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Tesina Juan Jos Maccio

TESINA

COACHING ONTOLOGICO APLICADO


A FUTUROS LIDERES DE
ORGANIZACIONES DEL NOROESTE
ARGENTINO.

AXON TRAINING

JUAN JOSE MACCIO

DICIEMBRE DE 2013

Tesina Juan Jos Maccio

INDICE.

1. Tema a abordar Problemtica............................................. Pg. 3


2. Aspecto a investigar............................................................... Pg. 4
3. Marco Terico........................................................................ Pg. 5
4. Hiptesis y objetivos............................................................... Pg.10
5. Desarrollo............................................................................... Pg. 11
6. Conclusiones.......................................................................... Pg. 26
7. Anexos

............................................................................. Pg. 27

8. Bibliografia............................................................................. Pg. 28

Tesina Juan Jos Maccio

Tema:
COACHING ONTOLOGICO APLICADO A FUTUROS LIDERES DE LAS
ORGANIZACIONES DEL NOROESTE ARGENTINO.

1-TEMA:
COACHING ONTOLOGICO APLICADO A

FUTUROS LIDERES DE LAS

ORGANIZACIONES DEL NOROESTE ARGENTINO.


Con esta Tesina invito a ver una mirada diferente al tradicional modelo de seleccin
e induccin de futuros lderes. Aplicado las herramientas de Coaching Ontologico al
proceso antes descripto se obtienen mejores resultados ayudando a solucionar un
problema que crece ao tras ao en las empresas, sobre todo del noroeste del pas.
(Segn consulta Gerentes de RRHH de nuestra regin, ese problema fue el comn
denominador del 100% de los entrevistados)
Que es la dificultad para lograr promover a colaboradores internos a puestos
de liderazgos medios y altos.
Trabajando en conjunto con el departamento de RRHH en los colaboradores que
potencial y competencias de liderazgo.
El proceso de coaching tal como lo entiende la Federacin Internacional de
Coaching (I.C.F) es un proceso que amplia la conciencia de quien lo recibe,
permitindole desarrollar su potencial a travs de la estimulacin de un proceso
creativo focalizado en el SER de cada uno, para lograr resultados extraordinarios.
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Mediante el proceso de coaching el cliente profundiza su conocimiento, aumenta su
rendimiento y mejora su calidad de vida.
El xito en la gestin y los costes monetarios y de tiempo que se ganan logrando
potencial izar a los colaboradores internos son muy importantes como para no
tenerlos en los primeros planos de toda planificacin anual de las empresas de
primer nivel.

2- ASPECTOS A INVESTIGAR:
En base a entrevistas con Gerentes de Empresas del medio y Dirigentes de
Instituciones Intermedias, salen dos aspectos importantes e influyentes en el
mercado laboral desde hace 10 aos:
1- La disminucin de promociones internas para mandos medios, lo que genera
mayores costes en reclutamiento, seleccin e induccin de nuevos
colaboradores.
2- La falta de actitud de superacin de colaboradores con potencial. Esto ltimo
desemboca en ausentismo y hasta desvinculaciones.

El sentimiento de frustracin en los empleados cuando observan que las empresas


contratan a lideres (mandos altos o medios) de fuera de la organizacin, es tan
grande que no solo baja la produccin, sino que tambin es fuente de problemas
laborales y de salud ocupacional.
Es fundamental en las pequeas y medianas empresas contar con un Facilitador
que logre unificar los intereses individuales y colectivos, formando una visin en
comn que se traduce en la verdadera ventaja competitiva.

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3- MARCO TEORICO:
Algunos Conceptos tiles para interpretar este trabajo:
Liderazgo: El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que
un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de
personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el
logro de metas y objetivos. (Wikipedia.org)
El Liderazgo es Influencia (John C. Maxwell).
Construccin de Liderazgo:
Liderazgo, Influencia, Persuasin, Confianza, Credibilidad, Actitud.
Formando con esto una definicin clara de lo que es el liderazgo, teniendo por
ejemplo:
El liderazgo se genera cuando una persona de una manera intencional influencia
sobre otras personas para el logro de visin y metas, dando confianza y credibilidad,

La propia definicin de liderazgo enumera ya varias caractersticas:

1. Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe


expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las
escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el
grupo al que dirige le expresa.
2. Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la
Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y
emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta
3. informacin para guiar el pensamiento y la accin.- Los sentimientos mueven
a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lder.
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4. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que
saber a donde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente.
Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada
sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.
5. Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer
un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se
deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas
encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
6. Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto
tambin sabe cuales son sus debilidades y busca subsanarlas.
7. Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto
y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su
gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.
8. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y
ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con
interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en
el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms
alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en
practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha
cae un torrente sobre el lder.
9. Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las
cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza
rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido.
10. Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese
poder en beneficio de todos.
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11. Un lder esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa
puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la
informacin. Un lder debe saber como se procesa la informacin, interpretarla
inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa.

Segn Max Weber (Socilogo, Filosofo, Jurista y Economista Alemn,


considerado uno de los fundadores del estudio moderno de la Sociologa),
existen tres tipos de liderazgo los cuales son:
1. El Carismtico: al cual el grupo que lo acompaa le ve atributos de liderazgo
mayores a otro dirigente.
2. El Tradicional: este simplemente se hereda, bien sea por pertenecer a un
grupo familiar poderoso que siempre ha ostentado el poder o por la costumbre de
ocupar un puesto destacado, en pocas palabras se hereda.
3. El Legal: este se obtiene a travs de elecciones, o por que demuestra su
calidad de experto sobre los dems. Esta figura es comn en el campo de la
poltica y de la empresa privada.

El CEO de la Empresa CASTILLO SACIFIA, Oscar Ral Castillo, me dej un


concepto en base a sus mas de 60 aos liderando que quiero compartir: El
proceso de Liderazgo consta de 4 partes muy importantes:

Planificacin.

Motivacin.

Ejecucin

Control.

Si faltara alguno de estos pasos, el proceso no puede ser exitoso.


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Coaching: Es un proceso dinmico e interactivo que consiste en asistir a otros
en el logro de sus metas, colaborando en el desarrollo de su propio potencial. El
coach colabora con las personas, equipos, empresas, para que acorten brechas
con respecto a objetivos, tanto personales como organizacionales. Su papel es
capacitar a otros, a travs de mltiples herramientas, para que se conviertan en
mejores observadores de s mismos y de su mundo de relaciones, para que
puedan obtener el mximo de rendimiento de sus competencias y habilidades.
Asumir responsabilidad y poder, transformar el observador y disear e
implementar nuevas acciones, son los fines de un coaching exitoso.
Ontolgico: Porque hace al sentido del ser. Al sentido del ser en tanto a
persona, y al sentido del ser del lenguaje, en tanto constitutivo del ser humano.
El mundo es entendido como un espacio de posibilidades en el cual el lenguaje
genera realidades.
El trmino Ontologa, proviene de la tradicin griega, en el marco de la Metafsica
define la comprensin general del ser humano y su trascendencia.
El filosofo alemn Martn Heidegger, hizo su aporte determinando que la
Ontologa hace referencia a nuestra comprensin genrica nuestra
interpretacin de lo que significa ser humano.

Postulados Bsicos de la Ontologa (Rafael Echeverria):


1) Interpretamos a los seres humanos como seres lingsticos:
El lenguaje hace a los seres humanos el tipo particular de seres que son, seres
lingsticos, seres que viven en el lenguaje.
Es el lenguaje la clave para comprender los fenmenos humanos. La existencia
humana reconoce tres dominios primarios:
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o El cuerpo
o La Emocionalidad
o El lenguaje
Cada uno de estos dominios abarca fenmenos diferentes que no permiten su
reduccin a otro, sin sacrificar con ello la especificidad de los fenmenos a que
cada uno da lugar. La autonoma de estos tres dominios primarios no impide
estrechas relaciones de coherencia entre ellos. Ello implica que los fenmenos
que tienen lugar, por ejemplo, en el dominio emocional son coherentes con los
que podremos detectar a nivel del cuerpo y del lenguaje (lo que se dice o se
escucha). Estas relaciones de coherencia habilitan la posibilidad de efectuar
reconstrucciones de los fenmenos propios de cada dominio a travs de
cualquiera de los otros dos.
2) Interpretamos el lenguaje como generativo
El lenguaje, ms que hablar sobre las cosas, hacen que sucedan. Permite, ms que
nada describir la realidad, crear realidades. El lenguaje es accin, determina las
entidades, relaciones, acciones y eventos con que se construyen los mapas
mentales, modela el futuro propio y ajeno y fundamenta la identidad personal.
3) Interpretamos que los seres humanos se crean a si mismos en el lenguaje y
a travs de l.
Los individuos nacen dotados de la posibilidad de participar activamente en el diseo
de su ser. El ser humano es un espacio de posibilidad hacia la propia creacin y
aquello que lo posibilita es la capacidad generativa del lenguaje, operando sobre la
definicin de la clase de ser, en que el hombre quiere convertirse.

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4- HIPOTESIS Y OBJETIVOS
Hiptesis:
Con las herramientas del Coaching Ontologico podemos ayudar a solucionar la
problemtica de falta de Lideres internos en las organizaciones, ampliando la
perspectiva de los colaboradores con potencial y alto desempeo, brindando
Confianza, ayudando a evitar a los Enemigos del aprendizaje, aumentando el
compromiso y produciendo los Quiebres necesarios para superar los obstculos,
promover un sentimiento de mejora continua que facilite el camino hacia la Meta.
Nuestra funcin como Coach ser lograr que el colaborador se d cuenta de su
potencial, de su posibilidad y aproveche las mismas. Esto generar un
crecimiento individual y colectivo.

Objetivos:

Definir la metodologa que se llevar a cabo para facilitar que aparezcan y se


formen lderes emergentes dentro de las organizaciones, tomando como base
el modelo de Liderazgo Transformacional.

Sentar el sentimiento de mejora continua y confianza en la organizacin por


parte de los colaboradores con potencial.

Definir la metodologa y las distinciones que ayuden a encontrar esos lideres


ocultos dentro de la organizacin.

Ayudar a generar cambios en las personas con potencial de Liderazgo, para


lograr el crecimiento individual y colectivo.

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Generar gusto y pasin por lo que se ES, por lo que se HACE y por lo que se
TIENE.

5- DESARROLLO:
Con el convencimiento que LIDER NO NACE, SINO QUE SE HACE, esta
interpretacin posibilita desarrollar un entrenamiento orientado a mejorar y potenciar
las habilidades de gestin, asistencia y liderazgo de los colaboradores que sientan la
necesidad y el convencimiento de querer desarrollarse.
"Hoy una organizacin que trabaja para tener cuadros de sucesin o pensando en
una estrategia de crecimiento de mediano y largo plazo cuenta con herramientas de
identificacin del talento", asegura Andrs Hatum, profesor del IAE Business
School y autor del libro "El futuro del talento".
En la actualidad, para detectarlos, la mayora de las empresas cuenta con un
modelo de competencias en base al cual miden cada una de las aptitudes de las
personas. Y, en paralelo, tambin evalan los resultados que los colaboradores
vienen alcanzando en un perodo de tiempo determinado.
Cuatro factores clave
En su ltimo libro, el profesor del IAE presenta un modelo para identificar talentos,
compuesto por los cuatro factores que, en su opinin, toda empresa debera mirar
para reconocer un futuro lder:

Si tiene potencial para avanzar y crecer.

Si tiene capacidad de manejo de complejidad.

Si tiene capacidad de aprender y no quedarse estancado.

Si comparte los valores de la organizacin.

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De acuerdo con Hatum, con la ayuda de las compaas, los altos potenciales van
desarrollando a lo largo de su carrera tres series de competencias: las
interpersonales, las de gestin y las tcnicas, para las cuales se necesita
inteligencia emocional, experiencia y conocimiento.

En las Organizaciones de primer nivel esta muy claro que tel desafo de esta poca
es trabajar estas competencias y lograr retener y promover talentos, que en
definitiva sern las ventajas competitivas y diferenciadoras que nos hacen triunfar.
En las empresas de primer nivel trabajan actualmente con un tipo de liderazgo
diferente El Liderazgo Transformacional (empresas que trabajan desde el Liderazgo
Transformacional y de Propsito: Oracle Corporation Hewlett Packard, American
Airlines, Deloitte & Touche, Charles Schwab, Bayer entre otras).
La tendencia de este tipo de liderazgo es moverse ms all de modelos tcnicos,
jerrquicos y racionales para ir hacia enfoques donde la propuesta es "fomentar la
mirada al interior de las personas". Es decir poder entender el Ser organizacional
como una cohesin de tres dominios (la empresa misma, el lenguaje que utiliza y el
estado emocional interno), apunta Adriana Northzia Prieto Rodrguez, directora
para Colombia de Mentoring & Consulting.
Primeramente tenemos que trabajar con los candidatos con potencial y lograr que
eliminen los conocidos Enemigos del aprendizaje, destacamos algunos:

Querer tenerlo Claro Todo el Tiempo


Vivir Juzgando a los Dems
Ser adicto a las Respuestas
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No tener Tiempo
No dar Autoridad a Nadie para que le ensee
Yo Soy As, no puedo aprender
No reconocer lo Nuevo como Nuevo
Desde el coaching Ontologico proponemos ante cualquier desafo

adoptar una

actitud de No Saber, que sucede cuando No SeAprendo! Cuando vos puedas


decir que no sabes, entonces estars dando el primer salto hacia tu nuevo
Aprendizaje.
Si yo creo saber todoentonces como puedo mejorar, esta reflexin es muy
importante para transmitir a los lderes, es imposible agregar agua a un vaso lleno.
El Liderazgo actual requiere de humildad y autocrtica, caractersticas que se
transmiten y se aprenden, siempre apoyados en la actitud que pongamos en cada
uno de los roles que participemos (alumno o facilitador).

Trabajar primeramente para romper con el viejo paradigma de HACER para


TENER, por el que nos muestra el coaching:

Primero debemos SER, para luego HACER y al final TENER.


De esta manera debemos terminar con el viejo paradigma de:
Accin = Resultado
Nuestra sociedad valora muchas veces a las personas por lo que TIENEN o por lo
que HACEN.
Desde el Coaching Ontologico consideramos que debemos trabajar primeramente
en el SER, en como estamos SIENDO. El COACHING trabaja en el OBSERVADOR
que estoy SIENDO de las determinadas situaciones. Paradigma segn el Coaching
Ontologico:
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OBSERVADOR + ACCION = RESULTADO

SER

HACER

TENER

El SER trabaja en 3 dominios:

1- Lenguaje

SI CAMBIA.

2- Emocin

Cambia.

3- Cuerpo

Se adapta.

"La felicidad es interior, no exterior;


por lo tanto, no depende de lo que tenemos,
sino de lo que somos"
Henry Van Dyke

Otra distincin que trabajaremos ser la de los JUICIOS.


El juicio siempre vive en la persona que lo formula. Los Juicios existen nicamente
en el lenguaje, no tienen existencia independiente del lenguaje.
La mayor parte del sufrimiento humano reside en confundir y tomar a los juicios
como afirmaciones.
Las Afirmaciones y los Juicios para el Coaching Ontolgico son dos ACCIONES que
hacemos en el LENGUAJE cuando conversamos.
Los Juicios, son juicios de valor, son Interpretaciones de los hechos vividos.

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Hechos u Afirmaciones: aquellas cosas que suceden que estn afuera de uno. Es
lo que nosotros describimos del mundo que nos rodea.

Necesitamos compromiso para tener evidencias, que convierten en verdadera


la afirmacin.

Pueden ser verdaderas, falsas o confusas.

Un Hecho fundado en acuerdos histricos y Practicas Sociales.

Deben tener consenso de la comunidad.

Son tiles para fundar juicios.

Comparto esta historia que ayudar a distinguir Juicios de Afirmaciones:

Un cargador de agua de la India tena dos grandes vasijas que colgaba a los
extremos de un palo y que llevaba encima de los hombros. Una de las vasijas tena
varias grietas, mientras que la otra era perfecta y conservaba toda el agua al final del
largo camino a pie, desde el arroyo hasta la casa de su patrn; pero cuando llegaba,
la vasija rota slo tena la mitad del agua. Durante dos aos completos esto fue as
diariamente; desde luego, la vasija perfecta estaba muy orgullosa de sus logros,
pues se saba perfecta para los fines para los que fue creada. Pero la pobre vasija
agrietada estaba muy avergonzada de su propia imperfeccin y se senta miserable,
porque slo poda hacer la mitad de todo lo que se supona que era su obligacin.
Despus de dos aos, la tinaja quebrada le habla al aguador dicindole:-Estoy
avergonzada y me quiero disculpar contigo porque debido a mis grietas slo puedes
entregar la mitad de mi carga y slo obtienes la mitad del valor que deberas recibir.
El aguador, apesadumbrado, le dijo compasivamente:-Cuando regresemos a la casa
quiero que notes las bellsimas flores que crecen a lo largo del camino.
As lo hizo la tinaja. Y en efecto vio muchas flores hermosas a lo largo, pero de todos
modos se sinti apenada porque al final, slo quedaba dentro de ella la mitad del
agua que deba llevar.

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El aguador le dijo entonces:-Te diste cuenta de que las flores slo crecen en tu
lado del camino? Siempre he sabido de tus grietas y quise sacar el lado positivo de
ello. Sembr semillas de flores a todo lo largo del camino por donde vas y todos los
das las has regado y por dos aos yo he podido recoger estas flores para decorar el
altar de mi Maestro. Si no fueras exactamente como eres, con todo y tus defectos,
no hubiera sido posible crear esta belleza.
Entonces Una de las vasijas tena varias grietas es una AFIRMACION. Es
objetiva, es verdadera o falsa, no hay nada que discutir. Ahora, que por tener
grietas, fuera intil es un JUICIO.
Si somos concientes que estamos realizando un JUICIO, sabemos que:

es solo mi evaluacin de la situacin


es diferente del hecho (la afirmacin) en si mismo
existen otros posibles juicios, no tengo la verdad absoluta

El problema surge cuando realizamos un Juicio creyendo que es una afirmacin y


por lo tanto, inapelable. En este caso, la vasija cree que el juicio Como tengo
grietas, soy intil es una afirmacin y como tal indiscutible. Se pierde la oportunidad
de ver las grietas desde otro punto de vista, se limita y por lo tanto, sufre por ello.
El Coaching Ontologico trabajo sobre los Hechos o Afirmaciones.
Tendemos a escuchar y a hacer juicios como si fueran verdades, no como
opiniones.
El primer juicio que trabajaremos es el juicio sobre uno mismo, le preguntaremos al
colaborador, que piensa de l mismo?.
Destacando que SIEMPRE LOS SERES HUMANOS COMPLETAMOS LAS
SITUACIONES MEDIANTE JUICIOS.
Ahora bien nuestra funcin en esta etapa del trabajo debe ser de ayudar a que el
colaborador distinga 2 tipos de juicios:

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1- Los Juicios que cierran posibilidades.


Ejemplos: Soy tmido, soy viejo/joven para eso todava, siempre me toca
perder a mi, nunca fui bueno para eso.
2- Los Juicios que abren posibilidades.
Ejemplo: Me gustan esos desafios, Lo voy a hacer muy bien, Soy bueno para
las relaciones humanas.
El Secreto est en Identificar
los Juicios que Te Cierran Posibilidades
y Cambiarlos.

Otra distincin importante que deben tener en claro todos los lderes es:

La Escucha.
Primeramente tenemos que diferenciar lo que significa escuchar y lo que significa
or:
Para el Coaching Ontologico la Escucha es una Distincin,
"Or es involuntario, mientras que Escuchar implica la voluntad deliberada
de or mas interpretar.

Para el Coaching Ontologico la Escucha es la suma de Oir +


Interpretar.
"No te oigo" significa, "no soy capaz de percibir lo que decs" mientras que "no te
escucho" significa que, deliberadamente "no presto atencin a lo que me decs".
El saber escuchar involucra muchos aspectos que debemos saber manejar
con el fin de optimizar resultados positivos en nuestro comportamiento y en

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nuestras interrelaciones, de tal manera que se manifieste un clima positivo,
que genere confianza, respeto, inters y atencin.

Si se interesa en los temas que interesan a aquellos con los que dialoga, extraer al
menos tres ventajas:
La primera ventaja cuando se sabe escuchar es que eleva la autoestima de la
persona que habla. Lo que la gente dice es importante para ella, aunque no lo sea
para usted. Al escucharla con atencin, le est expresando que es importante para
usted, que tiene determinado valor lo que esta diciendo. Con esto, al mismo tiempo
que genera un clima positivo para la comunicacin y las relaciones interpersonales,
est contribuyendo a que la otra persona lo trate con idntico respeto y
consideracin.
La segunda ventaja es que usted podr ampliar su vocabulario indirectamente.

Varios estudios han demostrado que los individuos que tienen ms xito,
independientemente de su ocupacin, son los que cuentan con un vocabulario ms
amplio. Los adultos con una educacin media poseen un vocabulario de
aproximadamente 2 000 palabras y utilizan slo 400 en el 80% de sus
conversaciones.
Las personas de xito emplean unas cien palabras ms en su vocabulario de
trabajo.
Una razn por la que estas personas alcanzan mayor xito es que disponen de ms
opciones para solucionar problemas. El hombre piensa en forma de categoras que
se definen mediante las palabras. Cuanto ms amplio es el vocabulario, mayor es la
capacidad de que disponen las categoras del pensamiento para proporcionar
mecanismos con los cuales identificar y resolver los problemas. Los medios ms
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efectivos para ampliar el vocabulario y, por tanto, para tener una mayor variedad de
opciones, son la lectura y la atencin del que habla.
La tercera ventaja es que, quienes saben escuchar con atencin, aprenden de
forma indirecta. Todos somos expertos o conocedores en algn rea en la que los

dems pueden no ser tan conocedores. Quien sabe escuchar atentamente descubre
y se beneficia no slo del estilo de los dems, sino tambin del contenido de sus
mensajes.

El arte de escuchar tambin est en el centro de la teora de la Inteligencia


Emocional, que ha revolucionado el concepto de inteligencia que ha prevalecido
durante aos. En la parte dedicada a Ser hbil con la gente, D. Goleman incluye,
entre las principales habilidades que caracterizan la inteligencia emocional, la de
Comprender a los dems, expresando como subttulo Percibir los sentimientos y
perspectivas ajenas, e interesarse activamente por sus preocupaciones.
Cuando se refiere a El Arte de Escuchar, Goleman expresa:
Cuando ests desesperado por hacer una venta no escuchas con la misma
atencin. Para escuchar en el lugar de trabajo es esencial escuchar bien. Quienes
no pueden o no saben escuchar dan la impresin de ser indiferentes o insensibles,
lo cual a su vez, torna al otro menos comunicativo. Escuchar es un arte. El primer
paso consiste en dar la sensacin de que uno est dispuesto a escuchar; esta
aptitud se corporiza en los gerentes que observan una poltica de puertas abiertas,
que se muestran abordables y que se esmeran en escuchar lo que su gente tiene
que decir. Y, a los odos de quienes se muestran abordables, llega ms material.

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Consideremos las 10 Reglas de la Buena Escucha de Keith Davis, que son las
siguientes:
1- Deje de hablar.
Usted no puede escuchar si est hablando.
2- Hacer que el que habla se sienta cmodo.
Aydelo a sentirse que es libre de hablar.
3- Demustrele que desea escucharlo.
Parezca y acte como si estuviera sinceramente interesado. No lea la
correspondencia mientras le hablan.
4- Elimine y evite las distracciones.
No se distraiga jugando con pedazos de papel, escribiendo, etc.
5- Trate de ser emptico con el otro.
Trate de ponerse en su lugar, de manera que Ud. pueda comprender su punto de
vista.
6- Sea paciente.
Dedquele el tiempo necesario, no interrumpa.
7- Mantenga la calma y su humor.
Una persona colrica toma el peor sentido de las palabras.
8- Evite discusiones y crticas, sea prudente con sus argumentos.
Esto pone al otro a la defensiva, tiende a predisponerlo.
9- Haga preguntas.
Esto estimula al otro y muestra que usted est escuchando, adems de ayudar a
desarrollar otros temas. (Esta es otra de las caractersticas de los negociadores

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exitosos, preguntar mucho).
10- Pare de hablar.
Esto es lo primero y lo ltimo. Todas las otras reglas dependen de esto. Ud. no
puede ser un buen escucha mientras est hablando.

Es fundamental trabajar con el COMPROMISO de los Lderes:

Decimos que,

El compromiso Es la capacidad que tiene el Hombre para crear algo.


El compromiso es eleccin.
Buda pregunta: Qu es la realidad? = La suma de tus elecciones.
Compromiso es un acto creativo.
Me comprometo con algo que no existe.

Compromiso con hacer que las cosas pasen


Compromiso es una palabra que puede cambiar tu vida,
sin compromiso no se puede crear un futuro poderoso.
Para cambiar la realidad hay que hacer un compromiso grande,
ms grande que la HISTORIA.

Compromiso es lo que el Mundo recibe de tu SER,


y dado tu COMPROMISO es lo que el Mundo te dar.
Vivir comprometidamente es la gran posibilidad para Brillar.

LOS COMPROMISOS SE DECLARAN,


NO SE DESCUBREN.
"El compromiso es la diferencia entre vivir en un contexto
de responsabilidad por la creacin del futuro;

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versus vivir en un contexto de razonabilidad
en el cual debemos soportar lo que las circunstancias nos den"
Jim Selman (Coach)

Compromiso es lo que transforma una promesa


en realidad. Es la palabra que habla con
coraje de nuestras intenciones. Y las acciones
que hablan ms alto que las palabras.
Es hacerse del tiempo cuando no lo hay.
Salir airoso una y otra vez
ao tras ao.
Compromiso es el material que hace el carcter;
el poder de cambiar las cosas.
Es el triunfo diario de la integridad sobre
el escepticismo.
Shearson Lehman

Caractersticas del Compromiso (Jim Selman)


En primer lugar, el compromiso es una accin. Comprometerse es crear algo que
anteriormente no exista. En el momento en que se lo contrae, un compromiso es un
acto creativo, diferente de cualesquiera sean las razones o racionalizaciones para
hacerlo. Esta accin est siendo ejecutada por y entre seres humanos
permanentemente. Ya sea que nos comprometemos a encontrarnos con un amigo, a
pagar una cuenta o a ir a la escuela, estamos siempre movindonos dentro de una

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trama de compromisos conscientes o inconscientes. La accin de comprometernos
est siempre conectada con el futuro con otra accin, acontecimiento o resultado.
Cuando nos comprometemos, estamos diciendo Yo soy responsable por algo que
ocurrir en el futuro que no ocurrira en ausencia de mi compromiso. El compromiso
define la relacin entre un futuro que est totalmente determinado por circunstancias
histricas y uno que puede ser influenciado, cambiado o creado por los seres
humanos. Cuando no nos comprometemos conscientemente o nos comprometemos
condicionalmente, seguimos estando comprometidos con el status quo.

Todo lder tiene el compromiso y la obligacin de facilitar la superacin y


mejora profesional de quienes lo rodean.

Conseguir que los Lideres distingan los Quiebres es otra tarea importante como
Coach. Un quiebre es una interrupcin en el fluir transparente de nuestra
vida en el que tomamos conciencia de un campo especfico que antes no
identificbamos.
Nosotros mismos somos los que determinamos los quiebres y lo hacemos en dos
situaciones:
Cuando expresamos sentirnos insatisfechos por algo que acontece en nuestra
vida
Cuando visualizamos que nuestra vida puede ser diferente en uno o varios
aspectos.

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Las declaraciones de quiebres suelen empezar con la palabra:
"Declarar Basta"
Ejemplos:

"Basta de seguir en esta relacin de pareja"

"Basta de seguir esperando que mi jefe me aumente el suelo"

"Basta de estar fumando y estar poniendo en riesgo mi salud"

"Basta de estar trabajando ms de 12 horas y de no darme tiempo para


descansar y compartir con la familia
El quiebre es hacerse cargo de un juicio
El quiebre es una DECLARACION

Condiciones de generacin de un quiebre


Aqu nos encontramos con un fenmeno interesante: Que es aquello que
produce el quiebre? Cmo se produce? Cundo, por ejemplo, una luz roja
adicional en el semforo produce un quiebre en nuestro manejar hacia la oficina? Y
por qu esa luz roja y no la
anterior? O dos luces rojas ms adelante?
Sostenemos que todo quiebre involucra un juicio de que aquello que acontece,
sea ello lo que sea, no cumple con lo que esperbamos que aconteciera. Un
quiebre, por lo tanto, es un juicio de que lo acontecido altera el curso esperado
de los acontecimientos. Detengmonos a examinar lo que hemos dicho. Lo
primero que destacamos es nuestra interpretacin de que todo quiebre se
constituye como un juicio. Por lo tanto, si no tuvisemos la capacidad de hacer
juicios, no tendramos quiebres.

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Tomemos un ejemplo. Estamos manejando, llevamos a nuestro perro en el
asiento de atrs, y se nos pincha un neumtico. Esto representar un quiebre.
Cuando manejamos no lo hacemos esperando que un neumtico se nos pinche,
aunque obviamente esa posibilidad no est excluida. Pero lo que esperamos es
poder desplazarnos de un lugar a otro usando los neumticos en buenas
condiciones. Mientras ello suceda los neumticos nos sern transparentes. Pero
he aqu que uno de ellos se pincha y nos vemos obligados a detener el auto y
preocuparnos del cambio del neumtico. Esto que obviamente es un quiebre
para nosotros, no lo es, sin embargo, para el perro que nos acompaa Y no lo es
por cuanto el perro no tiene un juicio sobre el sentido de lo que ha acontecido,
como tampoco tiene juicios sobre lo que era esperable que sucediera.
La transparencia se quiebra, por lo tanto, en razn de los juicios que hacemos
sobre lo que acontece, teniendo en el trasfondo un juicio sobre lo que es normal
esperar. El quiebre, por tanto, puede ser reconstruido lingsticamente como un
juicio que dice: Lo que ha acontecido no era lo que esperaba, aunque lo que real
mente digamos cuando nos damos cuenta de que el neumtico se pincho sea algo
diferente. Como tal, todo quiebre est asociado con una transformacin de nuestros
juicios sobre lo que es posible.
Cuando hablamos de nuestros juicios sobre lo que es posible, es conveniente
introducir una distincin. Obviamente el que se me pinchara un neumtico no
era algo que concibiera como imposible. Ello est dentro del rango de las cosas
que s que pueden suceder cuando manejo. Sin embargo, dentro de lo que s
posible, hay tambin un rango menor de posibilidades que guarda relacin con
aquello que espero que acontezca. Ello define lo posible en el dominio de mis
expectativas inmediatas y en funcin de lo cual proyecto mi existencia y defino
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Tesina Juan Jos Maccio


mis acciones. Opero en la vida apostando a que dentro del rango ms amplio de
posibilidades suceda lo esperado.
Cuando alguien, por ejemplo, nos hace una promesa, sabemos que sta podra
ser revocada antes de llegar a la fecha de cumplimiento o que podra suceder
que, incluso no nos cumplieran. Sin embargo, a menos que tenga motivos
fundados para desconfiar de quien me prometi, normalmente definimos
nuestras expectativas contando con que tal promesa nos ser cumplida. De no
suceder as, aunque la posibilidad de incumplimiento no estuviese excluida,
tendremos un quiebre.

6- Conclusiones
Encontrar a los lideres ocultos en las organizaciones ser una tarea del
departamento de RRHH, en un primer paso, luego en base a los informes que
realicen sobre las competencias (conductas observables en el puesto de trabajo)
entrar el Coach para facilitar que esas competencias sean explotadas al mximo y
despertar otras en pos de una mejor gestin integral.
Nuestra tarea como Coach internos o como consultores externos en las empresas
que soliciten nuestros servicios es un mix entre trabajo en campo, esto quiere decir
que tenemos que observar el contexto en donde el colaborador realiza sus tareas,
ver como se mueve, observar sus relaciones y sus reacciones ante las diferentes
situaciones que vive y conversaciones en lugares mas tranquilos (bares u oficinas),
estas conversaciones son bsicamente con preguntas bien dirigidas, una escucha
activa,

mucha generosidad y compromiso. Logrando el Modelo Ontologico de

Coaching de la ICF (Internacional Coaching Federation).


1-Acuerdo, 2- Exploracin y 3- Cierre.
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Tesina Juan Jos Maccio


Debemos tener siempre en claro que si buscamos generar ese sentimiento de
mejora continua, primeramente tenemos que adoptarlo nosotros y constantemente
actualizar nuestros conocimientos mediante bibliografa, practicas con colegas o
consultas con expertos en los diferentes rubros que abarquemos.

7- Anexos:
Etapas de la conversacin de coach: (1 hora u 1 hora 15 minutos)
1- Relacin y contrato: condiciones entre la relacin del coach y el coachee,
lugar, mbito , que genere confianza. Escuchar el para que de la charla.
Escuchar la brecha entre lo que esta logrando y lo que quiere lograr.
2- Hacia la Posibilidad: estamos atentos a la urgencia del cambio del coachee
que es aquello que esta entre la realidad ideal y la realidad actual del
coachee, lo que le esta pasando. Indagar los BASTAS, lo que no quiere ms.
3- El Observador como quiebre maestro como transformador: Es la manera
en que el coachee, vive y siente y piensa lo que le esta pasando
Una pregunta puede ser en que momento te sucedi lo mismo? te sirve seguir
pensando de esa manera? Explorar las emociones (son predisposiciones para la
accin), lo que le da sentido al coachee de lo que esta viviendo. Separa hechos
de juicios, mostrar donde esta poniendo su compromiso, mostrar que siempre
esta eligiendo aunque no se de cuenta.

4- Co-creando la Visin: se crea para que sea lo suficientemente poderosa


para crear la realidad o transformacin que busca. Preguntas Cmo te verias

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Tesina Juan Jos Maccio


si tu realidad fuera esa?. Disear un nuevo observador. Realizar
declaraciones.
5- Los Mojones (hechos o situaciones que demuestran el aprendizaje del
coachee en la charla). Indicadores que demuestran que estan logrando su
realidad ideal. Preguntar Cmo vas a saber que lo estas logrando?. Cmo
vas a pensar o actuar en el futuro?.
6- La completud, el nuevo observador : Aqu el coach ayudara ayudar a
reflexionar al coachee los avances que tuvo en la charla , como se sinti y
que es lo que aprendi en el diseo de un nuevo ser.
Caractersticas del Coach.
1- El coach no debe emitir juicios, porque condiciona al coachee.
2- El coach es un facilitador, ayuda al coachee a interpretar su realidad (hechos
+ interpretaciones).
3- El Coach debe ser un provocador con preguntas poderosas, para sacar al
coachee de su zona de confort que se siente atrapado.
4- El coach posiciona al coachee dentro del espacio de la posibilidad. El
coachee lo hace por si solo a travs del medio (coach).

7- Bibliografa:

Rafael Echeverra (Ontologa del Lenguaje).

Jim Selman (Liderazgo).

COACHING El arte de soplar las brazas de Leonardo Wolk.

Daniel Goleman (Inteligencia Emocional).

Stephen Covey (Los 7 Hbitos de la personas altamente efectiva).

Andrs Hatum ( El Futuro del Talento).


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Tesina Juan Jos Maccio


John Maxwell (Desarrolle el Lider que Est en Usted).

Clases de Axon Training.

Wikipedia.org

Max Weber.(Sociologa del Poder, los Tipos de Dominacin).

Muchas gracias.

Atte.
Juan Jos Macci.
DNI 26.883.371

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