Conflicto y Negociacin.

Facultad de Ciencias del Trabajo

Universidad de Sevilla

Francisco J. Medina Daz

Departamento de Psicologa Social
Facultad de Ciencias del Trabajo
Universidad de Sevilla

0. OBJETIVOS DEL MDULO. ........................................................................................................................ 3

1. INTRODUCCIN ............................................................................................................................................ 3
2. QU ES UN CONFLICTO? ........................................................................................................................ 3
2.1. ASPECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES ..... 4
2.2. ESTILOS Y CONDUCTAS DE GESTIN DEL CONFLICTO. ........................................................ 9
3. NEGOCIACIN ............................................................................................................................................. 13
3.1. INTRODUCCIN .................................................................................................................................. 13
3.2. TIPOS DE NEGOCIACIN ................................................................................................................. 14
3.3. EFECTIVIDAD NEGOCIADORA ........................................................................................................ 15
- Directrices Tericas.................................................................................................................................. 15
- Criterios de Efectividad ............................................................................................................................ 18
3.4. FASES DE LA NEGOCIACIN .......................................................................................................... 18
3.5. CARACTERSTICAS PERSONALES DE LOS NEGOCIADORES .............................................. 19
- Procesos Cognitivos ................................................................................................................................. 20
- Procesos Motivacionales .......................................................................................................................... 22
- Procesos Actitudinales ............................................................................................................................. 23
3.6. ESTRATEGIAS Y TCTICAS DE NEGOCIACIN. ....................................................................... 24
- Estrategias de Solucin de problemas. ..................................................................................................... 24
- Estrategia de Rivalidad. ............................................................................................................................ 28
3.7. RESULTADOS DE LA NEGOCIACIN ............................................................................................ 32
3.8. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .................................................................................................. 34

0. OBJETIVOS DEL MDULO.

El alumno ser capaz de:

- Analizar qu tipo de conflicto est sucediendo en su lugar de trabajo, y sus consecuencias negativas o
positivas.
- Conocer su estilo predominante de gestin del conflicto, y los condicionantes de su efectividad.
- Aplicar las estrategias de solucin de problemas a una negociacin real.

1. INTRODUCCIN

El conflicto es consustancial a la vida social, de forma que surge en multitud de escenarios y situaciones,
bien sean interpersonales, familiares, empresariales, institucionales, interculturales, o entre naciones y
comunidades. La ciencia han estado interesada en el estudio del conflicto desde tiempos muy remotos.
Charles Darwin plante la lucha entre las especies dentro de su teora evolucionista; Karl Marx consider la
lucha de clases como una parte esencial de la vida social; y Sigmund Freud estudi la lucha interna entre
diferentes fuerzas psquicas. La razn de este inters es que el estudio del conflicto es esencial para
comprender las relaciones internacionales, la evolucin de la sociedad, las relaciones polticas entre las
partes, la estructura social, los grupos pequeos y el comportamiento de los individuos. Por este motivo la
mayor parte de las ciencias sociales -psicologa social, sociologa, historia, antropologa social y cultural,
lingstica, ciencias jurdicas, ciencias polticas, historia, filosofa, economa, etc- han profundizado en el
estudio del conflicto.

En las ciencias conductuales, el trmino conflicto ha sido ampliamente utilizado y entendido desde dos
puntos de vista (Thomas, 1992): la primera de las acepciones se refiere a tendencias o respuestas
incompatibles dentro del individuo, es decir, a conflictos internos. En esta lnea destacan los estudios sobre
conflicto de rol (Vg. Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek y Rosenthal, 1964) o los estudios sobre dilemas
individuales como el conflicto de aproximacin-evitacin (Levinger, 1957). La segunda de las acepciones
se refiere a los conflictos que ocurren entre dos o ms partes, bien sean personas individuales, grupos,
organizaciones u otras unidades sociales. Esta segunda de las acepciones es la que abordaremos en el
presente tema.

2. QU ES UN CONFLICTO?

Como es habitual con otros constructos psicolgicos, no ha existido de forma tradicional un consenso pleno
sobre qu es el conflicto, ya que muchas de las definiciones abarcan los diferentes aspectos del conflicto y

su gestin -asuntos en conflicto, percepciones, sentimientos, motivaciones, cogniciones, conductas y

efectos- mientras que otras definiciones se han centrado en alguno de esos elementos por separado. Esta
diversidad conceptual ha propiciado la bsqueda, por parte de algunos autores que se dedican al estudio del
conflicto en la vida organizacional, de una coherencia entre la multiplicidad de definiciones existentes. En
este sentido, Rahim (1990) intenta la integracin de estos aspectos y define el conflicto como un estado
interactivo que se manifiesta mediante la incompatibilidad, el desacuerdo o la diferencia dentro o entre
unidades sociales. El conflicto se desencadena cuando una unidad social: a) es forzada a comprometerse en
una actividad que es incompatible con sus necesidades o intereses, b) sostiene preferencias conductuales
que, para ser satisfechas, entran en contradiccin con las preferencias de otras personas, c) desea algo que
es escaso y por lo tanto las aspiraciones de los elementos en disputa no pueden ser satisfechas de forma
simultanea, d) tiene actitudes, valores, habilidades y objetivos que son percibidos como incompatibles por
la parte con la que se enfrenta; e) tienen preferencias conductuales diferentes a las que propicia la accin
conjunta, y f) son interdependientes en el desempeo de sus funciones o actividades. Por otro lado Putnam
y Poole (1987) identifican las propiedades inherentes a un conflicto, las cuales son: a) la interaccin, b) la
interdependencia, en el sentido de que cada parte tiene cierto potencial de interferir en la otra y c) la
percepcin de la existencia de una oposicin o incompatibilidad en los fines perseguidos por los elementos
en disputa.

Las definiciones ms recientes han integrado dichas propiedades, considerando el conflicto como una
reaccin del individuo ante la percepcin de que las partes tienen distintas aspiraciones que no pueden ser
logradas de forma simultnea (Putnam y Poole, 1987). El conflicto normalmente sucede en situaciones de
motivos mixtos, donde las personas tienen a la vez intereses para cooperar e intereses para competir, de
forma que los elementos ms competitivos incentivan el conflicto y los elementos ms cooperativos lo
proyectan hacia una solucin. Esta dualidad motivacional provoca que el conflicto pueda tener diferentes
soluciones una vez originado, y diferentes consecuencias para el sistema en el que este se produce: unas
positivas, y otras negativas. En las siguientes pginas profundizaremos sobre los aspectos funcionales y
disfuncionales del conflicto y abordaremos la problemtica de su gestin.

El Conflicto es una reaccin ante la percepcin de que las partes tienen distintas aspiraciones, deseos o
necesidades que no pueden ser logradas de forma simultnea.

2.1. ASPECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

El conflicto puede tener tanto consecuencias disfuncionales como funcionales en la dinmica

organizacional (Munduate y Martnez, 1994). Por un lado, el conflicto tiene efectos negativos importantes
ya que provoca la divisin de familias y comunidades, favorece el distanciamiento psquico y fsico entre
individuos y grupos sociales, propicia el estancamiento y el escalamiento de los problemas, y facilita la

agresin verbal y la violencia fsica. No obstante, el conflicto tambin tiene efectos positivos, ya que facilita
los procesos de cambio social, posibilita que las personas consigan sus intereses legtimos, provoca la
unidad grupal ante adversarios externos, y permite que las partes intercambien informacin y comprendan
las necesidades del oponente (Putnam, 1989). Por este motivo muchos autores han recomendado a lo largo
de los aos prevenir y evitar el conflicto (vg. Katz y Kahn, 1978) mientras que otros han recomendado su
gestin adecuada (Rahim, 1990), e incluso su estimulacin bajo ciertas circunstancias (Van de Vliert y De
Dreu, 1994).

El estudio de los efectos positivos del conflicto sobre el desempeo individual, grupal u organizacional,
implica el abordaje desde una doble va (De Dreu, 1997): la primera consiste en plantearnos qu beneficios
dejamos de conseguir si evitamos el conflicto (Rubin, Pruitt y Kim, 1994), y la segunda consiste en
plantearnos qu podemos obtener si lo estimulamos (Van de Vliert y De Dreu, 1994).

La evitacin del conflicto es muy usual en la vida organizacional y social. Muchos autores han
recomendado en sus trabajos la evitacin o la supresin del conflicto (vase Putnam y Wilson, 1982). En la
propia dinmica organizativa diaria, es muy normal la negacin de la existencia de un problema, o la
reduccin de su importancia, con el propsito de no contradecir las opiniones o deseos de algn superior
jerrquico (Brown, 1983). No obstante los efectos de la evitacin del conflicto son muy diferentes a corto y
a largo plazo, ya que mientras que a corto plazo reducen el conflicto, a largo plazo conducen al
escalamiento del conflicto y a una confrontacin ms fuerte y virulenta (Hocker y Wilmot, 1991). Las
razones de este fenmeno son obvias: la evitacin no implica que las personas olviden las causas que
desencadenaron el conflicto, sino que las mismas son aplazadas y tamizadas por el paso del tiempo. La
evitacin del conflicto de forma sistemtica conlleva, adems, la ausencia de disidencia interna, la cual
puede tener dos efectos perversos: la aparicin del pensamiento grupal (Turner y Patkanis, 1994), y la
reduccin de la creatividad y la innovacin (De Dreu y De Vries, 1993). Por estos motivos, evitar el
conflicto no es recomendable en todos los casos, ya que el conflicto tiene una serie de beneficios muy
importantes para el individuo y la sociedad: posibilita la innovacin y la creatividad, permite que las
decisiones no sean tomadas de forma precipitada, impide que se lleguen a acuerdos que no benefician a
nadie, y posibilita el logro de situaciones ms justas (Rubin, Pruitt y Kim, 1994).

De un modo muy distinto a lo que ha sucedido con la evitacin del conflicto, la estimulacin del conflicto
ha sido una tctica que no se ha tendido a emplear por sus incontrolables consecuencias. De hecho,
estimular el conflicto es como jugar con fuego, ya que no siempre se pueden controlar sus efectos (Van de
Vliert y De Dreu, 1994). No obstante, las formas de incentivar el conflicto son muy diversas - expandiendo
los asuntos en conflicto, utilizando una conducta ms competitiva y agresiva, mostrando abiertamente las
emociones y frustraciones- y con muy variadas consecuencias, por lo que cada tctica concreta puede
implicar distintos grados de control sobre los riesgos adoptados. As, por ejemplo algunos mediadores
escalan el conflicto, expandiendo los asuntos en disputa, con el fin de equilibrar el poder de las partes, lo

cual incide de forma muy significativa en la efectividad y la justicia de los acuerdos adoptados (Ippolito y
Pruitt, 1990).

Existe evidencia de que el conflicto puede mejorar el rendimiento del grupo y el desempeo organizacional
(vg. De Dreu, 1997). As, la confrontacin activa entre los miembros del grupo puede incidir de forma
positiva en la calidad en las decisiones tomadas por el equipo, la aceptacin afectiva de las decisiones por
parte de todos los miembros en disputa, y la consecucin de elevados resultados conjuntos. Asimismo, la
competicin explcita entre grupos puede mejorar la cooperacin intragrupal y evitar la disgregacin. Sin
embargo, la estimulacin del conflicto no siempre produce resultados consistentes. Van de Vliert y De Dreu
(1994) proponen que los resultados positivos o negativos del escalamiento del conflicto pueden deberse a
las circunstancias especficas en las cuales est inmerso el mismo. Segn estos autores el escalamiento del
conflicto no resulta positivo para la persona y la organizacin, a menos que se tengan en consideracin
determinadas circunstancias, como el tipo de conflicto, y los niveles de tensin e interdependencia de los
fines. Se analizan a continuacin estos tres aspectos contextuales, que moderan los resultados del
escalamiento del conflicto.

No se trata de evitar el conflicto, sino de gestionarlo de la mejor manera posible.

Tipo de Conflicto. A menudo, los investigadores que analizan el conflicto y sus resultados lo entienden
como un constructo monodimensional que vara nicamente en grado y proponen un nivel ptimo de
conflicto -nivel intermedio- que permite la obtencin de resultados satisfactorios (vg. Walton, 1969). No
obstante, la evidencia investigadora sugiere que el conflicto es multidimensional y que los resultados del
mismo dependen, en gran medida, del tipo de conflicto que los sujetos experimentan. As, algunos estudios
proponen dos dimensiones en la estructura del conflicto, definindolo como conflicto cognitivo o de tarea y
conflicto afectivo o de relaciones (Jehn, 1995).

Segn indican los datos de investigacin, el conflicto de tarea o cognitivo -es decir, los desacuerdos acerca
de los procedimientos de trabajo o la distribucin de recursos- producen soluciones y decisiones de mayor
calidad, acompaadas de una mayor aceptacin de las mismas, y una mayor satisfaccin y compromiso
entre los negociadores. A su vez el conflicto afectivo o de relaciones -es decir, los desacuerdos acerca de
ideas o valores personales- conducen a una menor satisfaccin y compromiso con las decisiones tomadas,
una menor calidad en las mismas y un menor deseo de continuar las relaciones futuras con el oponente (v.g.
Amason, 1996; Jehn, 1995, 1997). Como indica Jehn (1997) basndose en estos datos, si los negociadores
tienen habilidades para reconocer y comprender los diferentes tipos de conflicto, su importancia, as como
las consecuencias del mismo, el escalamiento del conflicto centrado en la tarea -mediante discusiones
abiertas, por ejemplo-, puede facilitar la resolucin del mismo de una manera fcil y constructiva.

Es conveniente reducir y evitar el conflicto de relaciones tan pronto como aparezca.

Nivel de Tensin. El segundo de los aspectos contextuales que modera los resultados constructivos con el
escalamiento del conflicto, es el nivel de tensin con el que este se desarrolla. Walton (1969), propone tres
niveles de tensin en el proceso de conflicto (bajo, moderado y elevado) con diferentes efectos en la
utilizacin de la informacin y en los resultados de su gestin. Segn este autor, los niveles bajos de tensin
conducen a la inactividad y a la evitacin, propiciando menores resultados conjuntos debido a la falta de
urgencia y a la nula necesidad de actuar de forma asertiva. Los niveles elevados tambin producen
resultados negativos, porque reducen la capacidad de procesar y percibir adecuadamente la informacin por
parte del sujeto. Por el contrario, los sujetos con un nivel medio de tensin, buscan e integran mayor
informacin, consideran ms alternativas y experimentan un mayor deseo de mejorar la situacin (Walton,
1969). Segn estos datos, resulta conveniente incentivar el conflicto cuando se desarrolla con niveles bajos
de tensin, mientras que la flexibilidad o la inaccin temporal son recomendables cuando los niveles de
tensin son muy elevados.

Una tensin moderada en el desarrollo de un conflicto puede producir resultados de calidad

Interdependencia. El tercero de los aspectos que modera los resultados constructivos del escalamiento del
conflicto, es el tipo de interdependencia existente entre las partes. La interdependencia se entiende como la
situacin en la cual los resultados de una persona se pueden ver potencialmente afectados por las acciones
de otros (Johnson y Johnson, 1989); por ejemplo, un investigador puede depender de sus compaeros en
proyectos de colaboracin conjuntos; asimismo, el informtico y el empresario dependen mutuamente
cuando pretenden el diseo y la implantacin de un programa de gestin contable. La interdependencia
puede provenir de muy diversas fuentes: determinados aspectos de la tarea, condicionantes tecnolgicos,
incertidumbre en cuanto a la forma de realizar el trabajo, complejidad ambiental, distribucin de
habilidades y recursos, procedimientos para conseguir los objetivos o criterios de recompensa sobre el
rendimiento (Wageman, 1995).

La interdependencia positiva se refiere a la concordancia de las metas perseguidas por los sujetos y la
discordancia en cuanto a las actividades necesarias para conseguirlas. Encontramos una amplia variedad de
ejemplos de interdependencia positiva en la vida personal y organizacional: cuando una pareja discute sobre
el nmero de hijos que desea tener, o sobre el lugar de sus vacaciones, pueden no ponerse de acuerdo en
dichos aspectos, pero ambos tienen muy claro que dichas actividades y dicho proyecto de vida en comn
desean desarrollarlo juntos. Por otro lado, cuando dos organizaciones que llevan trabajando de forma
conjunta y coordinada muchos aos, discuten sobre los criterios de implantacin de un determinado
producto en el mercado, tambin saben que ese proyecto es un asunto compartido y deben desarrollarlo de
forma conjunta. Si una persona percibe que existe interdependencia positiva, tiende a considerar que las

acciones del otro posibilitan la consecucin de los fines perseguidos por ambos. Por este motivo, en la
gestin del conflicto, la interdependencia positiva permite la creacin de espacios comunes de trabajo,
donde es ms probable que tengan cabida los intereses de las partes en disputa. La interdependencia
positiva permite la transformacin de los intereses personales en intereses conjuntos; la mayor apertura
hacia los intereses, deseos, propuestas y demandas de la otra parte; la mayor satisfaccin de las partes con
los acuerdos alcanzados; y actitudes ms positivas hacia la otra parte (vg. Johnson y Johnson, 1989;
Tjosvold, 1997).

La interdependencia negativa se refiere a la condicin mediante la cual el sujeto percibe que tanto los fines
perseguidos por ambos, como las actividades necesarias para conseguirlos, son incompatibles (Van de
Vliert, 1997). Existen muchos ejemplos en la vida social y organizacional para ilustrar la interdependencia
negativa: cuando dos pases discuten sobre la hegemona de un determinado territorio, o cuando dos
personas desean la misma pareja. Por otro lado, si dos empresas competidoras pugnan por la autora de un
descubrimiento, o un empleado negocia su despido tras haber tenido problemas comerciales, ambas partes
observan una incompatibilidad manifiesta en los fines, y en las actividades necesarias para conseguirlos. La
interdependencia negativa conduce a situaciones de suma cero, donde la ganancia por parte de uno de los
elementos conduce automticamente a la prdida del otro. La interdependencia negativa conlleva la
negacin de los intereses del otro, y la bsqueda de la satisfaccin de los propios intereses (Johnson y
Johnson, 1989).

La interdependencia positiva entre las partes en conflicto facilita la aparicin de resultados de calidad

En definitiva, la aparicin de resultados constructivos en una situacin de escalamiento del conflicto

depende, en gran medida, de las caractersticas contextuales en las que este se produce. En resumen: cuando
el conflicto est centrado en la tarea, se desarrolla con niveles intermedios de tensin, y se propicia una
elevada interdependencia positiva entre los elementos en disputa, se facilita la aparicin de resultados
positivos.

Condiciones negativas
* Conflicto relacional
* Niveles altos de tensin
* Interdependencia negativa

Expansin de
los temas en conflicto

Intensidad
del
Conflicto

Rendimiento
* Calidad decisin/acuerdo
* Aceptacin de la decisin
* resultados conjuntos

+
Estimulacin de
la conducta competitiva

Condiciones positivas
* Conflicto de tareas
* Niveles moderados de tensin
* Interdependencia positiva

Figura 1. Efectos positivos de la estimulacin del conflicto (Van de Vliert y De Dreu, 1994).

2.2. ESTILOS Y CONDUCTAS DE GESTIN DEL CONFLICTO.

Como hemos visto anteriormente, el conflicto tiene efectos beneficiosos en las organizaciones. Una correcta
comprensin de la gestin efectiva del conflicto implica la distincin entre la 'cantidad de conflicto'
presente en diferentes niveles organizacionales y los 'estilos de gestin del conflicto interpersonal'. El
acercamiento a esta doble perspectiva permite que la efectividad pueda optimizarse si se mantiene una
cantidad moderada de conflicto y los miembros de la organizacin utilizan distintos estilos de gestin en
funcin de las caractersticas de la tarea y la situacin.

Rahim y Bonoma (1979) diferencian los estilos de gestin del conflicto interpersonal en dos dimensiones
bsicas: el inters por s mismo y el inters por los otros. La primera dimensin explica el grado (alto o
bajo) en que la persona intenta satisfacer sus intereses personales. La segunda dimensin explica el grado
(alto o bajo) en que la persona intenta satisfacer los intereses de los otros. De la combinacin de estas dos
dimensiones surgen cinco estilos especficos de gestin del conflicto que son los siguientes: Integracin
(alto inters propio y alto inters por la otra parte); servilismo (bajo inters propio y un alto inters por los
otros; dominacin (alto inters propio y bajo inters por los otros); evitacin (bajo inters propio y bajo
inters por los otros) y compromiso (intermedio inters propio e intermedio inters por los otros).Las
caractersticas fundamentales de cada uno de los estilos son las siguientes:

- Integracin. Caracterizado por un alto inters propio y un alto inters por la otra parte. Implica la
colaboracin entre las partes, por lo que puede conllevar la apertura, el intercambio de
informacin, y el examen de las diferencias existentes para intentar llegar a una solucin que sea
aceptable para las partes implicadas.
- Servilismo. Supone un bajo inters propio y un alto inters por los otros. Implicara que cada una de las
partes no tome en cuenta las diferencias existentes con la otra parte. En ltima instancia lo que se
pretende es satisfacer los intereses del otro.
- Dominacin. El sujeto manifiesta un alto inters propio y un bajo inters por los otros. Este estilo puede

suponer reivindicar los propios derechos, defender aquello que uno cree que es correcto o intentar
ganar sin tener en cuenta el coste para ambas partes.
- Evitacin. Se caracteriza por un bajo inters propio y un alto inters por los otros. Puede manifestarse
mediante la retirada o aplazamiento del problema hasta un momento ms oportuno.
- Compromiso. Existe un intermedio inters propio y un intermedio inters por los otros. Las partes ceden
algo en su posicin para poder tomar una decisin mutuamente aceptable para ambas. Puede
suponer el intercambio de concesiones o la bsqueda de una posicin intermedia.

CONDUCTAS DE EVITACIN.

Evitar significa eludir o aplazar el conflicto. Una persona utiliza conductas de evitacin cuando reduce sus
esfuerzos por negociar de forma activa y constructiva, no desea rendirse abiertamente o no desea una
victoria rpida y taxativa (Van de Vliert, 1997). Las manifestaciones conductuales de la evitacin pueden
ser muy diversas: desde la apuesta por aplazar el conflicto hasta un momento ms oportuno hasta poner
excusas, trivializar el problema, guardar silencio o utilizar generalizaciones y estereotipos. La evitacin es
un estilo complejo de delimitar, por su similitud con la dominacin y con el servilismo (acomodacin), por
lo cual se proponen las siguientes pautas para su diferenciacin: a) La ausencia de reacciones verbales,
como sucedera en una situacin de silencio, slo puede ser considerada como evitacin cuando se produce
en ausencia de otros componentes no verbales, como concesiones, seales de necesidad de acuerdo o
expresiones de agresividad, b) una persona puede estar luchando de manera activa por un determinado
asunto, encauzando los temas, haciendo hincapi en las contradicciones de su oponente y efectuar estas
conductas de forma muy cordial y agradable, y no obstante ser percibido como una persona que evita el
conflicto.

Thomas (1992) propone que la evitacin puede ser funcional en determinadas circunstancias y disfuncional
en otras. Si se requiere un tiempo de reflexin, o si la confrontacin con el oponente pesa ms que los
beneficios derivados de la resolucin del conflicto, la evitacin puede ser un estilo apropiado, mientras que
es inapropiado cuando el tema es importante o urgente y se tiene la responsabilidad de afrontarlo y
solucionarlo.

CONDUCTAS DE SERVILISMO (ACOMODACIN)

El servilismo sucede cuando una persona se amolda al punto de vista del oponente o cede ante sus
demandas. Las razones por las cuales una persona realiza esta conducta pueden ser muy diversas, entre las
cuales podemos destacar el altruismo, las creencias normativas, el posible logro de beneficios a corto o
medio plazo o la prevencin de costes asociados al enfrentamiento con el oponente. El servilismo no es en
s mismo una conducta inefectiva o improductiva, ya que el sujeto puede utilizarla de forma estratgica
cuando considere que puede estar equivocado, cuando preservar la relacin con el contrario es muy

importante, o cuando, por justicia, crea verse obligado a ceder (Rahim, 1992, Thomas,1992; Van de Vliert,
1997).

CONDUCTAS DE COMPROMISO

El compromiso es uno de los modos de gestin del conflicto ms polmicos. Se refiere a la consecucin de
acuerdos satisfactorios para las partes, donde las mismas realizan alguna concesin. Las conductas de
compromiso buscan, en definitiva, el acuerdo a partir de una agenda de concesiones mutuas; esta es la
principal diferencia con la solucin de problemas, donde se pretende la maximizacin de los intereses de
ambas partes (Thomas, 1992, Van de Vliert, 1997). El compromiso tiene una identidad camalenica, ya que
es la interseccin entre las dimensiones integrativa y distributiva de la gestin del conflicto; es una mezcla
entre la evitacin y la solucin de problemas, por un lado y entre el servilismo y la dominacin, por otro.
Esto significa que, una misma conducta de compromiso, puede ser entendida de forma muy diferente en
funcin del nivel de integratividad del contexto negociador. Si la situacin se percibe como integrativa el
compromiso no es la opcin conductual que permite los mejores resultados, sin embargo si la situacin se
percibe como distributiva, el compromiso puede propiciar un equilibrio atractivo para las dos partes.

Thomas (1992) considera que el compromiso puede ser funcional en determinadas ocasiones, cuando las
partes tienen igual poder, o cuando los fines de las partes son mutuamente excluyentes, mientras que puede
ser disfuncional en otras, cuando una parte es ms poderosa que las restantes, o cuando el tema es lo
bastante complejo, y la situacin tiene posibilidades de ser integrativa, con lo que es factible la utilizacin
de la solucin de problemas.

CONDUCTAS DE SOLUCIN DE PROBLEMAS

La bsqueda de un acuerdo que satisfaga las aspiraciones de las partes cuanto sea posible define a la
conducta de integracin o solucin de problemas. Ello implica un intercambio abierto de informacin
acerca de prioridades o preferencias, la puesta en comn de ideas, la bsqueda de principios o coincidencias
subyacentes a las dos partes, etc, conductas, todas ellas orientadas hacia la bsqueda de un acuerdo
satisfactorio para todos. Rubin, Pruitt y Kim (1994) han desarrollado una triple ruta para conseguir dicho
objetivo: a) expandir el pastel, es decir, incorporar elementos nuevos al conflicto, aadir recursos
econmicos, sociales, o temporales; b) reducir los costes, es decir eliminar aquellos elementos que
interfieran en un acuerdo satisfactorio y c) desarrollar nuevas opciones que, aunque no coincidan con los
intereses iniciales de las partes, satisfagan las necesidades subyacentes a las mismas.

La solucin de problemas es un estilo muy recomendable cuando el tema es complejo, existe tiempo
disponible para llegar a un acuerdo, o cuando sea necesaria la participacin de las dos partes para resolver
el conflicto, mientras que no es recomendable si existe presin temporal, si el tema es muy simple, o si el

oponente no tiene habilidades de solucin de problemas (Thomas, 1992)

CONDUCTAS DE DOMINACIN

La dominacin implica la utilizacin de conductas orientadas hacia la consecucin de los fines propios a
expensas de las necesidades, deseos o intereses del oponente. Dentro de la dominacin es posible distinguir
una amplia variedad conductual, las cuales van a ser diferenciadas en dos grandes apartados (Van de Vliert,
1997): a) conductas de lucha directa, y b) conductas de lucha indirecta.

Las conductas de lucha directa son acciones que pretenden, de forma abierta, la reduccin del nivel de
aspiraciones o el incremento en las concesiones del oponente, para lo cual los sujetos pueden optar por una
doble va: a) la utilizacin de conductas que busquen la discusin sobre el origen del conflicto y las
actitudes adoptadas por el oponente durante el mismo y b) la realizacin de acciones orientadas, de manera
clara, hacia la consecucin de los objetivos, procurando, por todos los medios, lograr los intereses propios e
ignorar las necesidades y expectativas del oponente. Conductas como la amenaza, la violencia verbal y/o
fsica entraran dentro de este segundo punto, mientras que los reproches acerca de las actitudes del
oponente durante el episodio del conflicto quedaran enmarcadas dentro del primer apartado. En la
literatura se han descrito un gran abanico de conductas de lucha directa, como la amenaza, la promesa, los
compromisos irrevocables, la acusacin, la calumnia, la violencia fsica y/o verbal, etc.

Las conductas de lucha indirecta. Sin salirnos de la propia definicin de conductas de dominacin
propuesta por muchos autores (vg. Thomas, 1992), es factible la bsqueda de los intereses propios sin
considerar los del oponente utilizando, para ello, estrategias diferentes al mero enfrentamiento directo, con
ello queremos referirnos a conductas como la resistencia activa, el sabotaje, la negacin de evidencias, o la
utilizacin de procedimientos, denominadas por algunos autores como conductas de control de procesos, o
conductas de lucha indirecta (Van de Vliert, 1997). Al igual que sucede con las conductas de lucha directa,
es posible distinguir dos alternativas en las conductas de lucha indirecta. En la primera, denominada
resistencia, el sujeto buscara, entre otras cosas, obstruir los planes del oponente, hacer observaciones a la
espalda del mismo, o formar alianzas y coaliciones con una parte externa al conflicto. Podemos distinguir
tres tipos de resistencia: el negativismo, cuando de manera verbal y no verbal se manifiesta desacuerdo o
insatisfaccin de manera continuada; la no-complacencia, cuando no se coopera con el oponente para llegar
a un acuerdo o se ponen trabas para llegar al mismo y el 'stonewaling', que supone prolongar
deliberadamente la discusin mediante argucias, evasivas o negaciones. Adems el sujeto puede optar por
utilizar el proceso en su propio beneficio, desviando conscientemente el asunto en conflicto, apelando a
cuestiones y estrategias procedimentales, lo cual ha sido denominado control del proceso.

Cualquier estilo de gestin del conflicto puede ser efectivo en funcin del contexto, o del momento en el

que se utilice

3. NEGOCIACIN

3.1. INTRODUCCIN

La negociacin es un medio de resolucin de conflictos cuando las partes desean mantener o continuar la
relacin de intercambio. La negociacin existe porque existe un conflicto, de forma que esta pretende
resolverlo de modo que la solucin negociada sea satisfactoria para ambos. Los elementos que definen a la
negociacin son:

a) Existe una relacin de interdependencia entre las partes. Este es un elemento que ya hemos analizado
previamente.

b) Es una relacin motivacionalmente contradictoria. Las organizaciones tienen intereses contrapuestos

que es difcil conjugar. La dicotoma entre la satisfaccin de los propios intereses y la realizacin de
concesiones hace que la negociacin sea una situacin social compleja.

c) El conflicto y la negociacin estn mediatizados por las relaciones de poder. Entre las caractersticas que
definen al poder encontramos:

- El poder es relacional. Cuando hablamos de poder no lo hacemos en general, sino con relacin al
poder de algunas personas, grupos o instituciones con respecto a otras, en determinadas
situaciones. El poder de cada uno de los elementos en disputa puede crecer o decrecer a lo largo de
la interaccin negociadora.
- Surge de la dependencia de recursos. A necesita algo de B y viceversa. La dependencia de
recursos es la base de la relacin social, de forma que la escasez de recursos origina la competicin
entre aquellos que necesitan dichos recursos y la asignacin desigual de los mismos crea la
necesidad de intercambio.
- El poder implica libertad para tomar decisiones. Un cierto equilibrio de poder es necesario para
que se produzca la negociacin. Si una de las partes tiene poder absoluto sobre otra, lo que suele
ocurrir es la imposicin de las aspiraciones propias.
- El poder es un potencial, de forma que puede existir sin que se utilice.

Las bases de poder responden al lugar o motivo donde las personas sustentan el grado de poder que ejercen
sobre otras. Pasamos a describirlas a continuacin:

PODER DE RECOMPENSA. Sucede cuando una persona A ofrece algo valioso a B a cambio de que
B haga algo. Cuando ofrecemos a nuestros hijos la posibilidad de que ordenen su habitacin a cambio
de acompaarlos al cine utilizaremos este tipo de poder

PODER COERCITIVO. Cuando B percibe que A puede castigarle si no hace lo que A pretende.
Frases similares a esta: Como no ordenes tu cuarto o me voy a ver obligado a retirarte tu paga por dos
semanas, identificaran este tipo de poder

PODER DE EXPERTO. B reconoce que A tiene ms capacidad, habilidad, informacin o experiencia

que l mismo y por lo tanto realiza las acciones que A demanda. Normalmente acatamos sin dudar las
explicaciones de nuestro amigo informtico cuando tenemos un problema con un virus

PODER DE REFERENCIA. B se comporta segn lo que A pretende en funcin del atractivo que
ejerce sobre l. Solemos atender mejor las sugerencias de las personas que tienen un valor afectivo
importante para nosotros.

PODER LEGTIMO. B ejecuta las exigencias de A porque acepta que es jerrquicamente superior y
debe obedecerlo. Aceptamos, a veces a regaadientes, las rdenes de nuestro jefe, por su estatus.

d) El proceso de negociacin depende en gran medida de la percepcin que sobre l tienen los actores.

3.2. TIPOS DE NEGOCIACIN

Podemos hablar de dos tipos bsicos de negociacin: distributiva e integrativa.

En la negociacin distributiva los resultados de las partes se hallan inversamente relacionados, de forma
que si una de las partes gana, la otra pierde. Tambin se denomina 'de pastel fijo' porque si dividimos un
pastel en diez partes si uno se lleva siete, al otro le quedan slo tres partes. Este tipo de negociacin suele
aparecer cuando se tratan aspectos cuantificables -salario- o dicotmicos promocin vs. no promocin-.
Lgicamente los resultados de esta negociacin son negativos, ya que el conflicto de intereses es evidente y
los costos son elevados.

En la negociacin integrativa se persigue que todas las partes puedan salir satisfechas del proceso
negociador. El objetivo es la distribucin ptima de los recursos. Se suele dar este tipo de negociacin en
aspectos no cuantificables, como las relaciones interpersonales, el clima laboral. Tambin se denomina de
'pastel variable'.

Mary Follet (1940) comentaba el caso de dos hermanas que discutan por unas pocas naranjas
que haban sido recogidas de un rbol. El acuerdo de compromiso, que significaba el reparto
equitativo de las naranjas no dejaba satisfecha a ninguna de las dos hermanas, ya que ambas

necesitaban la totalidad de las naranjas para satisfacer sus intereses; an as optaron por el
reparto. Una de las hermanas prepar, con la cscara de la naranja, un delicioso dulce, mientras
que la otra exprimi las naranjas para hacer un exquisito zumo. Ambas tiraron los restos que le
sobraron, ya que a una de ellas no le gustaba el zumo, mientras que la otra no saba preparar ese
tipo de postres, por lo que las cscaras le eran totalmente inservibles. Si las dos hermanas
hubieran puesto en comn el uso que le iban a dar a las naranjas, la solucin integradora hubiese
sido posible.

Negociacin integrativa

Flujo de informacin

Compartir

libremente

informacin.

Negociacin distributiva

la Utilizar la informacin de forma

estratgica. Manipular o coartar
la

transmisin

libre

de

informacin.
Comprensin del oponente

Intentar comprender lo que la No hacer ningn esfuerzo por

otra

parte

quiere

desea comprender a la otra parte.

realmente.
Atencin a los puntos comunes y Enfatizar los fines, o intereses Enfatizar las diferencias entre las
diferencias

comunes entre las partes.

partes.

Soluciones

Bsqueda de soluciones que Bsqueda de soluciones que

reflejen las necesidades de las reflejen
partes

las

necesidades

personales. Intentar el bloqueo

de las necesidades del oponente.

En la negociacin integrativa ambas partes pueden obtener beneficios, al contemplarse en el resultado, sus
necesidades bsicas

3.3. EFECTIVIDAD NEGOCIADORA

El acercamiento al tema de la efectividad en la gestin del conflicto y la negociacin supone un abordaje

desde dos niveles: a) la conceptualizacin de directrices tericas integradoras, b) la definicin de
efectividad negociadora.
- Directrices Tericas
Thomas (1992) analiza dos aspectos importantes en la efectividad de la gestin del conflicto: Normativos y
Racionales-instrumentales. Los primeros se basan en la justicia o racionalidad, tanto desde un punto de

vista distributivo (equidad en el acuerdo adoptado por las partes) como procesal (en el modo de llegar al
acuerdo).

- La justicia distributiva se consigue si los resultados del conflicto son equitativos para las partes,
son consistentes y satisfacen las necesidades subjetivas de las partes en disputa. La justicia procesal
se consigue en funcin de la habilidad mutua para controlar el proceso, la neutralidad de terceras
partes que pudieran estar implicadas y la proteccin de los derechos de los elementos en disputa.

- Los aspectos racionales-instrumentales se centran en los resultados ms beneficiosos para los

partes en conflicto, bien sean personas, grupos o sistemas. Una valoracin ptima de los resultados
obtenidos en la gestin del conflicto nos lleva a considerar dos elementos: el primer beneficiario y
el horizonte temporal (a corto o a largo plazo).

En la resolucin de un determinado conflicto puede beneficiarse: o bien una de las partes, o bien las dos, o
bien el sistema en el que estn inmersos. Si se pretende el beneficio de una de las partes, las actividades
pertinentes seran: a) el apoyo para la identificacin de las necesidades y fines de dicha parte, b) la
formacin y desarrollo de habilidades y recursos necesarios para conseguir los fines de forma efectiva, y c)
la proteccin del individuo de los otros elementos en disputa. La bsqueda del beneficio conjunto
implicara acciones encaminadas a satisfacer los fines comunes de los elementos en conflicto. Por ltimo la
bsqueda de un beneficio sistmico persigue un bienestar a largo plazo, donde las partes en conflicto son
elementos importantes y donde la atencin se debera dirigir a las consecuencias del conflicto para el
funcionamiento del sistema total.

El anlisis de la dimensin temporal es bsico para comprender la efectividad de la gestin del conflicto. Es
obvio que no se resolver de la misma forma un conflicto por el precio de un determinado artculo cuando
el cliente es habitual y adquiere en el establecimiento grandes cantidades del producto, que cuando la
negociacin se realiza con un vendedor ambulante, al cual probablemente no volvamos a ver. En el primer
caso utilizaremos conductas ms integradoras que en el segundo, ya que el horizonte visual est puesto en
un beneficio conjunto a largo plazo.

El anlisis a corto plazo es una concepcin pragmtica, centrada en la situacin inmediata del
conflicto, con el fin ltimo de la consecucin del mejor resultado posible para los potenciales
beneficiarios. Las condiciones de dicho conflicto son propias del contexto en el que se produce la
interaccin, de forma que el sujeto las acepta como inmodificables. Las recomendaciones para los
negociadores estn basadas en el proceso, las acciones pertinentes deben ser contingentes con las
circunstancias contextuales presentes en el conflicto.

El anlisis a largo plazo requiere la presencia de altos niveles de colaboracin. Un sistema global

puede tender a beneficios mutuos cuando los conflictos entre las partes puedan gestionarse y
producir acuerdos integradores que combinen los intereses de todas los elementos que lo
componen. El enfoque a largo plazo es idealista, ya que pretende construir un futuro deseable en
base a intervenciones estructurales.

HORIZONTE TEMPORAL
Caractersticas

Corto plazo

Largo plazo

Foco

Centrado en el aqu y el ahora

Construir un futuro deseable

Aspecto

Las variables contextuales vienen dadas

Las variables contextuales son

contextual
Fines

Recomendaciones

modificables
Lograr lo ptimo. Mejor resultado en la

Lo ptimo a nivel global. La

situacin presente

excelencia

Qu acciones bajo las circunstancias

Qu circunstancias crear

presentes
Filosofa

Pragmtica/realista

Idealista

Es necesario abordar la efectividad de la gestin del conflicto desde una perspectiva a largo plazo, de forma
que todas las acciones de los agentes en conflicto tengan como base la colaboracin.

Existe amplia evidencia de las ventajas de la integracin (solucin de problemas) en la gestin del
conflicto. Respecto a los criterios normativos, la colaboracin mejora la percepcin de equidad en los
resultados, y es considerada como la accin ms deseable socialmente. En cuanto a los criterios racionalesinstrumentales la colaboracin produce mejores tomas de decisin, elevados aprendizajes, incrementa la
satisfaccin y la confianza entre las partes, evitando el dao en las relaciones de trabajo, asociado
frecuentemente con comportamientos distributivos. La colaboracin tambin contribuye a la eficacia
organizacional.

Aunque, en lneas generales, la colaboracin parece el mejor mtodo para lograr la efectividad en la gestin
del conflicto, no es oportuno para todas las situaciones. Si no hay tiempo suficiente, si el conflicto no
permite soluciones integrativas, si los sujetos no tienen suficientes habilidades o si no existe un nivel
ptimo de motivacin y confianza, la colaboracin no es pertinente.

La estimulacin del conflicto tiene efectos beneficiosos para el individuo y para la organizacin, pudiendo
influir inmediatamente y demoradamente en el logro de los fines. Las consecuencias a corto plazo de la
estimulacin del conflicto pueden ir en detrimento del rendimiento, mientras que a largo plazo puede
incrementar la productividad. Se proponen dos fases en la estimulacin del conflicto; la fase de
diferenciacin y la fase de integracin. La integracin produce mejores resultados cuando va seguida de una

fase de clara confrontacin y diferenciacin.

- Criterios de Efectividad
El inters en la obtencin de criterios prcticos para la conceptualizacin y posterior medicin de la
efectividad negociadora, ha sido muy acuciante y recurrente en los ltimos aos. No obstante existe poco
acuerdo sobre qu aspectos estn implicados en la efectividad negociadora. En campos afines, como la
psicologa de los grupos, se considera la efectividad como una variable multidimensional, de forma que
puede equivaler a productividad (resultados obtenidos), satisfaccin con el grupo, calidad de las decisiones
tomadas o emocin provocada en los miembros por su participacin en el equipo. Estos criterios de
efectividad se engloban en dos categoras: Aspectos relacionados con el proceso y aspectos relacionados
con los resultados. El doble eje -efectividad del proceso y efectividad de resultados- aparece en el mbito de
la gestin del conflicto. As, podemos diferenciar entre efectividad personal y didica. La primera hace
referencia a si las conductas de una parte tienen xito en la consecucin de resultados perseguidos para s
mismo y para la otra parte. La efectividad didica indica el grado en que el que la conducta del sujeto
reduce el conflicto y mejora la relacin con la otra parte. La efectividad personal puede estar o no en
consonancia con la efectividad didica.

Al considerar la efectividad en un conflicto debemos tener en cuenta: a quin beneficia su resolucin, en

qu contexto temporal valoramos el acuerdo alcanzado, y cmo quedan las relaciones entre las partes tras
el acuerdo.

3.4. FASES DE LA NEGOCIACIN

Podemos identificar cinco fases en la negociacin: preparacin, antagonismo, marco comn, propuestas
(soluciones) y cierre.
Preparacin:
La preparacin de la negociacin requiere que las partes planifiquen los siguientes aspectos:
-

Determinar la naturaleza conflictiva en la que se encuentran, es decir, hacer un diagnstico previo.

Determinar sus propias metas y objetivos, en dos trminos: nivel de aspiraciones mximo (el punto ms
favorable) y zona de resistencia (hasta donde estoy dispuesto a ceder)

Establecer una lista de posibles concesiones a la otra parte y su ponderacin.

Desarrollar un plan estratgico-tctico.

Preparar una alternativa para una posible ruptura en las negociaciones. Las negociaciones en las que
participamos no siempre llevan a buen puerto, y en muchas circunstancias las personas implicadas se
plantean el abandono del proceso negociador, bien sea porque las aspiraciones del oponente sobrepasan
el lmite de lo que se est dispuesto a ceder, o bien porque este supone, para las personas que negocian,
un coste emocional y personal muy elevado. En la mayor parte de las negociaciones en las cuales nos
vemos inmersos, existen diferentes alternativas conducentes a la consecucin de los objetivos, algunas

estn presentes en la interaccin que desarrollamos con nuestro oponente, otras, por le contrario,
suponen un cambio de estrategia. La tcnica denominada Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado
(BATNA en ingls), ha sido descrita en mltiples ocasiones (vase por ejemplo Lewicki, Saunders y
Minton, 1994; Pruitt y Carnevale, 1993) como una herramienta muy valiosa para que las personas se
enfrenten al proceso negociador con mayores garantas de xito. La elaboracin de una Mejor
Alternativa a un acuerdo Negociado incide de forma significativa en las aspiraciones que las personas
establecen y en los resultados que dichas personas consiguen (Lewicki, Saunders y Minton, 1994).

Antagonismo:
En esta fase los contendientes ponen sobre la mesa su nivel mximo de aspiraciones. El objetivo es
confirmar al oponente la firmeza de nuestros posicionamientos. Esta fase cumple cinco funciones muy
importantes:
-

Salva la imagen del negociador ante aquellos a quienes represente.

Ayuda a clarificar las metas y prioridades propias.

Se tantea hasta qu punto se puede forzar a la otra parte a realizar concesiones.

Se demuestra firmeza con respecto a los propios objetivos.

Se explicitan las divergencias existentes.

Aceptacin del marco comn:

Existe un momento en el que las partes deben dilucidar si adoptan una postura competitiva, de
colaboracin o de cesin unilateral. Dado que la meta de ambas partes es la de lograr un acuerdo, se pueden
acercar posiciones siempre que se perciban seales de reciprocidad por parte de los elementos en conflicto.

Presentacin de alternativas:
En esta fase se materializan las ofertas y contraofertas a la otra parte, hasta que se acercan posiciones que
permiten el acuerdo definitivo.

Cierre
Una vez acercadas las posiciones, y expuestos los acuerdos alcanzados, se da por concluida la negociacin.
Para ser efectivo, un buen negociador debe prepararse con detenimiento, y conocer la fase de la
negociacin en la que se encuentra.

3.5. CARACTERSTICAS PERSONALES DE LOS NEGOCIADORES

La forma de ser del negociador, es decir, sus caractersticas personales inciden de manera significativa en el
proceso negociador y sus resultados. Podemos entender que dichos rasgos personales son predisposiciones,
ms o menos estables, que el individuo posee en diferente grado y que afectan a su manera de percibir el

medio fsico y social incitndole a actuar de una manera concreta (Serrano y Rodrguez, 1993). Dichos
rasgos pueden afectar a la conducta negociadora de una triple forma:

Orientando sus posiciones previas e iniciales de la negociacin,

Incidiendo sobre las estrategias que los negociadores utilizan a lo largo del proceso negociador y

Interaccionando con las caractersticas de la parte contraria, generndose acciones que inciden sobre el
proceso negociador y su resultado.

Analizaremos las caractersticas personales de los negociadores profundizando en tres aspectos bien
distintos: a) los procesos cognitivos, b) los procesos motivacionales y c) los procesos actitudinales.

- Procesos Cognitivos
Desde un punto de vista racional un negociador es una persona que procesa informacin y toma decisiones,
por lo cual, como consecuencia de las limitaciones propias de la especie humana, el negociador comete
errores (sesgos) perceptivos y de procesamiento de la informacin. Dichos procesos han sido analizados de
forma recurrente por los investigadores (vase por ejemplo Bazerman y Neale, 1992) siguiendo un doble
marco de trabajo: el anlisis de los sesgos cognitivos y el anlisis de los esquemas de procesamiento de la
informacin (Carnevale y Pruitt, 1992).

El estudio de los sesgos cognitivos parte de la base de que los negociadores, como cualquier otro individuo,
tienen una capacidad limitada de percepcin y asimilacin de la realidad, por lo que se ven obligados a
emplear diversos mecanismos para procesar cmodamente la informacin. Entre ellos destacamos: (a) la
representatividad, (b) el anclaje, y (c) los sesgos debido a la sobre-confianza, (d) la escalada del
compromiso.

La REPRESENTATIVIDAD hace referencia a los juicios elaborados por los negociadores a partir de
determinadas caractersticas contextuales, las cuales pueden estar en contradiccin con el asunto central del
conflicto. Este sesgo puede deberse a diversos factores: (a) hay informaciones ms fcilmente recuperables
en funcin del impacto que haya ejercido sobre nosotros; (b) determinada informacin puede ser ms
destacable o prominente en funcin del modo en el que estn almacenados en la memoria (Bazerman y
Neale, 1992). As, para un representante del departamento de fabricacin, puede ser ms probable que
considere un determinado problema de la empresa desde el enfoque o la ptica de su departamento.

El ANCLAJE se basa en el establecimiento de puntos de referencia. Los negociadores basan su nivel de

aspiraciones y sus conductas en determinados puntos de referencia, los cuales pueden ser muy relevantes,
como los contratos o los acuerdos previos realizados por el negociador, o pueden ser irrelevantes como
predisposiciones irracionales o un punto determinado establecido al azar. El anclaje es ms probable

durante las primeras fases de la negociacin. Debemos considerar los siguientes aspectos para utilizar el
anclaje en nuestro propio beneficio:

a) Las metas que pretendemos conseguir con el acuerdo, es uno de los anclajes ms positivos que
los negociadores pueden utilizar, de forma que el establecimiento de metas debe ser muy cuidado y
trabajado antes de comenzar la negociacin. Las metas deben formar parte de nuestras propuestas
iniciales, las cuales deben ser lo suficientemente atractivas para que atraigan la atencin de la otra
parte, pero no deberan ser tan extremas que impliquen su desestimacin por parte de nuestro
oponente.

b) Hay que tomar en consideracin el anclaje de nuestro oponente e identificarlo durante las
primeras fases de la negociacin. Una vez descubierto, no es conveniente legitimarlo realizando
una contraoferta.

c) El anclaje inicial no debe dificultarnos un anlisis preciso y completo de la situacin.

Los SESGOS DEBIDOS AL EXCESO DE CONFIANZA. La sobre-confianza es un error muy normal

cuando las personas se enfrentan a situaciones complejas. Se define como la sobre-valoracin del xito
personal al realizar una determinada tarea. Este fenmeno puede provocar que los negociadores se
mantengan estancados en sus propias posiciones esperando las concesiones del oponente. La sobreconfianza es mayor cuando los negociadores tienen un inters escaso en los resultados del oponente.
Bazerman y Neale, (1992) proponen las siguientes medidas para evitar dicho sesgo: (a) formar a los
negociadores, (b) solicitar la evaluacin de personas ajenas al conflicto, (c) servirse de la actuacin de
mediadores externos expertos en el tema.

La ESCALADA DEL COMPROMISO se define como la continuacin de una lnea de accin elegida
previamente, a pesar de lo que recomienda el anlisis racional de la situacin. Cuando nos vemos inmersos
en una escalada del compromiso podemos llegar a gastar una cantidad de tiempo, dinero o recursos muy
elevada, por lo cual es conveniente identificar dichas situaciones y no verse inmersos en ellas. En estas
situaciones los negociadores comienzan la interaccin intentando obtener muchos beneficios y suelen
finalizar deseando no perder.

El estudio de los esquemas de procesamiento de la informacin supone el anlisis de los procesos mediante
los cuales los negociadores adquieren y utilizan la informacin en la negociacin. Su premisa bsica es la
siguiente: la construccin que la persona realiza de la realidad social determina su conducta negociadora.
Describiremos a continuacin algunos de los fenmenos estudiados en este apartado: (a) la devaluacin
reactiva, (b) las atribuciones, (c) los guiones de negociacin.

La DEVALUACIN REACTIVA hace referencia a la consideracin negativa que se realiza de

cualquier propuesta o sugerencia que provenga del oponente.

Las ATRIBUCIONES que se realizan sobre el oponente condicionan en gran medida la conducta
negociadora, de forma que atribuciones negativas suelen conllevar conductas ms defensivas y
menos cooperativas en las negociaciones.

Los GUIONES DE LA NEGOCIACIN son ideas preconcebidas, sobre los procedimientos que
consideramos ideales, lgicos o deseables, los cuales seguimos en cualquier interaccin social.
Tales guiones incluyen apreciaciones sobre lo que debe o no ser apropiado entre las partes en la
negociacin. Los guiones sirven para predecir el proceso y guiar la conducta de los sujetos.

- Procesos Motivacionales
La orientacin particular de un negociador, en combinacin con las orientaciones de su oponente, incide
directamente sobre la posibilidad de escalamiento del conflicto o sobre el xito de una negociacin (Serrano
y Rodrguez, 1993). La mayor parte de los estudios sobre la relacin entre los procesos motivacionales y su
conducta en un proceso negociador se han centrado en la teora de McClelland (1961) que considera tres
necesidades bsicas: la necesidad de logro, la necesidad de afecto y la necesidad de poder.

NECESIDAD DE LOGRO. Las personas con una alta necesidad de logro se definen por el deseo
de hacer bien las cosas, por lo cual entre sus caractersticas esenciales destacan la responsabilidad,
la gran relevancia que el xito tiene para s mismo y el deseo de obtener informacin sobre los
resultados de su conducta.

NECESIDAD DE AFILIACIN. Las personas con una alta necesidad de afiliacin se definen por
la preocupacin por establecer, mantener o renovar una relacin afectiva positiva con otra persona,
por lo cual entre sus caractersticas personales destacan la bsqueda de la aprobacin de los dems
y la bsqueda del reconocimiento pblico de sus xitos.

NECESIDAD DE PODER. Las personas con una alta necesidad de poder se definen por la
utilizacin de conductas dirigidas a dominar, controlar, influir o castigar al oponente con el fin de
lograr los objetivos.

Los sujetos con una alta necesidad de logro se encuentran muy interesados en maximizar sus ganancias
personales, por lo que suelen actuar de forma competitiva, salvo cuando consideran que cooperando con su
oponente, obtendrn mejores resultados. Los sujetos con alta necesidad de poder actan de manera muy
competitiva. Los sujetos con alta necesidad de afiliacin tienden a enfrentarse a la negociacin desde una

ptica de cooperacin.

- Procesos Actitudinales
En este apartado analizaremos: (a) los procesos actitudinales que inciden en el proceso negociador y (b) las
habilidades necesarias que debe poseer un negociador exitoso. En cuanto al primero de los aspectos,
algunas predisposiciones conductuales parecen repercutir en el proceso y en el resultado de la negociacin.
As, los sujetos que se muestran muy confiados actan de forma ms cooperativa que los ms desconfiados,
por otro lado las personas autoritarias, caracterizadas por una orientacin de poder, la obediencia a figuras
de autoridad, la tendencia al pensamiento concreto y la actitud cnica y desconfiada hacia los dems, suelen
ser ms competitivas. En cuanto al segundo de los aspectos, un buen negociador debe poseer las siguientes
habilidades:

(1) Expresar los sentimientos de forma apropiada.

-

Reconocer los sentimientos propios.

Ser consciente de ellos, de su magnitud, fuerza y de su posible impacto en el oyente.

Desarrollar un rango de expresiones, las cuales puedan ser utilizadas en funcin del contexto.

(2) Permanecer racional cuando el oponente expresen sus sentimientos

-

Reconocer los sentimientos del otro.

Mantener cierta distancia emocional.

Separar las causas de los sentimientos del problema sustantivo de la negociacin.

No abandonar el propsito de la negociacin.

(3) Ser asertivo en la negociacin sin daar las relaciones interpersonales

-

Distinguir los temas sustantivos de los relacionales y trabjalos en paralelo

Ser delicado con nuestro oponente.

Se firme pero abierto a las sugerencias.

(4) Mejorar las relaciones interpersonales sin daar el acuerdo en la negociacin

-

Las buenas relaciones posibilitan los buenos resultados.

Utiliza la interdependencia, hacer referencia a ella durante el proceso negociador.

(5) Hablar claramente de forma que posibilite el aprendizaje.

-

Hablar en primera persona.

Evitar las atribuciones sobre el otro

Utilizar frases cortas y claras al exponer los argumentos.

(6) Utilizar la escucha activa.

3.6. ESTRATEGIAS Y TCTICAS DE NEGOCIACIN.

Siguiendo a Pruitt y Carnevale (1993) o Thomas (1992) entendemos como plan estratgico el conjunto de
actividades coherentes e integradas dirigidas a la consecucin de los objetivos en la resolucin del
conflicto, mientras que las tcticas se refieren a los pasos o acciones que las partes usan para obtener el
mayor rendimiento posible de la negociacin y hacer prevalecer sus condiciones. La mayor parte de los
autores diferencian entre dos tipos de estrategias: solucin de problemas y rivalidad, por este motivo
haremos un mayor hincapi en dichas estrategias y en las tcticas asociadas a las mismas.

- Estrategias de Solucin de problemas.

Es una estrategia que persigue la colaboracin y la conciliacin. Esta estrategia genera los mayores
resultados conjuntos, permite el compromiso con el acuerdo y mejora las relaciones interpersonales. Existen
varios momentos claves que posibilitan la aparicin de la estrategia de solucin de problemas: a) al inicio
de la interaccin mediante la identificacin del problema, b) a la hora de proponer alternativas y soluciones
al conflicto, y c) en la fase final del proceso negociador.

Fase Inicial: Identificacin y definicin del problema

La definicin exacta del problema es uno de los puntos ms difciles en una negociacin. Para que en una
negociacin sea factible la utilizacin de la solucin de problemas se deberan conseguir los siguientes
aspectos:

Definir el problema de una manera que sea aceptable para ambas partes. Para que sea posible la
solucin de problemas ambas partes deben definir el asunto en conflicto en trminos neutrales, sin
que se manipule la informacin con el objetivo de definir el problema de forma beneficiosa para
una de las partes.

Hacer que el problema sea entendido de forma limpia y simple. En las negociaciones de carcter
distributivo las partes implicadas suelen hacer un uso estratgico de sus reivindicaciones, de forma
que, ante la opinin pblica y ante el oponente, pueden aparecer como primordiales, asuntos
accesorios y viceversa. La falta de claridad en los intereses, objetivos y reivindicaciones se utiliza
con el objetivo de tomar posiciones ante una negociacin que se percibe como dura y larga. No
obstante, estas acciones previas de dureza y falta de claridad, pueden provocar en el oponente la
reciprocidad en las conductas, con lo que se consigue, en ltimo trmino, un escalamiento del
conflicto y un estancamiento muy difcil de solucionar. Si se desea una negociacin integrativa,
ambas partes deben apartar ese deseo de competir y hacer una utilizacin clara y sincera de la
informacin.

Definir el problema como una finalidad, e identificar los obstculos que pueden dificultar su
consecucin. Un buen camino integrador es la definicin mutua del problema como una finalidad,
y la bsqueda conjunta del camino para solucionarlo, identificando aquellos obstculos que
dificulten la consecucin del objetivo conjunto.

Despersonalizar el problema. El anlisis fro y riguroso de un problema es una garanta para la

consecucin de una negociacin integrativa.

Separar la definicin del problema de la bsqueda de soluciones. En determinadas circunstancias,

el anlisis rpido de un problema nos puede hacer llegar a soluciones precipitadas. En estos casos
es conveniente mirar el problema con perspectiva, intentar comprenderlo en su integridad e intentar
la bsqueda de soluciones creativas.

Comprender el problema de forma integral identificando intereses y necesidades. A la hora de

reflexionar sobre las aspiraciones de la otra parte, debemos poder responder a las siguientes
pregunta: qu problema tiene mi oponente? Qu necesidades desea satisfacer?, en vez de
cuestionarnos qu espera obtener con esta transaccin o cunto espera ganar.

Las tcticas de solucin de problemas utilizadas al comienzo de la negociacin estn referidas al

planteamiento del problema y a la identificacin de los intereses y necesidades de las partes enfrentadas.

Generacin de soluciones.
Las tcticas de solucin de problemas estn basadas en dos estilos de gestin del conflicto principalmente:
la integracin y el compromiso. Mediante la integracin las personas intentan conseguir resultados
mutuamente satisfactorios donde estn presentes los intereses de las dos partes en conflicto, mediante el
compromiso las personas intentan conseguir acuerdos satisfactorios mediante la reduccin mutua de las
aspiraciones y la realizacin de concesiones. Esta doble dialctica orienta las tcticas negociadoras en dos
dimensiones: la primera orientada a la generacin de soluciones nuevas y alternativas que permitan la
integracin y la segunda hacia la bsqueda de un compromiso aceptable.

La generacin de soluciones alternativas a las propuestas inicialmente por las partes en conflicto requiere
un alto grado de creatividad y una gran implicacin de las partes con el proceso negociador. Dicho
resultado es posible utilizando algunas de las tcnicas propuestas a continuacin, como la ampliacin de los
elementos sobre los que se negocia o el desarrollo de nuevas opciones mutuamente satisfactorias. Las
restantes tcnicas estn basadas en la bsqueda de un compromiso mediante la utilizacin del nivel de
aspiraciones propio o de la otra parte.

- Ampliacin de los elementos sobre los que se negocia. Los puntos que el negociador pone sobre la mesa
de negociacin responden a determinadas necesidades subyacentes. Cuando las personas intentan utilizar
una estrategia de resolucin de problemas intentan dar respuesta a esas necesidades subyacentes ms que a

los puntos concretos que se establecen en la agenda negociadora. En este sentido, es posible que la solucin
acordada responda a dichas necesidades sin quedar necesariamente plasmados en ella los puntos concretos
negociados. Veamos un ejemplo:

Antonio es director comercial de CABLES S.A., una empresa que suministra cables elctricos a
grandes supermercados de bricolaje. La empresa Bricomana S.L. le realiz un pedido de 2000 m.
de cable tipo A, 4000 m. de cable tipo B y 25000 m. de cable tipo C para el 25 de Septiembre. El
pedido fue aceptado por Antonio, quien se comprometi a la entrega en la fecha convenida, no
obstante en la empresa surgieron problemas que han obligado a un ajuste en las maquinarias, con
lo que a 1 de Septiembre, Antonio cree imposible la entrega del pedido, el cual cree que se
retrasar 20 das, si no surgen nuevos problemas. Ante esta demora, Antonio decide llamar a
Bricomana S.L. con el objetivo de anunciar el retraso, ante el cual surge un conflicto que
amenaza con romper las relaciones entre las dos empresas.

Esta es una situacin difcil y muy comn en nuestros das. Un abordaje de solucin de problemas requiere
un conocimiento exacto de las necesidades subyacentes de las partes, las cuales desean seguir manteniendo
sus relaciones. Cables S.A. no desea monopolizar su produccin en un nico cliente y Bricomana S.L tiene
que entregar unos metros de cables de alta calidad a un cliente muy importante con el que se ha
comprometido. Por lo cual una de las posibles soluciones de los negociadores es, conociendo las
necesidades del oponente, comprometerse a la entrega del mismo en la fecha prevista, negociando la fecha
de entrega del resto de los pedidos. En este caso, ampliando el margen temporal, quedan satisfechas, en la
solucin negociada, las necesidades de las partes: CABLES S.A. dispone de ms tiempo para responder al
cliente, y no necesita concentrar su produccin en un nico pedido, y Bricomana S.L. puede obtener los
cables que necesita urgentemente en la fecha convenida.

Existen muchas negociaciones donde se amplan los elementos sobre los que se negocia, sobretodo en
negociaciones entre pases. Sirva como ejemplo las negociaciones de pesca entre la Unin Europea y
Marruecos, donde normalmente se opta por introducir en los puntos a tratar el tema agrario, con el fin de
tratar de compaginar los intereses de ambas partes.

- Desarrollo de nuevas opciones mutuamente satisfactorias. Hay situaciones donde no se percibe una
solucin fcil a un proceso negociador, porque las posibles alternativas de acuerdo no terminan por
satisfacer a ambas partes. No obstante, y si seguimos con la mxima expuesta en el punto anterior, de
intentar satisfacer los intereses subyacentes, es posible que aparezcan nuevas alternativas que, aunque no
coincidan con los puntos abordados, respondan a dichas necesidades.

- Tctica de las concesiones mnimas. Est fundamentada en dos supuestos:

- El nivel de aspiraciones de los participantes en una negociacin est inversamente relacionado

con su nivel de concesiones.
- El incremento en las aspiraciones provoca un incremento en la resistencia.

Las consecuencias de estos postulados para la negociacin son dos: 1) Un grupo puede obtener ms
concesiones de otro grupo incrementando su nivel de aspiraciones 2) Una postura resistente durante la
negociacin consigue mayores concesiones del otro que las tcticas blandas.

- Tctica moderadamente dura. La tctica de concesiones mnimas postula que las concesiones unilaterales
son seal de debilidad, por lo que no suelen estimular conductas iguales de la otra parte. No obstante si la
concesin se produce dentro de un marco general de estrategias cooperativas, lo cual supone un continuo
acercamiento entre las partes, se puede incentivar en la otra parte conductas recprocas de cooperacin.

- Firme flexibilidad. La firme flexibilidad consiste en mostrar firmeza con respecto a los fines ltimos que
se persigan y mostrarse flexible al observar los fines inmediatos y ltimos del oponente (Fisher y Ury,
1981). Para conseguir esto se pueden utilizar diferentes tcticas (Pruitt, 1995):

- Conceda pero nicamente en un punto.

- Mantngase firme en su propia posicin, pero piense en la forma de satisfacer a su oponente.
- Mantenga firmeza en los temas importante y flexibilidad en los menos importantes.
- Mantenga firmeza en los intereses propios y piensa en cmo conseguirlos.
- Mantenga firmeza en los intereses ms importantes y abandona los menos importantes.
- Mantngase firme si sus intereses parecen ms fuertes que los del oponente y ceda si los del
oponente parecen ms fuertes.

Fase final del proceso negociador

- Hacer concesiones que tengan un valor escaso. Esta tctica es muy recomendable para los momentos
finales del proceso negociador, cuando se desea mantener una relacin futura estable con nuestro oponente.
Como sabemos, cualquier proceso negociador es una situacin de motivos mixtos, donde se desea tanto
competir como cooperar, la competicin para obtener los mejores resultados para nosotros mismos o la
organizacin a la que representamos, y la cooperacin para establecer un clima apropiado y seguir
manteniendo las relaciones con la otra parte. En algunas circunstancias, donde hemos satisfecho
ampliamente nuestras aspiraciones, puede ser interesante la concesin unilateral de aquellos aspectos poco
importantes para nosotros, con el fin de que nuestro oponente pueda defender los resultados obtenidos ante
su organizacin y no quede incapacitado para futuras negociaciones.

La cesin unilateral puede ser una estrategia de solucin de problemas, cuando se utiliza al final de la
negociacin, ya que permite que el adversario pueda salvar la cara ante la persona u organizacin a la
que representa.

Thomas (1992) resume las diferentes tcticas negociadoras en funcin del objetivo que persigan, bien sea la
modificacin del marco racional o instrumental de la otra parte, el marco normativo, o los aspectos
emocionales, dichos puntos aparecen en la siguiente tabla:

INTENCIONES

OBJETIVOS TCTICOS

MOTIVACIONALES
ASPECTOS RACIONALES O

MOSTRAR AL OPONENTE QUE NUESTRA PROPUESTA PUEDE SER

INSTRUMENTALES.

MUY BENEFICIOSA PARA L.

MOSTRAR AL OPONENTE QUE NUESTROS FINES SON MUY
IMPORTANTES.
CONVENCER AL OPONENTE DE LA NECESIDAD DE UN RESULTADO
QUE SEA SATISFACTORIO PARA AMBOS.
CONVENCER AL OPONENTE DE QUE TENEMOS HABILIDADES PARA
CONSEGUIR RESULTADOS SATISFACTORIOS PARA AMBOS.
DEMOSTRNDOLE QUE TENEMOS INTENCIONES DE COLABORAR.
DEMOSTRNDOLE QUE SOMOS FLEXIBLES EN NUESTRAS
POSICIONES.

ASPECTOS NORMATIVOS.

INSISTIR EN EL VALOR DE LOS CRITERIOS DE JUSTICIA PARA

OPTAR ENTRE DIFERENTES SOLUCIONES
INTENTAR QUE EL OPONENTE CONSIDERE LA COLABORACIN
COMO UNA NORMA A SEGUIR
AISLAR LA NEGOCIACIN DE GRUPOS QUE PUEDAN EJERCER UNA
PRESIN DE CARCTER DESTRUCTIVO.

ASPECTOS EMOCIONALES

MINIMIZAR EL USO DE CONDUCTAS O TCTICAS QUE PUEDAN

PRODUCIR EMOCIONES NEGATIVAS EN LA OTRA PARTE.
BUSCAR UN CLIMA DE APOYO QUE POSIBILITE EL AFECTO
POSITIVO EN EL OTRO.

Las estrategias de solucin de problemas permiten la obtencin de resultados de calidad para todas las
partes implicadas.
- Estrategia de Rivalidad.
Las tcticas de presin tienen como objetivo incrementar las concesiones del oponente, hecho que se puede
conseguir de diversas formas:

Planteando demandas excesivas, o posicionamientos inalcanzables. Por ejemplo la solicitud del

90% de la totalidad de los beneficios de una transaccin.

Utilizando argumentos persuasivos, por ejemplo intentar convencer al oponente de que nuestros
posicionamientos son tambin beneficiosos para la otra parte.

Utilizando las amenazas. De retirarse de la negociacin, o de infringir castigos al oponente.

Manejando la presin del tiempo. La utilizacin del factor tiempo es fundamental en la

negociacin, de forma que los negociadores menos preocupados por el factor tiempo tienen un
mayor margen de maniobra.

En el uso de las tcticas coercitivas o punitivas tienen un papel fundamental las relaciones de poder. En
este sentido Munduate (1992) diferencia entre tres elementos muy relacionados:

La coercin: Es la capacidad de reducir los beneficios de la otra parte, bien eliminando los recursos
de los que dispone o produciendo algn coste. Los negociadores utilizan la coercin cuando
castigan la conducta del otro o cuando entorpecen la consecucin de sus objetivos.

El potencial coercitivo: Es la mxima cantidad de castigo que una parte puede imponer a otra. Es
un concepto relacional y situacional, porque una persona puede tener un alto potencial coercitivo
sobre una persona concreta, pero no necesariamente sobre un conjunto de ellas, y adems dicho
poder se circunscribir a un contexto concreto. Por ejemplo, un sargento del ejrcito tiene un alto
potencial coercitivo sobre los reclutas, pero no sobre otros sargentos y superiores, y adems ese
potencial coercitivo se circunscribe a un contexto concreto: el cuartel.

El empleo de la coercin. Es la exteriorizacin del potencial coercitivo, la modificacin real de los

beneficios de la otra parte.

Cuando un negociador utiliza la coercin ocurre un efecto directo y otro indirecto. El efecto directo es que
la parte que ha sido castigada reduce sus beneficios; el efecto indirecto consiste en que la parte castigada es
menos dependiente de la parte que castiga, por lo tanto esta ltima reduce su potencial coercitivo. Estos
efectos los podemos observar en la conducta de los padres y los hijos. Si una hija llega tarde un sbado por
la noche, y la madre la castiga a no ir el domingo a la piscina, donde la espera su novio, la madre le habr
infringido a su hija el mximo castigo posible para ella, por lo que la dependencia de la hija con respecto a
la madre habr disminuido y lo ms probable es que adopte conductas de rebelda.

La amenaza

Una tcnica basada en el uso del potencial coercitivo es la amenaza. La amenaza es la informacin de la
posibilidad de infringir un castigo al oponente. El poder de la amenaza est en funcin del potencial
coercitivo, es decir, de la capacidad potencial de una de las partes de infringir un dao, por lo que la

condicin indispensable de la efectividad de la amenaza es la credibilidad de la misma, esto implica que a)

el amenazante pueda ejecutarla, y b) efectivamente la ejecute. La convivencia con la amenaza la conocen
muy bien los nios, quienes discriminan exactamente entre la amenaza que sustituye al castigo y la
amenaza que lo predice. En resumen, las principales ventajas de esta tcnica son dos: a) no reduce el poder
del que la usa y b) es barata, ya que no es necesario emplear la coercin. Es una tctica valiosa porque se
obtienen elevados beneficios con un mnimo coste, sin embargo el abuso de la amenaza puede decrecer la
credibilidad del amenazante.

La amenaza es una aseveracin que informa al oponente qu suceder si no acepta una determinada
propuesta: ' si x, entonces y' o 'si no x, entonces z'. El castigo puede ser explcito o bien quedar implcito y
no aparecer claramente en el discurso. La amenaza se diferencia claramente de la promesa. Si un jefe le
dice a un trabajador: si no trabajas duro, te expulso, est utilizando una amenaza, si por el contrario le
dice: trabaja duro y te aumentar el sueldo, est utilizando una promesa. En determinados casos promesa y
amenaza aparecen juntas: sigue conmigo y prosperars, abandname y no lo olvidars jams. La amenaza
tambin se distingue claramente de la mentira, donde la persona intenta convencer al oponente de que cree
una cosa cuando verdaderamente est convencido de lo contrario. El farol es un ejemplo de mentira, donde
un negociador quiere hacer creer al otro que es capaz de infringirle un castigo, cuando sabe
fehacientemente que esa capacidad no existe. Tambin es fcil distinguir la amenaza de la evasin, en la
cual el sujeto intenta provocar en el oponente la incertidumbre de sus intenciones.

La forma concreta en la cual la amenaza est redactada ejerce una influencia de diferente signo en el
oponente; no es lo mismo que el castigo quede implcito o implcito en el discurso, o que est redactada en
trminos positivos o negativos. Por este motivo muchos autores (vase Gibbson, Bradac y Busch, 1992) han
analizado lingsticamente las formas de la amenaza y sus efectos. Veamos algunos ejemplos:

Si las preguntas estn formuladas en un formato imperativo -vg. podras apoyar en algo tu posicin?obligan al oponente a responder, y producen una mayor conformidad verbal que las demandas o los
requerimientos imperativos.

Las amenazas o promesas explcitas, cuya consecuencia est redactada en un formato negativo 'si haces
tu trabajo normalmente, no te penalizar' producen peores resultados que las que estn redactadas en
formato positivo 'si no haces el trabajo como normalmente, te penalizar'.

La redaccin lxica de cualquier amenaza nos informa tanto de los sentimientos, posiciones y evaluaciones
del que habla, como de sus rasgos y habilidades. La amenaza puede estar redactada siguiendo cinco
dimensiones: Polarizacin, inmediatez, intensidad, diversidad lxica y poder del estilo, las cuales pasamos
a comentar a continuacin:

La POLARIZACIN se refiere a la utilizacin de argumentos positivos para manifestar su posicin y

argumentos negativos para caracterizar las posiciones del oponente. El lenguaje polarizado revela los
sentimientos del oponente 'Estamos muy cansados de trabajar para usted, de partirnos la cara por la
empresa, para que usted se ra de nosotros y se aproveche'.

La INMEDIATEZ VERBAL refleja el deseo del negociador de estar cerca de una persona a la que evala de
forma positiva y de estar lejos de una persona a la que evala de forma negativa. Esta distancia verbal
puede seguir cinco formas:
a) Marcadores espacio temporales de tiempo o de espacio -Buscbamos eso en vez de queremos esto-.

b) Especificidad, la cual sigue la mxima de lo que es menos especfico es menos inmediato: 'Las
personas trabajamos porque necesitamos dinero' en vez de 'yo trabajo porque necesito dinero';

c) Efectos de orden: 'Si cambiamos conseguiremos beneficios', 'consigamos beneficios y cambiamos';

d) Relacin agente-objeto: Quiero conseguir un acuerdo en vez de me gustara conseguir un

acuerdo.

e) indicadores de modificacin: 'usted est equivocado' en vez de 'pienso que ests equivocado'.

En lneas generales la lejana verbal implica una mayor lejana psicolgica, y, por consiguiente, un menor
afecto positivo con respecto al oponente, no obstante la comunicacin extremadamente directa e inmediata,
tambin puede incrementar la distancia psicolgica entre negociadores.

Por otro lado, la INTENSIDAD del lenguaje refleja el nivel de compromiso del negociador con el asunto en
conflicto y es uno de los indicadores ms importantes de la credibilidad de las amenazas. La DIVERSIDAD
LXICA consiste en la riqueza del vocabulario que los negociadores utilizan. Aquellos que utilizan una
gran diversidad lxica son percibidos como ms competentes, ms efectivos y menos ansiosos. El PODER
DEL ESTILO se refiere a la fuerza dialctica del mismo. Un discurso con bajo poder estilstico est repleto
de evasivas, titubeos o vacilaciones (mm, aha), preguntas retricas o intiles s o no?, vale o no? sabes
lo que te digo?, formas coloquiales (guay, puntazo, to...) o superlativos (super... buensimo...). El estilo
del lenguaje nos indica si el negociador tiene un gran poder interpersonal o ms recursos sociales que su
oponente.

El gran inconveniente de la amenaza es la prdida de credibilidad

Posiciones intransigentes.
Sucede cuando el nivel de aspiraciones es muy elevado, o cuando adoptamos una posicin firme y rgida.
Es una tctica muy arriesgada ya que est en juego la credibilidad del que la utiliza, pudiendo ocurrir que el
sujeto se quede entrampado en una posicin inaceptable para la otra parte.

Comportamientos agresivos.
Las tcticas de presin como la hostilidad, la violencia verbal, o en otros contextos el secuestro, rompen el
dilogo, quiebran la confianza e introducen nuevos elementos activadores del conflicto.
Thomas (1992) resume las diferentes tcticas negociadoras de rivalidad en funcin del objetivo que
persigan, bien sea la modificacin del marco racional o instrumental de la otra parte, el marco normativo, o
los aspectos emocionales, dichos puntos aparecen en la siguiente tabla:

Intenciones Motivacionales

Objetivos tcticos

Aspectos racionales o instrumentales. Convencer al oponente de que detener la negociacin puede ser
muy costoso para l, ya que no tiene alternativas.
Convencerlo de que el resultado que persigue no es tan positivo.
Convencerlo de que, para nosotros, romper las negociaciones no
es costoso, ya que tenemos alternativas (Hacer uso del BATNA)
Aspectos normativos.

Convencer al oponente de que nuestro objetivo puede ser muy

justo y recomendable
Hacer hincapi en la injusticia de los objetivos perseguidos por
nuestro oponente.
Convencer al oponente de nuestras acciones son justas.
Convencer al oponente de que su conducta es injusta.

Aspectos emocionales

Utilizar el afecto en nuestro provecho, distrayendo al otro con

aspectos que le impidan concentrarse
Minimizar el uso de tcticas duras que puedan conseguir el odio
o el rencor del oponente.

3.7. RESULTADOS DE LA NEGOCIACIN

Un conflicto o una negociacin pueden finalizar de muy diversa forma: a) en una victoria para una de las
partes; b) en un punto muerto; c) en un acuerdo integrativo, o d) en un acuerdo de compromiso donde cada
una de las partes cedan un poco en sus intereses y demandas iniciales (De Dreu, Harinck y Van Vianen,
1999). Las soluciones integrativas son las ms deseadas por los negociadores porque son ms estables y

duraderas en el tiempo y permiten que las partes en conflicto estn ms satisfechas. Dichas soluciones
surgen cuando la negociacin se desarrolla en un contexto de carcter integrador. En definitiva, una buena
solucin permite satisfacer los intereses subyacentes de las partes en conflicto. No obstante, en la mayor
parte de las circunstancias no est tan claro que la optimizacin de los recursos disponibles permita
conjugar los intereses de ambas partes, como suceda en el ejemplo de la naranja. En estos casos los
investigadores asumen que la calidad en la resolucin de un determinado conflicto depende de la equidad
en la distribucin de los resultados. La distribucin equitativa de los resultados produce una gran
satisfaccin entre los negociadores, mucho mayor que si los resultados son muy desfavorables para ellos, o,
paradjicamente, muy favorables (De Dreu, Lualhati. Y McCusker, 1994). No obstante, cuando queremos
conocer si un determinado resultado es equitativo, comenzamos a tener problemas: a) primero, porque la
equidad no siempre es sinnimo de integracin, y b) segundo porque las experiencias subjetivas que los
negociadores tienen de lo que es o no equitativo son ms importantes que la distribucin objetiva de los
resultados; c) y tercero porque los negociadores tambin valoran en gran medida si el proceso ha sido o no
ha sido justo.

Por este motivo los investigadores suelen distinguir entre resultados objetivos, cuantificables y tangibles y
resultados subjetivos de la negociacin, fruto de la percepcin y la valoracin de los negociadores, a los
primeros Thompson (1990) los denomina Resultados Econmicos y a los segundos Resultados
Psicosociales.

Los resultados econmicos de la negociacin se centran en los productos resultantes de la misma. La base
para el clculo de los resultados econmicos la encontramos en la zona de comn acuerdo, que est definida
por los puntos de reserva de cada uno de los negociadores. Dichos puntos de reserva representan el nivel
mnimo de aspiraciones que los negociadores pretenden conseguir en la transaccin. Si ese punto de reserva
es superado, los negociadores pueden optar por su Mejor alternativa a un acuerdo negociado, o por el
mantenimiento del estatus quo. Si dichas zonas de comn acuerdo se solapan, existir una zona de
negociacin positiva, mientras que si estn distantes, existir una zona de negociacin negativa. Por
ejemplo, si deseamos adquirir un coche determinado y nuestro punto de reserva son 2000$, mientras que el
punto de reserva del vendedor es de 2200$, nos encontramos con una zona negativa, al contrario sucede si
nuestro punto de reserva es de 2300$.

Los Resultados Psicosociales de la negociacin estn basados en procesos de percepcin social, los cuales
incluyen aspectos de mundo social del que percibe: las personas, las conductas y las situaciones. Los
procesos de percepcin social se guan por una serie de principios clave: a) las personas percibimos de
forma activa el mundo social, seleccionando, categorizando, interpretando e infiriendo informacin; b) las
personas a veces no son conscientes de sus intereses y valores, pero estos guan sus conductas y sus
elecciones; c) los procesos de percepcin son constructivos y selectivos; d) las percepciones guan las
conductas de las personas. En el caso del negociador, los elementos ms importantes de la percepcin son:

la situacin de negociacin, la otra parte y la percepcin sobre s mismo. La percepcin sobre la situacin
negociadora implica la valoracin del negociador sobre los procesos y los resultados de la negociacin. La
percepcin sobre la otra parte implica la evaluacin del vnculo que se establece entre los negociadores,
sobre la justicia y limpieza de su conducta, la inferencia sobre sus rasgos de personalidad, y las atribuciones
causales sobre la conducta del oponente. La percepcin sobre uno mismo supone la valoracin de los
propios intereses, fines, preferencias, posibilidades de riesgo y sobre la comparacin social entre uno mismo
y la otra parte.

3.8. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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