Anda di halaman 1dari 27

MAKALAH

AKUNTANSI MANAJEMEN

STRATEGY MAPS

Program Diploma IV Akuntansi Alih Jenjang

Oleh : Kelompok 4
ANDRE SYUKRI PUTRANTO

(1411023011)

CITRA FITRIANI

(1411023009)

DAYANTOS

(1411023012)

DEPARTEMEN PENDIDIKAN DAN KEBUDAYAAN


POLITEKNIK NEGERI PADANG
JURUSAN AKUNTANSI
PADANG
2015

PENDAHULUAN
Latar Belakang
Untuk mencapai tujuan perusahaan, sangat diperlukan strategi yang tepat.
Perencanaan strategi merupakan informasi mengenai kinerja perusahaan pada periodeperiode sebelumnya. Informasi keuangan dan nonkeuangan merupakan informasi
umpan balik yang mengungkapkan kualitas implementasi strategi. Selama ini entitas
hanya menitikberatkan pada aspek finansial saja dalam pengukuran kinerjanya
sedangkan aspek nonfinansial kurang diperhatikan karena dianggap tidak mempunyai
pengaruh yang besar. Sehingga kesuksesan diukur hanya dari keuntungan yang
diperoleh.
Balanced scorecard (BSC) dapat dijadikan pilihan yang tepat untuk menilai
secara lebih objektif tingkat kinerja suatu entitas. BSC dapat diterapkan pada
perusahaan manufaktur, perusahaan dagang, perusahaan jasa dan organisasi sektor
publik. BSC sebagai suatu sistem pengukuran kinerja perusahaan yang memadukan
secara komprehensif ukuran dari aspek keuangan maupun non keuangan yang
digunakan untuk mengevaluasi kinerja jangka pendek maupun jangka panjang, baik
yang bersifat internal maupun eksternal perusahaan.
Pada dasarnya, BSC bukanlah alat untuk membuat sebuah strategi, akan tetapi
merupakan alat untuk menterjemahkan strategi menjadi sesuatu yang dapat diukur,
jelas, dan siap untuk dilaksanakan. Untuk mempermudah komunikasi strategi, maka
perlu dibuat peta strategi (strategy map). Pembangunan strategy map harus didahului
dengan mempelajari dokumen strategi organisasi, termasuk visi dan misi organisasi.

TEORI
Konsep Dasar Balanced Scorecard
Istilah Balanced ScoreCard (BSC) terdiri dari dua kata, yaitu balanced
(berimbang) dan scorecard (kartu skor). Kata berimbang (balanced) dapat diartikan
dengan kinerja yang diukur secara berimbang dari dua sisi yaitu sisi keuangan dan non
keuangan, mencakup jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan bagian
internal dan eksternal. Sedangkan pengertian kartu skor (scorecard) adalah suatu kartu
yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja baik untuk kondisi sekarang
ataupun untuk perencanaan di masa yang akan datang.

Dari definisi tersebut pengertian sederhana dari balanced scorecard adalah


kartu skor yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan
keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan, antara jangka pendek dan
jangka panjang serta melibatkan faktor internal dan eksternal. Dari hasil studi dan riset
yang dilakukan disimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja masa depan, diperlukan
pengukuran yang komprehensif yang mencakup empat perspektif yaitu: keuangan,
pelanggan, proses bisnis/internal, dan pembelajaran-pertumbuhan. Berdasarkan
konsep balanced scorecard ini kinerja keuangan sebenarnya merupakan akibat atau
hasil dari kinerja non keuangan (costumer, proses bisnis, dan pembelajaran). Pada
awal perkembangan penerapan konsep balanced scorecard, perusahan-perusahaan
yang ikut sebagai "kelinci percobaan" mengalami pelipatgandaan kinerja pada
keuangan mereka.
Seperti yang sudah dijelaskan sebelumnya bahwa sebelumnya pengukuran
kinerja pada mulanya hanya mengukur dari sisi finansial semata, sehingga terjadi
pengabaian kinerja lainnya diluar sisi finansial, seperti kepuasan pelanggan,
kesejahteraan pekerja, dan juga kefektifitas proses dalam menghasilkan produk barang
dan jasa. Dengan BSC diharapkan terjadinya keseimbangan antara kesuksesan
organisasi perusahaan jangka pendek dengan jangka panjang.
Kaplan dan Norton mengatakan bahwa definisi Balanced Scorecard adalah
suatu kerangka kerja baru untuk mengintergrasikan berbagai ukuran yang diturunkan
dari strategi perusahaan. Balanced Scorecard mencakup berbagai aktivitas penciptaan
nilai yang dihasilkan oleh para partisipan perusahaan yang memiliki kemampuan
motivasi tinggi. Sementara tetap memperhatikan kinerja jangka pendek, yaitu melalui
perspektif finansial, Balanced Scorecard dengan jelas mengungkapkan berbagai hal
yang menjadi pendorong tercapainya kinerjanya dan kompetitif jangka panjang yang
superior.
Pada dasarnya, BSC bukanlah alat untuk membuat sebuah strategi, akan tetapi
merupakan alat untuk menterjemahkan strategi menjadi sesuatu yang dapat diukur,
jelas, dan siap untuk dilaksanakan. Untuk mempermudah komunikasi strategi, maka
perlu dibuat peta strategi (strategy map). Pembangunan strategy map harus didahului
dengan mempelajari dokumen strategi organisasi, termasuk visi dan misi organisasi.
Pada umumnya, strategy map BSC terdiri dari empat perspektif, yaitu perspektif
finansial (financial perspective), perspektif pelanggan (customer perspective),

perspektif internal (internal perspective), dan perspektif pembelajaran dan


pertumbuhan (learning & growth perspective). Perspektif-perspektif ini tidak bersifat
baku, artinya masih bisa dimodifikasi sesuai dengan kondisi organisasi.

Strategy Map
Strategy Map adalah sebuah diagram yang menunjukan visi, misi, strategi
organisasi yang diimplementasikan dalam aktivitas sehari-hari pada setiap unit bisnis
dengan menggunakan Key Performance Indicators (KPI). KPI sering digunakan untuk
menilai aktivitas-aktivitas yang sulit diukur dengan satuan uang, seperti pengukuran
keuntungan pengembangan kepemimpinan, pelayanan, dsb. Dengan menggunakan
strategy map bisa dilihat dengan jelas keterkaitan antar visi, misi organisasi dengan
KPI. Strategy map dibuat dengan menghubungkan strategic objectif organisasi secara
eksplisit dengan masing-masing KPI yang dikelompokan dalam keempat perspektif
balance scorecard (financial, customer, internal business process dan learning &
growth). Pembangunan strategy map harus didahului dengan mempelajari dokumen
strategi organisasi, termasuk visi dan misi organisasi. Perspektif-perspektif di atas
tidak bersifat baku, artinya masih bisa dimodifikasi sesuai dengan kondisi organisasi.

Setiap perspektif dalam strategy map memiliki hubungan sebab akibat yang jelas.
Financial perspective menggambarkan apa yang harus kita capai dari sisi keuangan,
seperti profit, revenue, cost, dan lain sebagainya. Financial perspective pada
umumnya merupakan gambaran harapan dari shareholder dan stakeholder utama
terhadap organisasi. Khusus untuk organisasi non profit (non-profit organization),
banyak yang merubah financial perspective menjadi stakeholder perspective.

Customer perspective menggambarkan apa yang harus kita hasilkan dari pelanggan
kita, seperti kualitas yang bagus, pelayanan yang ramah, ketersediaan barang yang
terjamin, dan lain sebagainya. Pada umumnya, customer perspective merupakan
gambaran dari customer value proposition. Hubungan sebab akibat yang terjadi adalah
apabila customer perspective dapat dicapai dengan baik, maka financial perspective
kemungkinan besar akan ikut tercapai.

Internal perspective/process menggambarkan kondisi pencapain dari proses internal


organisasi yang dilakukan untuk menunjang keberhasilan pencapaian customer
perspective dan financial perspective. Internal perspective pada umumnya terbagi
menjadi empat domain proses, antara lain yaitu proses operasional manajemen
(operational management processes), proses manajemen pelanggan (customer
management processes), proses inovasi (innovation processes), serta proses yang
bersifat sosial dan pemenuhan terhadap regulasi (regulatory & social processes).

Learning and growth perspective/infrasturcture merupakan gambaran mengenai


komponen-komponen yang harus dimiliki oleh organisasi agar mampu melaksanakan
proses yang ada pada internal perspective dengan baik, sehingga customer perspective
dan financial perspective dapat tercapai. Komponen-komponen tersebut dalam
strategy map pada umumnya berjumlah minimal 3 domain yaitu, human capital,
information capital, serta organization capital.
Kaplan memperkenalkan strategy map sebagai transformasi balance scorecard
dari sistem pengelolaan kinerja menjadi sistem manajemen strategik. Konsep ini
diperkenalkan pada tahun 2001. Strategi objektif dideploy menjadi beberapa strategi
pada setiap perspektif. Strategi-strategi tersebut saling terkait dalam hubungan yang

disebut sebagai cause effect relationship. Beberapa strategi akan mendukung strategi
yang lain, demikian pula sebaliknya beberapa strategi didukung oleh strategi yang
lain. Dalam strategy map tidak ada strategi yang berdiri sendiri. Strategy map menjadi
bagian dari framework balance scorecard untuk mendapatkan tampilan visual dari
strategi untuk value creation organisasi. Strategy map memiliki karakteristik sebagai
berikut:
1. Semua informasi strategy map berada dalam satu diagram, untuk
mempermudah melihat hubungan antar perspektif.
2. Strategi-strategi yang dibuat mengacu pada strategi objektif organisasi.
3. Ada empat perspektif yang digunakan sesuai dengan framework BSC, yaitu
financial, customer, internal business process, learning and growth.
4. Setiap perspektif memiliki strategi-strategi yang saling berhubungan baik
dalam satu perspektif maupun dengan strategi yang ada pada perspektif yang
lain.

Kaplan menyatakan ada lima prinsip dalam membuat strategy map, yaitu:
1.

Strategy balances contradictory forces.


Investing in intangible aasets for long term revenue growth usually conflicts
with cutting cost for short term financial performance. The dominant objective
for private sector organization is the creation of substained growth in
shareholder value. This implies a commitment to the long term. At the same
time, the organization must show improved result in the short time. Short time
result can always be achieved by sacrificing long term investments, frequently
in an invisible way. Thus, the starting point in describing the strategy is to
balance and articulate the short time financial objective for cost reduction and
productivity improvements with the long term objective for profitable revenue
growth.

2.

Strategy is based on a differentiated customer value proposition.


Satisfying customers is the source of sustainable value creation. Strategy
requires a clear articulation of targeted customer segmented and the value
proposition required to please them. Clarity of this value proposition is the
single most important dimension of strategy (low total cost, product
leadership, complete customer solution, etc).

3.

Value is created through internal business processes.


The financial and customer perspective in strategy maps and BSC describe the
outcomes, that is, what the organization hopes to achieve , increases in
shareholder value through revenue growth and productivity improvements,
increase in the companys share of customers spending through customer
acquisition, satisfaction, retention, loyalty, and growth. Processes in the
internal and learning and growth perspectives drive the strategy. They describe
how the organization will implement its strategy. Effective and aligned
internal processes determine how value gets created and sustained. Company
must focus on the critical few internal processes thet deliver the differentiating
value preposition and that are most critical for enhancing productivity and
maintaining the organization franchise to operate (operations management,
customer management, innovation, and regulatory and social).

4.

Strategy consists of simultaneous, complementary themes.


Each cluster of internal processes delivers benefits at different points in time.
Improvements in operational process generally deliver short time results
through cost saving and quality enhancements. Innovation processes generally
take even longer to produce higher customer revenues and operating margins,
and the benefits from enhanced regulatory and social processes can occur
further in the future as companies avoid litigation and enhance their
reputations in the comunity.

5.

Strategic alignment determines the value of intangible assets.


The last perspective of BSC strategy map is leraning and growth, describe the
organizations intangible asssets and their role in strategy. Intangible assets
can be classified into three categoris, they are human capital, information
capital, and organization capital.

Dengan menghubungkan strategi objektif dengan shareholder value creation,


customer management process, human capital, product strategy, growth strategy dan
lainya dalam satu diagram mempermudah untuk menghubungkan setiap strategi sesuai
dengan strategi objektif serta memudahkan komunikasi strategi diantara pengambil
keputusan dengan bawahan. Dengan menggunakan strategy map maka implementasi

strategi organisasi akan lebih mudah dilakukan. Berikut merupakan contoh ukuran
hasil dan ukuran pemacu kinerja dalam strategy maps dan contoh matriks BSC.

KASUS 1
Kaza atau singkatan dari Kapas Krampung Plaza, yang terletak di kawasan Jl.
Kapas Krampung atau dekat dengan Gelanggang Olah raga kebanggaaan arek-arek
Surabaya, yaitu (Gelora) 10 Nopember. Kaza ini awalnya Pasar Kapas Krampung,
yang selanjutnya direnovasi hingga berdirilah Plaza untuk memenuhi kebutuhan
belanja bagi masyarakat di area Surabaya Timur dan Utara dengan rata segmen
masyarakat pada SES C dan berkonsep plasa untuk keluarga. KAZA yang dibangun
oleh PT.PP dan dikelola oleh PD Pasar Surya dirancang sebagai pusat perbelanjaan
dengan bangunan terintergrasi antara Shopping Mall,Trade Centre, Fresh Market, dan
hotel. KAZA berada di lokasi bisnis yang strategis dan tidak jauh dari pusat kota
Surabaya dan pusat pemerintahan.
KAZA termasuk plaza baru di Surabaya, soft opening dilakukan pada 6 Juni
2010. KAZA awalnya dilengkapai dengan Taman Baca Masyarakat (TBM), ada juga
tenant Matahari, Hypermart, Hoka-hoka Bento, DCost, Gyant, Suka-suka, Dunkin
Dounts, Mc Donald, Mister Baso, Cimo Cimi, Fladeo, Bata, Kidz Station, Optik Seis,
Optik Melawai, Cinema 21, dan masih banyak lagi tenant lainnya. Permasalahan yang
timbul adalah sepinya pengunjung pusat perbelanjaan ini. Hal ini memberikan dampak
negatif bagi tenant yang menyewa tempat disana. Karena sepinya pengunjung, tenanttenant ini tidak bisa mendapatkan laba seperti yang diharapkan sehingga banyak
tenant yang akhirnya tutup. Contoh paling konkrit adalah beberapa department store
yang menyewa tempat disitu terpaksa gulung tikar dan berganti dengan department
store yang lain. Yang paling awal adalah Robinson lalu berganti dengan Ramayana
dan sekarang sedang tidak ada department store yang menyewa tempat disitu.
Analisis awal adalah adanya kesalahan menargetkan segmen konsumen. Bisa
dibilang target segment KAZA tidak jelas. Untuk menarget kelas atas, KAZA pasti
kalah saing dengan mall yang lebih elit seperti Grand City, Ciputra World, Sutos, SPI,
dan Lenmarc. Untuk kelas menengah sudah ada Tunjungan Plaza, Delta Plaza, East
Cost, Cito, dan Royal Plaza. Lalu manakah segment yang tepat untuk KAZA?

Analisis Kasus 1
Menurut kami KAZA lebih cocok dijadikan sebagai pusat grosir dibandingkan
mall. Karena mall sudah banyak saingannya sedangkan untuk grosir masih berpusat di
Pusat Grosir Surabaya (PGS). Peluang besar bagi KAZA untuk menjadikan KAZA
sebgai pusat grosir ditambah lagi dengan faktor pendukung adalah faktor lokasi yang
cukup berjauhan dari PGS sehingga bisa menjadi pembeda antara KAZA dengan PGS.
Berikut kami ingin memberikan solusi dengan membuat strategy maps yang dapat
diterapkan oleh pihak manajemen KAZA untuk meningkatkan kinerjanya.
Ditinjau dari perspektif pertama, yaitu finansial. Manajemen KAZA harusnya
bisa memberikan sewa ruko yang lebih murah lagi bagi pedagang. Dari kasus di atas,
pedagang banyak yang gulung tikar karena mereka tidak dapat menutupi kegiatan
operasionalnya. Jika pedagang bisa menyewa ruko di KAZA dengan lebih murah,
maka pedagang tersebut bisa kompetitif dalam menetapkan harga. Jika pedagang
kompetitif dalam menetapkan harga, maka pedagang akan mendapatkan keuntungan
dalam usahanya. Jika pedagang mendapatkan keuntungan dari usahanya, maka
pedagang tersebut bisa menempati terus ruko KAZA. Jika ruko KAZA selalu fully
ditempatkan oleh pedagang, maka KAZA akan mendapatkan pemasukan rutin setiap
periodenya.
Pada perspektif pelanggan, manajemen harus bisa mendesain ulang lagi dan
menjaga image dari KAZA. Menjadikan KAZA sebagai pasar grosir terlengkap dan
termurah di Surabaya. Image perusahaan tersebut harus diselaraskan dengan layanan
yang diberikan oleh pihak KAZA. Pihak KAZA bisa menyediakan pusat informasi
untuk bisa membuat pelanggan yang datang di KAZA bisa terpuaskan dengan layanan
yang diberikan pihak KAZA. Manajemen bisa menyediakan fasilitas yang baik,
misalkan terdapat pendingin udara, jaringan internet gratis, mendirikan tempat
nongkrong, semua itu harus bisa diperhatikan oleh pihak KAZA.
Jika ditinjau dari perspektif internal/proses, KAZA harus bisa memperhatikan
taksonomi yang dijelaskan oleh Kaplan berikut. Untuk operations managements, ada
tiga konsep yang harus diperhatikan, yaitu producing, delivering, and services to
customers. Producing disini ialah merekrut pedagang-pedagang grosir untuk bisa
bergabung dengan KAZA dengan memberikan harga sewa ruko yang murah. Dengan
begitu akan bisa menguntungkan kedua belah pihak. KAZA juga bisa bekerjasama
dengan perbankan agar bisa meringankan masalah ketiadaan modal awal bagi calon

pedagang yang ingin bergabung di KAZA. Delivering disini dimaksud untuk bisa
melancarkan distribusi barang yang dijual oleh pedagang. Adakan kurir dan lift barang
akan bisa melancarkan proses ini.
Untuk Customer managements, KAZA harus bisa memperhatikan manajemen
antara pedangan dan pelanggan. Pemberian fasilitas pada pedagang bisa dilakukan
dengan cara memberikan fasilitas yang nyaman bagi mereka untuk berjualan. Seperti
tempat yang luas, tempat drop barang yang nyaman, dll. Selain itu manajemen
memberikan bantuan jasa berupa review produk dan review perilaku pelanggan
sehingga manajemen juga berperan sebagai staf pemasaran tidak langsung bagi tiaptiap toko. Maintenance kepada pelanggan bisa dilakukan dengan memberikan fasilitas
yang memadai selain tempat belanja yang nyaman juga perlu adanya foodcourt, wifi
area, dan fasilitas pendukung lainnya yang nyaman misalnya toilet, kurir barang, dan
tersedianya angkutan untuk mengangkut barang yang dibeli seperti taksi.
Inovasi bisa diciptakan oleh KAZA agar bisa bersaing dengan PGS untuk bisa
menarik para pelanggan dan pedagang di KAZA. Regulatory and social bisa
diciptakan dengan menciptakan image yang bagus, menciptakan kebersihan,
menambah satuan pengamanan agar KAZA bisa menjadi pusat grosir yang terbaik.
Untuk perspektif learning and growth, KAZA harus bisa menerapkan prinsip
Kaplan berikut. Untuk human capital, KAZA bisa turunkan harga sewa ruko agar bisa
menarik pedagang untuk bisa join dengan KAZA lagi dengan visi terbaru KAZA,
yaitu menjadi tempat grosir yang terbaik di Surabaya. Untuk information capital,
KAZA bisa gunakan IT untuk menunjang sistem kerja di KAZA, misalkan dibuat
pusat informasi yang terhubung dengan setiap database ruko-ruko pedagang KAZA.
Sedangkan untuk organization capital, KAZA bisa terapkan prinsip kebersihan
kepada pegawai, disiplin, giat bekerja, ramah pada pelanggan, pihak KAZA bisa
lakukan juga pelatihan kepada setiap pegawai KAZA, baik pegawai kantor, pegawai
pemasaran, maupun pegawai kebersihan dan keamanan. Pihak KAZA bisa terapkan
sistem bonus/insentif jika pegawainya tersebut bisa menciptkan hasil yang bisa
menguntungkan KAZA.

KASUS 2
Koperasi Keluaga Besar Semen Padang (KKSP) adalah Koperasi Serba Usaha sebagai
salah satu jenis koperasi di Indonesia, memegang peranan penting dalam
perekonomian masyarakat. Pengukuran kinerja yang selama ini diterapkan oleh
perusahaan adalah pengukuran kinerja yang hanya menekankan pada aspek keuangan
saja. Pada kenyataannya pengukuran kinerja yang hanya bertumpu pada kinerja
keuangan mempunyai banyak kelemahan. Pengukuran kinerja yang menekankan pada
aspek keuangan saja tidak dapat menilai sejauh mana target kinerja yang telah
dilaksanakan berjalan sesuai dengan visi dan misi yang diharapkan.

Analisa Kasus
Tahapan-tahapan dalam membangun BSC untuk KKSP adalah sebagai berikut :
1.

Menilai Pondasi Organisasi


Merumuskan visi dan misi organisasi serta melaksanakan analisis SWOT.
Visi
Meningkatkan kesejahteraan dan taraf hidup anggota pada khususnya, masyarakat
daerah kerja pada umumnya serta menjadi gerakan ekonomi rakyat serta ikut
membangun tatanan perekonomian nasional.
Misi
Menjadikan KKSP sebagai wadah kekuatan yang tangguh, efisien, sehat dan
berkembang
Menjadikan KKSP sebagai wadah peningkatan kesejahteraan anggota
Menjadikan KKSP sebagai wadah yang bermanfaat untuk peningkatan
ekonomi nasional
Menjadikan KKSP sebagai model koperasi yang kuat dan dapat dicontoh
dalam pengembangan koperasi secara nasional

Analisis SWOT terhadap Koperasi Keluarga Besar Semen Padang (KKSP) :


Kekuatan ( Strength)
a. KKSP telah memiliki badan hukum
b. Letak koperasi dekat dengan lingkungan industri/usaha.
c. Resiko kekurangan pelanggan cukup kecil
d. Keanggotaan yang terbuka dan sukarela
e. Banyaknya unit usaha yang dikelola .
f. Pengunaaan

computerized system.

Program

Zahir

Accounting

dalam

penyusunan laporan keuangan.

Kelemahan ( Weakness)
a. Tingkat kemampuan dan profesionalisme SDM koperasi belum memadai.
b. Berkurangnya minat anggota berbelanja di Toserba, terutama dalam bentuk
tunai.
c. Terbatasnya transportasi Semen Curah ke luar kota
d. Kurangnya kesadaran dan pemahaman anggota tentang koperasi serta
kurangnya kepedulian dan kepercayaan anggota terhadap koperasi.
e. Pengukuran kinerja perusahaan menggunakan ukuran keuangan.

Peluang ( Oppurtunity)
a. Adanya dukungan pemerintah yang tertuang dalam Undang-undang Nomor 25
Tahun 1992 tentang Perkoperasian.
b. Daya beli anggota/masyarakat semakin tinggi

Ancaman ( Threat)
a. Adanya resesi ekonomi global.
b. Lingkungan alam yang tidak kondusif
c. Persaingan usaha yang semakin ketat dan pasar bebas.
d. Kompetisi antar pemasok ke PT.Semen Padang semakin meningkat.

2.

Membangun Strategi Bisnis


Stategi utama KKSP adalah Penempatan kepentingan dan kesejahteraan anggota
sebagai tujuan utama.

3.

Membuat tujuan organisasi


Gambaran aktivitas-aktivitas yang harus dilakukan organisasi untuk mencapai
strategi

4.

Membuat Strategy Map bagi Strategi Bisnis Organisasi


Menghubungkan tujuan strategis dalam hubungan sebab akibat eksplisit satu
sama lain dalam empat tujuan BSC ( keuangan , pelanggan, proses, pembelajaran
dan pertumbuhan)

5.

Mengukur Performance
Memantau dan mengukur kemajuan yang sudah dicapai atas tujuan-tujuan
strategis yang telah diciptakan dan menetapkan ukuran-ukuran yang sesuai untuk
setiap tujuan-tujuan strategis

6.

Menyusun Inisiatif
Inisiatif merupakan program-program yang harus dilakukan untuk memenuhi
Salah satu atau berbagai tujuan strategis, sebelum menetapkan inisiatif, yang
harus dilakukan adalah menentukan target

Temuan dari berbagai Perspektif


Temuan Perspektif Keanggotaan
Kondisi Saat Ini
a. Anggota aktif terdiri dari mitra
koperasi
yaitu
PT.Semen
Padang, anak perusahaan dan
lembaga penunjang lainnya.

Rencana
a. Berusaha untuk mempertahankan
anggota untuk tetap aktif dengan cara
meningkatkan
pelayanan
sebaikbaiknya, meningkatkan kepuasan dan
kenyamanan kepada anggota.

Data tahun 2009 menunjukkan


jumlah anggota sebanyak 3.796
orang. Sedangkan untuk data
akhir Agustus 2010 jumlah
anggota aktif sebanyak 3.705
orang.
Penambahan
atau
penurunan jumlah anggota
diakibatkan adanya anggota
yang berhenti, pindah dan
masuknya anggota baru.
b. Minat anggota untuk berbelanja
di Toserba masih rendah, hal ini
disebabkan kebutuhan anggota
belum dapat terpenuhi di

b. Meningkatkan pelayanan terhadap


anggota dan menyediakan barang dan
jasa yang beorientasi pada kebutuhan
anggota secara lebih efesien.

Toserba, sedangkan kurangnya


minat berbelanja dalam bentuk
tunai disebabkan anggota dapat
berbelanja secara kredit dan
pembayarannya di
c. SHU bersih naik sebesar 20%
dari realisasi tahun 2008. SHU
yang dibagikan kepada anggota
naik sebesar 73% dari realisasi
tahun 2008.

c. Meningkatkan kesejahteraan anggota


dengan
peningkatan SHU per
tahunnya.

Temuan Perspektif Keuangan


Rencana

Kondisi Saat Ini


a. Modal koperasi terdiri dari Simpanan
Wajib Anggota dan Simpanan Pokok
Anggota,
Modal
Penyertaan
Partisipasi
Anggota,
Modal
Penyertaan,
Modal
Penyetaraan,
Modal Sumbangan, Dana Cadangan
dan SHU Belum Dibagi.
Pada tahun 2009 jumlah ekuitas
koperasi sebesar Rp 12.266.078.733,
dari tahun sebelumnya sebesar Rp
10.233.453.804. persentasi kenaikan
modal koperasi sebesar 20% dari
realisasi tahun 2008.

Meningkatkan
dengan cara :

permodalan

koperasi

Meningkatkan efektivitas simpanan


anggota, membenahi penggunaan sisa
hasil usaha yang lebih efektif dan
efisien.
Meningkatkan akses kepada sumber
permodalan dari luar koperasi baik
berupa pinjaman (seperti : Bank dan
Lembaga Keuangan lainnya) maupun
yang berupa modal penyertaan.

b. Penjualan bersih turun 12% dari Memaksimalisasi operasional unit


anggaran dan naik sebesar 1% dari usaha yang ada dan melakukan
realisasi tahun 2008.
penambahan unit usaha secara selektif
sesuai dengan kemampuan pendanaan
dan kompetensi personil, sehingga
tahun 2010 dan tahun-tahun berikutnya
pertumbuhan pendapatan
koperasi
meningkat secara bertahap.
c. Kondisi rasio keuangan yang terdiri
dari :
Rasio Likuiditas :
Current rasio 120% (kurang efisien)
Acid test rasio 118% (kurang efisien)
Rasio Aktivitas :
Receivables Turnover 2 kali (

Peningkatan
rasio
keuangan
(
menghasilkan rasio keuangan yang baik
) pada tahun-tahun berikutnya dan
menunjukkan hasil yang efisien.

kurang efisien)
Cash Turnover 27 kali ( cukup
efisien)
Rasio Profitabilitas :
Rentabilitas ekonomi 7 % (efisien)

Temuan Perspektif Proses Bisnis Internal


Kondisi Saat Ini
a. KKSP merupakan jenis koperasi serba
usaha, karena banyaknya jenis usaha
yang dikelola yang terdiri dari Simpan
Pinjam, Toserba, Perdagangan umum,
Varia
Usaha,
Distribusi
dan
Transportasi, Kontraktor dan Cleaning
Service Kantor Pusat, Pabrik Kantong
dan Cleaning Service Teluk Bayur.

Rencana
a. Meningkatkan
dan
memaksimalisasi usaha yang telah
dikelola dan penambahan unit
usaha secara selektif sesuai dengan
kemampuan pendanaan koperasi,
kebutuhan
pasar
baru
dan
kompetensi personil.

b. Adanya peningkatan partisipasi anggota


sebesar 16% dari realisasi tahun 2008. (
Sumber : berdasarkan pendapatan
partisipasi anggota)

b. Meningkatkan pelayanan sebaik


mungkin kepada anggota, sehingga
kebutuhan anggota dapat terpenuhi

c. Adanya penurunan partisipasi Non


anggota (masyarakat dan mitra) sebesar
2% dari realisasi tahun 2008. ( Sumber
: berdasarkan pendapatan partisipasi
non anggota )

c. Meningkatkan
kerjasama yang
lebih baik dengan kemitraan dalam
pengembangan jaringan usaha
koperasi
dan
meningkatkan
pelayanan sebaik mungkin kepada
masyarakat dan mitra, sehingga
kebutuhan masyarakat dan mitra
dapat terpenuhi.

d. Masih banyaknya fasilitas-fasilitas d. Memenuhi / terealisasinya semua


penting perusahaan yang belum
fasilitas yang menunjang kinerja
terpenuhi/terealisasi pada setiap unitdan
operasional
perusahaan
unit
usaha
dalam
menjalankan
sehingga aktifitas perusahaan
operasinal kegiatannya. Seperti : masih
berjalan dengan lancar. Selain itu,
terbatasnya teknologi dan system
perusahaan
akan
menambah
informasi
manajemen
dalam
jumlah personel yang berkompeten
pengelolaan
informasi
keuangan
dalam bidang akuntansi.
perusahaan, terbatasnya transportasi
semen curah ke luar kota, dan lainnya ,
selain itu, kurangnya personel dalam
pekerjaan penyiapan laporan keuangan
(akuntansi).

Temuan Perspektif Proses Pembelajaran dan Pertumbuhan


Kondisi Saat Ini
a. Adanya pelatihan-pelatihan yang
mengikutsertakan karyawan/ti pada
event-event tertentu.

Rencana
a. Mengikutsertakan/mengutus
karyawan/ti pada pelatihan-pelatihan
yang
sesuai
dengan
posisi
jabatannya.

b. Menghadiri dan mengikuti diklat yang


diadakan
oleh
instansi
pemerintah/perusahaan

b. Tetap berpartisipasi aktif terhadap


undangan Diklat dari lembaga
manapun.

c. Program
Pemberian
penghargaan/reward kepada personel
yang berprestasi yaitu adanya
pemilihan karyawan teladan untuk
dibiayai naik haji. Dan adanya
punishment yang diberikan kepada
karyawan yang tidak disiplin dengan
sanksi
yang
telah
ditetapkan
perusahaan.

c. Tetap memberikan penghargaan


untuk menunjang kesejahteraan
anggota dan punisment tetap
dilaksanakan serta sanksi yang
diberikan sesuai dengan tingkat
kesalahan yang dilakukan.

d. Mengadakan Wirid yang dilakukan 2


kali sebulan untuk karyawan yang
diadakan pada minggu ke-1 dan
minggu
ke-3
bulan
yang
bersangkutan.

d. Tetap mengadakan secara


acara wirid untuk karyawan.

e. Mendapatkan banyak penghargaan


dan
prestasi sebagai koperasi
terbaik, koperasi teladan dan prestasi
lainnya pada tingkat provinsi dan
nasional.

e. Mempertahankan dan meningkatkan


kualitas unit-unit yang dikelola dan
kualitas SDM dan meningkatkan
kerjasama tim dan keakraban antar
karyawan/ti.

f. Masih kurangnya
anggota
terhadap
koperasi.

f. Melaksanakan
pendidikan
perkoperasian untuk anggota.

pemahaman
keberadaan

rutin

Analisa hasil temuan


Analisa Hasil Temuan Perspektif Keanggotaan
Sasaran
a. Meningkatnya
kepuasan
anggota

Ukuran
Survei
kepuasan
anggota
terhadap
produk
dan jasa

Target
100%
kebutuhan
anggota
terpenuhi

a.

b.

c.

d.

e.

b. Meningkatnya
SHU

Inisiatif
Meningkatkan pelayanan
anggota
dengan
melakukan
survei
kepuasan anggota secara
berkala
dan
terus
menerus sehingga dapat
diketahui
kekurangan
dan
kelebihan
perusahaan
yang
selanjutnya
dapat
digunakan
untuk
meningkatkan
kesejahteraan anggota.
Evaluasi pemasok yang
sudah ada secara berkala
sambil
memantau
keberadaan
potensi
suplier
alternatif
sehingga produk dan
harga akan selalu dapat
terjaga sesuai harapan
koperasi.
Menyediakan
layanan
atau
kotak
suara
pengaduan anggota.
Peningkatan soft kills
personel
melalui
pelatihan yang berbasis
stategy job.
Menggalakkan 3S (
senyum, salam, sapa),
dan mengucapkan terima
kasih.

a. Persentase a. Kenaikan
a. Program
peningkatan
Peningkata
SHU
pendapatan dari berbagai
n SHU Per
sebesar 11%
unit usaha yang dkelola.
tahun
atau lebih b. Menambah unit usaha
per tahun.*)
secara selektif sesuai
b. Persentase b. Kenaikan
dengan
kebutuhan
peningkata
SHU rataanggota.
n rata-rata
rata anggota
SHU
22%
atau
anggota per
lebih
per

tahun.

tahun.**)

*) Kenaikan SHU berdasarkan RKAK 2010

**) Kenaikan SHU Anggota berdasarkan analisa trend tahun 20072009

Analisa Hasil Temuan Perspektif Keuangan


Sasaran
a. Meningkatnya
permodalan
koperasi

Ukuran

Target

Persentase
Kenaikan
kenaikan
sebesar 12%
modal koperasi atau lebih per
tahun.*)

Inisiatif
a. Pengelola
koperasi
harus mampu menjaga
dan
mengamankan
kekayaan
para
anggotanya yang sudah
tertanam
dalam
koperasi,
sehingga
kepercayaan anggota
akan terbentuk dan
bersedia menanamkan
modalnya lebih besar
lagi.
b. Pemupukan
modal
sendiri terutama dari
simpanan
wajib
anggota,
simpanan
sukarela,
modal
penyertaan partisipasi
anggota
c. Memperkuat
kelembagaan dengan
jalan:
memperluas
akses Program Kredit
Kepada
Lembaga
Keuangan (KKLK)

b. Meningkatnya
Persent
Kenaik
Pendap ase
an
sebesar
atan
/ peningkatan
11% atau lebih
Penjualan
pendapatan
per tahun.**)
koperasi dari
unit-unit usaha
yang dikelola.

a. Menambah
omset
penjualan
Kredit
Jangka Panjang (KJP)
yang dialihkan ke
Simpan Pinjam.
b. Program peningkatan
pendapatan
melalui
aktivitas
usaha
diantaranya
Simpan
Pinjam,
Cleaning
Service Teluk Bayur
dan Pabrik Kantong,
serta
unit
usaha

c.

c. Meningkatnya
Rasio
keuangan

Peningkatan
pada :
a. Current
Ratio
b. Quick Ratio
c. Receivable
Turnover
d. Cash
Turnover
e. Rentabilitas
ekonomi

a. CR =150%
- 174%
b. QR =150%
- 174%
c. RTO =10
14 kali
d. CTO > 45
kali
e. Rentabilitas
ekonomi
>10%
***)

a.

b.
c.
d.

*) Kenaikan modal berdasarkan RKAK 2010


**) Kenaikan pendapatan berdasarkan RKAK 2010
**) Standar pengukuran rasio likuiditas, rasio aktivitas
KEP.MEN.NEG.Koperasi & UKM No.129/KEP/M/KUKM/XI/2002 )

lainnya.
Meningkatkan
kerjasama yang baik
dengan
Anak
Perusahaan
dan
Lembaga
Penunjang
dalam
pemenuhan
kebutuhan operasional
perusahaan.
Mempromosikan
keberadaan
KKSP
kepada
masyarakat
baik melalui spanduk,
media massa, radio dan
televisi maupun dengan
mensponsori
acaraacara tertentu
Mengoptimalkan aktiva
untuk
menjalankan
usaha.
Syarat
pembayaran
yang lebih ringan.
Mengurangi penjualan
kredit.
Memaksimalkan
volume penjualan.

dan

rasio

rentabilitas

Analisa Hasil Temuan Perspektif Proses Bisnis Internal


Sasaran

Ukuran

a. Peningkatan
Jumlah usah a
Pengembanga baru
dan
n usaha dan Infrastruktur
infrastruktur

Target
a. 1 Unit Toserba
Beroperasi
tahun 2011
b. 1 Unit SPBU
Pasti
Pas
beroperasi
tahun 2011.

Inisiatif
a. Meningkatkan
kemampuan
pendanaan
untuk
pengembangan unit
usaha.
b. Meningkatkan
kemampuan personil
dalam mengelola unit
usaha
c. Pembangunan
toko
baru
dua
lantai

disebelah
SPBU
Indarung.
d. Perbaikan
infrastruktur SPBU
Pasti Pas Kerja.

b. Kepedulian
terhadap
lingkungan
sosial

Frekuensi
Acara kepedulian
acara
yang sosial minimal 2
berkaitan
kali setahun.
dengan
lingkungan
sosial.

c. Terpenuhinya
fasilitas, SDM
yang
menunjang
kinerja
dan
operasional
perusahaan

a. Angkutan
semen
curah

a. Tanki wagon 2 a. Meningkatkan


unit
Anggaran
Pengeluaran
untuk
pemberdayaan
koperasi
dan
meningkatkan
efektifitas
dan
efesiensi penggunaan
anggaran
belanja
koperasi.

b. Personel
Akuntansi

b. 2
personel
yang
kompenten di
bidang
Akuntansi

b. Program
pelatihan
personel baik teori
maupum praktek.
c. Program Perekrutan
personel
secara
selektif.

a. %
peningkata
n partisipasi
anggota

a. Kenaikan
sebesar 16%
atau
lebih
pada
tahun
berikutnya.
b. Kenaikan
sebesar 12%
atau
lebih
setiap
tahunnya.
*)

a. Meningkatkan
pelayanan
anggota
dengan menawarkan
harga dan mutu yang
lebih baik sebanding
dengan
yang
ditawarkan oleh para
pesaing.
b. Evaluasi
pemasok
yang sudah ada secara
berkala
sambil
memantau keberadaan

d. Meningkatnya
partisipasi
anggota dan
kemitraan.

b. %
Peningkata
n partisipasi
Kemitraan

a. Memprogramkan dan
mencadangkan dana
untuk
kepedulian
terhadap lingkungan
social.
b. Ikut serta bersama
Semen Padang Group
dalam
menunjang
pelaksanaan program
corporate
social
responsibility (CSR).

potensi
supplier
alternative sehingga
produk dan harga
akan selalu dapat
terjaga sesuai harapan
koperasi.
c. Meningkatkan
kerjasama dan sinergi
diantara
esame
Anak Perusahaan dan
Lembaga Penunjang
(APLP) di PT.Semen
Padang.
*)Target Kenaikan berdasarkan analisa tren tahun 2007-2009

Analisa Hasil Temuan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan


Sasaran
Ukuran
a. Meningkatnya Jumlah
kompetensi dan pelatihan
profesionalisme pegawai
pengurus dan
karyawan/ti
b. Meningkatnya
kepuasan
karyawan/ti

Target
Setiap karyawan/ti
mendapatkan
program pelatihan
minimal 1 kali
dalam setahun

Inisiatif
Memberdayakan
karyawan
melalui
program pendidikan dan
pelatihan
personel
berbasis strategic job

a. Nilai survey a. 100 % karyawan a. Melakukan


survey
kepuasan
merasa
puas
kepuasan karyawan/I
karyawan.
dengan
secara berkala dan
b. Reward
kebijakan
terus menerus sehingga
perusahaan
dapat
diketahui
b. Reward berupa
kekurangan
dan
Naik Haji Gratis
kelebihan perusahaan .
minimal 1 orang b. Mengadakan gathering
dalam setahun
untuk
menampung
keluhan dan sekaligus
menjelaskan apa yang
diharapkan perusahaan
dari karyawan.
c. Peningkatan loyalitas
personel dengan
d. Program
pemberian
penghargaan
bagi
personel
yang
berprestasi

c. Meningkatnya a. Frekuensi
a. Ceramah
a. Memprogramkan
Kerjasama tim
acara siraman
agama
materi ceramah yang
dan keakraban
rohani/wirid
diadakan 2 kali
dapat
mendukung

antar
karyawan/ti).

untuk
Karyawan

dalam sebulan
yaitu minggu
ke-1 dan ke-3
bulan
bersangkutan.

untuk meningkatkan
ETHIC Karyawan/ti

b. Frekuensi
b. SKJ diberikan 1 c. Mendatangkan
SKJ/olahraga
kali seminggu
instruktur dari dalam
setiap hari rabu
maupun dari luar
mulai
pukul
lingkungan KKSP dan
07.00
WIB
melengkapi sarana dan
08.00 WIB.
prasarana olahraga.
d. Menggalakkan
pendidikan
perkoperasian

Frekuensi acara Dilaksanakan


1 a. Meningkatkan
pendidikan
kali
dalam
anggaran dana untuk
perkoperasian
setahun.
pendidikan
perkoperasian.
b. Program
pembinaan
koperasi.
c. Program penyediaan
fasilitas
informasi
seperti
:
internet,
database,
dan
perpustakaan.

Usulan Model Balanced Scorecard Koperasi Keluarga Besar Semen Padang


(Diadaptasi dari Kaplan,Norton:2000)

Perspektif Finansial
1. Meningkatnya permodalan koperasi
2. Meningkatnya pendapatan
3. Meningkatnya Rasio Keuangan

Perspektif Keanggotaan
1. Meningkatnya
kepuasan
anggota
2. Meningkatnya SHU

Visi
dan
Strategi

Perspektif Pertumbuhan dan


Pembelajaran
1. Meningkatnya Kompetensi dan
Profesionalisme
2. Meeningkatnya
kepuasan
karyawan/ti
3. Meningkatnya kerjasama tim
dan keakraban antar karyawan/i
4. Menggalakkan
pendidikan
perkoperasian.

Perspektif Proses Bisnis Internal


1. Peningkatan
pengembangan
usaha dan infrastruktur
2. Terpenuhinya fasilitas dan SDM
yang menunjang kinerja dan
operasional perusahaan
3. Meningkatnya
partisipasi
anggota/masyarakat/mitra
4. Kepedulian terhadap lingkungan
sosial

Peta Strategik Balanced Scorecard


Koperasi Keluarga Besar Semen Padang ( KKSP )

Meningkatkan kesejahteraan dan taraf hidup anggota pada


khususnya dana masyarakat daerah kerja pada umumnya dan
Menjadi gerakan ekonomi rakyat serta ikut membangun tatanan
perekonomian nasional

VISI

STRATEGI
Penempatan kepentingan dan kesejahteraan anggota sebagai tujuan utama serta
menjalankan aktivitas sesuai dengan peran dan fungsi koperasi

PERSPEKTIF
KEANGGOTAAN

PERSPEKTIF
KEUANGAN

PERSPEKTIF
PROSES
BISNIS
INTERNAL

Meningkatnya
kepuasan anggota

Meningkatnya
permodalan
koperasi

Meningkatnya SHU

Peningkatan
Pengembangan usaha dan
infrastruktur

Terpenuhinya fasilitas, SDM yang


menunjang kinerja dan
operasional perusahaan

PERSPEKTIF
PERTUMBUHAN
DAN
PEMBELAJARAN

Meningkatkan
Rasio Keuangan

Meningkatnya
Pendapatan

Meningkatnya
kompetensi dan
profesionalisme

Meningkatnya
kepuasan karyawan/ti

Meningkatnya partisipasi
anggota,masyarakat dan
mitra

Kepedulian terhadap
lingkungan sosial

Menggalakkan
pendidikan

perkoperasian

Meningkatnya Kerjasama
tim dan keakraban antar

karyawan/ti).

PENUTUP
Kesimpulan
Balanced scorecard (BSC) dapat dijadikan pilihan yang tepat untuk menilai
secara lebih objektif tingkat kinerja suatu entitas. BSC dapat diterapkan pada
perusahaan manufaktur, perusahaan dagang, perusahaan jasa dan organisasi sektor
publik. Penentuan scorecard satu bisnis membutuhkan kesepakatan internal dan
eksternal. Sebagaimana kesepakatan internal maknanya adalah bahwa perusahaan
harus mempunyai komitmen untuk merealisasikannya, sebagai kesepakatan eksternal
dimaksudkan untuk mengakomodasi tuntutan pemangku kepentingan. Pengalaman
berbagai perusahaan yang menerapkan BSC menunjukkan bahwa BSC bukan saja
ukuran akan kinerja, tetapi adalah bagian dari strategi untuk mencapai tujuan. Pada
dasarnya, BSC bukanlah alat untuk membuat sebuah strategi, akan tetapi merupakan
alat untuk menterjemahkan strategi menjadi sesuatu yang dapat diukur, jelas, dan siap
untuk dilaksanakan. Untuk mempermudah komunikasi strategi, maka perlu dibuat
peta strategi (strategy map). Pada umumnya, strategy map BSC terdiri dari empat
perspektif, yaitu perspektif finansial (financial perspective), perspektif pelanggan
(customer perspective), perspektif internal (internal perspective), dan perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan (learning & growth perspective).

DAFTAR REFERENSI
Hansen, Don R., Mowen, Maryanne M. 2009. Akuntansi Manajerial. Jakarta:
Salemba empat

------------, 2005. Management Accounting. Jakarta: Salemba Empat

Indah. 2011. Sejarah BSC. (http://indahpermata6.blogspot.com/2013/04/sejarahbalanced- score-card.html [online], diakses 22 Maret 2015)

Kaplan, Robert., Norton, P David. 2000. Balanced scorecard. Jakarta: Erlangga

Mulyadi, 1999. Strategic Management System dengan Pendekatan Balanced


Scorecard. Yogyakarta: Usahawan

Susanto, Irwan., Taman, Abdullah, Sukirno. Balanced Scorecard Sebagai Alat


Pengukuran Kinerja Manajemen. Jurnal Pendidikan Akuntansi Indonesia

Anda mungkin juga menyukai