ROYAUME DU MAROC
UNIVERSITE SIDI MOHAMED BEN ABDELLAH
FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES
ECONOMIQUES ET SOCIALES FES
SUPPORT DE COURS
FILIERE : ECONOMIE ET GESTION
MODULE : MANAGEMENT (1)
SEMESTRE 1
Syllabus
Objectif :
Ce cours constitue une initiation au Management. Il a pour objectif de rpondre aux
questions essentielles qui permettent de mieux comprendre, le fonctionnement et
lorganisation des entreprises.
Quest ce quune entreprise ? Par quoi caractrise-t-on la diversit des entreprises ?
Quelles sont les classifications et les typologies possibles ? Quest ce qui caractrise
lenvironnement dune entreprise ? Quelles sont les fonctions fondamentales de
lentreprise ? Comment dfinir une structure ? Quels sont les paramtres de
structuration ?...
Rpondre ces questions, cest dcouvrir lenvironnement dans lequel volue
lentreprise. Notamment, travers lidentification de ses diffrents partenaires. De saisir
aussi, le caractre divers et vari du phnomne Entreprise, travers lidentification
des typologies.
Rpondre ces questions, cest aussi comprendre limportance dune organisation et
limportance du choix dune structure, qui sont des critres stratgiques du
dveloppement conomique de lentreprise et de la russite de ses projets.
Pralablement, il est fondamental didentifier les activits et les fonctions essentielles
dune entreprise.
Plan du cours :
INTRODUCTION GENERALE: IMPORTANCE DES ORGANISATIONS ET DU
MANAGEMENT
CHAPITRE I: LE CONCEPT DE MANAGEMENT: ORIGINES, DEFINITION(S),
EVOLUTION ET ROLES
CHAPITRE II : DEFINITION ET CLASSIFICATION DES ENTREPRISES
CHAPITRE III : LENVIRONNEMENT DE LENTREPRISE
CHAPITRE IV : LORGANISATION DE LENTREPRISE : LES FONCTIONS
ESSENTIELLES DE LENTREPRISE
CHAPITRE V : LORGANISATION DE LENTREPRISE : LES STRUCTURES DE
LENTREPRISE
INTRODUCTION GENERALE
I.
Le terme management est driv dun vieux mot franais mnagement qui
jusquau XVIIIme sicle signifiait avoir la responsabilit de quelque chose dont on
nest pas propritaire . Le terme moderne management est actuellement dfini dans la
langue franaise comme conduite, direction dune entreprise.
Le verbe manager est dans les dictionnaires de Franais synonyme de diriger, grer,
organiser.
To Manage: diriger, administrer, grer, mener, conduire, matriser, dompter,
gouverner, mater, tenir, venir bout, arranger, manier, manoeuvrer.
To Manage: S'y prendre, se tirer d'affaire, s'en tirer, s'arranger, se dbrouiller,
trouver moyen de, parvenir
Les autres termes modernes les plus couramment utiliss sont grer, gestion et
administrer, administration.
Grer et gestion, proviennent du verbe latin gerere qui signifie, conduire (au sens large
de mener ou mener bien), diriger et mme gouverner.
Administrer et administration, proviennent du verbe administrare quon peut dfinir
comme grer un bien, grer en dfendant les intrts de ceux qui nous confient leur
patrimoine.
Les sens et nuances entre les termes manager, grer, administrer, sont trs proches.
Cest tout la fois arranger, amnager, prendre soin de, conduire, gouverner, manier,
etc.
Ainsi les dfinitions les plus classiques du management se rapportent toujours des
activits ou des taches en srie que doit continuellement assurer le manager: Planifier,
Organiser, Diriger, Contrler (PODC).
Agent de liaison: Le manager cre et entretient des contacts aussi bien avec son
environnement interne qu'externe, pour le meilleur fonctionnement de l'entreprise.
l'extrieur,
au
conseil
d'administration
et
autre.
V.III. Rles dcisionnels
Le manager joue le rle principal dans l'laboration de son systme de prise de
dcisions. Il y a quatre rles qui dcrivent le manager dans cette optique dcisionnelle.
Entrepreneur (improver/changer): Le manager cherche des opportunits et initie de
nouveaux projets lorganisation.
Rgulateur (disturbance handler) : Lorsque l'organisation fait face des problmes
importants c'est au manager d'essayer de corriger les actions entreprises.
Distributeur des ressources (resource allocator) : Le manager est responsable de
l'allocation des ressources pour raliser les diffrentes activits.
Ngociateur (negociator) : Il reprsente l'organisation dans les grandes ngociations.
La ngociation c'est une des obligations de la profession de manager, elle peut tre
quelquefois routinire mais ne peut en aucun cas tre esquive. C'est une partie
intgrante de sa profession .Il fournit les donnes utiles dans le contexte de ngociations
importantes.
Questions de rvision
1. Quest ce quun manager ? Quest ce quune organisation ? Pourquoi faut-il
quil y ait des managers et des organisations ?
2. Dfinissez les quatre fonctions essentielles de la gestion et donnez un exemple
pour chacune.
3. Expliquez pourquoi les 10 rles des managers dfinis par Mintzberg sont utiles
lexcution des quatre fonctions de la gestion
Si le patron dit quil est fatigu, quest ce quon devrait dire, nous ? cest
nous qui faisons tout le travail ! As-tu remarqu ? Nous sommes souvent
restes travailler tard le soir, et lui ntait mme pas au bureau !
Cest a, la ralit du travail, Zineb. Les patrons donnent des ordres, les
employs font le boulot, et ce sont les patrons qui sont fatigus.
a doit tre puisant, donner des ordres !
>>> Question :
Partagez-vous la faon de voir des deux employs ?
10
Agents rmunrs
Richesses
Le personnel
cres par
lentreprise
Les prteurs
Les apporteurs de Kx
Lentreprise
Type de rmunration
Salaires
Impts et cotisations sociales
Intrts
Dividendes
Revenus non distribus
11
Pour effectuer un classement des entreprises, on utilise des critres permettant de faire
des regroupements. Il est par ailleurs intressant dtudier les volutions dans le temps
du rsultat de ces classifications.
12
Entreprises Entreprises
prives
Entreprises
individuelles
Entreprises
socitaires
Autres types
dentreprises
- socits
coopratives
- socits
mutualistes
Socits de
personnes
- socit en nom
collectif
- socit en
commandite simple
SARL
Entreprise du
secteur public
Entreprises
semi-pub.
- socits
dconomie
mixte
- les
concessions
Entreprises publiques
- les entreprises
nationales
- les tablissements
publics, industriels et
commerciaux.
Socits de
capitaux
- socit en commandite
par action
- socit anonyme
13
14
15
Rang
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
16
1. Les principaux secteurs prsents dans les deux classements sont : les services,
lautomobile, la grande distribution et lnergie. Ils reprsentent dailleurs, les
quatre secteurs d'activit les plus importants de lconomie de la France.
2. Cinq entreprises sont prsentes dans les deux classements : Carrefour, PSA
Peugeot Citron, Vivendi Universal, Suez et France Tlcom.
3. La comparaison entre le classement des entreprises selon leur chiffre daffaires
et selon leffectif montre dimportantes diffrences. Si quinze entreprises sont
cites au total dont seulement cinq dans les deux tableaux aucune dentre
elles napparat au mme rang.
Il est possible
den dduire que le choix dun critre influence
profondment le classement propos. Il est bien difficile dtablir un
classement objectif des entreprises sauf combiner plusieurs critres.
Les 10 plus grandes entreprises mondiales par effectif employ de 2010 selon
le Fortune Global 500.
17
18
Les 10 plus grandes entreprises mondiales par chiffre d'affaires de 2010 selon
le Fortune Global 500.
Rang
Nom
Pays
Wal-Mart
tats-Unis
Chiffre
Effectif
daffaires
(Mds. $)
421 849
2 100 000
Pays-Bas
378 152
97 000
tats-Unis
Royaume-Uni
Chine
Chine
354 674
308 928
273 422
240 192
103 700
79 700
640 535
1 674 541
Ptrole
Ptrole
Ptrole
Ptrole
Chine
226 294
1 564 000
Electricit
Japon
Japon
221 760
203 958
317 716
233 000
Automobile
Services
10
Royal Dutch
Shell
Exxon Mobil
BP
Sinopec
China National
Petroleum
State Grid
Corporation
Toyota Motor
Japan Post
Holdings
Chevron
Commerce de
dtail
Ptrole
tats-Unis
196 337
62 196
Ptrole
Rang
Nom
Pays
Effectif
Secteur
Wal-Mart
tats-Unis
Chiffre
daffaires
(Mds. $)
421 849
2 100 000
China National
Petroleum
State Grid
Corporation
Sinopec
Toyota Motor
Japan Post
Holdings
Exxon Mobil
Royal Dutch
Shell
BP
Chevron
Chine
240 192
1 674 541
Commerce de
dtail
Ptrole
Chine
226 294
1 564 000
Ptrole
Chine
Japon
Japon
273 422
221 760
203 958
640 535
317 716
233 000
Ptrole
Automobile
Services
tats-Unis
Pays-Bas
354 674
378 152
103 700
97 000
Ptrole
Ptrole
Royaume-Uni
tats-Unis
308 928
196 337
79 700
62 196
Ptrole
Ptrole
3
4
5
6
7
8
9
3
4
5
6
7
8
9
10
Secteur
Source : Classement 2010 des 500 plus grandes entreprises mondiales, sur
CNNMoney.com. (Classement pour 2010 paru en 2011)
19
Source : Classement global des 500 Entreprises les plus performantes 10ME Edition
2011
Co publication de KOMPASS Maroc et Economie Entreprises
20
21
Questions (dossiers 1 et 2) :
1. Les grandes entreprises peuvent-elles squiper plus facilement en capital
technique (machines) que les PME ? Pourquoi ?
2. Pourquoi les grandes entreprises titrent-elles tout le parti du progrs
technique ?
3. Pourquoi lauteur crit-il que la supriorit dorganisation de la grande
entreprise est due aux conomies dchelle ? Essayez de dfinir cette notion
travers la lecture du texte.
4. Quels avantages la grande entreprise tire-t-elle de sa position de force sur les
marchs ?
5. Les grandes entreprises nont-elles que des avantages ? comparez-les aux PME
22
5. La grande taille na pas que des avantages. Parmi les inconvnients de la grande
entreprise cest sa dimension inhumaine . Contrairement une PME, une
grande entreprise emploie des effectifs importants. Le climat social qui sen suit
est impersonnel et les relations sont formelles et formalises (ceci cre une
lourdeur dans la communication, favorise la monte du syndicalisme...).
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Dmographie
Social
Technologie
Clients
Economie
Entreprise
Concurrents
Culture
Four/s
Droit
Sociologie
Politique
Relations internationales
Lentreprise agit galement sur son environnement dune faon positive (cration
demplois) ou ngative (pollution).
2. Relations entre lentreprise et son environnement :
a. Lentreprise doit sadapter son environnement
Les diffrentes composantes de lenvironnement des entreprises voluent : la
concurrence se mondialise, la demande des consommateurs change rapidement, les
technologies, les sciences progressent, les vnements politiques et conomiques
senchanent et la rglementation se modifie.
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E
V
O
L
U
T
I
O
N
D
E
L
E
V
I
R
O
N
N
E
M
E
N
T
Comportement
de lentreprise
Analyse en
terme de stratgie
. absence de
stratgie particulire
. stratgie dfensive
. stratgie offensive
Exemple :
Laugmentation du prix du ptrole (modification de lenvironnement conomique) est
une menace pour de nombreuses entreprises, notamment dans le transport arien ou
lautomobile. Toutefois, cette volution de lenvironnement peut tre perue comme une
opportunit pour dautres. Ainsi, partant de ce constat, Toyota a dvelopp une voiture
hybride (Prius). La demande pour cette voiture dpasse largement loffre et permet
Toyota de gagner des parts de march. Cette entreprise a donc transform une contrainte
en opportunit.
Toutefois les entreprises ne font pas que subir leur environnement, elles peuvent
galement linfluencer.
b. Lentreprise a une influence sur lenvironnement
Par sa stratgie, par son activit, par ses produits, lentreprise modifie son
environnement, de faon positive ou ngative.
Par exemple, une entreprise par sa prsence dans une zone gographique donne a des
influences positives sur lenvironnement : cration demplois, formation des salaris,
diffusion de technologiesLorsquelle innove, lentreprise peut modifier ou crer des
habitudes nouvelles de consommation (tlphonie mobile, restauration rapide,
Internet).
Toutefois une entreprise peut avoir des influences plus ngatives sur son
environnement : pollution, dgradation des paysages (consquences ngatives sur
lenvironnement cologique), licenciements massifs (consquences ngatives sur
lenvironnement conomique et social)
25
26
27
CHAPITRE IV
Lorganisation de lentreprise :
Les fonctions essentielles de lentreprise
Au sein dune entreprise, on peut dnombrer lensemble des activits de base : acheter,
produire, vendre, transporter, financer, compter, etc.
Afin datteindre les objectifs fixs, dassurer sa survie et sa croissance, de sadapter
lenvironnement et aux changements qui peuvent laffecter, lentreprise doit agencer,
disposer et coordonner lensemble de ses activits dont elle dispose de la manire la
plus rationnelle possible.
- comment se fait la rpartition des tches par grande fonction ?
- quel est le contenu de ces grandes fonctions ?
I.
Lide dentreprendre engendre lide dorganiser ; dont son premier aspect est
lidentification des diffrentes tches, des diffrentes oprations accomplir. Cette
identification des tches passe par :
une analyse minutieuse des diffrentes tapes ncessaires, la ralisation de la
production,
un premier regroupement des tches lmentaires en tches plus complexes
un rassemblement des tches complexes en activits en vue de la ralisation dun
but commun, donnant naissance des fonctions.
On peut songer dfinir la fonction comme un assemblage, de personnes et de moyens
de spcialits similaires effectuant des services ou des oprations complexes (tches) de
mme nature et qui visent le mme objectif dont la ralisation est ncessaire la vie de
lentreprise.
Cest Fayol qui sest intress le premier vers 1910 un regroupement des activits
essentielles en fonctions.
Il distinguait les six fonctions :
28
Scurit
Tches correspondantes
.prvoir .organiser
.coordonner . Contrler
. acheter. vendre
. changer
. produire. fabriquer
. transformer
. rechercher les capitaux
. employer les capitaux
. inventorier
. calculer les prix de revente
. dterminer les prix de vente
. calculer le rsultat net comptable
. protger les biens et les actifs
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2- la fonction financire :
Son rle consiste mettre en uvre les capitaux cest dire :
-
Collecter les fonds en les cherchant, puis en les runissant aprs examen des
divers moyens de financement possibles.
Employer les fonds en les affectant aux divers emplois possibles
(investissement, stock, crdits accords, placements) et aux diffrents services
dans le cadre de dotations budgtaires.
Grer les fonds par un ensemble de tches de dcision (par exemple le
remplacement dune source de financement par une autre moins onreuse) et de
tches dexcution (rapports avec les prteurs et emprunteurs, remboursement et
rmunration des titres mis)
En rsum, la fonction financire consiste fournir lentreprise les capitaux dont elle a
besoin, au moment o elle en a besoin, avec le maximum de scurit et au cot
minimum.
3- La fonction sociale :
Elle doit sintresser au personnel simultanment :
- Comme facteur de production (point de vue conomique)
- Comme homme (point de vue morale).
La fonction sociale prend en charge les ressources humaines de lentreprise.
. elle les recherche et les choisit,
. elle les gre,
. elle les perfectionne et les intgre,
4. La fonction approvisionnement ("commercial-achat")
Cette fonction a une double mission :
- raliser les achats
- grer les stocks
La ralisation des achats cest :
- la recherche des fournisseurs et le choix des fournisseurs,
- la dtermination des produits commander (qualit et prix),
- la passation des commandes et le suivi de leur excution,
- la rception des commandes et leur contrle.
La gestion des stocks comprend :
- la gestion du magasin proprement dite : organisation, documents
utiliser, mthodes de conservation.
- la gestion conomique des stocks, cest--dire la dtermination optimale
des dates de commandes et des quantits commander.
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5- La fonction technique :
La fonction technique nexiste pas dans toutes les entreprises, elle est charge :
-
31
32
33
I.
Aprs avoir effectu la division du travail, laccent est mis sur la coordination de toutes
ces tches pour accomplir le projet organisationnel de faon intgr. Cinq grandes
faons deffectuer cette coordination sont explicites comme suit :
1. Lajustement mutuel :
Les individus coordonnent leur travail en communiquant de faon informelle les
uns avec les autres.
2. La supervision directe :
Une personne (en gnral un cadre) donne des ordres spcifiques aux autres et
de cette manire coordonne leur travail, travail dont il a la responsabilit.
3. La standardisation des procds :
La coordination du travail est assure par limposition gnralement par la
technostructure, de normes et standards qui en guident la ralisation.
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II.
Pour assurer la division du travail et la coordination il est possible de faire ressortir ces
mcanismes :
1. La spcialisation des tches :
Cest le paramtre principal afin de dterminer la division du travail. Une tche
une ampleur dfinie (spcialisation horizontale du travail), un contrle que
loprateur exerce sur cette tche (spcialisation verticale du travail).
2. La formalisation du comportement :
Cest le moyen structurel permettant la standardisation des processus de travail
au moyen de rgles, de procdures, de codes de conduite, de description
demplois, de fiches dinstructions Se sont gnralement les travaux non
spcialiss qui sont le plus fortement formaliss. Les structures comptant sur la
standardisation pour raliser la coordination sont gnralement qualifies de
bureaucratiques, alors que celles qui comptent sur la supervision directe ou
ladaptation mutuelle sont dites organiques.
3. La formation et lducation :
Cest le moyen de standardiser les connaissances et les qualifications par des
programmes de formation. Ceux-ci sont en gnral dispenss en dehors de
lorganisation avant que la personne ne commence travailler. Cet lment
constitue le point cl de la structure qualifie de professionnelle.
4. Les systmes de planification et de contrle :
Cest llment structurel permettant la standardisation de la production, elle
peut avoir 2 variantes : le contrle de la performance, qui sont des mesures
dvaluation des actions et dcisions faites par lorganisation. La planification
des actions tend dterminer le rsultat des actions ou des dcisions avant mme
leur ralisation.
5. Les mcanismes de liaison :
Cest le moyen selon lequel ladaptation mutuelle est encourage comme mode
de liaison lintrieur comme entre les units. Il existe des niveaux de gradation
quant lutilisation de concepts qui vont des postes de liaison, aux gestionnaires
intgrateurs ayant une autorit formelle limite, jusquaux structures
matricielles.
6. Le regroupement en units :
Cest ce qui permet le mieux la supervision directe. Il renvoie aux critres
partir desquels on regroupe les postes en units, les units en units plus
importantes et ainsi de suite jusqu ce que tout soit regroup sous un mme
sommet stratgique. Le risque de tel regroupement est de ne voir retenu que 2
35
critres : la fonction, qui est le moyen mis en uvre pour produire le bien ou
service et le march qui est le but et les caractristiques propres des marchs que
lorganisation dessert.
7. La taille des units :
Cest le nombre de postes pouvant tre regroups pour former lunit
lmentaire, cest dire le nombre maximum de personnes pouvant tre
supervises directement par une seule et mme personne. La littrature affirme
que plus les tches sont standardises plus la taille des units est grande. Elle
affirme aussi que les personnes qui ont une grande confiance dans ladaptation
mutuelle ont tendance maintenir la taille des units petites, en effet la
communication informelle exige de petits groupes de travail (Ouchi et Dowling
1974).
8. La dcentralisation verticale :
Cest llment qui permet dindiquer jusqu quel point le pouvoir formel est
"dlgu" en bas de la chane dautorit hirarchique.
9. La dcentralisation horizontale :
Cest llment qui permet dindiquer jusqu quel point le pouvoir circule
informellement hors de cette chane dautorit hirarchique, cest dire au
niveau de la technostructure ou des fonctions de support logistique
III.
Dans la littrature relative la priode des annes 1950 1970, la recherche dans le
domaine de la structure organisationnelle a mis laccent sur les divers effets de facteurs
contextuels des lments structuraux mentionns prcdemment. Ces recherches sont
fondes sur une hypothse de congruence selon laquelle une structuration efficace
implique que le facteur contextuel et llment structurel concordent. 4 ensembles de
facteurs contextuels ont particulirement t considrs:
1. Lge et la taille :
Dans la littrature il a t mis en vidence que ces 2 facteurs ont dimportants
effets sur la structure. En premier lieu, que plus une organisation est ancienne ou
imposante et plus son comportement est formalis (Inkson et al. 1970, Samuel et
Mannhein 1970, Pugh et al. 1968, Udy 1965). Il a aussi t observ que plus
lorganisation est grande et plus la taille de son unit moyenne est importante
(Dale 1952, Blau et Schoenherr 1971) et plus sa structure est labore. Enfin, il a
galement t montr que la structure dune organisation reflte souvent
lpoque laquelle a t fonde cette industrie (Stinchcombe 1965).
2. Le systme technique :
Certaines observations ont trouv que le systme technique modifiait certains
lments structuraux de faon significative. Plus il joue un rle rgulateur plus le
travail se formalise et plus la structure du centre oprationnel se bureaucratise
(Woodward 1965, Pugh et al. 1968, Hickson et al. 1969 et 1970, Child et
Mansfield 1972). Il a galement t montr que plus un systme technique est
sophistiqu et plus la structure administrative est labore, plus la
dcentralisation slective est grande et plus lemploi de mcanismes de liaison
devient important (Woodward 1965, Khandwalla 1974, Udy 1959, Hunt 1970,
Hickon et al. 1969). Pour terminer, il a t montr comment lautomatisation du
36
IV.
1. La structure hirarchique :
a) Principes de la structure hirarchique :
Cest la structure de type militaire, prconise par Fayol. Elle se prsente sous une
forme pyramidale. La hirarchie est constitue par "la srie des chefs" et la voie
hirarchique est le chemin que suivent les communications passant par tous les degrs.
La structure hirarchique est une organisation qui repose :
- lunit de commandement : chaque subordonn ne reoit dordre que dun seul chef
lequel relve aussi dun seul suprieur et ainsi de suite.
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Direction gnrale
Direction
Administrative
Direction
technique
Directeur
des tudes
Direction
commerciale
Directeur
dusine
Atelier
x
Atelier
y
38
Chef datelier
Contrematres C1
C2
C3
C4
C5
Ouvriers
Structure fonctionnelle de Taylor
Chaque ouvrier dpend fonctionnellement des 5 contrematres
Direction dusine
scurit
contrle
ordonnancement
Chef datelier
39
chef
dquipe1
chef
dquipe2
40
Ces organes de conseil spcialiss sont lanalogue conomique de ltat major militaire.
Ils ressemblent aux fonctionnels par leur activit spcialise ; ils en diffrent car ils
nont pas dautorit, mais une simple fonction de conseil de lorgue hirarchique auquel
ils sont rattachs.
A nimporte quel degr de la hirarchie, il est ncessaire quelquefois davoir laide de
spcialistes. Certaines entreprises ont besoin dun service de statistique, dautres dun
service dtude de march. Tous ces services en dfinitive doivent recueillir des
informations qui permettront au chef hirarchique de prendre une dcision. Les
responsables en "Line" doivent tenir compte des suggestions et des recommandations
des responsables en "STAFF" et les transformer en ordres.
Sa reprsentation schmatique est spcifique :
Direction gnrale
Etat major
Dir. Financire
Dir. commerciale
Dir. technique
Sce de publicit
Chef magasin
A
Chef magasin
B
Chef magasin
C
41
4. La structure divisionnalise :
Cette structure repose sur une division donnant naissance la cration de sous-systmes
correspondant soit :
- aux diffrents produits ou famille de produits fabriqus (sch.2)
- aux diffrentes zones gographiques dans lesquelles opre le systme.
- aux diffrentes catgories de clients du systme-entreprise (sch.1)
Schma 1
PD.G
Planification
Division 1
Finance
Direction
Des particuliers
Division 2
Direction
des entreprises
Dpart tranger
Dpart tranger
Affaires
juridiques
Affaires juridiques
Marketing
Marketing
Schma 2
Direction gnrale
Produit A
Etat
Major
Produit B
Etat
Major
Produit C
42
Etat
Major
Direction
Achats
Direction
Technique
Usine A
Direction
Des ventes
Usine B
At 1
At 2
At 3
NB: Un Etat Major peut tre associ chaque direction de produit ou se situer au niveau
de la direction gnrale.
Comme la structure fonctionnelle, la structure divisionnalise est moins une
organisation intgre quun ensemble dentits quasi autonomes contrles par une
structure administrative centrale ; il sagit dunits de lorganisation, appeles divisions,
nous appellerons ici la structure centrale, le sige.
La structure divisionalise diffre des quatre autres configurations sur un point
important : il ne sagit pas dune structure complte qui va du sommet stratgique au
centre oprationnel mais plutt dune structure qui chapeaute dautres structures.
Chaque division y a sa structure propre ; la structure divisionnalise a focalise sur les
relations entre le sige et les divisions, entre le sommet stratgique et le sommet de la
ligne hirarchique.
Dabord et surtout la structure divisionnalise sappuie sur le regroupement en units
sur la base des marchs au sommet de la ligne hirarchique. Chaque division comporte
toutes les fonctions ncessaires aux oprations sur ses marchs. Ainsi, dans le schma
qui reprsente un organigramme typique pour une entreprise industrielle
divisionnalise : chaque division a ses propres dpartements pour les achats, le
dveloppement, la fabrication et le marketing. Cette dispersion des fonctions
oprationnelles minimise linterdpendance entre les divisions, si bien que chacune peut
fonctionner comme une entit quasi-autonome, librant chacune du besoin de
coordonner son activit avec celle des autres.
Prsident
Planification
Juridique
Finance
43
Divsion1
Division2
Division3
Division4
Achats
Achats
Achats
Achats
Technique
Technique
Technique
Technique
Fabrication
Fabrication
Fabrication
Fabrication
Marketing
Marketing
Marketing
Marketing
44
5. La structure matricielle :
Cette structure a t dcrite par Jay Galbraith en 1970. Pour cet auteur, laccroissement
du volume des informations quune organisation doit traiter pour prendre des dcisions,
conditionne lvolution de sa structure. Gnralement, dit-il, les organisations se
structurent partir des fonctions. Or une telle structure se trouve vite dpasse parce
quelle ne tient pas compte de la stratgie (produits ou projets). Aussi propose-t-il un
schma structurel qui dveloppe des relations latrales privilgiant la stratgie mise en
place.
Les relations latrales (collaboration) sont celles qui se dveloppent entre les diffrents
chefs du projet (ou produit) et les diffrentes directions.
La structure matricielle repose sur :
- des units fonctionnelles qui disposent du matriel, du personnel et qui sont au
service des units divisionnelles.
- des units divisionnelles qui sintressent la ralisation dune tche dtermine
(produit, activit, projet) en faisant appel lassistance des units
fonctionnelles.
La structure matricielle peut tre schmatise comme suit :
Direction gnrale
Units
Service
dtablissement
des plans
Pilote
projet A
Pilote
projet B
Pilote
projet C
fonctionnelles
Service de
construction
Service des
achats
Dlai de ralisation
Service de
financement
Du projet : 11 mois
Projet mobile
Projet permanent
45
46
Monique Mothu
Assistante de direction
Eric Engelvin
Directeur commercial
Joelle Weisberg
Directeur administratif
et financier
Jacqueline Grimaux
Responsable personnel
Jaouad Tazi
Clients
Chistian Alloncius
Directeur informatique
Claud Weill
Directeur recherche et
dveloppement
Jean-Phillipe Jouve
Chef comptable
Bernadette Labussire
Fournisseurs
Monique Mallik
Trsorerie
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Bibliographie
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