Toma de Decisiones

Uno de los campos de mayor trascendencia para el ser humano es el de la

toma de decisiones, ya que debemos elegir (basndonos en actitudes o
experiencias previas) entre varias alternativas aquella que nos parezca suficientemente racional.
La organizacin es considerada como un sistema de decisiones, en donde la gente participa de
forma consciente y racional, escogiendo y decidiendo entre alternativas ms o menos racionales de
aquellas que le son presentadas.
Las decisiones implican seis elementos:

1. AGENTE DECISORIO: Es aquella persona que selecciona la opcin entre varias

alternativas o ideas de accin.

2. OBJETIVOS: Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus acciones.
3. GUSTOS Y/O PREFERENCIAS: Son los criterios que el agente decisorio utiliza para poder
escoger.

4. ESTRATEGIAS: Es el curso de accin que el agente decisorio escoge para alcanzar mejor
sus metas y/o objetivos. Toda estrategia depende de los recursos que se disponga.

5. SITUACION: Son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos de los
cuales, estn fuera de su control.

6. LOGROS Y RESULTADOS: Es la secuencia o resultante de una estrategia.

PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES:

Percepcin y captacin de la situacin que rodea algn problema.

Anlisis y definicin del problema.

o Contar con un sistema de informacin confiable, oportuno, y actualizado.

o Conocer los factores internos formales e informales de la organizacin.
o Conocer los factores externos.
o Elegir acertadamente las tcnicas o herramientas a utilizar.
o Definir restricciones y limitaciones.
o Especificar los rendimientos y las metas esperadas.
o Evaluar el costo beneficio.

o Evaluar repercusiones.

Definir las metas y objetivos.

Bsqueda de alternativas ms adecuadas para el alcance de los objetivos.

Evaluacin y comparacin de esas alternativas.

Implementacin de esas alternativas.

REQUISITOS PARA LA TOMA DE DECISIONES:

1. Hay que definir bien cuales son las restricciones y las limitaciones.
2. Establecer una relacin costo-beneficio, especificando los hasta los ms
3.
4.
5.
6. mnimos rendimientos que se esperan.
7. Se deben conocer los factores internos formales de la organizacin (cultura,
organizaciones, manuales, polticas, estructura, recursos disponibles, etc.) y los informales
(polticas implcitas, hbitos, experiencia, etc.)

8. Se deben conocer los factores externos de la organizacin (clientes, proveedores,

economa, competencia, etc.)
TIPOS DE DECISIONES:
Existen nueve tipos de decisiones, las cuales son:
1) INDIVIDUALES: Este tipo de decisiones se dan cuando existe un problema que es fcil de
resolver. Quien realiza el esfuerzo es una sola persona.
2) GERENCIALES: Son aquellas decisiones que toma el alto nivel gerencial. Son importantes y se
buscar orientacin, asesora y evaluacin en cada paso del proceso.
3) PROGRAMABLES: Son tomadas como un hbito, regla o procedimiento. Este tipo de
decisiones se aplican a problemas estructurados, rutinarios y repetitivos.
4) NO PROGRAMABLES: Se usan en situaciones no estructuradas, novedosas y mal definidas de
una naturaleza no recurrente.

5) EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE: Son aquellas que se toman con certeza acerca de lo

que suceder, ya que se cuenta con informacin exacta, medible, confiable y se conocen las
relaciones de causa-efecto.
6) EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE: Cuando existe falta de informacin, escasez de
datos, falta confiabilidad de los datos y se ignoran las probabilidades de los datos.
Otra clasificacin seria:
1) EN CONDICIONES DE RIESGO
2) RUTINARIAS
3) OPERATIVAS
IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones:

1. Es una de las responsabilidad fundamentales de la organizacin.

2. Puede incluir la participacin de los subalternos.
3. Ayuda a la organizacin a aprender.
Incluye:

La adquisicin de informacin acerca de la organizacin y el medio ambiente externo,

La deteccin de limitaciones o discrepancias en la conducta,

El rendimiento esperado,

El anlisis de eventos y alternativas, y

La implantacin de nuevos cursos de accin.

IMPLICACIONES EN LA TOMA DE DECISIONES:

1) RACIONALIDAD LIMITADA: Se debe de tener la suficiente informacin del problema en un
ambiente concreto para poder analizarlo y evaluarlo, el criterio que orienta la decisin es la
eficiencia. Esta se logra maximizando resultados con el mnimo de recursos.
2) RELATIVIDAD DE LAS DECISIONES: Al escoger una alternativa cualquiera, implica la renuncia
de las dems y la creacin de nuevas situaciones y alternativas en el tiempo.
3) JERARQUIZACION DE LAS DECISIONES: El comportamiento es planeado siempre que es
guiado por objetivos y es racional cuando selecciona las alternativas ms adecuadas para lograr
los objetivos; siendo estos buscados a travs de las acciones de las personas y obedece entre s a
una jerarqua, en donde un nivel cualquiera es un fin de relacin con el nivel ms bajo y medio con
los de orden superior.

4) RACIONALIDAD ADMINISTRATIVA: Implica la utilizacin de tcnicas que facilitan la aplicacin

del trabajo organizado, la seleccin y determinacin de los cursos de accin ms adecuados en la
comunicacin de las personas.
5) INFLUENCIA ORGANIZACIONAL: La facultad que tienen los participantes para decidir
independientemente sobre ciertos asuntos es sustituido por la organizacin, pues esta les
establece: Divisin de tareas, estndares de desempeo, sistemas de autoridad canales de
comunicacin, entrenamiento y adoctrinamiento.
MODELOS DE DECISION
1. El modelo racional
Este modelo se sustenta en la observacin de ciertas regularidades que se presentan en la
naturaleza.
Este modelo es muy criticado desde diversas pticas (por caracterizar a los seres humanos con
una racionalidad ilimitada). El argumento fundamental esgrimido por los crticos, es que este
modelo slo se cumplira s todos los individuos tuviesen una visin homognea del mundo. Y esto
slo sera plausible si todos los individuos compartieran los mismos cdigos de valores.
El crtico que ubica en el centro del debate al modelo racional es Herbert Simon quien enfatiza sus
observaciones en torno al concepto clsico de la racionalidad que exige severas demandas al
tomador de decisiones. Simon opina al respecto, este organismo decisor debe ser capaz de
asignar a cada posible resultado un pago y tambin comprenderlos de manera suficiente para no
dejar ningn espacio al surgimiento de consecuencias no-anticipadas (Simon, 1989).
A pesar de todas estas crticas se puede decir que ste modelo es la base y sostn de todos los
modelos posteriores. Tambin es necesario destacar que algunos autores racionalistas, han
recuperado estas crticas flexibilizando sus modelos y admitiendo las limitaciones a las cuales se
enfrentan en una realidad ambigua y cambiante.
2.- El modelo organizacional
Supone, en un primer momento, que existen niveles de heterogeneidad de valores, y por lo tanto,
de preferencias. Los decisores en consecuencia tienen visiones distintas del mundo.
Otro supuesto es que los decisores no poseen la informacin completa de la realidad. Aunque esta
informacin, es recopilada o acumulada con una orientacin hacia el establecimiento de un mapa
(un subconjunto del universo) de alternativas de comportamiento. Por lo anterior, no buscan la
decisin ptima, sino la ms satisfactoria. Este nivel de satisfaccin esta ntimamente ligado al
nivel de aspiracin que posee el individuo tomador de decisiones.
Este esquema del decisor individual fue utilizado por March y Simon para explicar la toma de
decisiones en las organizaciones (March y Simon, 1958). Estos autores consideran a la empresa
como un decisor (el actor racional unificado), al cual no le viene dada la informacin, sino que ha
de procurrsela. Esto consiste en que las alternativas de actuacin se investigan y descubren
secuencialmente.
Como se ha podido observar el modelo organizacional intenta alejarse del modelo racional, al
establecer que el decisor no posee la informacin completa con respecto a sus alternativas. Como
solucin a esta incapacidad del ser humano los autores del modelo organizacional postulan una
racionalidad, pero de tipo limitado que se encuentra acotada por :

1) Una realidad compleja, y

2) Restricciones naturales -de tiempo y raciocinio- en el decisor. Por ello, el tomador de decisiones
debe extraer de su universo de alternativas, un subconjunto de ellas, analizarlas en forma
secuencial y compararlas contra su orden de preferencias a fin de arribar a aquellas que le sean
ms satisfactorias.
El modelo organizacional pretende refutar al modelo racional, pero no lo consigue. Esta afirmacin
se sustenta en que el primer modelo mantiene el proceso de evaluacin de alternativas mediante el
uso de mtodos cuantitativos y racionales.
Al revisar los procesos de negociacin, nuevamente se observa que la necesidad del
establecimiento de los fines no es cuestionada, stos se dan por implcitos y potenciados por una
voluntad y una motivacin que gua a los miembros de una organizacin hacia la participacin y el
trabajo.
3.- El modelo poltico
Este se caracteriza por su ingente contenido emprico y su nfasis en lo descriptivo. Lo que
preocupa a sus tericos (Lindblom, 1970; Allison, 1971) es cmo se toman las decisiones en la
realidad? Ellos critican al modelo racional, y lo consideran como no aplicable en la realidad.
Aunque lo aprecian como el ideal que se debe aplicar en la toma de decisiones.
El trmino clave es el deber ser pero aplicado en formulaciones ideales. Los autores del modelo
poltico consideran que el modelo racional es el instrumento idneo para intelegir el universo, pero
que su no aplicabilidad es culpa de la realidad (como tambin ocurre con algunos modelos
economtricos).
El modelo poltico es un modelo basado en el incrementalismo y pretende ser una herramienta de
aplicacin prctica. Exige del decisor un reconocimiento de la compleja realidad que lo rodea, por
lo cual debe partir de la siguiente premisa "tengo una situacin, hagamos pequeos cambios y
veamos si mejora o empeora".
El modelo poltico tambin supone que el decisor conoce su contexto y que toma decisiones
parcializadas a partir de situaciones complejas. La parcialidad es la nica que asegura el xito a
travs de la socializacin del problema.
Como una conclusin preliminar se puede decir que las relaciones de poder admiten mltiples
modalidades, fundamentalmente por su naturaleza cambiante: en algunas ocasiones las relaciones
entre actores, stos ltimos se pueden mostrar hostiles con una pretensin destructiva o de
sometimiento y en otros momentos de la relacin es posible la manifestacin de cierto grado de
cooperacin de tipo carismtico hacia quien detente el poder (quien no necesariamente es el jefe).
Ante esta ambigedad lo nico evidente es la intencionalidad expresa o no de los actores por
mantener la relacin de poder, ya que en muchas ocasiones de ello depende su sobrevivencia
dentro de la organizacin.
4.- El modelo de la no decisin (racional)
Parte de la concepcin tradicional de la decisin desarrollada por un individuo concreto, para el
cual nada es imposible. Y de un mundo donde todas las decisiones se mueven dentro del mbito
de la libertad. Para quienes postulan este modelo a libertad es un elemento poderoso que ni las
teoras metodolgicas actuales han podido derrumbar y sigue siendo uno de los bastiones que
colocan a la decisin dentro de la categora de feudo de un humanismo tradicional amenazado.

Este modelo considera a la decisin como elemento de dominacin y en consecuencia, reduce al

mundo a una dicotoma donde slo existen: los dominadores y los dominados.
5.- El caos en la toma de decisiones
La teora del caos en la toma de decisiones se orienta al establecimiento e interpretacin de
diversos fenmenos econmico-sociales con la pretenciosa finalidad de entender y predecir a
travs de modelos matemticos los escenarios posibles en funcin de ciertos valores de las
variables que intervienen en el fenmeno. El uso ms difundido se encuentra en los mbitos
econmico y financiero.
6.- El modelo de los "Cestos o botes de Basura"
Surge de los procesos de simulacin realizados por computadora del proceso decisorio. De los
resultados obtenidos de este programa los autores (Cohen y otros, 1972) derivaron un digesto
estadstico que proporciono los aparejos necesarios para su instrumentacin y los condensaron en
seis hiptesis explicativas que se relacionan a continuacin.
Hiptesis 1. Las decisiones que toman los participantes se hacen, principalmente, en dos sentidos:
1) Sin considerar el problema o conjunto de problemas que se estn afectando, lo que deriva en
una "decisin por omisin"; o bien,
2) Los problemas se asocian a ciertas decisiones en tanto no exista una mejor alternativa, lo que
supone una decisin contingente.
Hiptesis 2. Los participantes como los problemas y las soluciones varan de situacin en situacin;
varan con el estado de naturaleza del sistema, en otra palabras las variables del proceso decisorio
carecen de memoria.
Hiptesis 3. El resultado que tenga una decisin esta en funcin del tiempo de que se disponga, la
situacin contextual en el cual se desarrolla el proceso decisorio, los problemas que se estn
enfrentando en ese momento y de la disponibilidad que tienen los participantes para atender su
solucin.
Hiptesis 4. Los problemas sealados tienen la misma prioridad en las situaciones de decisin.
Hiptesis 5. Las decisiones consideradas como "no importantes" son las que, generalmente,
resuelven ms problemas.
Hiptesis 6. La toma de decisiones (sea por omisin, contingencial o por resolucin expresa) tiende
a ser ms eficaz cuando no se le considera como importante.
Como se puede observar este modelo ha permitido generar algunas inferencias en torno a Cmo
operan las organizaciones bajo condiciones de ambigedad?. Las acciones entran en un universo
de interacciones y es finalmente el ambiente el que toma posesin, en un sentido que puede
volverse la antpoda de la intencin inicial. La premisa preponderante en esta interpretacin del
proceso decisorio es la correlatividad existente entre las distintas variables, pues bajo condiciones
de ambigedad, no existe un criterio universal, innegable y puro que describa las multicausalidades
existentes entre los participantes, las soluciones, los problemas y las situaciones de decisin.
Este modelo tambin estudia la toma de decisiones mediante el establecimiento de un parangn
con un "cesto o bote de basura" en el cual las acciones y eventos del contexto externo se mezclan
con los participantes, los problemas, las soluciones y las situaciones de decisin sin enfatizar en lo
que la organizacin hace o deja de hacer.

La clave entonces de este modelo consiste en entender los procesos decisorios a travs de las
situaciones de decisin. Es decir son aquellos momentos en que se espera de la organizacin un
determinado comportamiento llamado decisin, como si fuesen "cestos o botes de basura" en
donde los individuos y sus coaliciones mezclan los problemas y las soluciones; en funcin de la
cantidad de cestos que existan. Las mezclas de problemas que contenga cada cesto sern
atendidas en funcin del tiempo disponible por los actores, los cuales tomarn un cesto o lo
dejarn por otro. Para el modelo del "cesto de basura" los participantes vienen y van dentro de las
distintas situaciones de decisin. Su actuacin en los procesos decisorios es incierto pues
responde ms bien a sus capacidades de negociacin y a la forma en que se interrelacionan con
las distintas coaliciones dentro de los juegos de poder. Los problemas pueden separarse de los
que originalmente los provocaron. Pueden adquirir su propia autonoma, desvanecerse o
transformarse en un problema de naturaleza muy distinta; incluso pueden existir y prevalecer
independientemente de que se hayan tomado algunas acciones para "resolverlos".
7.- Modelo del Aprendizaje Organizacional
Este modelo fue sugerido por Peter Senge, que se especializa en construir el sistema de
aprendizaje de las organizaciones. Sus ideas estn condensadas en su libro The Fifth Discipline
(La quinta disciplina).
La idea fundamental que esta detrs del aprendizaje organizacional es qque lo considera como un
producto resultante de la combinacin de los valores de aprendizaje individual y colectivo. El reto
que Senge observa para los negocios es el enfrentar a la era de la informacin, mediante cambios
constantes.
Tambin opina que la especie humana se encuentra desbalanceada. A este respecto opina; si
nuestro trabajo genera algn impacto, este regresar hacia nosotros de una forama natural. Por
ello, se debe mejorar da con da para que las generaciones futuras estn orgullosas del mundo
que se les hereda.

CARACTERISTICAS DE LA TOMA DE DECISIONES

Las cinco caractersticas ms importantes en la toma de decisiones son:
1. Efectos futuros:
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin afectar el
futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de
alto nivel, mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy
inferior.
2. Reversibilidad:
Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica hacer
este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es
fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo.
3. Impacto:
Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven afectadas. Si el
impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con
una decisin tomada a un nivel bajo.
4. Calidad:
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales, principios
bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados,
se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda
tomar la decisin a un nivel bajo.
5. Periodicidad:
Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o excepcionalmente.
Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel, mientras que una decisin que se toma
frecuentemente es una decisin de nivel bajo.

ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DICISIONES

1. Diagnstico del problema: Es la determinacin del rea problema; es decir, detectar la
desviacin entre lo que se haba planeado y lo realizado; es el punto de partida y de l dependen
los pasos siguientes.
2. Investigacin u obtencin de informacin: Es la recopilacin de toda la informacin necesaria
para la adecuada toma de decisin; sin dicha informacin, el rea de riesgo aumenta, porque la
probabilidad de equivocarnos es mayor debido al desconocimiento de los elementos esenciales.
3. Desarrollo de alternativas: La solucin de problemas puede lograrse por varios caminos; o
alternativas de solucin; algunos autores consideran que este paso del proceso es la etapa de
formulacin de hiptesis; porque una alternativa de solucin no es cientfica si se basa en la
incertidumbre.
4. Experimentacin: El administrador deber acercarse al ideal cientfico y poner a prueba sus
decisiones cada vez que pueda, sobre todo cuando stas involucran un cambio profundo en la
operacin. En muchos casos se recomienda experimentar con solo algunos grupos de la
organizacin para no comprometer a la totalidad.
5. Anlisis de restricciones: Muchas veces las restricciones son tantas que paralizan a quienes
tienen que tomar las decisiones; el administrador tiene que tener pues una mente despierta y
creativa; siempre tendr que esforzarse por encontrar soluciones congruentes con la realidad.
6. Evaluacin de alternativas: Consiste en evaluar y ver cul de las alternativas en la mejor;
consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin, estudiar las ventajas y
desventajas que implican, as como la factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios
para llevarlas a cabo de acuerdo con el marco especfico de la organizacin.
7. Toma de decisiones: Una vez que se han evaluado las alternativas el administrador se
encuentra en el punto en que puede decidir.
8.-Formulacin del plan: Segn el problema que se presente, se debe elaborar el plan
correspondiente. Puede ser una simple orden, una poltica, un procedimiento o un programa
complejo, incluso una estrategia global.
9.-Ejecucin y Control: Este paso es el de la accin, en donde se debe garantizar que el plan se
lleve a cabo a tiempo, aplicando los controles adecuados para asegurar que este dentro de los
lmites deseados.