Anda di halaman 1dari 27

MAKALAH

AKUNTANSI MANAJEMEN

MAKALAH AKUNTANSI MANAJEMEN “STRATEGY MAPS” Program Diploma IV Akuntansi Alih Jenjang Oleh : Kelompok 4 ANDRE

“STRATEGY MAPS”

Program Diploma IV Akuntansi Alih Jenjang

Oleh : Kelompok 4 ANDRE SYUKRI PUTRANTO CITRA FITRIANI DAYANTOS

(1411023011)

(1411023009)

(1411023012)

DEPARTEMEN PENDIDIKAN DAN KEBUDAYAAN POLITEKNIK NEGERI PADANG JURUSAN AKUNTANSI PADANG

2015

PENDAHULUAN Latar Belakang Untuk mencapai tujuan perusahaan, sangat diperlukan strategi yang tepat. Perencanaan strategi merupakan informasi mengenai kinerja perusahaan pada periode- periode sebelumnya. Informasi keuangan dan nonkeuangan merupakan informasi umpan balik yang mengungkapkan kualitas implementasi strategi. Selama ini entitas hanya menitikberatkan pada aspek finansial saja dalam pengukuran kinerjanya sedangkan aspek nonfinansial kurang diperhatikan karena dianggap tidak mempunyai pengaruh yang besar. Sehingga kesuksesan diukur hanya dari keuntungan yang diperoleh. Balanced scorecard (BSC) dapat dijadikan pilihan yang tepat untuk menilai secara lebih objektif tingkat kinerja suatu entitas. BSC dapat diterapkan pada perusahaan manufaktur, perusahaan dagang, perusahaan jasa dan organisasi sektor publik. BSC sebagai suatu sistem pengukuran kinerja perusahaan yang memadukan secara komprehensif ukuran dari aspek keuangan maupun non keuangan yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja jangka pendek maupun jangka panjang, baik yang bersifat internal maupun eksternal perusahaan. Pada dasarnya, BSC bukanlah alat untuk membuat sebuah strategi, akan tetapi merupakan alat untuk menterjemahkan strategi menjadi sesuatu yang dapat diukur, jelas, dan siap untuk dilaksanakan. Untuk mempermudah komunikasi strategi, maka perlu dibuat peta strategi (strategy map). Pembangunan strategy map harus didahului dengan mempelajari dokumen strategi organisasi, termasuk visi dan misi organisasi.

TEORI

Konsep Dasar Balanced Scorecard Istilah Balanced ScoreCard (BSC) terdiri dari dua kata, yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Kata berimbang (balanced) dapat diartikan dengan kinerja yang diukur secara berimbang dari dua sisi yaitu sisi keuangan dan non keuangan, mencakup jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan bagian internal dan eksternal. Sedangkan pengertian kartu skor (scorecard) adalah suatu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja baik untuk kondisi sekarang ataupun untuk perencanaan di masa yang akan datang.

Dari definisi tersebut pengertian sederhana dari balanced scorecard adalah kartu skor yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan, antara jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan faktor internal dan eksternal. Dari hasil studi dan riset yang dilakukan disimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja masa depan, diperlukan pengukuran yang komprehensif yang mencakup empat perspektif yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis/internal, dan pembelajaran-pertumbuhan. Berdasarkan konsep balanced scorecard ini kinerja keuangan sebenarnya merupakan akibat atau hasil dari kinerja non keuangan (costumer, proses bisnis, dan pembelajaran). Pada awal perkembangan penerapan konsep balanced scorecard, perusahan-perusahaan yang ikut sebagai "kelinci percobaan" mengalami pelipatgandaan kinerja pada keuangan mereka. Seperti yang sudah dijelaskan sebelumnya bahwa sebelumnya pengukuran kinerja pada mulanya hanya mengukur dari sisi finansial semata, sehingga terjadi pengabaian kinerja lainnya diluar sisi finansial, seperti kepuasan pelanggan, kesejahteraan pekerja, dan juga kefektifitas proses dalam menghasilkan produk barang dan jasa. Dengan BSC diharapkan terjadinya keseimbangan antara kesuksesan organisasi perusahaan jangka pendek dengan jangka panjang. Kaplan dan Norton mengatakan bahwa definisi Balanced Scorecard adalah “suatu kerangka kerja baru untuk mengintergrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Balanced Scorecard mencakup berbagai aktivitas penciptaan nilai yang dihasilkan oleh para partisipan perusahaan yang memiliki kemampuan motivasi tinggi. Sementara tetap memperhatikan kinerja jangka pendek, yaitu melalui perspektif finansial, Balanced Scorecard dengan jelas mengungkapkan berbagai hal yang menjadi pendorong tercapainya kinerjanya dan kompetitif jangka panjang yang superior”. Pada dasarnya, BSC bukanlah alat untuk membuat sebuah strategi, akan tetapi merupakan alat untuk menterjemahkan strategi menjadi sesuatu yang dapat diukur, jelas, dan siap untuk dilaksanakan. Untuk mempermudah komunikasi strategi, maka perlu dibuat peta strategi (strategy map). Pembangunan strategy map harus didahului dengan mempelajari dokumen strategi organisasi, termasuk visi dan misi organisasi. Pada umumnya, strategy map BSC terdiri dari empat perspektif, yaitu perspektif finansial (financial perspective), perspektif pelanggan (customer perspective),

perspektif internal (internal perspective), dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning & growth perspective). Perspektif-perspektif ini tidak bersifat baku, artinya masih bisa dimodifikasi sesuai dengan kondisi organisasi.

Strategy Map Strategy Map adalah sebuah diagram yang menunjukan visi, misi, strategi organisasi yang diimplementasikan dalam aktivitas sehari-hari pada setiap unit bisnis dengan menggunakan Key Performance Indicators (KPI). KPI sering digunakan untuk menilai aktivitas-aktivitas yang sulit diukur dengan satuan uang, seperti pengukuran keuntungan pengembangan kepemimpinan, pelayanan, dsb. Dengan menggunakan strategy map bisa dilihat dengan jelas keterkaitan antar visi, misi organisasi dengan KPI. Strategy map dibuat dengan menghubungkan strategic objectif organisasi secara eksplisit dengan masing-masing KPI yang dikelompokan dalam keempat perspektif balance scorecard (financial, customer, internal business process dan learning & growth). Pembangunan strategy map harus didahului dengan mempelajari dokumen strategi organisasi, termasuk visi dan misi organisasi. Perspektif-perspektif di atas tidak bersifat baku, artinya masih bisa dimodifikasi sesuai dengan kondisi organisasi.

Perspektif-perspektif di atas tidak bersifat baku, artinya masih bisa dimodifikasi sesuai dengan kondisi organisasi.

Setiap perspektif dalam strategy map memiliki hubungan sebab akibat yang jelas.

Financial perspective menggambarkan apa yang harus kita capai dari sisi keuangan, seperti profit, revenue, cost, dan lain sebagainya. Financial perspective pada umumnya merupakan gambaran harapan dari shareholder dan stakeholder utama terhadap organisasi. Khusus untuk organisasi non profit (non-profit organization), banyak yang merubah financial perspective menjadi stakeholder perspective.

Customer perspective menggambarkan apa yang harus kita hasilkan dari pelanggan kita, seperti kualitas yang bagus, pelayanan yang ramah, ketersediaan barang yang terjamin, dan lain sebagainya. Pada umumnya, customer perspective merupakan gambaran dari customer value proposition. Hubungan sebab akibat yang terjadi adalah apabila customer perspective dapat dicapai dengan baik, maka financial perspective kemungkinan besar akan ikut tercapai.

Internal perspective/process menggambarkan kondisi pencapain dari proses internal organisasi yang dilakukan untuk menunjang keberhasilan pencapaian customer perspective dan financial perspective. Internal perspective pada umumnya terbagi menjadi empat domain proses, antara lain yaitu proses operasional manajemen (operational management processes), proses manajemen pelanggan (customer management processes), proses inovasi (innovation processes), serta proses yang bersifat sosial dan pemenuhan terhadap regulasi (regulatory & social processes).

Learning and growth perspective/infrasturcture merupakan gambaran mengenai komponen-komponen yang harus dimiliki oleh organisasi agar mampu melaksanakan proses yang ada pada internal perspective dengan baik, sehingga customer perspective dan financial perspective dapat tercapai. Komponen-komponen tersebut dalam strategy map pada umumnya berjumlah minimal 3 domain yaitu, human capital, information capital, serta organization capital. Kaplan memperkenalkan strategy map sebagai transformasi balance scorecard dari sistem pengelolaan kinerja menjadi sistem manajemen strategik. Konsep ini diperkenalkan pada tahun 2001. Strategi objektif dideploy menjadi beberapa strategi pada setiap perspektif. Strategi-strategi tersebut saling terkait dalam hubungan yang

disebut sebagai cause effect relationship. Beberapa strategi akan mendukung strategi yang lain, demikian pula sebaliknya beberapa strategi didukung oleh strategi yang lain. Dalam strategy map tidak ada strategi yang berdiri sendiri. Strategy map menjadi bagian dari framework balance scorecard untuk mendapatkan tampilan visual dari strategi untuk value creation organisasi. Strategy map memiliki karakteristik sebagai berikut:

1. Semua informasi strategy map berada dalam satu diagram, untuk mempermudah melihat hubungan antar perspektif. 2. Strategi-strategi yang dibuat mengacu pada strategi objektif organisasi. 3. Ada empat perspektif yang digunakan sesuai dengan framework BSC, yaitu financial, customer, internal business process, learning and growth. 4. Setiap perspektif memiliki strategi-strategi yang saling berhubungan baik dalam satu perspektif maupun dengan strategi yang ada pada perspektif yang lain.

Kaplan menyatakan ada lima prinsip dalam membuat strategy map, yaitu:

1. Strategy balances contradictory forces. Investing in intangible aasets for long term revenue growth usually conflicts with cutting cost for short term financial performance. The dominant objective for private sector organization is the creation of substained growth in shareholder value. This implies a commitment to the long term. At the same time, the organization must show improved result in the short time. Short time result can always be achieved by sacrificing long term investments, frequently in an invisible way. Thus, the starting point in describing the strategy is to balance and articulate the short time financial objective for cost reduction and productivity improvements with the long term objective for profitable revenue growth.

2. Strategy is based on a differentiated customer value proposition. Satisfying customers is the source of sustainable value creation. Strategy requires a clear articulation of targeted customer segmented and the value proposition required to please them. Clarity of this value proposition is the single most important dimension of strategy (low total cost, product leadership, complete customer solution, etc).

3. Value is created through internal business processes. The financial and customer perspective in strategy maps and BSC describe the outcomes, that is, what the organization hopes to achieve , increases in shareholder value through revenue growth and productivity improvements, increase in the company’s share of customers spending through customer acquisition, satisfaction, retention, loyalty, and growth. Processes in the internal and learning and growth perspectives drive the strategy. They describe how the organization will implement its strategy. Effective and aligned internal processes determine how value gets created and sustained. Company must focus on the critical few internal processes thet deliver the differentiating value preposition and that are most critical for enhancing productivity and maintaining the organization franchise to operate (operations management, customer management, innovation, and regulatory and social).

4. Strategy consists of simultaneous, complementary themes. Each cluster of internal processes delivers benefits at different points in time. Improvements in operational process generally deliver short time results through cost saving and quality enhancements. Innovation processes generally take even longer to produce higher customer revenues and operating margins, and the benefits from enhanced regulatory and social processes can occur further in the future as companies avoid litigation and enhance their reputations in the comunity.

5. Strategic alignment determines the value of intangible assets. The last perspective of BSC strategy map is leraning and growth, describe the organization’s intangible asssets and their role in strategy. Intangible assets can be classified into three categoris, they are human capital, information capital, and organization capital.

Dengan menghubungkan strategi objektif dengan shareholder value creation, customer management process, human capital, product strategy, growth strategy dan lainya dalam satu diagram mempermudah untuk menghubungkan setiap strategi sesuai dengan strategi objektif serta memudahkan komunikasi strategi diantara pengambil keputusan dengan bawahan. Dengan menggunakan strategy map maka implementasi

strategi organisasi akan lebih mudah dilakukan. Berikut merupakan contoh ukuran hasil dan ukuran pemacu kinerja dalam strategy maps dan contoh matriks BSC.

dilakukan. Berikut merupakan contoh ukuran hasil dan ukuran pemacu kinerja dalam strategy maps dan contoh matriks
dilakukan. Berikut merupakan contoh ukuran hasil dan ukuran pemacu kinerja dalam strategy maps dan contoh matriks

KASUS 1 Kaza atau singkatan dari Kapas Krampung Plaza, yang terletak di kawasan Jl. Kapas Krampung atau dekat dengan Gelanggang Olah raga kebanggaaan arek-arek Surabaya, yaitu (Gelora) 10 Nopember. Kaza ini awalnya Pasar Kapas Krampung, yang selanjutnya direnovasi hingga berdirilah Plaza untuk memenuhi kebutuhan belanja bagi masyarakat di area Surabaya Timur dan Utara dengan rata segmen masyarakat pada SES C dan berkonsep plasa untuk keluarga. KAZA yang dibangun oleh PT.PP dan dikelola oleh PD Pasar Surya dirancang sebagai pusat perbelanjaan dengan bangunan terintergrasi antara Shopping Mall,Trade Centre, Fresh Market, dan hotel. KAZA berada di lokasi bisnis yang strategis dan tidak jauh dari pusat kota Surabaya dan pusat pemerintahan. KAZA termasuk plaza baru di Surabaya, soft opening dilakukan pada 6 Juni 2010. KAZA awalnya dilengkapai dengan Taman Baca Masyarakat (TBM), ada juga tenant Matahari, Hypermart, Hoka-hoka Bento, D’Cost, Gyant, Suka-suka, Dunkin Dounts, Mc Donald, Mister Baso, Cimo Cimi, Fladeo, Bata, Kidz Station, Optik Seis, Optik Melawai, Cinema 21, dan masih banyak lagi tenant lainnya. Permasalahan yang timbul adalah sepinya pengunjung pusat perbelanjaan ini. Hal ini memberikan dampak negatif bagi tenant yang menyewa tempat disana. Karena sepinya pengunjung, tenant- tenant ini tidak bisa mendapatkan laba seperti yang diharapkan sehingga banyak tenant yang akhirnya tutup. Contoh paling konkrit adalah beberapa department store yang menyewa tempat disitu terpaksa gulung tikar dan berganti dengan department store yang lain. Yang paling awal adalah Robinson lalu berganti dengan Ramayana dan sekarang sedang tidak ada department store yang menyewa tempat disitu. Analisis awal adalah adanya kesalahan menargetkan segmen konsumen. Bisa dibilang target segment KAZA tidak jelas. Untuk menarget kelas atas, KAZA pasti kalah saing dengan mall yang lebih elit seperti Grand City, Ciputra World, Sutos, SPI, dan Lenmarc. Untuk kelas menengah sudah ada Tunjungan Plaza, Delta Plaza, East Cost, Cito, dan Royal Plaza. Lalu manakah segment yang tepat untuk KAZA?

Analisis Kasus 1 Menurut kami KAZA lebih cocok dijadikan sebagai pusat grosir dibandingkan mall. Karena mall sudah banyak saingannya sedangkan untuk grosir masih berpusat di Pusat Grosir Surabaya (PGS). Peluang besar bagi KAZA untuk menjadikan KAZA sebgai pusat grosir ditambah lagi dengan faktor pendukung adalah faktor lokasi yang cukup berjauhan dari PGS sehingga bisa menjadi pembeda antara KAZA dengan PGS. Berikut kami ingin memberikan solusi dengan membuat strategy maps yang dapat diterapkan oleh pihak manajemen KAZA untuk meningkatkan kinerjanya. Ditinjau dari perspektif pertama, yaitu finansial. Manajemen KAZA harusnya bisa memberikan sewa ruko yang lebih murah lagi bagi pedagang. Dari kasus di atas, pedagang banyak yang gulung tikar karena mereka tidak dapat menutupi kegiatan operasionalnya. Jika pedagang bisa menyewa ruko di KAZA dengan lebih murah, maka pedagang tersebut bisa kompetitif dalam menetapkan harga. Jika pedagang kompetitif dalam menetapkan harga, maka pedagang akan mendapatkan keuntungan dalam usahanya. Jika pedagang mendapatkan keuntungan dari usahanya, maka pedagang tersebut bisa menempati terus ruko KAZA. Jika ruko KAZA selalu fully ditempatkan oleh pedagang, maka KAZA akan mendapatkan pemasukan rutin setiap periodenya. Pada perspektif pelanggan, manajemen harus bisa mendesain ulang lagi dan menjaga image dari KAZA. Menjadikan KAZA sebagai pasar grosir terlengkap dan termurah di Surabaya. Image perusahaan tersebut harus diselaraskan dengan layanan yang diberikan oleh pihak KAZA. Pihak KAZA bisa menyediakan pusat informasi untuk bisa membuat pelanggan yang datang di KAZA bisa terpuaskan dengan layanan yang diberikan pihak KAZA. Manajemen bisa menyediakan fasilitas yang baik, misalkan terdapat pendingin udara, jaringan internet gratis, mendirikan tempat nongkrong, semua itu harus bisa diperhatikan oleh pihak KAZA. Jika ditinjau dari perspektif internal/proses, KAZA harus bisa memperhatikan taksonomi yang dijelaskan oleh Kaplan berikut. Untuk operations managements, ada tiga konsep yang harus diperhatikan, yaitu producing, delivering, and services to customers. Producing disini ialah merekrut pedagang-pedagang grosir untuk bisa bergabung dengan KAZA dengan memberikan harga sewa ruko yang murah. Dengan begitu akan bisa menguntungkan kedua belah pihak. KAZA juga bisa bekerjasama dengan perbankan agar bisa meringankan masalah ketiadaan modal awal bagi calon

pedagang yang ingin bergabung di KAZA. Delivering disini dimaksud untuk bisa melancarkan distribusi barang yang dijual oleh pedagang. Adakan kurir dan lift barang akan bisa melancarkan proses ini. Untuk Customer managements, KAZA harus bisa memperhatikan manajemen antara pedangan dan pelanggan. Pemberian fasilitas pada pedagang bisa dilakukan dengan cara memberikan fasilitas yang nyaman bagi mereka untuk berjualan. Seperti tempat yang luas, tempat drop barang yang nyaman, dll. Selain itu manajemen memberikan bantuan jasa berupa review produk dan review perilaku pelanggan sehingga manajemen juga berperan sebagai staf pemasaran tidak langsung bagi tiap- tiap toko. Maintenance kepada pelanggan bisa dilakukan dengan memberikan fasilitas yang memadai selain tempat belanja yang nyaman juga perlu adanya foodcourt, wifi area, dan fasilitas pendukung lainnya yang nyaman misalnya toilet, kurir barang, dan tersedianya angkutan untuk mengangkut barang yang dibeli seperti taksi. Inovasi bisa diciptakan oleh KAZA agar bisa bersaing dengan PGS untuk bisa menarik para pelanggan dan pedagang di KAZA. Regulatory and social bisa diciptakan dengan menciptakan image yang bagus, menciptakan kebersihan, menambah satuan pengamanan agar KAZA bisa menjadi pusat grosir yang terbaik. Untuk perspektif learning and growth, KAZA harus bisa menerapkan prinsip Kaplan berikut. Untuk human capital, KAZA bisa turunkan harga sewa ruko agar bisa menarik pedagang untuk bisa join dengan KAZA lagi dengan visi terbaru KAZA, yaitu menjadi tempat grosir yang terbaik di Surabaya. Untuk information capital, KAZA bisa gunakan IT untuk menunjang sistem kerja di KAZA, misalkan dibuat pusat informasi yang terhubung dengan setiap database ruko-ruko pedagang KAZA. Sedangkan untuk organization capital, KAZA bisa terapkan prinsip kebersihan kepada pegawai, disiplin, giat bekerja, ramah pada pelanggan, pihak KAZA bisa lakukan juga pelatihan kepada setiap pegawai KAZA, baik pegawai kantor, pegawai pemasaran, maupun pegawai kebersihan dan keamanan. Pihak KAZA bisa terapkan sistem bonus/insentif jika pegawainya tersebut bisa menciptkan hasil yang bisa menguntungkan KAZA.

KASUS 2

Koperasi Keluaga Besar Semen Padang (KKSP) adalah Koperasi Serba Usaha sebagai salah satu jenis koperasi di Indonesia, memegang peranan penting dalam perekonomian masyarakat. Pengukuran kinerja yang selama ini diterapkan oleh perusahaan adalah pengukuran kinerja yang hanya menekankan pada aspek keuangan saja. Pada kenyataannya pengukuran kinerja yang hanya bertumpu pada kinerja keuangan mempunyai banyak kelemahan. Pengukuran kinerja yang menekankan pada aspek keuangan saja tidak dapat menilai sejauh mana target kinerja yang telah dilaksanakan berjalan sesuai dengan visi dan misi yang diharapkan.

Analisa Kasus Tahapan-tahapan dalam membangun BSC untuk KKSP adalah sebagai berikut :

1. Menilai Pondasi Organisasi Merumuskan visi dan misi organisasi serta melaksanakan analisis SWOT. Visi

Meningkatkan kesejahteraan dan taraf hidup anggota pada khususnya, masyarakat

daerah kerja pada umumnya serta menjadi gerakan ekonomi rakyat serta ikut

membangun tatanan perekonomian nasional.

Misi

Menjadikan KKSP sebagai wadah kekuatan yang tangguh, efisien, sehat dan

berkembang

Menjadikan KKSP sebagai wadah peningkatan kesejahteraan anggota

Menjadikan

KKSP

ekonomi nasional

sebagai

wadah

yang

bermanfaat

untuk

peningkatan

Menjadikan KKSP sebagai model koperasi yang kuat dan dapat dicontoh

dalam pengembangan koperasi secara nasional

Analisis SWOT terhadap Koperasi Keluarga Besar Semen Padang (KKSP) :

Kekuatan ( Strength)

a. KKSP telah memiliki badan hukum

b. Letak koperasi dekat dengan lingkungan industri/usaha.

c. Resiko kekurangan pelanggan cukup kecil

d. Keanggotaan yang terbuka dan sukarela

e. Banyaknya unit usaha yang dikelola .

f. Pengunaaan computerized system. Program Zahir Accounting dalam penyusunan laporan keuangan.

Kelemahan ( Weakness)

a. Tingkat kemampuan dan profesionalisme SDM koperasi belum memadai.

b. Berkurangnya minat anggota berbelanja di Toserba, terutama dalam bentuk

tunai.

c. Terbatasnya transportasi Semen Curah ke luar kota

d. Kurangnya kesadaran dan pemahaman anggota tentang koperasi serta kurangnya kepedulian dan kepercayaan anggota terhadap koperasi.

e. Pengukuran kinerja perusahaan menggunakan ukuran keuangan.

Peluang ( Oppurtunity)

a. Adanya dukungan pemerintah yang tertuang dalam Undang-undang Nomor 25 Tahun 1992 tentang Perkoperasian.

b. Daya beli anggota/masyarakat semakin tinggi

Ancaman ( Threat)

a. Adanya resesi ekonomi global.

b. Lingkungan alam yang tidak kondusif

c. Persaingan usaha yang semakin ketat dan pasar bebas.

d. Kompetisi antar pemasok ke PT.Semen Padang semakin meningkat.

2. Membangun Strategi Bisnis Stategi utama KKSP adalah Penempatan kepentingan dan kesejahteraan anggota sebagai tujuan utama”.

3.

Membuat tujuan organisasi

Gambaran aktivitas-aktivitas yang harus dilakukan organisasi untuk mencapai

strategi

4. Membuat Strategy Map bagi Strategi Bisnis Organisasi

Menghubungkan tujuan strategis dalam hubungan sebab akibat eksplisit satu

sama lain dalam empat tujuan BSC ( keuangan , pelanggan, proses, pembelajaran

dan pertumbuhan)

5. Mengukur Performance

Memantau dan mengukur kemajuan yang sudah dicapai atas tujuan-tujuan

strategis yang telah diciptakan dan menetapkan ukuran-ukuran yang sesuai untuk

setiap tujuan-tujuan strategis

6. Menyusun Inisiatif

Inisiatif merupakan program-program yang harus dilakukan untuk memenuhi

Salah satu atau berbagai tujuan strategis, sebelum menetapkan inisiatif, yang

harus dilakukan adalah menentukan target

Temuan dari berbagai Perspektif

Temuan Perspektif Keanggotaan

Kondisi Saat Ini

Rencana

a. Anggota aktif terdiri dari mitra koperasi yaitu PT.Semen Padang, anak perusahaan dan lembaga penunjang lainnya.

a. Berusaha untuk mempertahankan anggota untuk tetap aktif dengan cara meningkatkan pelayanan sebaik-

baiknya, meningkatkan kepuasan dan kenyamanan kepada anggota.

Data tahun 2009 menunjukkan jumlah anggota sebanyak 3.796 orang. Sedangkan untuk data akhir Agustus 2010 jumlah anggota aktif sebanyak 3.705 orang. Penambahan atau penurunan jumlah anggota diakibatkan adanya anggota yang berhenti, pindah dan masuknya anggota baru.

b. Minat anggota untuk berbelanja di Toserba masih rendah, hal ini disebabkan kebutuhan anggota belum dapat terpenuhi di

b. Meningkatkan pelayanan terhadap anggota dan menyediakan barang dan jasa yang beorientasi pada kebutuhan anggota secara lebih efesien.

Toserba, sedangkan kurangnya minat berbelanja dalam bentuk tunai disebabkan anggota dapat berbelanja secara kredit dan pembayarannya di

 

c. SHU bersih

naik sebesar 20%

c. Meningkatkan kesejahteraan anggota dengan peningkatan SHU per tahunnya.

dari realisasi tahun 2008. SHU yang dibagikan kepada anggota naik sebesar 73% dari realisasi tahun 2008.

Temuan Perspektif Keuangan

Kondisi Saat Ini

a. Modal koperasi terdiri dari Simpanan Wajib Anggota dan Simpanan Pokok Anggota, Modal Penyertaan Partisipasi Anggota, Modal Penyertaan, Modal Penyetaraan, Modal Sumbangan, Dana Cadangan dan SHU Belum Dibagi.

Penyertaan Partisipasi Anggota, Modal Penyertaan, Modal Penyetaraan, Modal Sumbangan, Dana Cadangan dan SHU Belum Dibagi.

Pada tahun 2009 jumlah ekuitas koperasi sebesar Rp 12.266.078.733, dari tahun sebelumnya sebesar Rp 10.233.453.804. persentasi kenaikan modal koperasi sebesar 20% dari realisasi tahun 2008.

b. Penjualan bersih turun 12% dari anggaran dan naik sebesar 1% dari realisasi tahun 2008.

c. Kondisi rasio keuangan yang terdiri dari :

Rasio Likuiditas :

Current rasio 120% (kurang efisien) Acid test rasio 118% (kurang efisien) Rasio Aktivitas :

Receivables Turnover 2 kali (

Rencana

Meningkatkan permodalan koperasi dengan cara :

Meningkatkan efektivitas simpanan anggota, membenahi penggunaan sisa hasil usaha yang lebih efektif dan efisien.

Meningkatkan akses kepada sumber permodalan dari luar koperasi baik berupa pinjaman (seperti : Bank dan Lembaga Keuangan lainnya) maupun yang berupa modal penyertaan.

Memaksimalisasi operasional unit usaha yang ada dan melakukan penambahan unit usaha secara selektif sesuai dengan kemampuan pendanaan dan kompetensi personil, sehingga tahun 2010 dan tahun-tahun berikutnya pertumbuhan pendapatan koperasi meningkat secara bertahap.

Peningkatan rasio keuangan ( menghasilkan rasio keuangan yang baik ) pada tahun-tahun berikutnya dan menunjukkan hasil yang efisien.

rasio keuangan ( menghasilkan rasio keuangan yang baik ) pada tahun-tahun berikutnya dan menunjukkan hasil yang
rasio keuangan ( menghasilkan rasio keuangan yang baik ) pada tahun-tahun berikutnya dan menunjukkan hasil yang
rasio keuangan ( menghasilkan rasio keuangan yang baik ) pada tahun-tahun berikutnya dan menunjukkan hasil yang

kurang efisien) Cash Turnover 27 kali ( cukup

efisien) Rasio Profitabilitas :

Rentabilitas ekonomi 7 % (efisien)

Temuan Perspektif Proses Bisnis Internal

Kondisi Saat Ini

Rencana

a. KKSP merupakan jenis koperasi serba usaha, karena banyaknya jenis usaha yang dikelola yang terdiri dari Simpan Pinjam, Toserba, Perdagangan umum, Varia Usaha, Distribusi dan Transportasi, Kontraktor dan Cleaning Service Kantor Pusat, Pabrik Kantong dan Cleaning Service Teluk Bayur.

a. Meningkatkan dan memaksimalisasi usaha yang telah dikelola dan penambahan unit usaha secara selektif sesuai dengan kemampuan pendanaan koperasi, kebutuhan pasar baru dan kompetensi personil.

b. Adanya peningkatan partisipasi anggota sebesar 16% dari realisasi tahun 2008. ( Sumber : berdasarkan pendapatan partisipasi anggota)

b. Meningkatkan pelayanan sebaik mungkin kepada anggota, sehingga kebutuhan anggota dapat terpenuhi

c. Adanya penurunan partisipasi Non anggota (masyarakat dan mitra) sebesar 2% dari realisasi tahun 2008. ( Sumber : berdasarkan pendapatan partisipasi non anggota )

c. Meningkatkan kerjasama yang lebih baik dengan kemitraan dalam pengembangan jaringan usaha koperasi dan meningkatkan pelayanan sebaik mungkin kepada masyarakat dan mitra, sehingga kebutuhan masyarakat dan mitra dapat terpenuhi.

d. Masih banyaknya fasilitas-fasilitas penting perusahaan yang belum terpenuhi/terealisasi pada setiap unit- unit usaha dalam menjalankan operasinal kegiatannya. Seperti : masih terbatasnya teknologi dan system informasi manajemen dalam pengelolaan informasi keuangan perusahaan, terbatasnya transportasi semen curah ke luar kota, dan lainnya , selain itu, kurangnya personel dalam pekerjaan penyiapan laporan keuangan (akuntansi).

d. Memenuhi / terealisasinya semua fasilitas yang menunjang kinerja dan operasional perusahaan sehingga aktifitas perusahaan berjalan dengan lancar. Selain itu, perusahaan akan menambah jumlah personel yang berkompeten dalam bidang akuntansi.

Temuan Perspektif Proses Pembelajaran dan Pertumbuhan

Kondisi Saat Ini

Rencana

a. Adanya pelatihan-pelatihan yang mengikutsertakan karyawan/ti pada event-event tertentu.

a. Mengikutsertakan/mengutus karyawan/ti pada pelatihan-pelatihan yang sesuai dengan posisi jabatannya.

b. Menghadiri dan mengikuti diklat yang

b. Tetap berpartisipasi aktif terhadap undangan Diklat dari lembaga manapun.

diadakan oleh pemerintah/perusahaan

instansi

c. Program

Pemberian

c. Tetap memberikan penghargaan untuk menunjang kesejahteraan anggota dan punisment tetap dilaksanakan serta sanksi yang diberikan sesuai dengan tingkat kesalahan yang dilakukan.

penghargaan/reward kepada personel yang berprestasi yaitu adanya pemilihan karyawan teladan untuk dibiayai naik haji. Dan adanya punishment yang diberikan kepada karyawan yang tidak disiplin dengan sanksi yang telah ditetapkan perusahaan.

d. Mengadakan Wirid yang dilakukan 2 kali sebulan untuk karyawan yang diadakan pada minggu ke-1 dan minggu ke-3 bulan yang bersangkutan.

d. Tetap mengadakan secara rutin acara wirid untuk karyawan.

e. Mendapatkan banyak penghargaan dan prestasi sebagai koperasi terbaik, koperasi teladan dan prestasi lainnya pada tingkat provinsi dan nasional.

e. Mempertahankan dan meningkatkan kualitas unit-unit yang dikelola dan kualitas SDM dan meningkatkan kerjasama tim dan keakraban antar karyawan/ti.

f. kurangnya

Masih

pemahaman

f. Melaksanakan pendidikan perkoperasian untuk anggota.

anggota

terhadap keberadaan

koperasi.

 

Analisa hasil temuan

Analisa Hasil Temuan Perspektif Keanggotaan

Sasaran

Ukuran

Target

Inisiatif

a. Meningkatnya

Survei

100%

a. Meningkatkan pelayanan anggota dengan melakukan survei kepuasan anggota secara berkala dan terus menerus sehingga dapat diketahui kekurangan dan kelebihan perusahaan yang selanjutnya dapat digunakan untuk meningkatkan kesejahteraan anggota.

b. Evaluasi pemasok yang sudah ada secara berkala sambil memantau keberadaan potensi suplier alternatif sehingga produk dan harga akan selalu dapat terjaga sesuai harapan koperasi.

kepuasan

kepuasan

kebutuhan

anggota

anggota

anggota

terhadap

terpenuhi

produk

dan jasa

c. Menyediakan layanan atau kotak suara pengaduan anggota.

d. Peningkatan soft kills personel melalui pelatihan yang berbasis stategy job.

e. Menggalakkan 3S ( senyum, salam, sapa), dan mengucapkan terima kasih.

b. Meningkatnya

a. Persentase Peningkata n SHU Per tahun

a. Kenaikan

Program peningkatan pendapatan dari berbagai unit usaha yang dkelola. b. Menambah unit usaha secara selektif sesuai

a.

SHU

SHU

sebesar 11%

atau

lebih

 

per tahun.*)

b. Persentase

b. Kenaikan

dengan kebutuhan anggota.

peningkata

SHU

rata-

n

rata-rata

rata anggota

 

SHU

22%

atau

anggota per

lebih

per

tahun. tahun.**)

tahun.

tahun.**)

tahun. tahun.**)

*) Kenaikan SHU berdasarkan RKAK 2010

**) Kenaikan SHU Anggota berdasarkan analisa trend tahun 20072009

Analisa Hasil Temuan Perspektif Keuangan

Sasaran

Ukuran

Target

 

Inisiatif

 

a. Meningkatnya

Persentase

Kenaikan

a.

Pengelola koperasi harus mampu menjaga dan mengamankan kekayaan para anggotanya yang sudah tertanam dalam koperasi, sehingga kepercayaan anggota akan terbentuk dan bersedia menanamkan modalnya lebih besar lagi.

permodalan

kenaikan

koperasi

modal koperasi

sebesar 12% atau lebih per tahun.*)

     

b. Pemupukan modal

 

sendiri terutama dari

simpanan

wajib

anggota, simpanan

sukarela,

modal

penyertaan partisipasi

anggota

 

c. Memperkuat kelembagaan dengan jalan: memperluas

 

akses Program Kredit

Kepada

Lembaga

Keuangan (KKLK)

b. Meningkatnya

Persent

Kenaik

a. Menambah

omset

Pendap

ase

an 11% atau lebih per tahun.**)

sebesar

 

penjualan

Kredit

atan

/

peningkatan

Jangka Panjang (KJP)

Penjualan

pendapatan

yang

dialihkan

ke

koperasi

dari

 

Simpan Pinjam.

unit-unit usaha

b. Program peningkatan

yang dikelola.

 

pendapatan

melalui

aktivitas

usaha

diantaranya

Simpan

Pinjam,

Cleaning

Service

Teluk

Bayur

dan

Pabrik Kantong,

serta

unit

usaha

     

lainnya.

Meningkatkan kerjasama yang baik dengan Anak Perusahaan dan Lembaga Penunjang dalam pemenuhan

kebutuhan operasional

perusahaan.

c. Mempromosikan keberadaan KKSP kepada masyarakat baik melalui spanduk, media massa, radio dan televisi maupun dengan

mensponsori acara- acara tertentu

c.

Meningkatnya

Peningkatan

a.

CR

=150%

a. Mengoptimalkan aktiva

Rasio

pada :

-

174%

untuk

menjalankan

keuangan

a.

Current

b.

QR

=150%

usaha.

 

Ratio

-

174%

b. Syarat

pembayaran

b.

Quick Ratio

c.

RTO =10

yang lebih ringan.

c.

Receivable

14

kali

 

c. Mengurangi penjualan

Turnover

d.

CTO

>

45

kredit.

d.

Cash

kali

d. Memaksimalkan

Turnover

e.

Rentabilitas

volume penjualan.

e. Rentabilitas

ekonomi

 
 

ekonomi

>10%

 

***)

 

*) Kenaikan modal berdasarkan RKAK 2010 **) Kenaikan pendapatan berdasarkan RKAK 2010 **) Standar pengukuran rasio likuiditas, rasio aktivitas dan rasio rentabilitas ( KEP.MEN.NEG.Koperasi & UKM No.129/KEP/M/KUKM/XI/2002 )

Analisa Hasil Temuan Perspektif Proses Bisnis Internal

 

Sasaran

Ukuran

 

Target

 

Inisiatif

a.

Peningkatan

Jumlah usah a

a.

1 Unit Toserba Beroperasi tahun 2011

a. Meningkatkan

 

Pengembanga

baru

dan

kemampuan

n

usaha

dan

Infrastruktur

pendanaan

untuk

infrastruktur

b.

1

Unit SPBU

pengembangan

unit

 

Pasti

Pas

usaha.

beroperasi

b. Meningkatkan

 

tahun 2011.

kemampuan

personil

 

dalam mengelola unit usaha

c. Pembangunan

toko

baru

dua

lantai

     

disebelah SPBU Indarung.

d. Perbaikan infrastruktur SPBU Pasti Pas Kerja.

b. Kepedulian

Frekuensi

Acara kepedulian sosial minimal 2 kali setahun.

a. Memprogramkan dan

terhadap

acara

yang

mencadangkan

dana

lingkungan

berkaitan

untuk

kepedulian

sosial

dengan

 

terhadap

lingkungan

lingkungan

social.

sosial.

 

b. Ikut

serta

bersama

 

Semen Padang Group

dalam

menunjang

pelaksanaan program

corporate

social

responsibility (CSR).

c. Terpenuhinya

a.

Angkutan

a.

Tanki wagon 2

a. Meningkatkan

fasilitas, SDM

semen

unit

Anggaran

yang

curah

 

Pengeluaran

untuk

menunjang

 

pemberdayaan

kinerja

dan

koperasi

dan

operasional

meningkatkan

perusahaan

efektifitas

dan

efesiensi

penggunaan

anggaran

belanja

koperasi.

 

b.

Personel

b.

2

personel

b. Program

pelatihan

Akuntansi

yang

personel

baik

teori

 

kompenten

di

maupum praktek.

bidang

c. Program

Perekrutan

Akuntansi

personel

secara

 

selektif.

d. Meningkatnya

a.

%

a.

Kenaikan

 

a. Meningkatkan pelayanan anggota dengan menawarkan harga dan mutu yang lebih baik sebanding

partisipasi

peningkata

sebesar

16%

anggota

dan

n

partisipasi

atau

lebih

kemitraan.

anggota

pada

tahun

 

berikutnya.

 

b.

%

b.

Kenaikan

dengan yang ditawarkan oleh para pesaing.

Peningkata

sebesar

12%

n

partisipasi

atau

lebih

Kemitraan

setiap

b. Evaluasi pemasok yang sudah ada secara berkala sambil memantau keberadaan

 

tahunnya.

 
 

*)

potensi supplier alternative sehingga produk dan harga akan selalu dapat terjaga sesuai harapan koperasi.

c. Meningkatkan kerjasama dan sinergi diantara esame Anak Perusahaan dan Lembaga Penunjang (APLP) di PT.Semen Padang.

*)Target Kenaikan berdasarkan analisa tren tahun 2007-2009

Analisa Hasil Temuan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sasaran

 

Ukuran

Target

 

Inisiatif

a. Meningkatnya

Jumlah

 

Setiap karyawan/ti mendapatkan program pelatihan

Memberdayakan karyawan melalui program pendidikan dan pelatihan personel berbasis strategic job

kompetensi dan

pelatihan

profesionalisme

pegawai

pengurus dan

 

minimal

1

kali

karyawan/ti

dalam setahun

b. Meningkatnya

a.

Nilai

survey

a. 100 % karyawan merasa puas dengan kebijakan perusahaan b.Reward berupa Naik Haji Gratis minimal 1 orang dalam setahun

a. Melakukan survey kepuasan karyawan/I secara berkala dan terus menerus sehingga dapat diketahui kekurangan dan kelebihan perusahaan .

b. Mengadakan gathering untuk menampung keluhan dan sekaligus menjelaskan apa yang diharapkan perusahaan dari karyawan.

kepuasan

kepuasan

karyawan/ti

karyawan.

b. Reward

 
 
 

c. Peningkatan loyalitas personel dengan

d. Program pemberian penghargaan bagi personel yang berprestasi

c. Meningkatnya

a.

Frekuensi

a. Ceramah agama diadakan 2 kali

a. Memprogramkan

 

Kerjasama

tim

acara siraman

materi

ceramah

yang

dan

keakraban

rohani/wirid

dapat

mendukung

antar

untuk

dalam

sebulan

untuk

meningkatkan

karyawan/ti).

Karyawan

yaitu

minggu

ETHIC Karyawan/ti

ke-1 dan ke-3 bulan bersangkutan.

 

b. Frekuensi

b. SKJ diberikan 1 kali seminggu setiap hari rabu mulai pukul 07.00 WIB08.00 WIB.

c. Mendatangkan instruktur dari dalam maupun dari luar lingkungan KKSP dan melengkapi sarana dan prasarana olahraga.

SKJ/olahraga

d. Menggalakkan pendidikan perkoperasian

Frekuensi

acara

Dilaksanakan

1

a. Meningkatkan

 

pendidikan

kali

dalam

anggaran

dana

untuk

perkoperasian

setahun.

pendidikan

 
 

perkoperasian.

 

b. Program

pembinaan

koperasi.

c. Program

penyediaan

fasilitas

informasi

seperti

:

internet,

database,

dan

perpustakaan.

Usulan Model Balanced Scorecard Koperasi Keluarga Besar Semen Padang (Diadaptasi dari Kaplan,Norton:2000)

Perspektif Finansial

1. Meningkatnya permodalan koperasi

2. Meningkatnya pendapatan

3. Meningkatnya Rasio Keuangan

Visi dan Strategi
Visi
dan
Strategi
3. Meningkatnya Rasio Keuangan Visi dan Strategi Perspektif Keanggotaan 1. Meningkatnya anggota
3. Meningkatnya Rasio Keuangan Visi dan Strategi Perspektif Keanggotaan 1. Meningkatnya anggota

Perspektif Keanggotaan

1. Meningkatnya

anggota

kepuasan

2. Meningkatnya SHU

1. Meningkatnya anggota kepuasan 2. Meningkatnya SHU Perspektif Proses Bisnis Internal 1. Peningkatan

Perspektif Proses Bisnis Internal

1. Peningkatan pengembangan usaha dan infrastruktur

2. Terpenuhinya fasilitas dan SDM yang menunjang kinerja dan operasional perusahaan

3. Meningkatnya partisipasi anggota/masyarakat/mitra

4. Kepedulian terhadap lingkungan sosial

4. Kepedulian terhadap lingkungan sosial Pembelajaran 1. Meningkatnya Kompetensi dan

Pembelajaran

1. Meningkatnya Kompetensi dan Profesionalisme

2. Meeningkatnya kepuasan karyawan/ti

3. Meningkatnya kerjasama tim dan keakraban antar karyawan/i

4. Menggalakkan pendidikan

perkoperasian.

Perspektif

Pertumbuhan

dan

Peta Strategik Balanced Scorecard Koperasi Keluarga Besar Semen Padang ( KKSP ) VISI Meningkatkan kesejahteraan
Peta Strategik Balanced Scorecard
Koperasi Keluarga Besar Semen Padang ( KKSP )
VISI
Meningkatkan kesejahteraan dan taraf hidup anggota pada
khususnya dana masyarakat daerah kerja pada umumnya dan
Menjadi gerakan ekonomi rakyat serta ikut membangun tatanan
perekonomian nasional
STRATEGI
Penempatan kepentingan dan kesejahteraan anggota sebagai tujuan utama serta menjalankan aktivitas sesuai dengan peran dan
Penempatan kepentingan dan kesejahteraan anggota sebagai tujuan utama serta
menjalankan aktivitas sesuai dengan peran dan fungsi koperasi
PERSPEKTIF
Meningkatnya
Meningkatnya SHU
KEANGGOTAAN
kepuasan
anggota
PERSPEKTIF
Meningkatnya
KEUANGAN
permodalan
Meningkatnya
Meningkatkan
koperasi
Pendapatan
Rasio Keuangan
PERSPEKTIF
PROSES
BISNIS
INTERNAL
Peningkatan
Pengembangan usaha dan
infrastruktur
Meningkatnya partisipasi
anggota,masyarakat dan
mitra
Terpenuhinya fasilitas, SDM yang
menunjang kinerja dan
operasional perusahaan
Kepedulian
terhadap
lingkungan sosial
perusahaan Kepedulian terhadap lingkungan sosial PERSPEKTIF PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN Meningkatnya

PERSPEKTIF

PERTUMBUHAN

DAN

PEMBELAJARAN

Meningkatnya Menggalakkan kompetensi dan pendidikan profesionalisme perkoperasian Meningkatnya kepuasan karyawan/ti
Meningkatnya
Menggalakkan
kompetensi dan
pendidikan
profesionalisme
perkoperasian
Meningkatnya
kepuasan karyawan/ti
Meningkatnya Kerjasama
tim dan keakraban antar
karyawan/ti).

PENUTUP

Kesimpulan Balanced scorecard (BSC) dapat dijadikan pilihan yang tepat untuk menilai secara lebih objektif tingkat kinerja suatu entitas. BSC dapat diterapkan pada perusahaan manufaktur, perusahaan dagang, perusahaan jasa dan organisasi sektor publik. Penentuan scorecard satu bisnis membutuhkan kesepakatan internal dan eksternal. Sebagaimana kesepakatan internal maknanya adalah bahwa perusahaan harus mempunyai komitmen untuk merealisasikannya, sebagai kesepakatan eksternal dimaksudkan untuk mengakomodasi tuntutan pemangku kepentingan. Pengalaman berbagai perusahaan yang menerapkan BSC menunjukkan bahwa BSC bukan saja ukuran akan kinerja, tetapi adalah bagian dari strategi untuk mencapai tujuan. Pada dasarnya, BSC bukanlah alat untuk membuat sebuah strategi, akan tetapi merupakan alat untuk menterjemahkan strategi menjadi sesuatu yang dapat diukur, jelas, dan siap untuk dilaksanakan. Untuk mempermudah komunikasi strategi, maka perlu dibuat peta strategi (strategy map). Pada umumnya, strategy map BSC terdiri dari empat perspektif, yaitu perspektif finansial (financial perspective), perspektif pelanggan (customer perspective), perspektif internal (internal perspective), dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning & growth perspective).

DAFTAR REFERENSI

Hansen, Don R.,

Mowen, Maryanne

Salemba empat

M. 2009.

Akuntansi Manajerial. Jakarta:

------------, 2005. Management Accounting. Jakarta: Salemba Empat

Indah.

2011.

Sejarah

BSC.

(http://indahpermata6.blogspot.com/2013/04/sejarah-

balanced- score-card.html [online], diakses 22 Maret 2015)

Kaplan, Robert., Norton, P David. 2000. Balanced scorecard. Jakarta: Erlangga

Mulyadi,

1999.

Strategic

Management

System

dengan

Pendekatan

Balanced

Scorecard. Yogyakarta: Usahawan

 

Susanto,

Irwan.,

Taman,

Abdullah,

Sukirno.

Balanced

Scorecard

Sebagai

Alat

Pengukuran Kinerja Manajemen. Jurnal Pendidikan Akuntansi Indonesia