Estrategias Da Qualidade

Estratgias da Qualidade
Braslia-DF.
Elaborao
Flavio Augusto Custodio
Produo
Equipe Tcnica de Avaliao, Reviso Lingustica e Editorao
Sumrio
APRESENTAO.................................................................................................................................. 4
ORGANIZAO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA..................................................................... 5
INTRODUO.................................................................................................................................... 7
UNIDADE I
INTRODUO ESTRATGIA................................................................................................................... 9
CAPTULO 1
DEFINIO SOBRE ESTRATGIA.................................................................................................. 9
CAPTULO 2
IDENTIDADE ORGANIZACIONAL............................................................................................... 19
UNIDADE II
DESDOBRAMENTO DA ESTRATGIA........................................................................................................ 32
CAPTULO 1
DESDOBRAMENTO E PRIORIZAO......................................................................................... 32
UNIDADE III
EXECUO E ACOMPANHAMENTO DA ESTRATGIA.............................................................................. 46
CAPTULO 1
EXECUO E CONTROLE NA GESTO DA QUALIDADE............................................................ 46
PARA (NO) FINALIZAR...................................................................................................................... 77
REFERNCIAS................................................................................................................................... 80
Apresentao
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa rene elementos que se
entendem necessrios para o desenvolvimento do estudo com segurana e qualidade.
Caracteriza-se pela atualidade, dinmica e pertinncia de seu contedo, bem como pela
interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas metodologia da
Educao a Distncia EaD.
Pretende-se, com este material, lev-lo reflexo e compreenso da pluralidade
dos conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos
especficos da rea e atuar de forma competente e conscienciosa, como convm
ao profissional que busca a formao continuada para vencer os desafios que a
evoluo cientfico-tecnolgica impe ao mundo contemporneo.
Elaborou-se a presente publicao com a inteno de torn-la subsdio valioso, de modo
a facilitar sua caminhada na trajetria a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na
profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
Organizao do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os contedos so organizados em unidades, subdivididas em
captulos, de forma didtica, objetiva e coerente. Eles sero abordados por meio de textos
bsicos, com questes para reflexo, entre outros recursos editoriais que visam a tornar
sua leitura mais agradvel. Ao final, sero indicadas, tambm, fontes de consulta, para
aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrio dos cones utilizados na organizao dos Cadernos de
Estudos e Pesquisa.
Provocao
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou aps algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questes inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faa uma pausa e reflita
sobre o contedo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocnio. importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experincias e seus sentimentos. As
reflexes so o ponto de partida para a construo de suas concluses.
Sugesto de estudo complementar

Sugestes de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,
discusses em fruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugesto de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didtico de fortalecer
o processo de aprendizagem do aluno.
Ateno
Chamadas para alertar detalhes/tpicos importantes que contribuam para a
sntese/concluso do assunto abordado.
Saiba mais
Informaes complementares para elucidar a construo das snteses/concluses
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informaes relevantes do contedo, facilitando o
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exerccio de fixao
Atividades que buscam reforar a assimilao e fixao dos perodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relao a aprendizagem de seu mdulo (no
h registro de meno).
Avaliao Final
Questionrio com 10 questes objetivas, baseadas nos objetivos do curso,
que visam verificar a aprendizagem do curso (h registro de meno). a nica
atividade do curso que vale nota, ou seja, a atividade que o aluno far para saber
se pode ou no receber a certificao.
Para (no) finalizar
Texto integrador, ao final do mdulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem
ou estimula ponderaes complementares sobre o mdulo estudado.
Introduo
Os programas de melhoria sem viso estratgica muitas vezes atacam problemas que
no necessariamente tem influncia externa, ou seja, estes programas s vezes pecam
por uma viso exclusivamente interna, fazendo com que as prioridades possam estar mal
definidas em termos de resultado efetivamente importantes para a posio competitiva
da empresa. Com recursos escassos, as empresas precisam focar muito bem nas aes.
Geralmente, em uma faixa de 3 a 5 anos, uma organizao precisa definir o seu
posicionamento verificando se o seu negcio continua sendo competitivo.
Para isso, importante as empresas realizarem um planejamento dentro da estratgia,
segundo Muller (2003), a partir dos seguintes aspectos:
viso de conjunto: aprofunda o conhecimento sobre a organizao,
mercado/clientes, concorrentes, parceiros e fornecedores;
agiliza e fundamenta decises: cria um consenso natural entre os lderes
empresariais sobre o que importante;
direo nica para todos: alinha os esforos de todos para o atendimento
de objetivos comuns;
melhor capacidade de adaptao: facilita a reestruturao organizacional
frente s mudanas do ambiente;
otimiza alocao e recursos: alicera o oramento da organizao;
refora a motivao;
estabelece o contexto para planos funcionais;
melhora o controle; e
sistematiza ciclos de melhoria continua da organizao.
A tendncia do ambiente organizacional na era ps-industrial continuar apresentando
mudanas constantes em tecnologia, novos produtos e processos, alteraes na
estrutura social, novas preferncias dos consumidores e novas prticas administrativas
fazem com que as empresas adotem um planejamento estratgico como metodologia.
Dentro do planejamento estratgico da empresa existem vrios enfoques em aplicao

da estratgia na empresa, um deles, dentro do contexto desta apostila, estaremos
apresentando a qualidade. Mostraremos como a estratgia pode ser criada, como ela
desdobrada e como ela executada e acompanhada dentro da organizao. Todo este
enfoque ser feito dentro do aspecto da qualidade.
Na Unidade I, ser apresentado a questo da estratgia de uma forma introdutria
mostrando as estratgias em nvel corporativo e de unidade de negcios e mostrando
como a estratgia precisa estar alinhada a identidade organizacional da empresa por
meio da definio da viso, misso e valores da empresa.
Na Unidade II, ser mostrado o desdobramento da estratgia, este desdobramento ser
feito a partir da estratgia de manufatura mostrando como feito o desdobramento
e priorizao no aspecto dos programas de melhoria. Ser apresentado um modelo
conceitual de gerenciamento das melhorias para ilustrar a viso do desdobramento.
Por fim, a Unidade III mostraremos como a execuo e o acompanhamento da estratgia
de manufatura ocorre. Para isso, ser usada a gesto da qualidade, como exemplo,
mostrando uma viso conceitual, a medio de desempenho e como os indicadores de
desempenho podem ser aplicados na gesto da qualidade.
Objetivos
Apresentar como estratgia aplicada na organizao.
Mostrar como a estratgia desdobrada na organizao.
Apresentar que a estratgia deve ser acompanhada por uma gesto
baseada em dados e fatos mostrada pelos indicadores de desempenho.
INTRODUO
ESTRATGIA
UNIDADE I
A Unidade I procura apresentar uma viso sobre estratgia. Nesta unidade, ir-se
apresentar o conceito de estratgia e como ela ocorre nos nveis corporativo e unidades
de negcio. Na sequncia, se mostrar a questo da identidade organizacional com a
misso e valores e a anlise do ambiente dentro da viso estratgica.
CAPTULO 1
Definio sobre estratgia
Existem diferentes definies sobre a estratgia, o posicionamento do autor deste
material sobre estratgia vem de Anthony e Govindarajan (2008) a qual a estratgia
descreve a direo geral no qual uma organizao planeja se mover para obter suas
metas. Uma organizao saudvel geralmente possui diversas estratgias declaradas
ou implcitas para os stakeholders.
Stakeholder significa pblico estratgico e descreve uma pessoa ou grupo que
fez um investimento ou tem aes ou interesse em uma empresa, negcio ou
indstria.
Em ingls stake significa interesse, participao, risco. Holder significa aquele que
possui. Assim, stakeholder tambm significa parte interessada ou interveniente.
uma palavra em ingls, muito utilizada nas reas de comunicao, administrao
e tecnologia da informao cujo objetivo designar as pessoas e grupos mais
importantes para um planejamento estratgico ou plano de negcios, ou seja,
as partes interessadas.
O termo stakeholder foi criado por um filsofo chamado Robert Edward Freeman.
Ao entender a importncia dos stakeholders, o responsvel pelo planejamento ou
plano consegue ter uma viso mais ampla de todos envolvidos em um processo
9
UNIDADE I INTRODUO ESTRATGIA

ou projeto e saber de que maneira eles podem contribuir para a otimizao. Os
stakeholders so elementos fulcrais em termos de planejamento estratgico de
uma empresa ou organizao.
O stakeholder uma pessoa ou um grupo, que legitima as aes de uma
organizao e que tem um papel direto ou indireto na gesto e resultados
dessa mesma organizao. formado pelos funcionrios da empresa, gestores,
gerentes, proprietrios, fornecedores, concorrentes, ONGs, clientes, o Estado,
credores, sindicatos e diversas outras pessoas ou empresas que estejam
relacionadas com uma determinada ao ou projeto.
O termo stakeholder tem se tornado cada vez mais comum, uma vez que uma
pea muito importante para contribuir no desempenho de uma organizao e
influenciar as atitudes e aes do stakeholder dentro da empresa. Na rea de
tecnologia da informao, o stakeholder tambm exerce importante papel, pois
para a arquitetura de software importante ter o conhecimento das partes
interessadas.
Fonte: <http://www.significados.com.br/stakeholder/>; Acesso em: 5 jun. 2015.
Uma empresa baseia sua estratgia a partir do alinhamento das oportunidades de

mercado com as suas aptides fundamentais. A Figura 1, baseada em uma formulao
feita por Anthony e Govindarajan (2008):
Figura 1. Formulao da Estratgia.
Fonte: Anthony e Govindarajan (2008)
10
INTRODUO ESTRATGIA
UNIDADE I
Analisando a Figura 1 verifica-se que a estratgia da empresa deriva dos ajustes das
oportunidades externas que ocorrem com a anlise ambiente em seus diversos aspectos
e das competncias internas a qual a empresa identifica o seu know-how e reconhece
os seus pontos fortes e limitaes. Sem este ajuste no se consegue formular uma boa
estratgia.
As estratgias, em uma organizao, ocorrem nos nveis corporativos e nas unidades
de negcio. As duas precisam estar integradas entre si em um nvel de consistncia
permitindo o sucesso de ambos os nveis.
Quadro 1, mostra as questes principais que envolvem as estratgias a nvel corporativo
e das unidades de negcio:
Quadro 1. Nveis de Estratgia.
Nvel da Estratgia
Nvel Corporativo
Nvel da Unidade de
Negcio
Questes Crticas
Opes Genricas
Principais Nveis
Organizacionais
Envolvidos
Estamos na combinao adequada de

industrias?
Empresa atuante em uma nica

indstria.
Em quais industrias ou setores dessas

industrias deveramos estar?
Diversificao relacionada ou no
relacionada.
Qual deveria ser a misso da unidade de

negcio?
Criar, manter, colher e desinvestir.
Escritrio Corporativo e Gerncia

Geral da Unidade de Negcio.
Como as unidades de negcio deveriam

competir para realizar esta misso?
Baixo custo.
Gerncia Geral da Unidade de

Negcio.
Diferenciao.
Escritrio Corporativo.
Veja pelo Quadro 1, que no nvel de estratgia corporativo as questes crticas esto
voltadas para o posicionamento da empresa dentro do setor que atua, j pelo nvel de
unidade de negcio as questes esto voltadas sobre as formadas da empresa estar
alinhada a estratgia corporativa por meio da misso da empresa.
Estratgia de nvel corporativo

A estratgia em nvel corporativo est relacionada a decises de vrios tipos. Decises
voltadas para negcios a serem anexados, desinvestidos ou reduzidos de sua importncia.
Como mostra o Quadro 1 uma empresa ela pode atuar em uma nica indstria, de
diversificao relacionada e de negcios no relacionados
Uma empresa em uma nica indstria possui um alto grau de relacionamento com as
suas unidades de negcios. Um exemplo de empresas que atuam em nico setor o
McDonalds voltado apenas para o setor de restaurantes.
11
Uma empresa com diversificao relacionada so empresas que so capazes de

fazer sinergias entre as suas unidades de negcios, geralmente a sinergia se d por
compartilhamento de recursos ou competncia centrais. A Transportadora Atlas
<http://www.jsl.com.br/>, por exemplo, compartilha os seus Centros de Distribuio
para diferenciar as suas diferentes atividades no ramo de transporte.
J uma empresa com diversificao no relacionada possui unidades de negcios com
pouca relao uma com a outra. Estes tipos de empresa geralmente so chamados de
conglomerados a qual foi se anexando vrias unidades de negcio em conjunto. Um
exemplo de conglomerado so os grupos Po de cucar e Casas Bahia que se uniram
recentemente e possuem diversos negcios.
A estratgia corporativa possui vrias faixas de atuao e cabe empresa escolher a que
melhor gera alinhamento entre os ambientes interno e externo. A empresa se adequa
dentro de uma faixa de acordo com a sua extenso e tipo de diversificao. Quadro 2,
faz um resumo deste quadro:
Quadro 2. Resumo das Trs Estratgias Genricas.
Tipo de estratgia
corporativa
Empresa de uma nica

indstria
Empresa de
diversificao no
relacionada
Empresa de diversificao
relacionada
Representao grfica de estratgia
Identificao de recursos
Compete em apenas uma indstria.
Exemplos
McDonalds,
Compartilhamento de competncias Negcios totalmente autnomos

centrais nos negcios.
em mercados muito diferentes.
Procter & Gamble
ITT
Perdue Farms
Emerson Electric
Textron
Iowa Beef
Corning Class
LTV
Wrigley
Jonhnson & Johnson
Litton
Crow, Cork & Seal
Philip Norris
Rockwell
Maytag
Dow-Corning
General Electric
Texas Air
Dupont
Ford Motor
General Foods
Nucor
Gillete
Texas Instruments
AT&T
Fonte: Adaptado de Anthony e Govindarajan (2008)
12
INTRODUO ESTRATGIA
UNIDADE I
Estratgias da unidade de negcio

Geralmente, a competio ocorre entre unidades de negcio das empresas corporativas
que usam estratgias diversificadas. Na verdade, ela que realiza a gesto operacional
no aspecto de gerao de receitas e despesas garantindo a sade da companhia.
Existem trs questes importantes para a sustentabilidade das unidades de negcio.
Seriam:
1. Qual o tipo de indstria em que a unidade de negcio atua?
2. Como ela deve explorar este segmento industrial?
3. Como ela pode obter uma vantagem competitiva?
Segundo Anthony e Govindarajan (2008), Michael Porter descreveu dois conceitos
analticos que so a anlise do mercado e da cadeia de valor.
A anlise do mercado consiste em verificar as foras atuantes no mercado, segundo
Michael Porter existem cinco foras competitivas representadas na Figura 2:
Figura 2. As cinco Foras Competitivas segundo Michael Porter.
Analisando a Figura 2, o posicionamento da empresa depende da fora ou fraqueza

destas cinco foras para determinar a sua estratgia. Por exemplo, se em um determinado
mercado houver uma diversidade de fornecedores isso facilita o processo de aquisio
na empresa. Quanto mais poderosa as foras, menor ser a lucratividade obtida pela
companhia no mercado atuante.
13
Um dos mais importantes passos das seis etapas de segmentao de mercado

envolve mensurar e avaliar a atratividade de cada segmento. Uma das anlises
mais utilizadas conhecida como As Cinco Foras de Porter. Essa anlise tem
como objetivo demonstrar a atratividade de um determinado mercado ou
segmento de mercado.
Proposto por Michael Porter, as Cinco foras de Porter objetivam deixar claro
como cada um dos envolvidos influenciam, positiva ou negativamente, em seu
negcio. As foras so: rivalidade entre os concorrentes, poder de negociao
dos fornecedores, poder de negociao dos clientes, ameaa de novos entrantes
e ameaa de produtos substitutos.
Rivalidade entre os concorrentes

Segundo a anlise das Cinco Foras de Porter, um mercado ou segmento de
mercado com rivalidade alta entre os concorrentes pode no ser atrativo para
algumas empresas, pois provvel que a disputa entre preos, propaganda,
promoo de vendas diminua a lucratividade.
Existem situaes que induzem a um aumento da rivalidade e que devem ser
observadas:
a. concorrentes numerosos ou relativamente equivalentes;
b. crescimento lento no setor, com fortes disputas por participao de
mercado;
c. mercados estveis ou em declnio;
d. segmentos em que os custos, fixos ou de estoque, so elevados;
e. ausncia de diferenciao do produto;
f. custos reduzidos de mudana de fornecedor ou de marca e;
g. barreiras de sada elevadas.
Poder de negociao dos fornecedores

Quando o nmero de fornecedores de um determinado segmento pequeno,
a dependncia das empresas em relao a esses fornecedores pode se tornar
um problema. Segundo a anlise das Cinco Foras de Porter, o fornecedor com
14
INTRODUO ESTRATGIA
UNIDADE I
poder negocia preos, prazos e formas de pagamento, deixando a empresa a

merc das estratgias e s vezes dos gostos desse fornecedor, impactando
na lucratividade da empresa.
Quando se pensa em fornecedor logo se associa a palavra a uma empresa
que fornece matria-prima. Porm, no caso do marketing digital, o fornecedor
tambm pode ser um designer, um analista ou um programador.
Poder de negociao dos clientes

Assim como os fornecedores, ter clientes com poder em uma negociao impacta
na lucratividade de sua empresa. Um cliente tem alto poder de negociao em
produtos comuns, sem diferencial competitivo em relao aos concorrentes,
quando o custo para mudar de fornecedor pequeno para esse cliente ou
quando compra em grande quantidade.
De acordo com as Cinco Foras de Porter, outro fator que influencia no poder de
negociao do consumidor quando ele conhece do produto ou da sua cadeia
de produo. Neste caso relevante destacar o poder que a internet deu aos
consumidores. Em muitos casos comum que ele saiba, em alguns casos, mais
do que o vendedor ou atendente virtual sobre o produto/servio, sobre a
legislao envolvida ou sobre processos de produo.
Ameaa de novos entrantes

Quando uma nova instituio decide investir em um mercado ou segmento de
mercado, se fez as anlises corretas, normalmente vem com desejo de ganhar
mercado e dispe de recursos. Com isso os custos das empresas j atuantes
podem aumentar sua empresa pode ser obrigada a aumentar o investimento
em propaganda, por exemplo e a lucratividade diminuir.
De acordo com as Cinco Foras de Porter, o que limita o ingresso das novas
empresas so as chamadas barreiras de entrada e de sada, que so obstculos
para o ingresso e o egresso de uma instituio em um determinado mercado.
Quanto menores as barreiras de entrada e sada maior a chance de novos
concorrentes entrarem e sarem desse mercado.
Como barreiras de entrada podem ser citadas:
a. empresas atuantes j com economia de escala, o que implica em
custos menores para os atuantes e maiores para os entrantes;produtos
15

com diferenciao, fazendo a empresa entrante a ter um esforo de
comunicao maior;
b. investimento inicial alto;
c. custo de mudana percebido pelo consumidor;
d. dificuldade de acesso aos canais de distribuio, o que implica fazer
seu produto chegar ao consumidor;
e. restries governamentais como patentes, licenas e at subsdios; e
f. matria prima escassa se voc for um fabricante.
Como barreiras de sada podem ser citadas: investimento inicial alto; instalaes
compartilhadas; implicaes polticas e governamentais; implicaes com a
comunidade e barreiras emocionais.
Ameaa de produtos substitutos

Segundo a anlise das Cinco Foras de Porter, um produto substituto um
produto que pode servir para satisfazer a mesma necessidade do consumidor.
Pode passar despercebido porque no concorre diretamente com o produto da
empresa atuante, mas em um futuro prximo, pode fazer com que os clientes da
empresa atuante diminuam ou at acabem.
Historicamente produtos substitutos j deixaram muitas empresas em situaes
ruins. Como exemplos temos a Xerox, que demorou em notar que estava
perdendo espao para a HP com suas impressoras, a Kodak demorou em entrar
com firmeza no mercado de fotografia digital e viu a Sony dominar o mercado,
e os fabricantes de mquinas de escrever fecharam as portas com o surgimento
dos computadores pessoais.
Fonte: <http://planare.com.br/blog/cinco-forcas-de-porter>; Acesso em: 5 jun. 2015.
J a anlise da cadeia de valor consiste na anlise dos processos internos da empresa

(projeto, produo, distribuio), em que pontos podem ser melhorados ou os custos
podem ser reduzidos melhorando os resultados da companhia. Geralmente, as
estratgias a serem tomadas so reduo de custos, aumento da receita ou reduo
dos ativos utilizados nos processos, lembrando que estas estratgias podem ser feitas
simultaneamente.
16
INTRODUO ESTRATGIA
UNIDADE I
A cadeia de valor de Porter utilizada para um enfoque mais eficiente e amplo,

exgeno empresa. constituda por um conjunto de atividades criadoras de
valor, desde as fontes de matrias primas bsicas, passando por fornecedores
de componentes e indo at o produto final entregue nas mos do consumidor.
O objetivo deste modelo identificar os principais fluxos de processos dentro
de uma organizao. O modelo essencialmente um fluxograma de processos
especficos de alto nvel, interligados para mostrar fluxos de processo, os quais
podem ainda ser divididos em subprocessos e suas atividades de apoio.
Como identificar as atividades que geram

valor?
Uma forma eficiente de identificar tais atividades analisar, que quanto mais
pessoas e reas funcionais participarem de um processo, ou quanto mais nveis
de aprovao existirem, maior a probabilidade de ele conter alta proporo de
trabalhos que no agregam valor. Em muitos casos, os processos administrativos
e de apoio tm mais atividades que no agregam valor do que os processos
diretamente ligados fabricao de um produto ou de prestao de um servio
a um cliente. Quanto mais demorados os processos, maior a probabilidade de
conter etapas que no agregam nenhum valor.
Quais os elementos que formam a cadeia de

valor?
Atividades Primrias: possvel identificar cinco atividades genricas primrias
em qualquer indstria, so elas: Logstica interna, Operaes, Logstica Externa,
Marketing e Vendas.
Atividades de Apoio: como as atividades primrias, estas podem ser divididas
em uma srie de atividades de valor distintas, especficas a uma determinada
indstria, porm so classificadas de forma genrica em quatro categorias:
Aquisio, Desenvolvimento de tecnologia, Gerncia de recursos humanos e
Infraestrutura.
17
Elos dentro da cadeia de valores

Apesar das atividades de valor serem pontos fundamentalmente importantes
para a identificao da cadeia de valor de uma empresa para uma determinada
indstria, elas no so independentes, mas, interdependentes. Como afirma
Porter, as atividades de valor esto relacionadas por meio de elos dentro da
cadeia de valores, ou seja, so relaes entre o modo como uma atividade
de valor executada e o custo ou o desempenho de uma outra. Os elos so
numerosos, e alguns so comuns a vrias empresas. Os elos mais bvios so
aqueles entre atividades de apoio e atividades primrias.
Um correto gerenciamento de uma cadeia de valor, na maioria das vezes, se
torna um diferencial competitivo, na medida em que colabora para a melhoria
da rentabilidade do empreendimento, por meio da identificao e eliminao
de atividades que no adicionam valor ao produto. Assim sendo, trabalhar uma
estratgia de produo considerando como parmetro a cadeia de valor pode
se configurar na diferena entre o sucesso e o fracasso de um empreendimento,
uma vez que leva em considerao todas as etapas do processo produtivo.
Fonte: <http://www.sobreadministracao.com/cadeia-de-valor-o-que-e-e-pra-que-serve/>;
Acesso em: 5 jun. 2015.
18
CAPTULO 2
Identidade organizacional
Para que a estratgia ocorra dentro de uma organizao, tanto no aspecto corporativo
como em uma unidade de negcios preciso que a organizao possua termos de
propsito e comportamento. Para o melhor entendimento deste aspecto, vamos
inicialmente falar sobre negcios.
A definio do negcio envolve a explicitao do mbito de atuao da empresa.
Focaliza as competncias fundamentais, definindo um guarda-chuva para atuao da
organizao.
Negcio reflete os elos comuns que do coerncia e um carter especial
empresa e, ao mesmo tempo, criam uma fronteira em torno de suas ambies
de expanso e diversificao.
(ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
Dentro da viso de negcio importante explicitar o que empresa pode beneficiar os

clientes tanto nos aspectos de produtos e/ou servios. O quadro 3, procura mostrar um
pouco dessa ideia.
Quadro 3. Exemplos de definies de negcios.
Empresa
Negcio
Restrito Produto / Servio
Amplo Benefcio
Petrobras
Petrleo
Energia.
Hollywood
Filmes
Diverso e Cultura.
Avon
Cosmticos
Beleza.
Xerox
Copiadoras
Automao de escritrios.
Masotti
Mveis
Ambincia.
Ford Tratores
Tratores
Produtividade agrcola.
Philips
Televiso
Informao, lazer, cultura

E entretenimento.
Honda
Motos/Automveis
Transporte
Monsanto
Qumica
Bem-estar
IBM
Computadores
Informao
Randon
Veculos / Implementos
Solues para o transporte
SLC
Mquinas Agrcolas
Tecnologia para a Agricultura
Arisco
Temperos
Alimentao
Parmalat
Leite
Alimentao
Vivo
Servios telefnicos
Transporte de Informaes
Fonte: Adaptado de Pagnoncelli e Vasconcellos (2001)
19
Conforme o quadro 3, a coluna negcio restrito aborda as opes de produto/servio

para o atendimento s necessidades do mercado. J a coluna de negcio amplo, o
produto/servio passa a ser um dos meios de satisfazer as satisfaes dos clientes de
acordo com as tendncias do mercado.
Misso
A misso tida como o detalhamento da razo de ser da empresa, ou seja, o porqu
da empresa. Na misso, tem-se acentuado o que a empresa produz, sua previso de
conquistas futuras e como espera ser reconhecida pelos clientes e demais stakeholders.
Pode-se dizer que, em nvel corporativo, a razo de ser da empresa, em nvel de
negcio, o papel que a empresa deve desempenhar dentro dele.
Segundo Muller (2003), a definio da misso delimita e permite a busca da competncia.
Na declarao da misso, deve-se responder s perguntas (PAGNONCELLI;
VASCONCELLOS, 2001):
O qu? (associado ao negcio);
Para quem? (mercado, cliente);
Como? (desafio, diferencial).
Existem diversos stakeholders que dentre suas ambies compe uma organizao e
isto deve ser considerado na misso da empresa. Muller (2003) destaca:
sociedade: crescimento econmico, imposto de renda, distribuio de
renda, preservao do ambiente;
comunidade: bem-estar;
acionistas: lucro e valorizao do capital;
credores: estabilidade do lucro;
funcionrios: remunerao e satisfao pela atividade realizada;
fornecedores: recebimento de pagamentos decorrente a entrega de
matria prima;
clientes: recebimento de um produto dentro do especificado; e
administradores: remunerao, poder e reconhecimento.
20
INTRODUO ESTRATGIA
UNIDADE I
muito importante uma organizao declarar que uma misso pode ajudar os
colaboradores da empresa a ter um caminho comum, permitindo ser uma base para o
desdobramento dos objetivos e metas organizacionais em todos os nveis da empresa.
A misso deve ser feita a partir de um vasto debate em todos os nveis da empresa e
depois redigida pela alta administrao e comunicada para todos os colaboradores de
modos a que todos tenham a mesma percepo do significado e finalidade da empresa.
Exemplos de misso:
Nossa misso ser reconhecida como a maior fabricante e
fornecedora mundial de veculos comerciais, automveis,
agregados, componentes e servios. Trabalhamos para nos manter
como a fornecedora nmero 1 de uma linha completa de veculos
comerciais de alta qualidade e de servios relacionados que
excedam as expectativas do cliente. Buscamos continuamente
aperfeioar nosso negcio de automveis, fornecendo veculos
de alta performance e confiabilidade.
Mercedes-Benz.
<https://www.mercedes-benz.com.br/institucional/empresa/visao-e-missao>;
Acesso em : 10 jun. 2015.
Promover a educao profissional pblica dentro de referenciais

de excelncia, visando ao atendimento das demandas sociais e do
mundo do trabalho.
Centro Paula Souza.
<http://www.centropaulasouza.sp.gov.br/quem-somos/missao-visao-objetivos-e-diretrizes/>;
Acesso em : 10 jun. 2015
Atender com excelncia s demandas dos clientes, pelo

desenvolvimento e oferta de produtos e servios que contribuam
para a melhoria da qualidade de vida das pessoas, gerando riqueza
de forma sustentvel.
Duratex.
<http://www.duratex.com.br/pt/Nossa_Empresa/MissaoVisaoValores.aspx>;
Acesso: 10 jun. 2015.
Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade,

atuando na indstria do ao de forma sustentvel.
Gerdau.
<http://www.gerdau.com.br/sobre-gerdau/missao-visao-valores.aspxx>;
Acesso em : 10 jun.2015.
21

Oferecer excelncia de qualidade no mbito da sade, da gerao
do conhecimento e da responsabilidade social, como forma de
evidenciar a contribuio da comunidade judaica sociedade
brasileira.
Hospital Albert Einstein.
<http://www.einstein.br/sobre-a-sociedade/Paginas/missao-visao-e-valores.aspx>;
Acesso em: 10 jun.2015.
Pelos exemplos vistos acima, bvia a busca da excelncia como um desafio para as
empresas. s vezes ela apresentada de uma forma implcita como no caso da Gerdau,
em outras situaes ela bem direta como no caso do exemplo da Mercedes-Benz.
Valores
Dentro do processo de adaptao organizao a questo cultura fundamental, pois ela
est relacionada em como a organizao direciona as pessoas para refletir e atuarem.
Cultura todo aquele complexo que inclui o conhecimento, a arte, as crenas, a lei, a
moral, os costumes e todos os hbitos e aptides adquiridos pelo homem no somente
em famlia, como tambm por fazer parte de uma sociedade como membro dela que .
Segundo Muller (2003), valores so padres profundamente arraigados que
influenciam quase todos os aspectos da vida das pessoas, definindo suas atitudes
quanto : julgamentos morais, respostas aos outros, compromissos em relao a metas
pessoais e organizacionais. As pessoas so motivadas e tomam decises com base em
seus sistemas de crenas e valores, normalmente inconscientes.
Para que as empresas cumpram a sua Misso precisa que os colaboradores estejam
imbudos de princpios e valores que estejam direcionados para este cumprimento.
Valores correspondem ao que importante para a organizao e devem ser
considerados guias para o comportamento no dia a dia. A atribuio principal dos
lderes divulg-los e encontrar mecanismos eficientes para internalizar os valores
junto equipe.
Em termos prticos, os valores devem estar alinhados viso e misso da
organizao e, quando internalizados e compartilhados, gerem sentimentos de
sucesso pessoal, criam comprometimento e aumentam a autoconfiana. Alm disso,
favorecem o comportamento tico, podendo construir compatibilidade com os
objetivos organizacionais e seus diversos pblicos diretoria, acionistas, funcionrios,
fornecedores, clientes e sociedade.
22
INTRODUO ESTRATGIA
UNIDADE I
A importncia e objetivos da formalizao dos Valores so, segundo Muller (2003):

explicitar a tica e moral da organizao;
motivar as pessoas ao;
orientar o comportamento;
clarificar as responsabilidades sociais; e
impulsionar para conquistas extraordinrias.
Geralmente, os princpios ou valores so associados aos temas: clientes, qualidade,
sociedade, recursos humanos, ecologia, imagem, inovao, tecnologia, tica, cidadania
entre outros.
Alguns exemplos de valores
integridade;
comprometimento;
valorizao humana;
superao dos resultados;
melhoria contnua;
inovao;
sustentabilidade;
Duratex: <http://www.duratex.com.br/pt/Nossa_Empresa/MissaoVisaoValores.aspx>; Acesso: 11
jun. 2015.
compromisso e responsabilidade;
competncia e inovao;
interao socioambiental;
parceria de respeito com clientes e colaboradores;
foco nos resultados;
estratgia e competitividade tica.
Protege: <http://www.protege.com.br/grupo-protege/missao-visao-e-valores/>; Acesso: 11 jun. 2015.
23

I Ter a preferncia do CLIENTE;
II SEGURANA das pessoas acima de tudo;
III PESSOAS respeitadas, comprometidas e realizadas;
IV EXCELNCIA com SIMPLICIDADE;
V Foco em RESULTADOS;
VI INTEGRIDADE com todos os pblicos;
VII SUSTENTABILIDADE econmica, social e ambiental.
Gerdau: <http://www.gerdau.com.br/sobre-gerdau/missao-visao-valores.aspx>;
1. A vida em primeiro lugar;

2. Valorizar quem faz a nossa empresa;
3. Cuidar do nosso planeta;
4. Agir de forma correta;
5. Crescer e evoluir juntos;
6. Fazer acontecer.
Vale: < http://www.vale.com/brasil/pt/aboutvale/mission/paginas/default.aspx>;
Viso
A viso de uma empresa traduz, de uma forma abrangente, um conjunto de intenes
e aspiraes para o futuro, sem designar o modo de alcana-las. Assim, a viso procura
servir de modelo para todos os integrantes e participantes na vida da empresa com o
objetivo de atingir a excelncia profissional melhorando as capacidades individuais.
Como dizem Hamel e Prahalad (1995), no se pode criar o futuro, lucrar com ele,
sem imagin-lo.
Segundo Muller (2003), o planejamento estratgico traa uma viso especfica do futuro
de sua empresa, que contm as seguintes descries:
24
INTRODUO ESTRATGIA
UNIDADE I
como ser seu setor;

em que mercados voc vai competir;
que produtos e servios vai oferecer;
que valor vai oferecer aos clientes;
que vantagens de longo prazo ter; e
quais sero o porte e a lucratividade de sua empresa.
Para ter uma viso de futuro a organizao precisa ter objetivos para atingir nos prximos
anos. fundamental que eles tenham indicadores e metas. Se a empresa quer ser a
maior, a melhor e/ou a mais admirada de seu segmento, deveria definir indicadores
e metas para saber se est alcanando seus objetivos. Ao contrrio da misso, muito
difcil encontrar uma definio da viso de uma companhia que contenha os objetivos,
os indicadores e as metas. Em geral, tais informaes no so divulgadas publicamente
e outras so impedidas de prometer resultados para os investidores.
Geralmente, o enunciado da viso deve conter tanto a aspirao, ou seja, os colaboradores
querem que a empresa se torne algo no futuro como a inspirao, a qual este algo que
deve ser concretizado deve valer muito pena, que simbolize os sonhos de sucesso da
organizao.
A viso precisa ser prtica, realista e visvel (ns no alcanamos aquilo que ns no
vemos), pois no passar de uma mera alucinao, se ela sugerir ou propuser resultados
inatingveis.
O enunciado da viso, alm dos aspectos de aspirao e inspirao, de ser prtica,
realista e visvel, enfim deve facilitar a resposta s seguintes perguntas, segundo
Muller (2003):
No que a empresa quer se tornar?
Qual a direo apontada?
Onde ns estaremos?
O que a empresa ser?
Em que direo eu devo apontar meus esforos?
Eu estou ajudando a construir o que?
Os recursos investidos esto levando a empresa para onde?
25
Exemplos de viso:
Nosso objetivo ser referncia como empresa produtora
e fornecedora brasileira dos melhores veculos comerciais,
agregados, automveis, componentes e servios. Buscamos
atender s necessidades e expectativas dos nossos clientes e criar
valor para nossos acionistas e demais pblicos com os quais nos
relacionamos.
Mercedes-Benz. <https://www.mercedes-benz.com.br/institucional/empresa/visao-e-missao>;
Acesso: 15 jun. 2015
Ser global e referncia nos negcios em que atua.

Gerdau. < http://www.gerdau.com.br/sobre-gerdau/missao-visao-valores.aspx>; Acesso: 15 jun.
2015
Ser um grupo competitivo que atue de forma abrangente no

segmento alimentcio, atravs de um portflio de produtos com
qualidade, representado por marcas fortes, com caractersticas e
propostas nicas.
Kopenhagen. < http://www.kopenhagen.com.br/missao-visao-e-valores/>; Acesso: 15 jun. 2015
A responsabilidade da PepsiCo melhorar continuamente os

aspectos ambientais, sociais e econmicos das comunidades
onde operamos, criando um amanh melhor que hoje. Colocamos
a nossa viso em prtica por meio de programas e foco em gesto
ambiental, atividades que beneficiam a sociedade e compromisso
de construir valor para o acionista ao fazer da PepsiCo uma
empresa verdadeiramente sustentvel.
Pepsico. < http://www.pepsico.com.br/nossa-missao-e-visao/>; Acesso: 15 jun. 2015
A viso de uma Organizao traduz um conjunto de intenes e aspiraes para o

futuro, mas no detalha o modo de alcan-las (isso ser feito nas etapas seguintes
do Planejamento Estratgico). Assim, a viso procura servir de modelo para todos os
integrantes e participantes na vida da empresa, com o objetivo de atingir a excelncia
profissional, melhorando as capacidades individuais.
A Viso tem relao com a parte do planejamento estratgico que trata dos objetivos e
metas. Isso ocorre porque a Viso o sonho ou uma cena que a Organizao deseja
tornar real. Se os stakeholders mais importantes organizao compartilharem de sua
Viso, essa organizao, na busca por seus objetivos, contar com mais apoiadores.
Convm lembrar que a Viso funciona com um objetivo genrico e no detalhado, do
modo como a Organizao deseja se ver em longo prazo. Por isso, a Viso no deve
26
INTRODUO ESTRATGIA
UNIDADE I
ser confundida com Objetivos ou Metas, embora haja uma relao. Os objetivos e
metas abordam temas especficos da Organizao (como os resultados esperados para
produo, finanas, vendas etc.), que so definidos com mais detalhes no decorrer de
um Planejamento Estratgico, isto , posteriormente formulao da Viso. Convm
ressaltar que, apesar da diferena apontada, os Objetivos e Metas devem ser coerentes
com a Viso e com os outros elementos da Identidade Organizacional (misso, valores
e core business).
Para definir sua Viso, a Organizao deve se questionar sobre alguns pontos, do tipo:
Como a Organizao se v em longo prazo?
Sem entrar em detalhes, onde a organizao pretende estar, a quem
estar atendendo, com que tipo de produtos ou servios?
Quando os clientes olharem para a Organizao no futuro, como a
Organizao deseja ser vista por eles?
Essa viso realista e possvel de ser alcanada pela organizao?
A viso precisa ter as seguintes caractersticas, segundo Muller (2003):
define o que a organizao pretende ser, seu objetivo genrico de longo
prazo;
impulsiona a Organizao para o futuro, pois define a sua aspirao de
longo prazo;
deve ser iniciada pela liderana, para alcanar toda a organizao;
deve ser compartilhada e apoiada pelo maior nmero de stakeholders da
organizao;
deve ser um conceito claro, curto e objetivo, compreensvel pelos
stakeholders;
deve abranger toda a Organizao e deve ser vlida s para ela;
deve ser de fcil assimilao e de possvel realizao;
deve ser desafiadora, mobilizar os esforos de todos os stakeholders;
deve apresentar um propsito nobre, tico, inspirador, de valor.
27
O core business, a misso, a viso e os valores integram a Identidade da Organizao.

A Organizao pode investir na comunicao expressa de sua Identidade Organizacional,
especialmente aos seus colaboradores internos, mas essa comunicao muito mais
efetiva quando vivenciada na prtica, por meios de aes e comportamentos que deixam
transparecer essa Identidade. Essa necessidade de alinhamento interno e externo
tanto maior quanto mais inovador for o modelo de negcios da Organizao.
Como vimos nos artigos anteriores, quando definimos core business (negcio central,
ou ncleo do negcio), evitamos o uso de advrbios e de verbos de ao; evitamos
tambm responder questes do tipo: como fazemos?, para quem fazemos?, por
que fazemos?, onde fazemos?, questes estas que so respondidas na definio da
Misso. Veja a diferena entre core business e misso de uma fabricante de veculos:
o core business seria o transporte de pessoas e coisas e a misso seria transportar
bem pessoas e coisas, de forma rpida, segura e confortvel.
Agora, na reflexo sobre Viso, a tarefa definir a forma como a Organizao espera se
ver e ser vista pelos outros no futuro. Ento, podemos dizer que o core business define
o negcio central da Organizao, a misso define a nossa tarefa diante do mercado e
da sociedade, enquanto que a viso enuncia de forma genrica um lugar no futuro que
desejamos alcanar no longo prazo.
Por sua vez, objetivos e metas so tambm sonhos da Organizao, mas, diferente
da Viso, esses sonhos podem ser de curto, mdio ou longo prazo (a Viso, em geral,
definida para o longo prazo), so especficos a uma rea da empresa (por exemplo,
objetivos e metas financeiras) e so quantificveis (expressos em nmeros, monitorveis
por indicadores).
Uma discusso importante diz respeito ao momento em que se deve desenvolver a Viso
de Futuro. Se esta for feita antes da anlise do ambiente, pode ser muito ambiciosa e
sonhadora, dado que no leva em conta as restries ambientais; caso contrrio, pode
ser realista demais, impedindo uma projeo mais inspiradora. Davous e Deas (1981)
colocam duas perguntas, segundo Muller (2003):
I. o que gostaramos de ser? Uma projeo ideal, sem restries; e
II. o que podemos ser? Uma projeo realista, considerando restries
presentes e potenciais futuras.
A Viso o ponto de partida para os objetivos organizacionais. Alm de definir o
objetivo preciso medir o sucesso rumo Viso. Para tal, muitas empresas fazem
um desdobramento desta viso em objetivos estratgicos gerais, chamando-os de
28
INTRODUO ESTRATGIA
UNIDADE I
macro-objetivos ou direcionadores.. Depois de analisado o ambiente empresarial,

o que ser discutido no prximo item, estes direcionadores podem ser revistos,
mesclando, assim, tanto a perspectiva do negcio e o seu posicionamento no
mercado.
Figura 3. Desdobramento da viso em direcionadores ou macro-objetivos.
Fonte: Muller (2003)
Anlise do ambiente
A anlise do ambiente feita a partir de um diagnstico da empresa para avaliar a
aplicao da estratgia na empresa e se ela est rendendo os resultados esperados.
Segundo Muller (2003), existem duas perguntas a serem respondidas neste diagnstico:
I. Como diagnosticar os desafios ambientais futuros com os quais se
defrontar a empresa?
II. Como determinar que a reao estratgica da empresa garantir o
sucesso?
Os dois itens procuram diagnosticar se devido a mudanas externas e internas a
estratgia ser eficaz e eficiente para garantir o sucesso da organizao.
A importncia da Anlise do Ambiente reside em:
entender profundamente a organizao;
29
dar condies dentro do ambiente da empresa que as estratgias sejam

propostas;
identificar as variveis que no so controlveis pela empresa e
monitor-las; e
apresentar as oportunidades e riscos do negcio.
As etapas do diagnstico, propostas por Ansoff e McDonnell (1993), so:
1. segmentar o ambiente da empresa em reas estratgicas de negcio que
estejam em nveis diferentes de turbulncia;
2. escolher o horizonte de tempo para o diagnstico (tempo para desenvolver
uma nova gerao de produtos);
3. identificar o nvel futuro de turbulncia;
4. determinar o nvel atual de turbulncia;
5. identificar a agressividade estratgica e a capacidade de reao da
potencialidade que sero necessrias para o sucesso no futuro;
6. identificar os nveis atuais de agressividade e capacidade de reao da
potencialidade da empresa; e
7. construo de perfis presente e futuro de turbulncia-agressividadecapacidade de reao da empresa.
O processo de adoo da metodologia de planejamento estratgico nas
empresas brasileiras tem-se mostrado gradativo, porm contnuo. Executivos e
empresrios tm reconhecido que esta parece ser a melhor alternativa para uma
organizao que procura garantir sua sobrevivncia e desenvolvimento, por
meio de maior interao com o ambiente no qual opera.
Esta abordagem reconhece ser da maior importncia o conhecimento da realidade
ambiental para a formulao de um plano estratgico eficaz. A realizao de uma
anlise ambiental o nico caminho para que tal conhecimento seja alcanado.
Como anlise ambiental, sugere-se um processo sistemtico que procura
mapear, classificar e examinar as variveis ambientais que povoam o ambiente
total da organizao, que composto de trs segmentos ambientais:
30
INTRODUO ESTRATGIA
UNIDADE I
Figura 5. Ambiente da Organizao.
Fonte: Filho Vasconcelos (1979)
8. Macroambiente, que se acham as variveis de nvel macro, tais como

as econmicas, sociais, culturais, demogrficas, polticas, tecnolgicas,
legais e ecolgicas.
9. Ambiente operacional, composto pelos pblicos relevantes externos
com os quais a organizao mantm vrios tipos de relacionamentos.
Os pblicos relevantes so pessoas, grupos de pessoas, entidades,
empresas e rgos do governo que mantm um processo de intercmbio
com a organizao, por meio de relacionamentos diversos (consumo,
fornecimento, financiamento, apoio, antagonismo etc.).
10. Ambiente interno, formado pelos pblicos relevantes internos e pelos
elementos da oferta expandida da organizao.
Fonte: Extrado de Filho Vasconcelos, 1979.
A partir das definies apresentadas nesta unidade, elabore com as informaes

da empresa que voc atua ou de uma empresa fictcia um texto contendo como
seria Misso, Viso e Valores da organizao.
31
DESDOBRAMENTO
DA ESTRATGIA
UNIDADE II
Aps a apresentao da viso estratgia, esta unidade vai mostrar como ocorre
o desenvolvimento da estratgia e o desdobramento desta em diferentes reas
organizacionais. Ser dado nfase em aspecto importante para a qualidade que a
melhoria contnua.
CAPTULO 1
Desdobramento e priorizao
A crescente competio global que muitos setores industriais esto enfrentando
nas ltimas dcadas, associada s rpidas mudanas tecnolgicas e proliferao
de variedades de produtos, tem gerado um novo cenrio no qual as indstrias, para
permanecerem competitivas se veem foradas a, continuamente, implementar novas
tecnologias e as melhores prticas de gerenciamento. Nos dias atuais cada vez mais
dada importncia o gerenciamento estratgico da funo manufatura e o gerenciamento
da qualidade com o objetivo de alcanar vantagem competitiva.
No que se refere s estratgias das unidades de negcios, a competitividade de uma
empresa estar condicionada ao seu desempenho em dimenses como custo, qualidade,
confiabilidade e prazos de entrega e flexibilidade para se adequar s variaes de
demanda. No esperado que todas estas dimenses estejam nos nveis de excelncia,
isso ocorre, segundo Carpinetti (2000), porque existe uma priorizao destes critrios
que iro determinar a contribuio da manufatura para o desempenho do negcio,
conferindo um papel estratgico para a manufatura.
Visando a melhoria do desempenho organizacional, estratgias de operaes tais
como Total Quality Management (TQM), Lean Manufacuting, Theory of Constraints
(TOC), Business Process Reengineering (BPR), Quality Function Deployment (QFD),
benchmarking, e muitas outras so geralmente adotadas. Dentre essas, especial
32
DESDOBRAMENTO DA ESTRATGIA
UNIDADE II
interesse tem sido dado s prticas do TQM e BPR. Segundo Carpinetti (2000), o
TQM baseado no princpio de melhoria contnua de produtos e processos visando
continuamente satisfazer as expectativas dos clientes com relao qualidade, custos,
entrega e servios. O BPR ou Reengenharia tambm visa satisfao dos clientes quanto
qualidade, custos, entrega e servios, porm a sua abordagem para melhoria mais
radical. O BPR focado em melhorias drsticas, enquanto o TQM as melhorias so
mais sutis, s vezes, dependendo do contexto, elas podem ter resultados semelhantes.
A satisfao do cliente depende de fatores internos e externos ao ambiente
organizacional, segundo Carpinetti (2000), pode-se perceber que existe uma clara
relao entre o processo de desenvolvimento das estratgias de manufatura e de
gerenciamento da melhoria da qualidade, j que se as estratgias da qualidade
forem usadas como parte da estratgia do negcio para ganhar e manter vantagem
competitiva, projetos de melhorias devem ser priorizados levando-se em considerao
os nveis de desempenho da companhia em relao aos competidores no que se refere
ao produto e s dimenses da operao mais importantes para atender as demandas
presente e futura de mercado.
importante frisar que estas estratgias de operaes tm de ser analisadas no aspecto
de verificar o real impacto no desempenho do negcio, por isso importante entender
o desdobramento e priorizao de melhorias a partir das estratgias de negcio e
entendidas como melhorias estratgicas.
Identificadas no mercado as prioridades competitivas da fbrica para a competitividade,
a definio de uma Estratgia de Manufatura pode ser entendida como um roteiro
estruturado de decises que so tomadas com o propsito de direcionar a atividade
fabril para a performance que se deseja alcanar.
Estratgias de manufatura
H uma srie de decises de longo, mdio e curto prazo, relativas ao sistema de
manufatura, que afetam diretamente a posio competitiva da empresa no mercado.
So questes que vo desde a escolha da localizao das instalaes, identificao da
tecnologia do processo mais adequada e do arranjo fsico dos recursos, passam pela
filosofia de organizao, pela definio da poltica de recursos humanos, dos sistemas
de suprimentos, qualidade e manuteno at alcanar o planejamento de estoques e a
programao de atividades.
Tomar essas decises de forma integrada, consistente e orientada para as prioridades
estabelecidas um desafio, simples de ser enunciado, mas que, na prtica, muito
complexo de ser alcanado pelo nmero e variedade de decises envolvidas.
33
UNIDADE II DESDOBRAMENTO DA ESTRATGIA
Tal complexidade faz, inclusive, com que alguns dos autores mais proeminentes na rea
sugiram a adoo de Estratgias de Manufatura focadas, visando reduzir a dimenso
do problema e assim favorecer um melhor desempenho do sistema pela especializao,
aprendizado e eliminao de desperdcios.
Para tanto propem no apenas a escolha de poucos e claros objetivos, mas tambm a
seleo de um elenco restrito de produtos a fabricar, a escolha e o uso de tecnologias
de processo particularizadas e a adoo de tecnologias de gesto adequadas s
caractersticas do negcio.
Uma forma simples de entender o conjunto de decises e escolhas relativas Manufatura
pode ser vista na figura 4, a partir da anlise de Costa e Jardim (2010). Como se v
as decises estruturais so ali genericamente identificadas pelo termo hardware. De
fato, esse tipo de escolha guarda, em geral, relao com aspectos fsicos (instalaes,
mquinas, dentre outros) ou parmetros a eles relacionados.
Figura 4. Algumas decises de curto, mdio e longo prazo no contexto da manufatura.
Fonte: Costa e Jardim (2010).
34
UNIDADE II
J os aspectos relativos ao funcionamento da infraestrutura do sistema esto

desmembrados em dois ncleos. O primeiro deles, denominado peopleware, agrupa
as decises de natureza mais metodolgica ou organizacional, que os recursos humanos
so o objeto principal ou esto de algum modo envolvidos.
O segundo grupo rene um elenco de decises relacionadas aos sistemas de programao
e controle do fluxo de materiais. Por exemplo: a definio do plano mestre de produo,
o planejamento das necessidades de material, o ajuste do nvel de capacidade no curto
prazo, a programao das atividades, o acionamento e apontamento das atividades de
fbrica, o controle de estoques, dentre outras. Na figura 4 esse grupo de decises
identificado pelo termo genrico software.
As escolhas relacionadas ao software situam-se, comparativamente, em um
horizonte de planejamento de menor prazo sendo, em geral, apoiadas pelas modernas
tecnologias de gesto da produo apoiadas, por exemplo, no lean production, na
Teoria das Restries, Gesto Integrada pelo computador dentre outras filosofias
de gesto. Tais questes, embora intrinsicamente sejam de natureza ttica e/ou
operacional, so vistas como pertinentes definio de uma Estratgia de Manufatura
porque o efeito cumulativo das muitas pequenas decises envolvidas faz com que
a eventual reverso dessas decises seja to lenta, difcil e dispendiosa quanto s
decises estruturais.
Desdobramento e priorizao no aspecto das

melhorias
O desdobramento e a priorizao de projetos de melhoria deve ser feito de forma
sistematizada, partindo-se das expectativas dos clientes e decises estratgicas,
desdobrando por meio dos processos de negcios, e priorizando aqueles projetos de
melhoria que mais contribuiro com os objetivos estratgicos da empresa.
Para isso, segundo Carpinetti (2000), pressupe-se que conceitos e prticas tais como
mapeamento de processos, medio de desempenho, benchmarking entre outros sejam
empregados de forma integrada, em uma sequncia lgica de desdobramentos, como
modelado na Figura 5.
35

Figura 5. Desdobramento e Priorizao das Melhorias.
Fonte: Carpinetti (2000)
Para que aes de melhoria sejam escolhidas elas devam auxiliar no aumento do
desempenho dos negcios, tanto no aspecto de eficincia e eficcia. Para que este
processo de priorizao acontea preciso, segundo Carpinettti (2000):
dimenses competitivas do negcio so priorizadas para melhoria baseado
em investigao mais detalhada sobre as expectativas dos clientes e o
desempenho em relao aos competidores;
processos selecionados para melhoria so aqueles cuja melhoria de
desempenho mais podem contribuir para a melhoria de desempenho
do negcio nas dimenses competitivas prioritrias, e cujo desempenho
tenha se mostrado inadequado a partir de um diagnstico interno;
projetos de melhorias so priorizados baseados no potencial de
contribuio para melhoria contnua, prticas de gerenciamento
alavancar o desempenho do processo nas dimenses crticas.
Para auxiliar o processo de desdobramento e priorizao, proposto tambm o uso de
matrizes de relaes.
Prioridades competitivas como qualidade, custo, entrega e flexibilidade, podem ser
desagregadas em aspectos mais focados como conformidade, confiabilidade, prazos
de entrega, pontualidade da entrega, custos de manuteno, flexibilidade do processo,
entre outros.
36
UNIDADE II
No contexto de desdobramento de melhorias, o mapeamento e representao dos

processos de negcio so fundamentais para entender no apenas processos isolados,
mas tambm o fluxo de informao e recursos por meio dos processos operacionais
e processos de suporte da cadeia interna de valor. Existem onze macroprocessos,
incluindo processos primrios tais como projeto de produtos e servios, marketing e
vendas e processos de suporte tais como desenvolvimento e gerenciamento de recursos
humanos ou gerenciamento financeiro e de recursos fsicos. Estes macroprocessos
podem ainda ser desagregados em subprocessos, atividades e tarefas. Este mapeamento
tem por objetivo tornar mais explcito a relao entre dimenses de desempenho e
atividades primrias ou de suporte desenvolvidas pela empresa para o atendimento de
seus clientes.
A escolha dos processos para melhoria pode ainda ser auxiliada pelo uso da Casa
da Qualidade da metodologia do Desdobramento da Funo Qualidade conhecida
como QFD.
O QFD (Quality Function Deployment) uma tcnica para a tomada de deciso
usada em desenvolvimento de novos produtos ou na melhoria de produtos
existentes. Ele ajuda a definir o que a empresa deseja, necessita, a entender as
expectativas do cliente para refletir no design do produto. Empresas geralmente
ignoram o relacionamento entre o que fornecido pelos produtos e o que os
clientes querem.
Segundo Arnold et al (2008), O QDF foi originalmente desenvolvido na dcada
de 1960 do sculo passado pelo Dr. Yoji Akao e Dr. Sigeru Mizuno e foi adotado
por grandes manufaturas norte-americanas como GM, Ford, DaimlerChrysler,
IBM, Boeign, Lockheed Martin, entre outras.
Embora, originalmente, proposta como uma ferramenta de planejamento do

desenvolvimento de produtos, o QFD pode ser usado como uma ferramenta
para desdobrar aes de melhoria. No contexto de gerenciamento de melhorias,
segundo Carpinetti (2000), algumas matrizes da qualidade podem ser usadas para
sistematizar o processo de desdobramento e priorizao de processos e medidas de
desempenho:
37

Figura 6. Exemplo de desdobramento das medidas de desempenho.
entre processos crticos e medidas prioritrias, como exemplificado na

Figura 6: a construo da matriz de processos crticos versus medidas
prioritrias ajuda a identificar a necessidade de desdobramento de
medidas de desempenho genricas em indicadores de desempenho
focados nos vetores de resultados dos processos crticos, ou ainda novas
medidas para novos processos; e
no relacionamento das dimenses prioritrias para melhoria e processos
de negcios: o objetivo estabelecer a relao entre as prioridades de
melhoria e os processos de negcio de forma a explicitar os processos e
atividades mais crticas para o desempenho nas dimenses priorizadas.
A Figura 7 procura mostrar esta relao.
Em ambos os casos o foco dar nfase nos processos mais crticos e usar os indicadores
de desempenho para o gerenciamento das melhorias de desempenho.
Figura 7. Relao entre processos de negcios e medidas de desempenho.
38
UNIDADE II
Depois de estabelecer os processos crticos para melhoria, aes especficas de melhoria

devem ser definidas. A realizao do benchmarking pode ser muito til nesta fase.
Benchmarking um mtodo em que as organizaes podem comparar o seu desempenho
de um particular processo com as organizaes de primeira linha no mercado que atua.
Ela procura detectar como esta organizao obtm os nveis de desempenho e aplica
para toda a organizao. O benchmarking olha para o mercado buscando saber que
competidores possuem um excelente desempenho no mercado.
Segundo Arnold et al (2008), os passos para realizar o benchmarking so:
1. selecione qual processo ir aplicar o mtodo;
2. identifique uma organizao que classe mundial no processo que voc
quer estudar. No necessariamente precisa ser uma empresa de um
mesmo mercado;
3. estude o benchmarking da organizao. As informaes podem estar
disponveis internamente, ou estar em domnio pblico, ou pode requer
uma pesquisa. Pesquisar pode requerer questionrios, visitas e grupos
de estudo. Questionrios so teis quando as informaes provem de
diversas fontes. Visitas na empresa envolve realizar reunies com os
tomadores de deciso da empresa a ser estudada. Grupos de estudos
podem ser formados envolvendo clientes, fornecedores e concorrentes
focando na discusso do processo foco; e
4. anlise os dados: Quais sos as diferenas entre o processo da sua
empresa e da organizao estudada? Dois aspectos so importantes para
a resposta. O primeiro encontrar um indicador de desempenho a qual se
possa comparar frente a um padro de mercado e verificar a distncia que
est do concorrente frente a este padro. O outro comparar diretamente
com o processo da organizao a ser estudado usando um indicador de
desempenho.
Um caso de benckmarking
Durante os anos de 1980, o grupo industrial Xerox tinha um programa de melhoria
contnua, alcanando um aumento de produtividade de 8% durante vrios anos.
Todavia, em uma tarde de domingo, Charles Christ, presidente do grupo, leu um
anncio no New York Times que oferecia copiadoras essencialmente iguais as de
sua empresa, em termos de funo e desempenho, exatamente s que estava
39

fabricando em Webster, Nova York. As copiadoras do anncio estavam sendo
vendidas no varejo por menos do que lhe custava fabric-las!
A fabricante das novas copiadoras era a Cannon. Mais ou menos na mesma
poca, um artigo na Fortune citou a pretenso do presidente da Cannon de
mover uma guerra total contra a Xerox e venc-la.
Esse foi um momento crtico. Foi percebido que a empresa tinha problemas
maiores do que haviam previsto. A Xerox teve grande sucesso no final dos anos
de 1960, e desenvolveu um produto de destaque-a copiadora 914 detendo
80% da participao do mercado em meados dos anos de 1970. Era exatamente
esse o mercado que agora estavam perdendo. As aes da Xerox desceram ao
nvel mais baixo e a participao do mercado cara para meros 30%.
Em resposta, Christ enviou uma equipe operacional ao Japo para estudar,
nos mnimos detalhes, o processo, o produto e o material. As suas palavras de
despedida equipe foram: Eu preciso de um referencial (Benchmark), algo com
o qual eu possa me comparar para entender para onde devemos caminhar, a
partir de agora.
Esse benchmarking competitivo resultou em metas de desempenho especficos,
e no no palpite ou na intuio de algum sobre o que precisa ser feito que o
verdadeiro poder do processo. A qualidade melhorou de 91 defeitos a cada 100
mquinas para 14. As falhas de linha (definidas como as peas defeituosas na
linha) caram de 30.000 para cada um milho de peas para 1.300. Houve ainda
uma reduo de 66% no tempo de desenvolvimento do equipamento.
Ainda nas palavras do presidente do grupo: O propsito do benchmarking
adquirir uma vantagem competitiva sustentvel. Especificamente, conhea a
si mesmo. Conhea os concorrentes e as empresas lderes. Estude-os. Aprenda
com eles e esteja pronto para adaptar-se s suas melhores prticas como eles
fazem as coisas.
O processo de benchmarking virou desde ento uma prtica comum em todo o
grupo. A Xerox do Brasil implantou um processo de benchmarking baseado nas
experincias de servios bancrios, ou seja, assim como nos bancos existe uma
diferenciao de atendimento quanto ao porte do cliente (o de grande porte,
por adquirir uma quantidade maior do produto, requer um melhor atendimento
e mais abrangente, com diferenciais) a Xerox tambm subdividiu a sua carteira
de clientes em grandes contas e pequenas e mdias contas fazendo com que
40
UNIDADE II
houvesse um atendimento diferenciado aos grandes consumidores, sem deixar

de fornecer um atendimento de qualidade aos demais.
Fonte: http://usuarios.uninet.com.br/~josehigi/benchcaso.html; Acesso em: 4 dez. 2014.
Modelo conceitual para o gerenciamento das

melhorias estratgicas
O desdobramento e priorizao de aes de melhoria deve ser parte de um processo
mais abrangente, que seja capaz de contemplar a necessria integrao entre decises
estratgicas, desdobramento e implementao de aes de melhoria e reviso de
progresso.
Dentro desse intuito, Carpinetti (2000), prope um modelo conceitual com a proposta
de desdobramento das prioridades buscando traduzir os objetivos estratgicos em
programas de melhorias. So trs grandes etapas iterativas:
definio da direo estratgica;
desdobramento de melhorias; e
implementao e reviso de progresso.
O modelo pressupe ainda a existncia de uma infraestrutura organizacional que d
suporte ao processo de gerenciamento de melhorias.
A primeira etapa, chamada de direo estratgica, est mais relacionada integrao
entre os processos de desenvolvimento de estratgias e de gerenciamento da melhoria,
e encontra-se, portanto, na interface entre esses macroprocessos.
A implementao de decises estratgicas em reas estruturais ou infraestruturais
da funo produo entendida como alinhamento da funo manufatura. Aes de
alinhamento so alteraes na forma de organizar ou processar a produo visando
melhoria de resultados e, portanto, quando se fala em aes de alinhamento, est se
falando em aes de melhoria e mudana. Entretanto, algumas aes de alinhamento,
pela sua natureza, s so especificadas aps o desdobramento das dimenses de
desempenho prioritrias por processos de negcios da empresa. Esse o caso,
tipicamente, de aes de melhoria em reas infraestruturais da manufatura.
Portanto, se no houver um mecanismo ou procedimento para desdobramento de
decises estratgicas em aes de melhoria, aumenta-se a chance de se incorrer no erro
de investir em aes de melhoria que no levaro ao desempenho esperado.
41
Em segundo lugar, muitas aes de alinhamento, especialmente quando se trata de

questes infraestruturais, s geraro resultados de melhoria duradouros se houver um
processo de gerenciamento da implementao das melhorias e reviso de progresso.
Portanto, necessrio integrar o processo de desdobramento de melhorias com o
processo de desenvolvimento de aes estratgicas a partir de critrios competitivos
ou reas de deciso prioritrias. Essa ideia ilustrada na Figura 8. Os resultados dessa
etapa, no que concerne ao desdobramento de melhorias, so as prioridades competitivas
definidas a partir das estratgias de negcio e de manufatura e as principais reas da
manufatura candidatas melhoria.
Figura 8. Elementos da etapa da direo estratgica.
Deve-se observar que esse um processo iterativo, ou seja, que se repete diversas vezes
para se chegar a um resultado e a cada vez gera um resultado parcial que ser usado na
vez seguinte. A reviso da estratgia da manufatura gera um diagnstico de melhoria a
qual gera o desdobramento das melhorias podendo levar identificao da necessidade
de realinhamento de algumas reas da funo manufatura.
O terceiro passo preocupa-se com a implementao e anlise do progresso das aes
de melhoria, conforme ilustrado na Figura 9. Ele envolve basicamente planejamento,
alocao de recursos, monitoramento do progresso e feedback. O ciclo PDCA pode ser
usado nessa fase como metodologia para o gerenciamento do processo de implementao
e monitoramento das aes de melhoria.
42
UNIDADE II
Figura 9 . Elementos da etapa de implementao e reviso de progresso
O PDCA define 4 passos fundamentais na busca pela melhoria continua:

Planejar (Plan) tudo deve ser planejado, definida as metas a serem
atingidos, estabelecer os planos de ao de execuo e os responsveis
por executar, medir e controlar o processo;
Fazer (Do) Deve ser executado conforme o planejado;
Controlar (Check) Deve-se medir para comparar o realizado com
o planejado, os colaboradores designados para realizar a atividade
devem estar atingindo os objetivos traados; e
Agir Corretivamente (Act) Se a gesto identifica que o realizado no
est indo conforme o planejado deve-se corrigir da forma adequada.
So gerados planos de aes corretivas para esta situao. H tambm
outro caso quando a gesto analisa e define medidas alternativas de
como reduzir os riscos de no conformidade no futuro, so gerados
para esta situao planos de aes preventivas.
Fonte: <http://www.totalqualidade.com.br/2009/10/usando-metodologia-do-pdca-para.html>;
acessado em 4 set. 2014.
43
O acompanhamento sistemtico do progresso e feedback so de fundamental

importncia para avaliar se os esforos de melhoria esto produzindo os resultados
desejados, como tambm para validar a estratgia de melhoria sob a perspectiva das
estratgias de manufatura e de negcio. Nesse sentido, outro ponto importante no que
se refere ao monitoramento de progresso a utilizao de um sistema de medio de
desempenho, como veremos na Unidade 3. O desenvolvimento e implementao de um
conjunto de indicadores de desempenho devem fazer parte das aes de melhoria.
Finalmente, segundo Carpinetti (2000), estes passos devem ser apoiados por uma
infraestrutura e cultura organizacional adequadas. No que se refere infraestrutura
organizacional, um aspecto bastante importante o que se refere integrao entre
as diversas funes relacionadas aos processos em que melhorias estejam sendo
desenvolvidas. Assim, equipes de melhoria multifuncionais devem atuar como elemento
de integrao vertical entre os esforos de melhoria das operaes e as decises
estratgicas da alta gerncia, e integrao horizontal, entre as vrias organizaes
funcionais envolvidas. Assim, o que se prope a formao de um comit central
permanente que sirva de elemento de ligao entre a alta gerncia e o cho de fbrica e
tambm de coordenao do processo de desdobramento e gerenciamento de melhorias,
e equipes temporrias por projeto de melhoria.
O modelo conceitual sugere que o processo de desdobramento de aes de melhorias
pode ser organizado numa sequncia de passos, conforme mostrado no Quadro 3:
Quadro 3. Passos para Implantao do Modelo Conceitual.
Passos
44
Descrio
Passo 1.
Equipe de
Melhoria
A alta gerncia deve reconhecer a necessidade de melhoria e estabelecer uma equipe de melhoria que tenha por funo
guiar o processo de melhoramento como tambm servir de elo entre a alta gerncia e o nvel operacional.
Passo 2.
Produto e
Mercado
Coletar e analisar informaes sobre caractersticas de produtos, clientes e mercados alvos, prioridades competitivas,
estratgias de negcio e de manufatura e reas de melhoria. Esse passo ajuda a entender quais so as dimenses e
atividades cruciais para a competitividade do negcio.
Passo 3.
Dimenses
Crticas para
Melhoria
Coletar informaes sobre expectativas dos clientes e qualidade percebida para as diferentes categorias de clientes/
produtos; ordenar os requisitos dos clientes pela importncia desses requisitos para os clientes mais importantes. Coletar
tambm informaes sobre o desempenho da empresa frente concorrncia no atendimento desses requisitos. Esse
passo ajuda a identificar as dimenses de desempenho mais necessitadas de melhorias.
Passo 4.
Processos
Crticos para
Melhoria
Mapear todos os processos, primrios e de suporte e entender as relaes deles com as dimenses de desempenho
mais necessitadas de melhorias. Pode-se construir uma matriz para fazer este mapeamento auxiliando na ateno nos
processos e atividades que mais influenciam as dimenses de desempenho crticas para melhoria.
Passo 5.
Avaliao de
Desempenho
Realizar uma avaliao qualitativa ou quantitativa de desempenho dos processos e atividades identificados como crticos.
A realizao de um diagnstico da situao atual de importncia fundamental para se perceber quais so as reas
ou atividades problemticas e que precisam ser atacadas. O uso de indicadores de desempenho nessa etapa pode
revelar, de forma objetiva, reas e processos problemticos; portanto, a implementao de um sistema de medio de
desempenho de fundamental importncia para o gerenciamento de melhorias.
Passos
UNIDADE II
Descrio
Passo 6.
Dimenses
e Processos
Priorizados
para Melhoria
Depois de desenvolvidas as anlises propostas nos passos 2 a 5, as dimenses e processos/ atividades mais prioritrias
para melhorias so identificadas. A partir desse ponto o processo se bifurca: propor e implementar aes de melhoria
e; estabelecer um sistema de indicadores de desempenho que possa servir como instrumento de gerenciamento do
processo de desdobramento de melhorias.
Passo 7.
Implementar
Aes
Em seguida, aes de melhoria devem ser propostas, priorizadas e implementadas. Para o desenvolvimento de
conhecimento e entendimento dos processos e atividades, algumas tcnicas ou ferramentas da qualidade podem ser
usadas. Dependendo da situao, estudos de benchmarking podem ser desenvolvidos objetivando a identificao de
melhores prticas.
Passo 8.
Medidas
Crticas
Em paralelo proposio de aes de melhoria, medidas de desempenho focadas nas aes de melhoria podem ser
propostas. A primeira questo a ser respondida aqui como medir a satisfao dos clientes e o desempenho financeiro.
Sendo indicadores de resultados, essas medidas devem por sua vez serem relacionadas aos vetores de desempenho
ou medidas de desempenho desdobradas a partir dessas medidas de resultado. A construo de uma matriz de
relacionamento pode ajudar, a partir do relacionamento entre processos e dimenses ou medidas de desempenho, a
desdobrar medidas genricas resultados em indicadores focados nos processos ou atividades. Alm da definio dos
indicadores, um sistema de medio de desempenho deve especificar, entre outras coisas, frequncia de medio, origem
dos dados, responsabilidades pela coleta de dados, anlise e tomada de ao.
Passo 9.
Feedback e
Reviso de
Progresso
O ltimo passo compreende a avaliao de progresso atingido com as melhorias implementadas e anlise sobre at que
ponto as melhorias implementadas esto gerando os resultados esperados em termos de desempenho do negcio para,
a partir dessa anlise, validar ou rever as estratgias de melhoria.
Usando como caso a organizao que voc ou uma organizao fictcia,

proponha a implantao de um processo de melhoria contnua baseado no
modelo conceitual apresentado nesta unidade.
45
EXECUO E
ACOMPANHAMENTO
DA ESTRATGIA
UNIDADE III
Como foi visto na Unidade II para que a estratgia seja executada preciso que ela
seja desdobrada e priorizada, esta apostila usou como exemplo de desdobramento a
estratgia da manufatura com o enfoque na melhoria contnua. Para que a execuo da
estratgia seja executada de forma eficiente e eficaz preciso que ela seja acompanhada.
Para isso, uma organizao precisa ter um bom sistema de medio de desempenho,
como ser apresentado nesta unidade com enfoque na gesto da qualidade total.
CAPTULO 1
Execuo e controle na gesto da
qualidade
Dentro da execuo da estratgia da manufatura preciso que a alta direo esteja
envolvida na aplicao da estratgia, comum receber questes como: Tivemos
bastante progresso quando implementamos tal programa de gesto..., mas parece que
a alta direo est perdendo o interesse.
Geralmente existe uma dificuldade, da alta direo no entender a relao da
implementao da estratgia com a melhoria dos resultados financeiros, est sempre
perguntando: Por que estamos fazendo isso? Uma vez percebida essa situao
implcita, possvel detectar pontos a qual a alta direo pode atuar firmemente.
Em primeiro lugar, importante entender que a alta direo tem a responsabilidade de
questionar qualquer coisa que agregue atividades, tempo, custo e transaes empresa.
o dever da alta direo fazer estes questionamentos.
Comumente a alta direo procura responder questes relacionadas com o valor.
Em regra quando se desdobra a estratgia a partir de uso de programas esta deve ser
usada numa linguagem que ela entenda bem quantificada em termos monetrios e
diretamente relacionada com as necessidades da empresa.
46
EXECUO E ACOMPANHAMENTO DA ESTRATGIA
UNIDADE III
Podemos destacar alguns pontos de contribuio da alta direo:

analisar e agir de acordo com os dados do custo;
buscar melhorias nos resultados empresariais relacionando os programas
de gesto e com as necessidades estratgicas e de curto prazo da empresa;
unir as aes das da empresa com os objetivos da alta direo e
mantendo-se essa relao em toda a organizao;
incentivar a melhoria contnua garantindo que os processos responsveis
pela melhoria estejam arraigados em todos os nveis da organizao; e
tornar qualquer anlise crtica um evento importante para a alta direo.
Abaixo, esto dois exemplos que relacionam o programa de gesto ISO 9001
com a Alta Direo:
Exemplo 1
O primeiro exemplo de uma organizao que estava com srios problemas.
H vrios anos, vinha perdendo dinheiro e, ainda por cima, tinha acabado de
ser obrigada a perdoar uma enorme dvida devido a uma grande quantidade de
inventrio obsoleto.
Assim, uma nova equipe da alta direo se deparou com a assustadora tarefa de
virar o jogo em apenas 18 meses ou ter sua empresa desintegrada pelo conselho.
Havia vrios problemas. A organizao parecia nunca ter em estoque o produto
desejado pelos clientes, mas sempre tinha vrios dos itens pouco vendidos.
Parecia nunca ter as quantidades certas dos produtos certos.
A empresa tambm tinha problemas com a qualidade. Devolues de
distribuidores e usurios finais estavam devorando seus lucros. E assim
prosseguia a lista de problemas.
Depois de analisar a situao, a nova equipe diretiva elaborou uma lista de coisas
a serem feitas. Era uma lista extensa, que inclua: reajuste da produo para
reduzir resduos, implementao de novos sistemas de planejamento e controle
da produo programada, implementao de um sistema pull na produo,
medio e melhoria da capacidade dos processos e melhoria dos inputs de
clientes.
47
UNIDADE III EXECUO E ACOMPANHAMENTO DA ESTRATGIA

Alm disso, dois clientes importantes vinham exigindo que a organizao
obtivesse a certificao ISO 9001 nos prximos trs anos. Havia uma enorme
tentao de adiar a implementao da ISO 9001 por alguns anos, quando a
organizao no estivesse to ocupada. Mas no foi esse o rumo escolhido.
Em vez disso, a equipe reconheceu que a falta de um sistema de gesto real
e sistemtico era um de seus principais problemas. Assim, decidiu usar a
implementao do SGQ como um meio de entender, implementar, gerenciar e
controlar todas as mudanas.
Desenvolveu-se um plano para revolucionar completamente as operaes
e tornar o processo lucrativo, com a meta de concluir todas as mudanas
necessrias e chegar ao break-even em um ano.
A equipe comeou identificando e medindo as atividades que haviam impedido
seus antecessores de alcanar suas metas. Estabeleceu objetivos realistas, porm
rgidos, e identificou e estudou processos-chave que precisavam de mudanas
para se alcanar as metas.
A seguir, desenvolveu um plano-mestre para todas as mudanas. Logo no
incio do processo de mudana, a equipe j havia estabelecido um processo de
anlise crtica pela direo. Foram conduzidas anlise crticas semanais, mensais
e trimestrais para monitorar as mudanas em andamento, medir o progresso
rumo aos objetivos e realocar recursos quando as coisas dessem errado.
Essas pessoas foram determinadas e, portanto, tiveram sucesso. Ao final dos 18
meses, estavam lucrando, no tinham quase nenhuma devoluo ou pedido
atrasado e estavam certificados pela ISO 9001.
Exemplo 2
Em outro caso, a situao foi bem diferente e aparentemente muito melhor.
A organizao estava estvel e lucrando. Tinha um sistema forte e disciplinado,
porm informal. E havia sido assim por cerca de 30 anos.
A nica questo que realmente preocupava a alta direo era que seus
concorrentes estavam comeando a oferecer produtos mais atraentes para os
consumidores. Os produtos concorrentes no eram funcionalmente melhores
na verdade, nem poderiam ter o mesmo funcionamento mas pareciam
melhores.
48
UNIDADE III
A alta direo sabia que isso poderia significar srios problemas mais adiante.
Teriam de fazer uma srie de mudanas significativas e incrementais no produto
e nos mtodos de produo durante um perodo de cerca de trs anos, ou
perderiam a participao no mercado para a concorrncia.
Essa organizao tambm estava sob presso para adotar um SGQ formal
baseado na ISO 9001. Aparentemente, essas mudanas, em si, no eram
assustadoras. Alm disso, a organizao teria tempo nada mais do que trs
anos para faz-las.
Mas a alta direo conhecia sua fora de trabalho. Alm disso, ela estivera estvel
por quase 30 anos, e havia grande resistncia a mudanas. A direo reconhecia
a oportunidade de usar a implementao da ISO 9001 como um mecanismo
para romper a barreira com relao a mudanas.
A direo percebeu que as mudanas necessrias para implementar um SGQ
formal seriam mnimas, pois o sistema j possua a maioria dos atributos exigidos
pela ISO 9001. Assim, decidiu envolver toda a fora de trabalho numa rpida e
intensa implementao da norma durante um perodo de trs meses.
E foram muito bem-sucedidos. Mapeando os processos-chave da empresa, os
funcionrios descobriram algumas melhorias que precisavam ser feitas para
se obter total conformidade. Descobriram tambm algumas melhorias de
eficincia.
Os funcionrios recomendaram alta direo que usassem o processo de anlise
crtica pela direo recomendada na ISO 9001 como mecanismo para identificar
e implementar as mudanas no produto e no processo, necessrias para tornar
seus produtos mais atraentes. A alta direo percebeu que a participao dos
funcionrios no processo de anlise crtica facilitaria muito mais as mudanas
iminentes.
Aps seis meses, a organizao passou em sua primeira auditoria de certificao
sem nenhum problema na verdade, poderia ter passado aps trs meses, caso
tivesse sido agendada uma auditoria anterior.
Porm, a certificao no era o real motivo para celebrao, mas sim o fato de
que a organizao havia aprendido rapidamente a transformar mudanas em
melhorias incrementais. E, quatro anos mais tarde, ainda estava ganhando
participao no mercado.
Fonte: <http://www.qsp.org.br/biblioteca/envolvimento.shtml>; Acesso em: 2 jul. 2015.
49
Qualquer programa ir falhar, se a alta direo no estiver comprometida. A alta direo

deve ser a primeira a iniciar o processo, a primeira a ser treinada nos conceitos. Deve ser
formado um conselho da qualidade entre os membros da alta direo com o propsito
de estabelecer uma viso de longo prazo sobre o programa e dando os direcionamentos
para os outros colaboradores da empresa.
A alta direo deve definir um conjunto de valores que ajudam a definir a cultura
da organizao. Estes valores devem incluir princpios do foco no cliente, melhoria
contnua, participao dos colaboradores e rpida reao aos problemas. A alta direo
deve estabelecer a viso, misso e os valores da empresa.
A viso deve ser em longo prazo de 5 a 10 anos. A misso estabelece a funo da
empresa: o que ela , quais so os seus clientes, o que ela faz e como ela faz. A poltica
da qualidade um guia para toda a organizao de como os produtos e/ou servios
devem ser providos.
Alm disso, a alta direo deve estabelecer um planejamento estratgico com as
diretrizes e como espera desdobrar estas diretrizes.
A gesto da qualidade dentro do contexto

organizacional
A qualidade, enquanto conceito, evoluiu da adequao ao padro para a adequao s
necessidades latentes dos clientes (SHIBA et alli, 1993). Naturalmente, que a gesto
da qualidade acompanhou, tambm, esta evoluo. Ela deixou de estar direcionada
principalmente para o cho da fbrica e passou a procurar envolver todos os processos
da organizao.
Assim, a gesto pela qualidade total tornou-se uma importante opo para as
organizaes conquistarem vantagem competitiva sobre os concorrentes. Uma
pesquisa sobre os impactos de programas de gesto pela qualidade total no
desempenho de empresas britnicas concluiu que os efeitos foram benficos (MANN;
KEHOE, 1994 apud Martins; Neto, 1998).
Segundo Martins e Neto (1998), apesar do reconhecimento da importncia da
gesto pela qualidade total, muitas organizaes ainda medem o desempenho sem
considerar as mudanas decorridas pela adoo de tal sistema de gesto. ... De forma
a obter um maior entendimento do relacionamento entre atividades da qualidade e
o desempenho dos negcios, pesquisadores precisam desenvolver um mtodo mais
sofisticado de medio dos efeitos das atividades de qualidade
50
UNIDADE III
Os indicadores de desempenho, auxiliam na gesto pela qualidade total a partir da

sistematizao de um sistema de indicadores de desempenho que um meio pelo qual
as organizaes podem medir o desempenho de forma mais coerente e abrangente.
Vamos entender um pouco sobre o conceito da qualidade e como houve a
evoluo dela.
Conforme Juran (1993), Podemos aumentar nossa perspectiva, voltando
nossos olhos ao caminho percorrido at hoje aos primeiros processos de
gerenciamento para a qualidade.
Com base na evoluo da adoo da gesto pela qualidade total no Japo,
quatro fases de evoluo do conceito de qualidade podem ser identificadas.
Na primeira fase, adequao ao padro, o foco era a qualidade de conformao
obtida basicamente por meio de inspeo. A empresa considerava que o
projeto do produto atendia s necessidades dos clientes, sendo a qualidade um
problema de conformao.
Na segunda fase, adequao ao uso, o foco era a qualidade do projeto que
assegurasse a satisfao das necessidades de fato dos clientes e no aquilo
que os projetistas pensavam ser. Entretanto, a adequao ao uso era obtida
basicamente por inspeo, o que elevava o custo da qualidade.
Na terceira fase, adequao ao custo, o foco era a qualidade da conformidade
de acordo com as reais necessidades dos clientes. Era necessrio obter alta
qualidade combinada com baixos custos. ... A necessidade de adequao ao
custo tornou o conceito de qualidade multidimensional (SHIBA et alli, 1993).
Na quarta fase, adequao s necessidades latentes, o foco a concepo de
produtos ou servios que venham satisfazer quelas necessidades dos clientes
as quais eles ainda no tm conscincia plena.
De modo a implementar o conceito da qualidade, a gesto da qualidade
tambm acompanhou a evoluo do conceito. Os mtodos de gesto da
qualidade evoluram no sentido de capacitar a organizao para o mercado,
procurando antecipar s necessidades dos clientes. importante observar
que, os mtodos adequados a um conceito no necessariamente excluem os
mtodos dos demais.
51

A evoluo dos mtodos da gesto da qualidade requer uma maior integrao,
tanto vertical (diretrizes)
quanto
horizontal
(processos
e atividades) da
empresa.
Outra forma de ver a evoluo da gesto da qualidade adotar como
referncia asempresas norte-americanas. Desse modo possvel identificar
quatro eras de evoluo: inspeo,
controle
estatstico
da
qualidade
garantia da qualidade e gesto estratgica da qualidade (GARVIN, 1992).

O Quadro 4 apresenta, de forma sinttica, quais so a nfase, os mtodos, os
responsveis pela qualidade e a orientao e abordagem das quatro eras da
qualidade.
Quadro 4. Eras da Qualidade.
Dimenso
Preocupao bsica
Viso
nfase
Mtodos
Papel dos profissionais

da qualidade
Inspeo
Verificao
Controle estatstico
Controle
Estratgia da
qualidade
Coordenao
Impacto estratgico.
Resoluo dos problemas Resoluo dos problemas
Resoluo proativa dos

problemas
Oportunidade para aumentar

competividade.
Uniformidade do produto. Uniformidade do produto

com menos inspeo.
Impedir falhas ao longo

da cadeia de produo:
do projeto ao mercado.
As necessidades do
mercado e do consumidor.
Instrumento de medio.
Instrumentos e tcnicas
estatsticas.
Programas e sistemas
Planejamento estratgico e
mobilizao da organizao.
Inspeo, classificao,
contagem e avaliao.
Aplicao de mtodos
estatsticos na soluo de
problemas.
Mensurao da
qualidade, planejamento
da qualidade, projeto de
programas.
Estabelecimento de
objetivos, educao e
treinamento, trabalho com
outros departamentos e
delineamento de programas.
Departamento de
inspeo.
Departamentos de
produo e engenharia.
Todos os departamentos, Todos na empresa, com a

pouco envolvimento
alta gerncia exercendo forte
da alta gerncia com o
liderana.
projeto, o planejamento e
execuo das polticas da
qualidade
Inspeciona a qualidade.
Controla a qualidade.
Constri a qualidade.
Responsvel pela
qualidade
Orientao e abordagem
Garantia da
qualidade
Gerencia a qualidade.
Fonte: SENAI (2001)
A evoluo, tanto do conceito da qualidade quanto da forma de gesto,

no necessariamente excluiu a era anterior a ela. Alm disso, no possvel
observar uma forte demarcao do trmino de uma era e o incio de outra.
O foco central tem caminhado no sentido de realar a importncia da gesto
da qualidade... A qualidade no mais uma funo isolada, independente,
dominada por especialistas. ... [a qualidade] hoje, saiu da fbrica e entrou na
sala da alta gerncia. ... A consequente mudana de perspectiva crucial para
se entender o pensamento moderno sobre qualidade (GARVIN, 1992, p. 45).
52
UNIDADE III
A evoluo da dinmica da qualidade ocorreu da seguinte forma: ela passou de

controlada para assegurada e, em um segundo momento, de assegurada
para ofensiva (TEBOUL, 1991).
Aparentemente a evoluo da gesto daqualidade apresenta praticamente
as mesmas fases nos Estados Unidos e no Japo. Contudo, o movimento de
voltar-se
para
mercado
e incorporar a qualidade na estratgia da
empresa iniciado na dcada de oitenta nos Estados Unidos e de forma

reativa ao movimento japons
Assim, os investimentos em mtodos e tcnicas de gesto da qualidade
passaram a ser erroneamente vistos como uma panaceia para todos os
males da maioria das organizaes ocidentais. O que um grande erro.
O modelo de referncia para a gesto pela qualidade total adotado segue em boa
parte os princpios praticados por destacadas empresas japonesas, norte-americanas
e europeias e expressos nos trabalhos de Ishikawa (1993), Merli (1993) e Galgano
(1993). Vale destacar que as proposies desses autores esto fundamentadas em
boa parte nos trabalhos pioneiros de W. E. Deming e J. M. Juran.
O objetivo principal e bsico de uma empresa administrar o negcio tendo como o
centro de ateno os stakeholders.
Cada um dos stakeholders tem interesses diferenciados que mudam de empresa
para empresa e com o tempo para uma mesma empresa. Entretanto, possvel
responder a isso de forma genrica e ilustrativa. Por exemplo, para satisfazer os
clientes pode-se atender por preo e variedade de produtos, j os empregados podem
ser atendidos pelo salrio e crescimento pessoal e profissional.
Os vrios meios de satisfazer os stakeholders podem ser atingidos por meio da
implementao da gesto pela qualidade total. Entretanto, isso dificilmente
atingido por intermdio de esforos de melhorias isolados feitos por pessoas
ou grupos dentro da organizao. preciso adotar uma nova filosofia de
administrao expressa pela gesto pela qualidade total (MARTINS; NETO,
1998). Vale observar que, a gesto pela qualidade total no a nica abordagem
existente para atingir o objetivo de satisfazer os stakeholders de uma organizao.
Essa nova filosofia administrativa expressa por um conjunto de novos princpios
que variam de autor para autor. O mais conhecido conjunto de princpios so os
14 pontos de W. E. Deming (DEMING, 1986). Existem outras propostas que podem
ser consultadas com maiores detalhes, segundo Martins e Neto (1998) em Ishikawa
(1993), Merli (1993) e Galgano (1993).
53
Os 14 pontos de Deming so:

1o princpio: estabelea constncia de propsitos para a melhoria do produto e
do servio, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem
como criar emprego;
2 o princpio: adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econmica.
A administrao ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas
responsabilidades e assumir a liderana no processo de transformao;
3o princpio: deixe de depender da inspeo para atingir a qualidade. Elimine a
necessidade de inspeo em massa, introduzindo a qualidade no produto desde
seu primeiro estgio;
4o princpio: cesse a prtica de aprovar oramentos com base no preo. Ao invs
disto, minimize o custo total. Desenvolva um nico fornecedor para cada item,
num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiana;
5o princpio: melhore constantemente o sistema de produo e de
prestao de servios, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e,
consequentemente, reduzir de forma sistemtica os custos;
6o princpio: institua treinamento no local de trabalho;
7o princpio: institua liderana. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as
pessoas e as mquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia
administrativa est necessitando de uma reviso geral, tanto quanto a chefia dos
trabalhadores de produo;
8o princpio: elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz
para a empresa;
9o princpio: elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas
em pesquisas, projetos, vendas e produo devem trabalhar em equipe, de
modo a preverem problemas de produo e de utilizao do produto ou servio;
10o princpio: elimine lemas, exortaes e metas para a mo de obra que exijam
nvel zero de falhas e estabeleam novos nveis produtividade. Tais exortaes
apenas geram inimizades, visto que uma das causas da baixa qualidade e da
baixa produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do
alcance dos trabalhadores;
54
UNIDADE III
11o princpio: elimine padres de trabalho (quotas) na linha de produo.

Substitua-os pela liderana; elimine o processo de administrao por objetivos.
Elimine o processo de administrao por cifras, por objetivos numricos.
Substitua-os pela administrao por processos por meio do exemplo de lderes;
12o princpio: remova as barreiras que privam o operrio horista de seu direito
de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser
mudada de nmeros absolutos para a qualidade; remova as barreiras que privam
as pessoas da administrao e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de
seu desempenho. Isto significa a abolio da avaliao anual de desempenho ou
de mrito, bem como da administrao por objetivos;
13o princpio: institua um forte programa de educao e autoaprimoramento.
14o princpio: engaje todos da empresa no processo de realizar a transformao.
A transformao da competncia de todo mundo.
Fonte: DEMING, W. E. 1990.
Um meio efetivo para a adoo dos princpios desta nova filosofia administrativa
incorpor-los no sistema de gesto da empresa. Nesse sentido, segundo Martins
e Neto (1998), uma possibilidade a adoo do modelo de gesto pela qualidade total
esquematizado na Figura 10.
Figura 10. Modelo de Gestao da Qualidade Total.
Fonte: Merli (1993) apud Martins e Neto (1998)
Os cinco subsistemas, ilustrados na Figura 10, so os elementos bsicos do modelo

proposto. Os trs subsistemas centrais so especficos para a gesto pela qualidade
total e os dois laterais so importantes no contexto corporativo.
Em termos do subsistema sistema de gesto, existem quatro processos interagindo
com sinergia entre si. So eles: gesto pelas diretrizes, gesto da rotina do trabalho
do dia a dia, gesto por processos ou gesto interfuncional.
55
O conceito de gesto pelas diretrizes ser visto nesta apostila. J os conceitos de

gesto por processos ou interfuncional voc pode ver na disciplina de Gesto de
Processos deste curso.
A gesto pelas diretrizes proporciona a integrao vertical da empresa em torno

dos esforos necessrios para implementar as diretrizes, na medida em que os
principais processos e atividades da empresa so envolvidos no desdobramento e
implementao das diretrizes (CONTI, 1993).
A gesto por processos ou interfuncional e a gesto da rotina do trabalho do
dia a dia integram horizontalmente as atividades e as funes da organizao em
torno dos processos de negcio, que agregam valor para a satisfao dos stakeholders.
Esses processos de gesto esto, respectivamente, relacionados aos macros e micro
processos da organizao (JURAN, 1993).
Assim sendo, os processos de gesto, da forma proposta, abrangem todos os
nveis hierrquicos da organizao estratgico, ttico e operacional. Eles estabelecem
os nveis de abrangncia sobre os quais a gesto pela qualidade total desenvolvida
na organizao.
A implementao do desdobramento das diretrizes gera necessariamente um conjunto
de indicadores de desempenho para acompanhar a implementao das diretrizes,
mas no existe garantia de que eles iro medir a satisfao dos stakeholders.
Logo, segundo Martins e Neto (1998), existe um risco de que o conjunto de indicadores
de desempenho utilizado em tais situaes permita o controle da implementao
das diretrizes e no do objetivo principal da empresa. Embora, a gesto pela
qualidade total, tenha processos de gesto que abrangem toda a organizao, no
est garantida a medio coerente do desempenho da empresa.
A medio de desempenho
No incio da dcada de 1980 do sculo XX, o meio acadmico e empresarial comeou a
perceber fortes limitaes das medidas financeiras de cunho contbil. Segundo Ittner e
Lacker (1998), as limitaes dessas medidas so:
1. so medidas de desempenho histricas e voltadas apenas para a anlise
do passado;
2. falta-lhes capacidade preditiva em explorar o desempenho futuro;
56
UNIDADE III
3. esto voltadas para o curto prazo podendo gerar comportamento

individual incorreto;
4. provm poucas informaes para solues de problemas novos e
reincidentes;
5. no capturam em tempo suficiente as mudanas nos negcios;
6. so medidas de desempenho muito agregadas e sumarizadas dificultando
uma ao gerencial;
7. refletem a estrutura funcional da organizao e no os processos
interfuncionais que vm ganhando importncia atualmente; e
8. tm dificuldade na quantificao dos aspectos intangveis na organizao
como, capital intelectual.
Como respostas a essas mudanas ambientais, tanto internas quanto externas, a partir
da dcada de 1980 do sculo XX surgiram os novos SMD (Sistemas de Medio de
Desempenho), que buscaram inserir novas prioridades competitivas (no voltadas
somente para custo), tecnologias e novas filosofias de administrao da produo
(GHALAYINI; NOBLE, 1996).
Os modelos tradicionais de medio de desempenho tm muitas limitaes que os
tornam menos aplicveis frente s condies impostas pelo mercado altamente
competitivo. Por isso, muitos autores sugerem um novo conjunto de medidas de
desempenho a ser usadas, que seja capaz de fornecer aos gerentes, supervisores e
operadores a informao relevante em tempo real (GHALAYINI et al, 1997).
Dada relevncia desse novo conjunto de medidas de desempenho, um modelo de
medio de desempenho eficaz (atendimento dos objetivos) e eficiente (uso dos
recursos disponveis) deve considerar os seguintes fatores, que mudaram a realidade
das organizaes em sua maioria (NEELY, 1999):
1. mudana na natureza do trabalho: na dcada de 1950 e 1960 do
sculo XX o trabalho direto (produo) representava mais de 50% do
custo do produto, a partir da dcada de 1980, o trabalho direto est entre
5 e 10%. Estes dados mostram a necessidade de mudana do sistema
tradicional de medidas financeiras;
2. aumento da competio: o crescimento da competio em nvel global,
como, por exemplo, a abertura dos mercados, a desregulamentao de
57
diversos setores (telefonia, energia eltrica, dentre outros), geraram

impactos no sistema de medio de desempenho que so:
busca das empresas em se diferenciar dos competidores em termos de
qualidade de servio, flexibilidade, inovao e rapidez na resposta;
conciliao do SMD com o planejamento estratgico da organizao; e
reduo dos nveis hierrquicos dentro das empresas, com o intuito de
facilitar os meios de comunicao na organizao.
3. iniciativas de melhoria especfica: surgimento de tcnicas ligadas
medio de desempenho, como o mtodo Taguchi, ciclo de DEMING
(qualidade), custos da qualidade, Controle Estatstico de Processo (CEP),
entre outros. Tanto o Total Quality Management (TQM) como o World
Class Manufacturing (WCM) consideram o SMD de vital importncia;
4. prmios da qualidade nacionais e internacionais: os prmios de
reconhecimento incentivam as empresas a se manterem competitivas.
Elas fornecem um completo diagnstico da organizao em vrios
enfoques como Poltica, Organizao, Informao, Padronizao,
Recursos Humanos, Garantia da Qualidade, Manuteno, Melhoria,
Efeitos e Planos Futuros, o que equivale dizer que so uma forma de
autoavaliao da medio do desempenho do negcio;
5. mudanas nas regras organizacionais: h uma nfase na maior
participao de profissionais na rea contbil e do pessoal de recursos
humanos no desenvolvimento de medidas de desempenho. As medidas
de desempenho passaram a integrar o sistema de gesto de desempenho,
sendo relacionadas com recompensas e bnus;
6. mudanas das demandas externas: aumento da presso de diversos
stakeholders (consumidores/clientes, da sociedade, dos competidores,
entre outros); destaques para a desregulamentao de vrios setores
pblicos em que a medio de desempenho se tornou um fator de cobrana
da sociedade, segundo o qual o consumidor d maior valor ao produto do
que ao preo. Outra questo a mudana da relao cliente/fornecedor,
muito presente na indstria automobilstica, que se caracteriza pela
intensa presso das montadoras sobre os fornecedores e tambm pelo
intuito de seleciona-los; e
58
UNIDADE III
7. o poder da tecnologia de informao: o papel da TI importante

hoje em dia para a captura e anlise de dados; verifica-se rpido
crescimento da demanda do sistema de informao para o gerenciamento
do processo de negcios e tambm para executivos.
Os novos SMD apresentam diversas caractersticas destacadas por Neely et al
(1995) e Martins (1998). Convm citar que nem todas elas esto presentes nos
sistemas encontrados nas empresas, pois fatores como tamanho da empresa, grau
tecnolgico envolvido e modelo de negcios influenciam na presena ou no dessas
caractersticas; contudo o predomnio delas auxilia na caracterizao do SMD na
empresa. As caractersticas seriam:
ser congruente com a estratgia competitiva da organizao;
ter medidas de desempenho financeiras/ no financeiras e internas/
externas;
direcionar e dar suporte a melhoria contnua;
identificar tendncia e progressos;
facilitar o entendimento das relaes de causa e efeito;
ser facilmente inteligvel para os funcionrios;
abranger todo o processo de negcio, desde o fornecedor at o cliente;
disponibilizar informaes sobre o desempenho em tempo real para toda
a empresa;
der dinmico;
influenciar a atitude dos funcionrios: os SMD atuam como base para o
pagamento de recompensas na organizao;
avaliar o grupo e no somente o indivduo;
permitir o benchmarking competitivo;
ser composto de medidas de desempenho de eficincia e eficcia;
estar ligado ao processo de negcios;
ter um nmero pequeno de medidas de desempenho;
59
ser parte do aprendizado organizacional e individual;

ser composto de medidas de desempenho do processo integrado e do
resultado;
estar integrado com outros sistemas de gesto; e
mostrar o desempenho do passado, do presente e do futuro.
Portanto, pelas caractersticas apresentadas, um sistema de medio de desempenho
deve ser dinmico e no esttico como geralmente ocorre na maioria das empresas.
Ele deve ser tambm sensvel s mudanas interna e externa do ambiente da empresa;
estar focado na reviso e re-priorizao dos objetivos internos quando so significantes;
manifestar um alinhamento entre os objetivos internos e as partes crticas da empresa;
e tambm deve ser mantido um programa de melhoria com ganhos significativos para
a organizao (BITITCI et al, 1997).
A medio de desempenho, segundo Neely (1998), no fcil de ser definida. Ela um
conjunto de medidas de desempenho que so usadas para quantificar a eficincia (quo
economicamente os recursos so utilizados) e a eficcia (o quanto dos requerimentos
dos clientes so realizados) das aes passadas. Porm esta definio ignora o fato que
um SMD abrange uma infraestrutura de suporte.
Neely (1998, p.5) assim se manifesta sobre uma definio de medio de
desempenho que abrange o aspecto da infraestrutura de suporte:
Um sistema de medio de desempenho possibilita que decises e aes sejam
tomadas com base em informaes1 porque ele quantifica a eficincia e a eficcia
de decises passadas por meio da aquisio (coleta), compilao (tratamento),
categorizao (classificao em categorias), anlise (busca de padres nas
categorias), interpretao (explicar as implicaes em cada categoria e no todo)
e disseminao (comunicao das implicaes) de informaes adequadas.
A medio de desempenho abrange um conjunto de pessoas, processos,
mtodos e ferramentas, que geram, analisam, expem, avaliam e revisam
dados e informaes sobre as mltiplas dimenses de desempenho nos
nveis individual, grupal, operacional e geral da organizao, em seus diversos
elementos constituintes (MACEDO-SOARES; RATTON, 1999).
1 Convm destacar a diferena entre dados e informao. Dados so rudos ou imagens coletadas, por meio de processos
organizacionais, nos ambientes interno e externo que no foram processados, correlacionados, integrados, avaliados ou
interpretados de qualquer forma. J na informao os dados passam por algum tipo de processamento (formatao, traduo,
fuso, impresso, entre outros) para serem exibidos em uma forma inteligvel s pessoas que a utilizam (MORESI, 2000).
60
UNIDADE III
Um modelo apresentado por Neely et al (1995) de como a medio de desempenho

pode ser esboada est ilustrada na Figura 11.
FIGURA 11. Um modelo para o design da medio de desempenho.
Fonte: Neely et al (1995).
As medidas de desempenho individuais podem ser caracterizadas por dois

parmetros: um deles o qu deve ser medido, que a definio das prioridades
competitivas (qualidade, flexibilidade, custo, confiabilidade de entrega e rapidez na
entrega e de lead time); e o como deve ser medido, que reflete as categorias de recurso
de obteno dos dados, o tipo de dados, a referncia do seu uso e o processo de sua
orientao (WHITE, 1996).
A dimenso do SMD j se refere ao agrupamento das medidas individuais e os
relacionamentos entre elas. O SMD, nas organizaes atuais, um dos componentes do
sistema de gesto e est alinhado com a estratgia dos negcios que reflete o atendimento
dos desejos dos stakeholders como acionistas, empregados, clientes, fornecedores, entre
outros, conforme mostram Neely et al (2001). A explicita as relaes entre os nveis
processo de gesto do desempenho, sistema de medio de desempenho e sistema de
informao.
O processo de gesto de desempenho alinha as estratgias funcionais e corporativas
com o SMD. Este influenciado por diversos aspectos na organizao: fatores
comportamentais e culturais; questes de definio das medidas de desempenho; modo
de prover os dados de desempenho para outros sistemas e tambm a influncia da TI.
J o sistema de informao atende s necessidades do SMD. A eficcia do sistema de
informao depende de como a informao usada para gerenciar o desempenho dos
negcios.
61

FIGURA 12. Posicionamento do sistema de medio de desempenho em uma organizao.
Fonte: Adaptado de Bititci et al. (1997,).
J a dimenso ambiente trata de como as medidas individuais e/ou o SMD so

utilizados em relao aos ambientes interno (organizao) e externo (concorrncia e
consumidores) (NEELY et al, 1995).
A medio de desempenho possui vrias razes para ser utilizada. Destaca-se dentre as
razes, os 4CPs apresentados por Neely (1998), que atuam nas atividades:
a. checar o posicionamento no mercado;
b. comunicar a posio para a organizao e os stakeholders;
c. confirmar prioridades para o gerenciamento, tomada de deciso,
controle de custos e investimento;
d. compelir o progresso como significado para motivao, comunicao
das prioridades da organizao e base para recompensa.
A medio de desempenho pode ser usada nas organizaes para servir como uma
linguagem a servio da retrica (forma de convencimento), induzir uma ao robusta
(forte consistncia) nos membros da organizao e ser a base para o pagamento de
recompensas que cria certa ambiguidade (entre os objetivos da organizao e de cada
funcionrio) que preserva a identidade individual de cada um (ECCLES2 et al, 1992
apud MARTINS, 1998).
2 ECCLES, R. G.; NOHRIA, N.; BERKLEY, J. D. Beyond the hype redescovering theessence of management. Boston, Harvard
Business School Press, 1992.
62
UNIDADE III
A medio de desempenho aplicada na

qualidade total
Passando o foco da anlise para propostas especficas de sistematizao de indicadores
de desempenho para a gesto da qualidade interessante analisar, mesmo que de
forma sinttica, outras proposies. Podemos destacar os trabalhos mencionados
em Martins e Neto (1998) como Cupello, 1994; Harrison e Meng, 1995; De Toni et alli,
1995; e Takashina e Flores, 1996.
Cupello (1994) prope uma viso expandida da medio do desempenho, na qual
o desempenho organizacional resultado de quatro conjuntos de causas: foco
nos clientes, melhoria contnua, envolvimento dos fornecedores e empowerment dos
empregados.
O empowerment uma via que permite melhorar a qualidade, a produtividade
e, consequentemente, o servio prestado aos clientes. Consiste na delegao de
autoridade e de responsabilidade e favorece a criao de relaes de confiana
entre os colaboradores das empresas.
No fundo, trata-se de descentralizar poderes na cadeia hierrquica de uma
empresa, conferindo autonomia aos funcionrios de modo a que eles se mostrem
aptos a diagnosticar, analisar e propor solues no dia a dia. Baseando-se na
cooperao de todos os membros de uma organizao, o empowerment tem
como objetivo mximo dar prioridade aos clientes.
Passo 1 Conhecer os conceitos de

empowerment
As origens sociais do empowerment remontam a 1648, de acordo com o
dicionrio americano Websters Ninth. Constitui muito mais que um conceito de
gesto uma vez que as suas razes se encontram na filosofia, na sociologia e na
religio. Apesar de o conceito inicial de empowerment j ter mais de trs sculos,
s em meados dos anos 1980 comeou a ser aplicado nas empresas.
Apontando a maioria das suas definies para um valor que redefine a partilha
de poder e de autoridade, o empowerment no se assume como uma forma de
gesto participativa, mas antes como um caminho para a melhoria contnua e
para o estabelecimento de relaes de confiana entre todos os membros de
uma empresa.
63

O empowerment reconhece que os colaboradores das empresas no so meros
executores de orientaes e que esto mais bem colocados para tomar decises
relativas produo e ao servio prestado aos clientes. Estes passam a ter mais
controle sobre o respectivo trabalho, enquanto os gestores ficam mais livres
para outras reas da atividade empresarial.
Passo 2 Aprender os sentidos do processo

Um processo de empowerment implica a alterao de papis quer da parte do
gerente quer da parte do empregado. , portanto, um processo de dois sentidos
em que ambas as partes tm funes definidas e funcionam em parceria. Neste
sentido, cabe ao gerente criar um ambiente propcio para o empowerment,
enquanto os empregados devem assumir propriedade e autoridade para
tomarem decises.
Assim, o gerente:
cria a viso;
negocia fronteiras;
d informao;
disponibiliza recursos; e
ensina e treina.
Por sua vez; para tomar decises e aperfeioar o trabalho; os empregados
assumem:
responsabilidade;
propriedade; e
autoridade.
Passo 3 Saber quais os erros a evitar

Para alm dos principais problemas que se deparam a uma organizao quando
decide iniciar um processo de mudana, a implementao do empowerment
requer especial ateno sobre algumas armadilhas que podem comprometer o
seu sucesso. sabido que muitos gestores prometem delegar e depois acabam
por querer fazer tudo. Ao mesmo tempo, prometem conferir mais poder
64
UNIDADE III
aos colaboradores e depois no abdicam do que tm. Por outro lado, devem
assegurar-se que os colaboradores esto preparados para a nova etapa e confiar
neles para os desafios que se avizinham. Estes constituem algumas observncias
a ter em conta para levar a bom termo um processo de empowerment. Mas a
aplicao dos fundamentos do empowerment tambm no se revela compatvel
com:
andar depressa demais;
permitir iniciativas individuais;
ignorar os medos;
esconder informao;
no definir parmetros;
no acompanhar as iniciativas; e
ignorar o feedback.
Passo 4 - Criar um ambiente de empowerment

As mudanas resultantes da introduo de um processo de empowerment
requerem alteraes comportamentais que afetam os gerentes e os
colaboradores. Na fase inicial de uma experincia desta natureza deve criar-se
primeiro um ambiente propcio sua introduo na empresa.
Criar um ambiente de empowerment na empresa pressupe:
questionar a premissa bsica do modelo hierrquico, no qual a
principal fonte de autoridade o cargo ou a posio;
que a direo e os gerentes abram mo do seu controle sobre as
pessoas e se ocupem de fato com os resultados;
fazer com que os empregados assumam riscos e a responsabilidade
pessoal pelos seus atos;
eliminar as decises arbitrrias e o trabalho sem significado que
provocam frustrao, impotncia etc.; e
resgatar os valores pessoais que conferem significado verdadeiro ao
trabalho.
65
Passo 5 Conhecer as bases do processo

O processo de empowerment apoia-se fundamentalmente em trs pilares:
viso do futuro define o rumo, ou seja, o objetivo comum. Pressupe
agir a qualquer momento de modo coerente e consistente;
assumir o poder a experincia pessoal ajuda a tomar decises e a
agir, levando a assumir responsabilidades pelos resultados; e
apropriar-se cuidar de algo como sendo prprio da pessoa.
Passo 6 Aplicar o empowerment

Aplicar o empowerment no tarefa fcil. Trata-se de implementar uma alterao
de papis no mago da empresa e, como qualquer mudana, deve assentar em
princpios que evitem o fracasso e o desapontamento. que se, por um lado,
os gestores vo reclamar maior participao da parte dos empregados, estes,
por sua vez, reclamam mais autonomia. Torna-se, assim, necessrio preparar os
empregados para as suas novas responsabilidades. A revista Harvard Business
elaborou um conjunto de conselhos para que a aplicao do empowerment no
se torne em uma tarefa frustrada:
ser coerente quando comunicar a implementao do empowerment
exija que os gestores ajam em conformidade, pois de outra forma no
vai conseguir o apoio dos colaboradores;
manter o controle deixe bem claro junto dos colaboradores que
apesar da aplicao do empowerment a empresa tem de continuar a
controlar os processos;
selecionar os alvos nem todas as funes devem ser responsabilizadas; e
reconhecer os limites o empowerment no constitui, certamente, a
soluo para tudo.
Passo 7 Criar equipes

As empresas podem investir de empowerment no s indivduos, como tambm
em equipes. Estas tm como principal vantagem poderem constituir um centro
de sinergias que um indivduo, por s, no pode ter. Assim, as equipes, autnomas
ou auto dirigidas permitem otimizar o grau de empowerment e assim conseguir:
66
UNIDADE III
manter um forte nvel de motivao;

sensibilizar cada colaborador sobre as especificidades dos outros
postos, favorecendo deste modo a compreenso do processo no seu
conjunto;
aumentar a flexibilidade e a reao da equipa em casos no previstos;
criar uma autntica sinergia entre cada um dos membros da equipe; e
responsabilizar cada um em relao s consequncias dos seus atos
sobre os outros membros da equipa.
Assim, dando mais poder e mais responsabilidade aos indivduos ou s equipes, a
empresa estar mais apta a reagir com mais eficcia e mais rapidez s mudanas
de um mundo cada vez mais dinmico.
Fonte: <http://www.pmelink.pt/manuais/recursos-humanos/como-introduzir-o-empowermentna-empresa>; Acesso em: 17 nov. 2014.
A medio do desempenho deve ser feita no somente para planejar, induzir

e controlar, mas tambm para diagnosticar. Nesse sentido, importante ir
sofisticando a medio de desempenho conforme a empresa vai passando pelos
nveis de maturidade na implementao da gesto pela qualidade total.
Porm, essa proposta no considera a satisfao da sociedade e define nveis
de abrangncia diretamente relacionados diviso de tarefas entre os nveis
estratgico (planejar), ttico (induzir) e operacional (controlar). Alm disso, no
fica claro quem responsvel pelo diagnstico.
J a proposta de Harrison e Meng (1995) tem os custos da qualidade total como
elemento principal para medir o desempenho da qualidade. Esses custos, por sua vez,
so formados pelos custos da qualidade, funes de perdas ponderadas e parmetros
de Controle Estatstico de Processos para pequenos lotes.
Os custos da qualidade so formados pelos custos
de
gesto
da
qualidade
(preveno, avaliao e melhoria), pelos custos dos desvios da qualidade esperada

(falhas internas e falhas externas) e pelos custos intangveis da qualidade (empregados,
clientes e melhoria).
67
Essa proposta procura quantificar os custos da qualidade de forma expandida,

porm no permite a quantificao direta da satisfao dos consumidores, dos
empregados, dos fornecedores e da sociedade. Em alguns casos, como por exemplo,
na satisfao dos consumidores, isso feito de forma indireta, pois os custos
da qualidade total so apenas uma parcela dos custos totais. Alm disso, no
definido nenhum nvel de abrangncia.
De Toni et alli (1995) apresentam um modelo que procura avaliar o nvel de desempenho
da qualidade e os resultados do desempenho da qualidade. Isso feito em termos da
qualidade total ofertada, da qualidade percebida e satisfao dos clientes, e dos
custos da qualidade.
A qualidade total ofertada medida em termos da posio na cadeia de valor
que os departamentos se situam: entrada (qualidade dos fornecedores e desempenho
na entrega), processamento (desempenho da qualidade do projeto do produto, da
engenharia de processo e da manufatura) e sada (desempenho da qualidade de vendas
e da distribuio).
A sistematizao proposta no mede a satisfao dos empregados, acionistas e
sociedade. Alm disso, a abrangncia definida somente horizontal medio
em toda a cadeia de valores. No so feitas consideraes a respeito dos nveis
hierrquicos.
Takashina e Flores (1996) propem uma sistematizao de indicadores de
desempenho tendo como referncia o modelo de gesto da qualidade do Prmio
Nacional da Qualidade (PNQ). Vale observar que o modelo do PNQ j sofreu
alteraes aps essa proposta ser apresentada.
Realizado anualmente, o ciclo de avaliao do Prmio Nacional da Qualidade
(PNQ) reconhece empresas nvel classe mundial e ocupa uma posio central
na misso da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ), de estimular e apoiar as
organizaes para o desenvolvimento e a evoluo de sua gesto, por meio da
disseminao dos Fundamentos e Critrios de Excelncia, para que se tornem
sustentveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade. O PNQ reconhece as
organizaes que so referncias em excelncia da gesto no Brasil. O processo
visa estimular o desenvolvimento do pas, promover a melhoria da qualidade da
gesto e o aumento da competitividade das organizaes.
68
UNIDADE III
Com base na avaliao recebida no final do processo do PNQ, fruto de uma

anlise do Relato Organizacional (RO) preenchido pela candidata e da visita s
instalaes da candidata, as pessoas ligadas organizao passam a observ-la
de maneira abrangente, ou seja, de forma sistmica, considerando todos os seus
processos. Isso faz com que os colaboradores foquem nos mesmos objetivos e,
como consequncia, na obteno de resultados globais.
O Relato Organizacional permite avaliar no somente fornecedores e clientes,
como tambm parceiros e at concorrentes. A partir desse ponto, a organizao
candidata j comea a ter um diferencial. a porta de entrada para o seleto
grupo das empresas de nvel classe mundial.
Ao se candidatar ao PNQ, a organizao realiza uma profunda anlise de sua
gesto, que efetuada por avaliadores treinados e capacitados pela FNQ,
guiados por um rigoroso cdigo de tica. Ao final do processo, a empresa obtm
um amplo Diagnstico de Maturidade da Gesto (DMG), com comentrios que
sinalizam os pontos fortes e as oportunidades de melhoria, assim como os eixos
potencializadores e fragilizadores da gesto.
Aps criterioso processo de avaliao, com durao de aproximadamente
quatro meses, realizado o anncio das organizaes reconhecidas pelo
Prmio Nacional da Qualidade (PNQ). Ele representa um momento singular
para o empresariado brasileiro, pois o momento em que lderes em qualidade,
produtividade, competitividade e gesto so destacados por sua trajetria em
busca da excelncia da gesto.
Fonte: <http://www.fnq.org.br/avalie-se/pnq>; Acesso em: 7 jul. 2015.
Os indicadores de desempenho so propostos para medir o desempenho em

reas-chave do negcio: clientes, mercados, produtos, processos, fornecedores,
recursos humanos e comunidade e sociedade. Entretanto, detalhes no so fornecidos
sobre como os indicadores devem ser desdobrados para a organizao, ou seja, qual o
nvel de abrangncia. Isso apenas mencionado como uma necessidade.
De modo a suprir as deficincias expostas anteriormente, uma proposta abrangente,
ilustrada na Figura 13, ser apresentada a seguir. Esta proposta tem como referncia
o modelo de gesto pela qualidade total.
69

Figura 13. Posicionamento do sistema de medio de desempenho em uma organizao.
Fonte: Martins e Neto (1998)
importante destacar que os indicadores de desempenho so um meio para auxiliar

a gesto pela qualidade total e no um fim em si mesmo. Eles so teis para que o
sistema de gesto possa controlar e identificar necessidades, e fazer melhorar o
desempenho, que esto relacionados satisfao dos stakeholders na empresa.
Assim sendo, necessrio estabelecer primeiramente quais so os indicadores de
desempenho que permitem medir o desempenho em relao ao objetivo principal
da empresa. O Quadro 5 apresenta um exemplo genrico, de acordo com os meios
necessrios para satisfazerem os stakeholders, com alguns dos inmeros indicadores
de desempenho possveis. Entretanto, no suficiente atribuir indicadores de
desempenho para monitorar somente o desempenho no nvel corporativo. Eles apenas
informam sobre como esto os resultados a satisfao dos stakeholders. Mas no
dizem nada a respeito do que est acontecendo para se chegar aos resultados.
importante indicar como est a gesto dos meios necessrios macro e micro
processos para atingir o objetivo principal da empresa.
Quadro 5. Exemplo de Indicadores de desempenho a fim de atender os objetivos estratgicos da empresa.
Stakeholders
Clientes
Meios
Preo.
Qualidade.
Variedade de produtos.
Rapidez de entrega.
Confiabilidade no prazo de entrega.
Inovao dos produtos.
70
Indicadores de Desempenho
Preo de venda do varejo em relao mdia da concorrncia e custo do
produto.
Nvel de satisfao dos clientes; no de chamadas de campo; no de
reclamaes e no de devolues.
Tempo de atendimento de um pedido e tempo de ciclo de manufatura .
No pedidos entregues no prazo e atraso mdio da entrega em dias.
participao de novos produtos no faturamento e no de lanamentos de
novos produtos no ano.
Stakeholders
Empregados
Meios
Indicadores de Desempenho
Moral.
Higiene e segurana do trabalho.
Salrios.
Crescimento pessoal e profissional.
Acionistas
Dividendos
Fornecedores
Valorizao do valor do patrimnio.

Parceria.
Volume de transaes.
Sociedade
UNIDADE III
Turnover; no de sugestes aplicadas em relao s sugestes propostas e

absentesmo.
No de acidentes e horas-homem perdidas por acidentes de trabalho salrio mdio em relao ao mercado.
Horas gastas com treinamento e no de pessoas treinadas no mesmo
perodo.
Lucro.
Valorizao da ao no perodo.
No de pedidos recebidos; no de itens fornecidos num perodo de tempo e
no de devolues.
Preo de compra.
Porcentagem de participao do fornecedor no total gasto e valor das

transaes em um perodo.
Preservao do meio ambiente.
Preo mdio do item em relao ao preo mdio da concorrncia

no de ocorrncias ambientais e valor das multas recebidas atraso no
recolhimento de impostos.
Recolhimento de impostos.
Ento, uma vez estabelecidos os indicadores de desempenho corporativos, o passo

seguinte desdobr-los para os macro e micro processos da organizao.
O desdobramento est representado na Figura 13 pelas setas verticais. Desse modo,
possvel ter uma coerncia entre os indicadores de desempenho utilizados em todos
os nveis de gerncia da empresa.
Vamos exemplificar a questo do uso dos indicadores de desempenho na parte
de desdobramento. A Figura 14 ilustra, por meio de um Diagrama de rvore,
um exemplo do desdobramento para o indicador de desempenho nmero
de devolues de produtos, que uma das medidas de satisfao dos
consumidores, para uma empresa da indstria de calados.
Figura 14. Exemplo de desdobramento de um indicador de desempenho para macro processos.
71

Desse modo, uma conexo estabelecida entre um indicador de desempenho
da corporao e os indicadores de desempenho dos macros-processos. O
processo de desdobramento precisa ser feito para todos os indicadores de
desempenho que medem a satisfao dos stakeholders.
Aps o primeiro desdobramento, preciso repeti-lo envolvendo os indicadores
de desempenho dos macroprocessos com os micros processos. A Figura 15,
seguindo o mesmo exemplo, o ilustra o exemplo do desdobramento do
indicador de desempenho refugo e retrabalho do macroprocesso Manufatura
para os micros processos.
Mais uma vez uma conexo foi estabelecida entre os indicadores de
desempenho de um nvel de gerncia da organizao e outro. Desta forma, os
indicadores de desempenho passam a ter uma relao que permite saber, por
exemplo, qual a contribuio do desempenho de um micro processo para
a satisfao dos stakeholders, passando pelos macroprocessos. As conexes
estabelecidas do modo proposto constituem as alas de feedback necessrias
para a gesto da qualidade (JURAN, 1993).
Figura 15. Exemplo de desdobramento de um indicador de desempenho para micro processos.
72
UNIDADE III
Esta articulao permite uma navegao vertical em uma dimenso do

desempenho, representado pelo indicador de desempenho corporativo.
possvel saber, por exemplo, qual o refugo da corporao, de um processo ou de
uma atividade. Isso pode facilitar a identificao de pontos crticos que estejam
afetando o desempenho da empresa.
Alm disso, tambm possvel a navegao horizontal em uma dimenso do
desempenho para um mesmo macroprocesso. Para tanto, basta verificar
no Diagrama de rvore da Figura 15 a qual o micro-processo que est
produzindo maior refugo ou retrabalho.
A navegao em ambos os sentidos permite a estratificao da informao
com vistas a priorizao e a tomada de ao para correo de desvios ou
melhorias no ndice atingido pelo indicador de desempenho no nvel
corporativo ou nos macroprocessos.
Vale destacar que o nmero de indicadores de desempenho gerado com
os desdobramentos para os macro e micro processos pode ser grande, caso
cuidados no sejam tomados. O excesso de informao nesse caso pode ser
to ruim quanto falta dela. Uma sada controlar o nmero de indicadores
de desempenho no nvel corporativo por meio de questionamento sobre
a real necessidade daquele tipo de informao.
Os indicadores de desempenho da qualidade precisam ter segundo Takashina e

Flores (1996):
1. um ndice associado (forma de clculo) bem explcito e, se possvel,
simplificado;
2. uma frequncia de coleta;
3. uma designao dos responsveis pela coleta dos dados;
4. uma divulgao ampla para a melhoria e no para a punio;
5. uma integrao com quadros de gesto vista ou com sistema de
informao gerencial, quando eles existirem.
muito importante que todos os empregados sejam treinados a interpretarem os ndices
dos indicadores de desempenho e, desse modo, saibam quais aes devem tomar
dependendo dos resultados atingidos. Assim, contribuir-se para que a informao
no fique restrita aos crculos dos gerentes.
73
Uma forma de evitar que isso acontea utilizar meios que democratizem o
acesso informao, como por exemplo, os quadros de gesto vista. Eles podem
disponibilizar de forma barata a informao necessria para que os empregados
passem a basear as suas aes em fatos e dados, gerados pelo sistema de indicadores
de desempenho.
Toda empresa que almeja ser de classe mundial est sempre em busca do
melhor resultado, seja ele financeiro, de qualidade e/ou de satisfao dos
clientes e colaboradores. O bom ou mau resultado tem relao direta com as
decises tomadas no dia a dia da empresa. E esperado que decises corretas
sejam tomadas no momento adequado. Aumenta-se bastante a assertividade
das decises se elas forem baseadas em fatos e dados e no em achismos, porm
percebe-se que em muitas empresas a tomada de deciso feita tardiamente,
o que prejudica o resultado. Neste post ressaltaremos a importncia de uma
tcnica simples, de fcil utilizao e que se adotada aumenta bastante a chance
de se tomar a deciso no momento oportuno: a gesto vista.
A ideia da gesto vista colocar em local de fcil visualizao todas as
ferramentas, peas, atividades de produo, locais de risco, padro de operao
e indicadores de desempenho da empresa, de modo que o cenrio do sistema
possa ser entendido rapidamente por todos os envolvidos. Desta forma, a
situao que se quer mostrar pode ser observada por todos os que trabalham
na rea, e tambm por qualquer um que esteja de passagem por esta. A gesto
vista deve estar disponvel em uma linguagem acessvel para todos aqueles que
possam v-la, de forma que possam ser tomadas as decises corretas logo que
algum evento significativo ocorra.
O uso da gesto vista trazem alguns benefcios para a empresa, entre eles:
os dados coletados do processo so simultaneamente plotados,
permitindo aos gestores acompanhar em tempo real o desempenho
das atividades e, se for o caso, tomar as devidas decises para corrigir
e prevenir os problemas;
um grande nmero de colaboradores tem conhecimento de maneira
transparente sobre as metas da sua rea e da empresa, aumentando o
comprometimento;
cria-se a cultura de gerenciar por fatos e dados, e os envolvidos tm
mais elementos para entender os porqus das decises tomadas.
74
UNIDADE III
Porm, a empresa deve tomar alguns cuidados na implantao da gesto vista,

pois:
h a necessidade de estruturao das reas de apoio para desenvolver
os modelos e manter a gesto vista atualizada;
lderes pouco preparados podem boicotar a tcnica com medo de
serem expostos pelos nmeros apresentados na gesto vista.
Vrias so as formas visuais disponveis para a gesto vista: podem ser usados
quadros dispostos nas paredes, painis eletrnicos, totens, monitores, entre
outros. Contudo, independente de qual modelo usar, simples ou rebuscado, o
grande desafio definir claramente o que deve ir para a gesto vista. Deve-se
cuidar para que somente as informaes realmente relevantes para o resultado
da empresa sejam monitoradas, sob o risco de se criar uma poluio visual que
mais prejudicar do que ajudar a tomada de deciso.
Por fim, o gestor deve deixar claro que o objetivo da implantao da gesto
vista encontrar oportunidades para alavancar os resultados da empresa e no
uma forma de encontrar culpados para eventuais resultados ruins. O intuito
entender rapidamente o que est ocorrendo na empresa, para que as decises
sejam tomadas no momento adequado. No custa lembrar os ensinamentos
de Lea Tonkin, segundo os quais as pessoas se lembram de 10% dos que elas
ouvem, de 25% do que elas veem, de 50% do que elas veem e ouvem, de 75%
do que elas fazem e de 90% do que elas veem, ouvem e fazem; ou seja, o ser
humano bastante visual e deve ser estimulado a agir.
Fonte: <http://knowledge.othink.com/index.php/gestao/174-a-importancia-da-gestao-a-vistanas-empresas>; Acesso em: 8 jul. 2015.
Todos os indicadores de desempenho da qualidade, em seus nveis de abrangncia,

precisam ter padres de comparao. Os padres podem ser resultados de benchmarking
ou metas de diretrizes da organizao. Naturalmente que tolerncias precisam ser
determinadas para esses padres.
A alta administrao e a gerncia no podem esquecer que os indicadores de
desempenho apresentam uma determinada variabilidade, que pode ser fruto de
causas comuns e especiais da empresa. Caso contrrio, os gerentes podem exercer
supercontrole de forma a aumentar a variabilidade ou no identificarem as
causas especiais a serem eliminadas (HUGE, 1990). Os indicadores de desempenho
podem ser utilizados pelos membros de uma organizao para o controle e a
melhoria, que pode ser tanto reativa quanto proativa. A primeira forma e mais
comum de melhoria a reativa.
75
Os indicadores de desempenho sinalizam em que se deve agir para restaurar uma

causa especial crnica ou atingir um desempenho nunca antes atingido. Esse
tipo de atividade pressupe a existncia da atividade de controle antes, que um uso
natural dos indicadores de desempenho.
A segunda forma de uso para a melhoria proativa. Ela consiste em utilizar
os indicadores de desempenho como parte da informao necessria para
propor aes que previnam problemas futuros ou atinjam desempenho nunca antes
imaginados.
Devido articulao gerada pelos desdobramentos entre os indicadores de
desempenho dos vrios nveis de abrangncia adotado, uma ao de melhoria reativa
ou proativa, feita com base na informao contida nos indicadores, tem grande
chance de ser realizada para contribuir com o objetivo principal da organizao.
Apresente exemplos de casos em organizaes industriais ou de servios de
uso de indicadores de desempenho para a gesto da qualidade. Apresente os
objetivos, meta e indicadores para a gesto da qualidade.
76
Para (no) Finalizar

Nem todas as aes estratgicas so desenvolvidas em nvel estratgico. Com efeito,
aes estratgicas podem ser criadas em nvel operacional quando, por exemplo, a
organizao dispe de um processo produtivo diferenciado, que permite gerar, tambm,
produtos diferenciados.
Exemplos desta situao, segundo Paladini (2010), so as empresas que possuem
equipamentos ou mtodos de ponta em relao aos concorrentes (foi o caso do
primeiro fotgrafo da cidade que se props a revelar fotos 3x4 em uma hora; ou da
confeitaria mais popular na cidade, que alcanou essa posio por contratar as doceiras
mais conhecidas e famosas do lugar).
Uma ao estratgica de nvel ttico pode ser constatada quando a organizao se
diferencia pela elevada qualificao dos seus recursos humanos (caso das empresas
de alta tecnologia que investem na produo de softwares, por exemplo). Ou por um
processo gerencial que gera ndices notveis de motivao (e, por consequncia, de
participao) de seu pessoal, o que possibilita contnuas inovaes em bens e servios,
sempre a gosto do mercado.
A ao estratgica viabilizada em nvel estratgico (caso mais usual) aquela que envolve
decises mais amplas, de longo alcance e de prazo de execuo maior, sempre visando
criar referenciais especficos de atuao. So decises que consideram o ambiente
externo da empresa, sobretudo em termos de diferenciao quanto concorrncia.
Assim, o lanamento de novos produtos um exemplo que se insere nesse contexto.
Como nos dois primeiros tipos de gesto, tambm aqui so enfatizados elementos
externos organizao.
Alguns traos comuns aos trs tipos de aes estratgicas caracterizam com perfeio
a prpria gesto estratgica da organizao. Esses traos so formatados quando se
buscam respostas a questes gerais, crticas para a sobrevivncia de qualquer empresa,
a partir das quais os demais elementos que caracterizam cada tipo de ao ficam
evidenciados, como se pode ver a seguir:
gesto estratgica com base na ao operacional As questes gerais
a responder aqui so: O que ns sabemos fazer que os outros (os
concorrentes) no sabem? O mercado se interessa por isso? Quais nossas
77
PARA (NO) FINALIZAR
deficincias de operao elas devem ser minimizadas, terceirizadas

ou desconsideradas? Esta a gesto direcionada eficincia das
operaes. O modelo de gesto da qualidade aqui utilizado baseado
em indicadores on-line; a gesto de processo enfatiza as competncias
produtivas (capacidade de operao dos equipamentos, por exemplo).
Ao diferenciada pela forma como a organizao opera equipamentos,
operaes de processo e materiais;
gesto estratgica com base ttica Busca responder questes como:
O que caracteriza a cultura, o modelo gerencial, a ao dos recursos
humanos e as prticas usuais da organizao? Tais caractersticas
configuram elementos de atratividade ao mercado? Quais falhas
estruturais, culturais ou comportamentais comprometem a atuao mais
efetiva da organizao? Trata-se de um modelo de gesto direcionado
tanto eficincia quanto eficcia das operaes. Aqui, a gesto da
qualidade emprega indicadores off-line e a gesto de processo enfatiza
as competncias produtivas (capacidade humana: processos gerenciais,
qualificao, nveis de motivao, por exemplo). Ao diferenciada pela
forma como a empresa desenvolve seus mtodos de trabalho; e
gesto estratgica com base estratgica Concentra-se em questes como:
Que produtos devem ser lanados coletivizados (alcance de amplas
faixas de mercado) ou particularizados (visam segmentos especficos do
mercado)? O que deve ser considerado no lanamento de um produto
novo (exemplos: barrar o crescimento da concorrncia, consolidar uma
marca, propor uma soluo para um momento de crise ou simplesmente
inovar)? Essa a gesto direcionada eficcia das operaes. A gesto da
qualidade utiliza, nesse caso, indicadores on-line, e a gesto de processo
evidencia as observaes do ambiente externo (mercados, tendncias
sociais, aspectos culturais, legislao, concorrncia, caractersticas atuais
e futuras etc.). Ao diferenciada pela forma como a organizao atua.
No parece vivel agir estrategicamente com base em apenas um desses conjuntos de
aes. O mais comum privilegiar um conjunto tendo em vista o momento atual, a
rea de atuao, os objetivos mais imediatos e futuros, a estratgia de operao, as
caractersticas prprias de cada empresa, entre outros fatores mais pontuais. Mas,
como regra geral, segundo Paladini (2010), a ao gerencial da empresa deve sempre
contemplar os trs conjuntos de aes.
78
PARA (NO) FINALIZAR
preciso tratar das decises estratgicas estruturadas que podem ser baseadas nos trs
conjuntos de aes estratgicas visando competncias produtivas direcionadas para
consolidar posies da organizao no mercado e na sociedade.
Ou seja, trata das competncias produtivas em uma viso estratgica, propondo
um modelo de gesto que determine a efetiva interao dos trs conjuntos de aes
estratgicas.
Destaca-se, segundo Paladini (2010), o modelo proposto enfatiza dois conjuntos de
mecanismos bsicos de gesto:
gesto estratgica da qualidade, ou o vis estratgico da qualidade no
processo gerencial das organizaes. Qualidade , em ltima anlise,
o direcionamento das caractersticas de operao da empresa para
atendimento dos consumidores via atributos de produtos, servios e
mtodos. A qualidade, assim, avalia se as competncias disponveis
podem (ou no) consolidar posies da organizao no mercado e, mais
em geral, na prpria sociedade. Dessas posies depende a sobrevivncia
da empresa por isso, trata-se de uma postura gerencial de caractersticas
estratgicas;
gesto estratgica de processos. Este modelo de gesto prioriza as
competncias produtivas da capacidade instalada da organizao, ou
seja, do seu processo produtivo. estratgico porque essas competncias
criam o diferencial competitivo da empresa e, portanto, possuem notvel
impacto na sobrevivncia da prpria organizao, sobretudo frente
ao de seus concorrentes.
79
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Estrategias Da Qualidade

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