Anda di halaman 1dari 31

MAKALAH

PENGUKURAN KINERJA SEKTOR PUBLIK


Disusun guna memenuhi tugas Mata Kuliah Audit Sektor Publik
Dosen Pengampu : Dr. H. Ahmad Rifai

Oleh:
Ade Lynda Maulintika Idris
Baiq Wiwik Widarnawati
Fendhica Nickolan

(I2F015090)
(I2F015098)
(I2F015106)

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI


PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS MATARAM
2016
BAB I

PENDAHULUAN
1.1

Latar Belakang
Kinerja satuan organisasi/kerja banyak menjadi sorotan akhir-akhir ini,

terutama sejak timbulnya iklim yang lebih demokratis dalam pemerintahan.


Rakyat mulai mempertanyakan akan nilai yang mereka peroleh atas pelayanan
yang dilakukan. Walaupun anggaran rutin dan pembangunan yang dikeluarkan
oleh pemerintah semakin membengkak, nampaknya masyarakat belum puas atas
kualitas jasa maupun barang yang diberikan.
Kesadaran

masyarakat

yang

meningkat

terhadap

penyelenggaraan

administrasi publik memicu timbulnya gejolak yang berakar pada ketidakpuasan.


Tuntutan yang semakin tinggi diajukan terhadap pertanggungjawaban yang
diberikan oleh penyelenggara negara atas kepercayaan yang diamanatkan kepada
mereka. Dengan kata lain, kinerja sektor publik khususnya instansi pemerintah
kini lebih banyak mendapat sorotan, karena masyarakat mulai mempertanyakan
manfaat yang mereka peroleh atas pelayanan instansi pemerintah.
Kondisi ini mendorong peningkatan kebutuhan adanya suatu pengukuran
kinerja terhadap para penyelenggara negara yang telah menerima amanat dari
rakyat. Pengukuran tersebut akan melihat seberapa jauh kinerja yang telah
dihasilkan dalam suatu periode tertentu dibandingkan dengan yang telah
direncanakan. Apabila dalam melaksanakan kegiatannya ditemukan hambatanhambatan ataupun kendala yang mengganggu pencapaian kinerjanya, juga akan
diungkapkan dalam pengukuran kinerja tersebut.
Pengukuran kinerja ini sangat penting baik bagi pihak yang memberikan
amanah maupun pihak yang diberi amanah. Bagi pemberi amanah, pengukuran
kinerja dapat digunakan untuk menilai kinerja para manajer sektor publik, apakah
mereka telah menjalankan tugasnya sesuai dengan yang diamanahkan atau tidak.
Sedangkan bagi yang diberi amanah, pengukuran dapat digunakan sebagai media
untuk pertanggungjawaban atas pelaksanaan amanah yang telah dipercayakan
kepada mereka. Selain itu pengukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai
umpan balik bagi mereka untuk mengetahui seberapa jauh prestasi yang telah
berhasil diraihnya.

1.2

Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian di atas dapat dirumuskan beberapa permasalahan

sebagai berikut:
a.
Apa yang dimaksud dengan pengukuran kinerja sektor publik ?
b.
Indikator apa saja yang dapat digunakan dalam pengukuran kinerja sektor
c.

publik ?
Pendekatan apa saja yang dapat digunakan dalam pengukuran kinerja sektor
publik?

1.3

Tujuan
Tujuan dari penyusunan makalah ini adalah:

a.
b.

Untuk mengetahui definisi dari pengukuran kinerja sektor publik.


Untuk mengetahui indikator yang dapat digunakan dalam pengukuran

c.

kinerja sektor publik.


Untuk mengetahui pendekatan-pendekatan yang dapat digunakan dalam
pengukuran kinerja sektor publik.

BAB II
PEMBAHASAN

2. 1. Pengukuran Kinerja Sektor Publik


Pengukuran kinerja pada organisasi bisnis (organisasi yang berorientasi
laba) lebih mudah dilakukan dibandingkan dengan organisasi sektor publik
(organisasi yang tidak berorientasi laba). Seperti dengan melihat tingkat laba yang
berhasil diperoleh, jika ingin ditingkatkan dapat melihat penilaian solvabilitas,
rentabilitas, return on investment dan sebagainya. Pengukuran kinerja sektor
publik lebih kompleks karena hal-hal yang dapat diukur lebih beraneka ragam dan
kadang-kadang bersifat abstrak sehingga pengukuran tidak dapat dilakukan hanya
dengan menggunakan satu variabel saja. Misalnya kepuasan pelayanan sosial
belum tergambar memadai jika hanya melihat satu variabel saja karena kepuasan
menyangkut banyak aspek.
2.1.1. Pengertian Kinerja dan Pengukuran Kinerja
Kinerja (performance) adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian
pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran,
tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning suatu
organisasi. Istilah kinerja sering digunakan untuk menyebut prestasi atau tingkat
keberhasilan individu maupun kelompok individu. Kinerja bisa diketahui hanya
jika individu atau kelompok invidu tersebut mempunyai kriteria keberhasilan
yang telah ditetapkan. Kriteria keberhasilan ini berupa tujuan-tujuan atau targettarget tertentu yang hendak dicapai. Tanpa adanya tujuan atau target, kinerja
seseorang atau organisasi tidak mungkin dapat diketahui karena tidak ada tolok
ukurnya.
Sedangkan pengukuran kinerja (performance measurement) adalah suatu
metode atau alat yang digunakan untuk mencatat dan menilai pencapaian
pelaksanaan kegiatan berdasarkan tujuan, sasaran, dan strategi sehingga dapat
diketahui kemajuan organisasi serta meningkatkan kualitas pengambilan
keputusan dan akuntabilitas (Mahsun, 2013:26).

2.1.2. Manfaat Pengukuran Kinerja Sektor Publik


Manfaat pengukuran kinerja baik internal maupun eksternal organisasi
sektor publik menurut BPKP dalam Mahsun (2013:33) sebagai berikut :
1. Memastikan pemahaman para pelaksana akan ukuran yang digunakan
2.
3.

untuk pencapaian kinerja.


Memastikan tercapainya rencana kinerja yang telah disepakati.
Memantau
dan
mengevaluasi
pelaksanaan
kinerja

dan

membandingkannya dengan rencana kerja serta melakukan tindakan


4.

untuk memperbaiki kinerja.


Memberikan penghargaan dan hukuman yang objektif atas prestasi
pelaksana yang telah diukur sesuai dengan sistem pengukuran kinerja

5.

yang telah disepakati.


Menjadi alat komunikasi antar bawahan dan pimpinan dalam upaya

6.
7.
8.
9.
10.

memperbaiki kinerja organisasi.


Mengidentifikasikan apakah kepuasan pelanggan sudah terpenuhi.
Membantu memahami proses kegiatan instansi pemerintah.
Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara objektif.
Menunjukkan peningkatan yang perlu dilakukan.
Mengungkapkan permasalahan yang terjadi.

Selain itu, pengukuran kinerja sektor publik juga bermanfaat dalam rangka :
1.

Memberikan pemahaman mengenai ukuran yang digunakan untuk

2.
3.

menilai kinerja manajemen.


Memberikan arah untuk mencapai target kinerja yang telah ditetapkan.
Untuk memonitor dan mengevaluasi pencapaian kinerja dan
membandingkannya dengan target kinerja serta melakukan tindakan

4.

korektif untuk memperbaiki kinerja.


Sebagai dasar untuk memberikan penghargaan dan hukuman (reward &
punishment) secara objektif atas pencapaian prestasi yang diukur sesuai

5.

dengan system pengkuran kinerja yang telah disepakati.


Sebagai alat komunikasi antara bawahan dan pimpinan dalam rangka

6.

memperbaiki kinerja organisasi.


Membantu mengidentifikasi apakah kepuasan pelanggan sudah

7.
8.

terpenuhi.
Membantu memahami proses kegiatan pemerintah, dan
Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara objektif.

2.1.3. Elemen Pokok Pengukuran Kinerja

Mahsun merumuskan, ada empat elemen pokok suatu pengukuran kinerja,


sebagai berikut :
1.

Menetapkan tujuan, sasaran, dan strategi organisasi.

2.

Merumuskan indikator dan ukuran kinerja.

3.

Mengukur tingkat ketercapaian tujuan dan sasaran-sasaran organisasi.

4.

Evaluasi

kinerja

(feedback,

penilaian

kemajuan

organisasi,

meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas).


Menetapkan Tujuan, Sasaran dan Strategi Organisasi
Tujuan adalah pernyataan secara umum (belum secara eksplisit) tentang apa
yang ingin dicapai organisasi. Sasaran merupakan tujuan organisasi yang sudah
dinyatakan secara eksplisit dengan disertai batasan waktu yang jelas. Strategi
adalah cara atau teknik yang digunakan organisasi untuk mencapai tujuan dan
sasaran. Tujuan, sasaran, dan strategi tersebut ditetapkan dengan berpedoman
pada visi dan misi organisasi. Berdasarkan tujuan, sasaran dan strategi tersebut
selanjutnya dapat ditentukan indikator dan ukuran kinerja secara tepat.
Merumuskan Indikator dan Ukuran Kinerja
Indikator kinerja mengacu pada penilaian kinerja secara tidak langsung
yaitu hal-hal yang sifatnya hanya merupakan indikasi-indikasi kinerja. Ukuran
kinerja mengacu pada penilaian kinerja secara langsung. Indikator kinerja dan
ukuran kinerja ini sangat dibutuhkan untuk menilai tingkat ketercapaian tujuan,
sasaran dan strategi. Indikator kinerja dapat berbentuk faktor-faktor keberhasilan
utama (critical success factors) dan indikator kinerja kunci (key performance
indicator). Faktor keberhasilan utama adalah suatu area yang mengindikasikan
kesuksesan kinerja unit kerja organisasi. Area ini menggambarkan preferensi
manajerial dengan memperhatikan variabel-variabel kunci finansial dan
nonfinansial pada kondisi waktu tertentu. Faktor keberhasilan utama ini harus
secara konsisten mengikuti perubahan yang terjadi dalam organisasi. Sedangkan
indikator kinerja kunci merupakan sekumpulan indikator yang dapat dianggap
sebagai ukuran kinerja kunci baik yang bersifat finansial maupun nonfinansial
untuk melaksanakan operasi dan kinerja unit bisnis. Indikator ini dapat digunakan
oleh manajer untuk mendeteksi dan memonitor capain kinerja.
5

Mengukur Tingkat Ketercapaian Tujuan dan Sasaran-Sasaran Organisasi


Jika kita sudah mempunyai indikator dan ukuran kinerja yang jelas, maka
pengukuran kinerja bisa diimplementasikan. Mengukur tingkat ketercapaian
tujuan, sasaran dan strategi adalah membandingkan hasil aktual dengan indikator
dan ukuran kinerja yang telah ditetapkan. Analisis antara hasil aktual dengan
indikator

dan

ukuran

kinerja

ini

menghasilkan

penyimpangan

positif,

penyimpangan negatif, atau penyimpangan.nol Penyimpangan positif berarti


pelaksanaan kegiatan sudah berhasil mencapai serta melampaui indikator dan
ukuran kinerja yang ditetapkan. Penyimpangan negatif berarti pelaksanaan
kegiatan belum berhasil mencapai indikator dan ukuran kinerja yang ditetapkan.
Penyimpangan nol berarti pelaksanaan kegiatan sudah berhasil mencapai atau
sama dengan indikator dan ukuran kinerja yang ditetapkan.
Evaluasi Kinerja
Evaluasi kinerja akan memberikan gambaran kepada penerima informasi
mengenai nilai kinerja yang berhasil dicapai organisasi. Capaian kinerja organisasi
dapat dinilai dengan skala pengukuran tertentu. Informasi capaian kinerja dapat
dijadikan feedback dan reward-punishment, penilaian kemajuan organisasi dan
dasar peningkatan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas.
a.

Feedback
Hasil pengukuran terhadap capaian kinerja dijadikan dasar bagi manajemen
atau pegelola organisasi untuk perbaikan kinerja pada periode berikutnya.
Selain itu, hasil ini pun bisa dijadikan landasan pemberian reward and
punishment terhadap manajer dan anggota organisasi.

b. Penilaian Kemajuan Organisasi


Pengukuran kinerja yang dilakukan setiap periode waktu tertentu sangat
bermanfaat untuk menilai kemajuan yang telah dicapai organisasi. Kriteria
yang digunakan untuk menilai kemajuan organisasi ini adalah tujuan yang
telah ditetapkan. Dengan membandingkan hasil aktual yang tercapai dengan
tujuan organisasi yang dilakukan secara berkala (triwulan, semester, tahunan)
maka kemajuan organisasi bisa dinilai. Semestinya ada perbaikan kinerja
secara berkelanjutan dari periode ke periode berikutnya. Jika pada suatu
periode, kinerja yang dicapai ternyata lebih rendah daripada periode
sebelumnya, maka harus diidentifikasi dan ditemukan sumber penyebabnya
dan alternatif solusinya.
c.

Meningkatkan Kualitas Pengambilan Keputusan dan Akuntabilitas


Pengukuran kinerja menghasilkan informasi yang sangat bermanfaat untuk
pengambilan keputusan manajemen maupun stakeholders. Keputusankeputusan yang bersifat ekonomis dan strategis sangat membutuhkan
dukungan informasi kinerja ini. Informasi kinerja juga membantu menilai
keberhasilan manajemen atau pihak yang diberi amanah untuk mengelola dan
mengurus organisasi.
Pengukuran kinerja juga merupakan salah satu faktor penting dalam
pengimplementasian manajemen strategik. Hal ini penting karena pengukuran
kinerja merupakan salah satu tahapan dalam siklus manajemen strategis.
Dengan memahami siklus manajemen strategis tersebut dapat diketahui

bahwa pengukuran kinerja merupakan tahapan yang sangat vital bagi keberhasilan
implementasi manajemen strategis. Rencana strategis yang telah ditetapkan oleh
organisasi membutuhkan wahana untuk mewujudkannya dalam bentuk aktivitas
keseharian organisasi. Implementasi rencana strategis akan dapat mencapai
kualitas yang diinginkan jika ditunjang oleh pola pengukuran kinerja yang yang
berada dalam koridor manajemen strategis. Pengukuran kinerja yang dimulai dari
penetapan indikator kinerja dan diikuti dengan implementasinya memerlukan
adanya evaluasi mengenai kinerja organisasi dalam rangka perwujudan visi dan
misi organisasi.
7

Siklus pengukuran kinerja komprehensif organisasi publik dapat dirinci


dalam 13 tahapan berikut ini :
Gambar 1. Siklus Pengukuran Kinerja

Merumuskan Visi dan Misi


Merumuskan Falsafah

Menetapkan Kebijakan

Menetapkan Tujuan

Menyusun Program

Menyusun Strategi

Menetapkan sasaran

Menyusun Anggaran
Merumuskan indikator dan ukuran kinerja
Menetapkan Sistem Pengukuran Kinerja
Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja
Pelaporan Hasil Pengukuran Kinerja
Monitoring, Evaluasi dan Feed Back

2.1.4. Aspek-aspek Pengukuran Kinerja Sektor Publik


Organisasi sektor publik memerlukan ukuran penilaian kinerja yang lebih
luas, tidak hanya tingkat laba, efisiensi dan finansial. Pengukuran kinerja
organisasi sektor publik meliputi aspek antara lain :
1. Kelompok masukan (input) adalah segala sesuatu yang dibutuhkan agar
pelaksanaan kegiatan dapat berjalan untuk menghasilkan keluaran.
2. Kelompok proses (process) adalah ukuran kegiatan, baik dari segi
kecepatan, ketepatan, maupun tingkat akurasi pelaksanaan kegiatan
tersebut.
3. Kelompok keluaran (output) adalah sesuatu yang diharapkan langsung
dapat dicapai dari suatu kegiatan yang dapat berwujud (tangible) maupun
tidak berwujud (intangible).

4. Kelompok hasil (outcome) adalah segala sesuatu yang mencerminkan


berfungsinya keluaran kegiatan pada jangka menengah yang mempunyai
fungsi langsung.
5. Kelompok manfaat (benefit) adalah sesuatu yang terkait dengan tujuan
akhir dari pelaksanaan kegiatan.
6. Kelompok dampak (impact) adalah pengaruh yang ditimbulkan baik
positif maupun negatif.
Berdasarkan aspek-aspek kinerja yang harus diukur pada sektor publik
tersebut dapat ditelusuri sampai sejauh mana cakupan pengukuran kinerja sektor
publik ini. Menurut BPKP dalam Mahsun, cakupan pengukuran kinerja sektor
publik harus mencakup item-item sebagai berikut :
a. Kebijakan

(policy)

untuk

membantu

pembuatan

maupun

pengimplementasian kebijakan
b. Perencanaan dan penganggaran (planning and budgeting) untuk
membantu perencanaan dan penganggaran atas jasa yang diberikan dan
untuk memonitor perubahan terhadap rencana
c. Kualitas (quality) untuk memajukan standarisasi atas jasa yang
diberikan maupun keefektifan organisasi
d. Kehematan (economy) untuk mereview pendistribusian dan keefektifan
penggunaan sumber daya
e. Keadilan (equity) untuk meyakini adanya distribusi yang adil dan
f.

dilayani semua masyarakat


Pertanggungjawaban

(accountability)

untuk

meningkatkan

pengendalian dan mempengaruhi pembuatan keputusan.


2. 2. Indikator Kinerja
2.2.1. Pengertian Indikator Kinerja
Indikator kinerja (performance indicator) sering disamakan dengan ukuran
kinerja (performance measure). Namun sebenarnya, meskipun keduanya
merupakan kriteria pengukuran kinerja, terdapat perbedaan makna. Indikator
kinerja mengacu pada penilaian kinerja secara tidak langsung yaitu hal-hal yang
sifatnya hanya merupakan indikasi-indikasi kinerja, sehingga bentuknya
cenderung kualitatif. Sedangkan ukuran kinerja adalah kriteria kinerja yang
mengacu pada penilaian kinerja secara langsung, sehingga bentuknya lebih

bersifat kuantitatif. Indikator kinerja dan ukuran kinerja ini sangat dibutuhkan
untuk menilai tingkat ketercapaian tujuan, sasaran, dan strategi.
2.2.2. Pengembangan Indikator Kinerja
Penggunaan indikator kinerja sangat penting untuk mengetahui apakah
suatu aktivitas atau program telah dilakukan secara efisien dan efektif. Indikator
untuk tiap-tiap unit organisasi berbeda-beda tergantung pada tipe pelayanan yang
dihasilkan. Penentuan indikator kinerja perlu mempertimbangkan komponen
berikut:
1. Biaya pelayanan (cost of service)
Indikator biaya biasanya diukur dalam bentuk biaya unit (unit cost), misalnya
biaya per unit pelayanan. Beberapa pelayanan mungkin tidak dapat
ditentukan biaya unitnya, karena output yang dihasilkan tidak dapat
dikuantifikasi atau tidak ada keseragaman tipe pelayanan yang diberikan.
Untuk kondisi tersebut dapat dibuat indicator kinerja proksi, misalnya belanja
per kapita.
2. Penggunaan (utilization)
Indikator penggunaan pada dasarnya membandingkan antara jumlah
pelayanan yang ditawarkan (supply of service) dengan permintaan publik
(public demand). Indikator ini harus mempertimbangkan preferensi publik,
sedangkan pengukurannya biasanya berupa volume absolut atau persentase
tertentu, misalnya persentase penggunaan kapasitas. Contoh lain adalah ratarata jumlah penumpang per bus yang dioperasikan. Indikator kinerja ini
digunakan untuk mengetahui frekuensi operasi atau kapasitas kendaraan yang
digunakan pada tiap-tiap jalur.
3. Kualitas dan standar pelayanan (quality and standards)
Indikator kualitas dan standar pelayanan merupakan indicator yang paling
sulit diukur, karena menyangkut pertimbangan yang sifatnya subyektif.
Penggunaan indicator kualitas dan standar pelayanan harus dilakukan secara
hati-hati karena kalau terlalu menekankan indicator ini justru dapat
menyebabkan kontra produktif. Contoh indicator kualitas dan standar
pelayanan misalnya perubahan jumlah komplain masyarakat atas pelayanan
tertentu.
10

4. Cakupan pelayanan (coverage)


Indikator cakupan pelayanan perlu dipertimbangkan apabila terdapat
kebijakan atau peraturan perundangan yang mensyaratkan untuk memberikan
pelayanan dengan tingkat pelayanan minimal yang telah ditetapkan.
5. Kepuasan (satisfaction)
Indikator kepuasan biasanya diukur melalui metode jajak pendapat secara
langsung. Bagi pemerintah daerah, metode penjaringan aspirasi masyarakat
(need assessment), dapat juga digunakan untuk menetapkan indicator
kepuasan. Namun demikian, dapat juga digunakan indicator proksi misalnya
jumlah komplain. Pembuatan indicator kinerja tersebut memerlukan kerja
sama antar unit kerja.
2.2.3. Indikator Kinerja Pemerintahan Daerah
Pengukuran

kinerja

Pemerintah

Daerah

(Pemda)

harus

mencakup

pengukuran kinerja keuangan dan non keuangan. Indikator Kinerja Pemda,


meliputi indikator input, indikator proses, indikator output, indikator outcome,
indikator benefit dan indikator impact.
a. Indikator masukan (input), misalnya:
1. Jumlah dana yang dibutuhkan;
2. Jumlah pegawai yang dibutuhkan;
3. Jumlah infra struktur yang ada;
4. Jumlah waktu yang digunakan.
b. Indikator proses (process), misalnya:
1. Ketaatan pada peraturan perundangan;
2. Rata-rata yang diperlukan untuk memproduksi atau menghasilkan
layanan jasa.
c. Indikator keluaran (output), misalnya:
1. Jumlah produk atau jasa yang dihasilkan;
2. Ketepatan dalam memproduksi barang atau jasa.
d. Indikator hasil (outcome), misalnya:
1. Tingkat kualitas produk dan jasa yang dihasilkan;
2. Produktivitas para karyawan atau pegawai.
e. Indikator manfaat (benefit), misalnya:
1. Tingkat kepuasan masyarakat;
2. Tingkat partisipasi masyarakat.
f. Indikator dampak (impact), misalnya:
1. Peningkatan kesejahteraan masyarakat
2. Peningkatan pendapatan masyarakat.

11

Karakteristik Pemda sebagai pure non profit organization menempatkan


organisasi ini mempunyai keunikan yang sangat berbeda dengan perusahaan
bisnis. Pemda mempunyai tanggung jawab besar di bidang ekonomi dan sosial
secara bersama. Pengukuran kinerja Pemda harus mempertimbangkan indikatorindikator ekonomi dan sosial secara komprehensif yang mencakup:
a. Kondisi Ekonomi Nasional,
seperti: tingkat pertumbuhan produk domestik bruto, Produk domestik bruto
riil per kapita, Tingkat tabungan, Defisit/surplus keuangan daerah, Utang
dalam dan luar negeri, Cadangan emas dan devisa.
b. Lingkungan Bisnis:
seperti: Indeks kebebasan ekonomi, Perlindungan hak milik, Indeks persepsi
korupsi, dan Kebebasan bank.
c. Stabilitas dan Pengembangan
seperti: Sebaran pendapatan, Paritas upah tenaga kerja pria/wanita, tingkat
pengangguran, Partisipasi politik, Jumlah pengungsi, Kepastian hukum,
Jumlah kendaraan pribadi dan umum, dan Kondisi keamanan daerah.
d. Kesehatan
seperti: tingkat kelahiran, Harapan hidup, Tingkat kematian, Program
pemeliharaan

kesehatan,

Pengeluaran

untuk

keshatan,

Perbandingan

penduduk dengan dokter/tenaga medis, dan Kecukupan gizi penduduk.


e. Pendidikan
seperti:Tingkat partisipasi pendidikan, Anggaran pendidikan, Kualitas tenaga
pengajar, Kecukupan sarana dan prasarana pendidikan, Rata-rata tingkat
pendidikan masyarakat, dan Pemerataan pendidikan.
2.2.4. Peran Indikator Kinerja
Pengukuran tingkat keberhasilan suatu instansi pemerintah sangat
dibutuhkan adanya indikator yang jelas oleh stakeholders. Indikator kinerja adalah
ukuran kuantitaif dan/ atau kualitatif yang menggambarkan tingkat pencapaian
suatu sasaran atau tujuan yang telah ditetapkan. Oleh karena itu indikator kinerja
harus merupakan sesuatu yang akan dihitung dan diukur serta digunakan sebagai
dasar untuk menilai atau melihat tingkat kinerja, baik dalam tahap perencanaan,

12

tahap pelaksanaan, maupun tahap setelah kegiatan selesai dan berfungsi. Dengan
demikian, tanpa adanya indikator kinerja, sulit bagi kita untuk menilai tingkat
keberhasilan dan ketidakberhasilan kebijaksanaan maupun program suatu instansi
pemerintah. Dengan indikator kinerja, suatu organisasi mempunyai wahana yang
jelas bagaimana dia akan dikatakan berhasil atau tidak berhasil di masa yang akan
datang.
Indikator kinerja suatu organisasi hendaknya dapat dipahami secara sama
baik oleh manajemen maupun stakeholders. Dengan indikator yang sama dan
persepsi yang sama maka penilaian keberhasilan diharapkan menggunakan
kriteria yang sama sehingga lebih obyektif. Indikator kinerja instansi pemerintah
semestinya tidak hanya dipahami pejabat atau aparatur instansi pemerintah,
namun juga penting bagi pihak lain seperti legislatif, investor, kreditur, institusi
internasional, pengamat, dan juga masyarakat umum. Jadi dengan adanya
indikator yang jelas diharapkan akan menciptakan konsensus berbagai pihak baik
internal maupun eksternal untuk menghindari kesalahan interpretasi selama
pelaksanaan program dan dalam menilai keberhasilan suatu instansi pemerintah.
2.2.5. Kategori Pengukuran Kinerja
Berbagai kategori sebagai tolok ukur penilaian kinerja organisasi sektor
publik. Kategori-kategori ini dapat diterapkan pada setiap jenis organisasi sektor
publik dengan modifikasi sesuai dengan karakteristik dan keunikan organisasi
yang bersangkutan.
1. Ukuran-ukuran finansial
a. Ukuran Biaya
- Kemampuan untuk mencapai pengurangan biaya yang telah dianggarkan
-

(budgeted cost reductions)


Kemampuan untuk merealisasikan pengeluaran atau biaya sebagaimana

dianggarkan dalam satu periode secara efisien.


Kemampuan untuk merealisasikan pengeluaran atau biaya sebagaimana
direncanakan dalam anggaran fleksibel satu periode secara efisien
(misalnya biaya-biaya yang bisa dikeluarkan dalam batas toleransi tertentu

untuk setiap unit produk atau layanan yang dihasilkan dan disediakan).
b. Ukuran Pendapatan

13

Kemampuan untuk mencapai penjualan (penyediaan layanan) atau target


pertumbuhan penjualan (penyediaan layanan) sebagaimana dianggarkan

dengan efektif.
Kemampuan untuk mencapai peningkatan atau perluasan market share

(pangsa pasar) dengan efektif.


c. Ukuran Tingkat Pengembalian dan Surplus
- Kemampuan untuk mencapai marjin kontribusi sebagaimana ditargetkan.
- Kemampuan untuk mencapai tingkat surplus atau income tertentu sebagai
-

ditargetkan.
Kemampuan untuk mencapai arus kas tertentu sebagaimana ditargetkan.
Kemampuan untuk mencapai tingkat surplus setelah mempertimbangkan
investasi total atau beban biaya modal (misalnya dengan menghitung

residual income-nya)
Kemampuan untuk mencapai return on asset (ROA), return on investment

(ROI), dan return on equity (ROE).


Peningkatan harga pasar saham organisasi jika organisasi yang

bersangkutan go public melalui pasar modal.


2. Ukuran Produktivitas
- Jumlah output yang bisa dihasilkan untuk setiap pegawai atau setiap jam
-

kerja efektif.
Jumlah output yang bisa dihasilkan untuk setiap unit bahan mentah (input).
Tingkat pengurangan atau penurunan produk rusak atau cacat.
Jumlah waktu yang dibutuhkan organisasi secara keseluruhan untuk

menghasilkan setiap unit produk atau layanan.


- Proporsi nilai tambah (value-added) dari total jam kerja efektif.
- Proporsi waktu menganggur (idle time) dari total jam kerja efektif.
3. Ukuran Kualitas
- Persentase produk tidak sempurna (defective products) misalnya produk
rusak, cacat, kembali, dan / atau layanan yang tidak memenuhi standar
-

pelayanan minimum (SPM).


Jumlah biaya yang digunakan untuk mengganti (warranty costs) atau
membayar kembali (reimbursements) atas produk atau pelayanan yang

tidak memadai.
Jumlah biaya-biaya kualitas yang dikeluarkan dalam penerapan sistem

manajemen mutu terpadu (total quality management system).


Penilaian pelanggan (masyarakat sebagai direct users) atas kualitas

layanan atau produk.


4. Ukuran Pelayanan
- Kepuasan pelanggan (masyarakat sebagai direct users) atas kualitas
layanan atau produk yang disediakan.
14

Penilaian pihak ketiga (misalnya LSM, YLKI, atau auditor independen)

atas tingkat kepuasan pelanggan,


Prosentase produk atau layanan yang disediakan secara tepat waktu.
Jumlah keluhan atau komplain pelanggan (masyarakat sebagai direct

users) setiap periode tertentu misalnya hari, minggu atau bulan.


Kemampuan untuk memenuhi produk atau layanan yang dibutuhkan

pelanggan (masyarakat).
5. Ukuran Inovasi
- Jumlah produk atau jenis layanan baru yang berhasil disediakan setiap
-

periode.
Prosentase penyediaan produk atau layanan yang digunakan untuk

pengembangan pasar baru


Waktu yang diperlukan untuk mengenalkan produk/layanan baru kepada

masyarakat.
Pembandingan dengan organisasi sejenis lain yang memiliki kinerja
terbaik (benchmarking).

15

6. Ukuran Personalia
- Tingkat perputaran pegawai (turnover)
- Jumlah pegawai yang membolos (absen) setiap bulan.
- Tingkat kepuasan pegawai
- Jumlah pelatihan dan pengembangan pegawai
Ukuran-ukuran kinerja tersebut tidak mutlak sama antara organisasi sektor
publik. Penggunaan ukuran-ukuran kinerja tersebut sangat tergantung pada
karakteristik organisasi dan jenis pendekatan pengukuran kinerja yang digunakan.
2. 3. Pendekatan dalam Pengukuran Kinerja Sektor Publik
2.3.1. Analisis Anggaran
Tahap-tahap analisis selisih anggaran dapat diuraikan sebagai berikut:
1. Siapkan data-data anggaran dan Laporan Realisasi Anggaran.
Data utama yang digunakan dalam analisis ini adalah anggaran (APBD) dan
laporan realisasi anggaran. Data anggaran memuat rencana-rencana
penerimaan pendapatan, pengeluaran belanja dan pembiayaan dalam satu
periode. Data laporan realisasi anggaran memuat realisasi penerimaan
pendapatan, pengeluaran belanja dan pembiayaan dalam satu periode.
Pastikan item-item dalam laporan realisasi anggaran sama dengan item-item
pada rencana anggaran.
2. Bandingkan data-data realisasi anggaran dengan anggarannya untuk setiap
item yang sama.
Item anggaran dibandingkan dengan item realisasi baik pada pos pendapatan,
belanja maupun pembiayaan. Untuk memperoleh hasil yang obyektif dan
akuntabel, laporan realisasi anggaran harus didukung dengan bukti-bukti yang
cukup dan memadai.
3. Hitung selisih anggaran.
Pembandingan anggaran dengan realisasinya menghasilkan selisih atau
penyimpangan (variance). Selisih ini dikelompokkan menjadi dua yaitu
selisih penerimaan dan selisih pengeluaran sehingga dapat diketahui selisih
lebih (surplus) atau selisih kurang (defisit) anggaran.

16

4. Hitung Prosentase Tingkat Ketercapaian Anggaran


Nilai selisih anggaran yang terjadi dapat dihitung prosentase ketercapainnya.
Penghitungan prosentase ketercapaian ini dilakukan pada pos-pos penerimaan
maupun pengeluaran. Format Analisis Selisih Anggaran Pemerintah Daerah
dapat dilihat pada tabel 1.
5. Lakukan Analytical Procedure dengan Pembuatan Rasio-Rasio Kinerja
Untuk memperoleh gambaran komprehensif tentang kinerja organisasi,
maka analisis bisa diteruskan dengan melakukan penghitungan rasio-rasio
anggaran, misalnya rasio kemandirian, rasio pajak daerah terhadap PAD, rasio
belanja aparatur terhadap total belanja dan sebagainya.
Tabel 1. Format Analisis Selisih Anggaran Pemerintah Daerah
KETERANGAN
PENDAPATAN
Pendapatan Asli Daerah
- Pajak Daerah
- Retribusi Daerah
- Bagian Laba BUMD
- Lain-lain PAD yang Sah

ANGGARAN

REALISASI

SELISIH

% CAPAIAN

xxxx
xxxx
xxxx
xxxx

xxxx
xxxx
xxxx
xxxx

Xxxx
Xxxx
Xxxx
Xxxx

x%
x%
x%
x%

Dana Perimbangan
- Bagi Hasil Pajak

xxxx

xxxx

Xxxx

x%

- Bagi Hasil Bukan Pajak/ Sumber Daya Alam xxxx

xxxx

Xxxx

x%

- Dana Alokasi Umum (DAU)


- Dana Alokasi Khusus (DAK)

xxxx
xxxx

xxxx
xxxx

Xxxx
Xxxx

x%
x%

Lain-lain Pendapatan yang Sah


- Bantuan Dana Kontinjensi
Jumlah Pendapatan

xxxx
xxxx

xxxx
xxxx

Xxxx
Xxxx

x%
x%

xxxx
xxxx
xxxx

xxxx
xxxx
xxxx

Xxxx
Xxxx
Xxxx

x%
x%
x%

xxxx
xxxx

xxxx
xxxx

Xxxx
Xxxx

x%
x%

xxxx
xxxx
xxxx
xxxx

xxxx
xxxx
xxxx
xxxx

xxxx
xxxx
xxxx
xxxx
xxxx

x%
x%
x%
x%

BELANJA
Aparatur Daerah
Belanja Administrasi
Belanja Operasi dan Pemeliharaan
Belanja Modal
Pelayanan Publik
Belanja Administrasi
Belanja Operasi dan Pemeliharaan
Belanja Modal
Belanja Bagi Hasil
Belanja Tidak Tersangka
Jumlah Belanja
Surplus/Defisit

2.3.2. Balance Scorecard di Organisasi Sektor Publik


17

Organisasi sektor publik berhubungan langsung dengan penyediaan services


and goods untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan masyarakat. Dalam hal ini
masyarakat merupakan pelanggan yang harus dilayani dengan baik sehingga
dalam rangka memenuhi customer satisfaction, sangat perlu ditanamkan pola pikir
(mind set) terhadap para pengelola organisasi layanan publik tentang bagaimana
meningkatkan kepuasan pelanggan (masyarakat). Peningkatan income tanpa
diimbangi dengan kepuasan masyarakat belum menunjukkan keberhasilan
organisasi publik seperti ini.
Kinerja organisasi publik harus dilihat secara luas dengan mengidentifikasi
keberhasilan organisasi tersebut dalam memenuhi kebutuhan masyarakat.
Pendekatan dalam pengukuran kinerja bisa dimodifikasi agar layak digunakan
untuk menilai kinerja akuntabilitas publik dengan sebenarnya. Balanced
Scorecard dan Value for Money bisa digunakan dalam berbagai macam cara agar
mampu mendeteksi ketercapaian organisasi publik dalam melayani pelanggan
(masyarakat).
Proses implementasi BSC dapat diuraikan sebagai berikut:
a. Mendefinisikan Tujuan, Sasaran, Strategi, Dan Program Organisasi
Kita tidak bisa menilai segala sesuatu jika tidak mempunyai kriteria yang jelas
sebagai pedoman penilaian. Demikian juga, jika kita hendak menilai kinerja
organisasi harus mempunyai kriteria yang jelas. Kriteria ini adalah indikator
pencapaian tujuan, sasaran, strategi, dan program. Dengan demikian langkah
pertama pengukuran kinerja dengan BSC adalah pendefinisian tujuan, sasaran,
strategi, dan program sebagai dasar menentukan indikator pengukuran.

18

b. Merumuskan Framework Pengukuran Setiap Jenjang Manajerial.


Dalam tahap ini dirumuskan area pengukuran kinerja secara bertingkat dengan
berpedoman pada struktur organisasi yang ada untuk diarahkan pada
pencapaian tujuan dengan tingkat kedalaman yang berbeda-beda. Selain itu
juga dirumuskan pengukuran kinerja untuk setiap individu, team, dan
kelompok organisasi.
c. Mengintegrasikan Pengukuran ke Dalam Sistem Manajemen.
Sistem pengukuran kinerja yang telah dirumuskan merupakan sub sistem
manajemen organisasi. Oleh karena itu, sistem pengukuran kinerja harus
diitegrasikan ke dalam sistem manajemen baik formal maupun non formal
organisasi. Sistem pengukuran kinerja merupakan bagian dari perencanaan,
pengorganisasian,

pengkoordinasian,

motivasi

dan

pengendalian

yang

ditetapkan organisasi.
d. Monitoring Sistem Pengukuran Kinerja.
Implementasi sistem pengukuran kinerja harus selalu dimonitor karena
organisasi selalu menghadapi lingkungan yang dinamis. Kondisi pada saat
sistem didesaian sangat mungkin tidak relevan lagi akibat perubahan
lingkungan. Oleh karena itu, perlu dilakukan monitoring terhadap ukuran yang
telah ditetapkan dan hasilnya secara terus menerus secara konsisten, dan
mengevaluasinya untuk memperbaiki sistem pengukuran pada periode
berikutnya. Menghadapi turbulensi lingkungan ini, organisasi kemungkinan
mengubah strategi pencapaian tujuannya. Monitoring

dilakukan dengan

mengidentifikasi permasalahan berkaitan dengan (1) Bagaimana organisasi


berjalan sampai saat ini?, (2) Bagaimana efektivitas strategi organisasi dalam
pencapaian tujuan?, (3) Bagaimana strategi berubah sejak awal hingga akhir?
(3) Bagaimana sistem pengukuran bisa mencapai strategi yang berubah-ubah?
(4) Bagaimana organisasi bisa memperbaiki sistem pengukuran?.
Organisasi Publik dan Orientasi Pada Pelanggan
Berdasarkan karakteristiknya, organisasi publik dapat dibedakan menjadi
dua, yaitu pure non profit organizations dan quasy non profit organizations. Pure
non profit organizations adalah organisasi publik yang menyediakan atau menjual
barang dan/atau jasa dengan maksud untuk melayani dan meningkatkan
19

kesejahteraan masyarakat. Sumber pendanaan organisasi ini berasal dari pajak,


retribusi, utang, obligasi, laba BUMN/BUMD, penjualan asset negara, dsb,
misalnya pemerintahan. Sedangkan quasy non profit organizations merupakan
organisasi publik yang menyediakan atau menjual barang dan/atau jasa dengan
maksud untuk melayani masyarakat dan memperoleh keuntungan (surplus).
Sumber pendanaan organisasi ini berasal dari investor pemerintah, investor
swasta, dan kreditor, misalnya BUMN, BUMD.
Organisasi sektor publik hendaknya memfokuskan tujuan mereka pada
pelayanan yang berorientasi pada pelanggan. Proses orientasi pada pelanggan ini
dapat dilakukan dengan mengidentifikasi siapa sebenarnya pelanggan organisasi.
Selanjutnya untuk lebih mengenal apa keinginan dan kebutuhan para pelanggan,
sebaiknya dilakukan survei lapangan (interview) dengan mereka sehingga dapat
merumuskan

berbagai

program

yang

memang

dibutuhkan

pelanggan

(masyarakat). Informasi dari para pelanggan ini sangat bermanfaat dalam


mengimplementasikan rencana-rencana kerja. Dalam proses implementasi
rencana-rencana kerja ini perlu dilakukan monitoring terhadap kinerja dan jika
menghadapi kondisi yang tidak sesuai, bisa dilakukan perubahan atau penyesuaian
terhadap berbagai rencana kerja.
Gambar 2. Costumer
Focus Proses

ACT
- revise action plans based
upon performance data
- implement

PLAN
- Identify costumers
- Plan costumers
interview
- review prior
feedback
DO
- Gather costumers information
- identify key costumer
requierments
- implementation action plans

CHECK
monitor progress in
performance against
measures

20

BSC dapat diadopsi dan diadaptasikan pada pure non profit organizations
maupun quasy non profit organizations. Implementasi BSC sebagai alat
pengukuran kinerja tetap harus berpedoman pada tujuan organisasi. Pada jenis
quasy non profit organizations, tujuan orgnisasinya adalah kepuasan pelanggan
dan meningkatnya profitabilitas. Dengan demikian, BSC dapat dimofikasi dengan
menempatkan perspektif finansial dan pelanggan sejajar pada puncak dan diikuti
oleh perspektif proses internal dan selanjutnya perspektif inovasi dan
pembelajaran.
Hal ini berarti bahwa sasaran utama organisasi adalah tercapainya targettarget keuangan dan kepuasan pelanggan yang dipicu oleh kinerja yang baik dari
perspektif proses internal dan pembelajaran/inovasi. Sedangkan pada pure non
profit organizations, pada umumnya mempunyai tujuan utama peningkatan
pelayanan publik. BSC dapat diterapkan dengan memodifikasinya sehingga
perspektif pelanggan ditempatkan di puncak, diikuti perspektif finansial,
perspektif proses internal, serta perspektif pembelajaran dan inovasi. Jadi, instansi
pemerintah belum bisa dikatakan berhasil jika hanya berhasil meningkatkan
pendapatan atau return on investment-nya tinggi tetapi masyarakat pengguna jasa
layanannya justru banyak yang mengeluh tidak puas.
Instansi pemerintah merupakan pure non profit organizations. Model
balanced scorecard dengan memodifikasi hirarki seperti tampak pada gambar 9.5
bisa digunakan untuk instansi pemerintah.
Gambar 3. Model BSC untuk
Instansi Pemerintah
Perspektif Financial/
stakeholders

Perspektif
Pelanggan
Perspektif Proses Internal

Perspektif Inovasi dan Pembelajaran

Modifikasi dengan menempatkan perspektif pelanggan di puncak hirarki


mewujudkan bagaimana instansi pemerintah mampu menghasilkan outcome

21

sebagaimana keinginan dan kebutuhan masyarakat. Modifikasi lainnya bisa


dilakukan dengan menambah ukuran finansial dengan stakeholders (Robertson,
2000 dalam Mahmudi, 2003; 165). Perspektif finansial/stakeholders digunakan
untuk menilai apa yang harus dilakukan untuk memuaskan penyedia sumber daya
organisasi. Hal ini karena sebagian sumber daya instansi pemerintah berasal dari
subsidi atau bantuan para stakeholders. Jadi, ukuran finansial yang dimaksud
sebetulnya adalah sudut pandang stakeholders itu sendiri dalam memandang
pengelolaan keuangan instansi pemerintah yang telah memperoleh pasokan
sumber daya dari mereka.
Pada dasarnya BSC merupakan sistem pengukuran kinerja yang mencoba
untuk mengubah misi dan strategi organisasi menjadi tujuan dan ukuran-ukuran
yang lebih berwujud. Ukuran finansial dan non finansial yang dirumuskan dalam
perspektif BSC sebenarnya adalah derivasi (penurunan) dari visi dan strategi
organisasi. Dengan demikian, hasil pengukuran dengan BSC ini mampu
menjawab pertanyaan tentang seberapa besar tingkat pencapaian organisasi atas
visi dan strategi yang telah ditetapkan.
Outcome merupakan segala sesuatu yang mencerminkan berfungsinya
output kegiatan pada jangka menengah bagi masyarakat pengguna jasa organisasi
publik. Outcome suatu organisasi didasarkan atas keberhasilan pencapaian visi
dan bukan pada keberhasilan meningkatkan profitabilitas. Jadi final outcome
organisasi publik bukan ukuran finansial tetapi lebih cenderung pada ukuran
pelanggan. Keberhasilan instansi pemerintah seharusnya diukur dari bagaimana
mereka bisa memenuhi apa yang dibutuhkan masyarakat dan stakeholders lain
yang telah menyediakan sumber daya.
Teknik Pengukuran Kinerja Balanced Scorecard (BSC)
Pengukuran kinerja didasarkan atas aspek finansial dan nonfinansial yang
dibagi dalam 4 perspektif, yaitu :
1. Perspektif Finansial
Perspektif

ini

melihat

kinerja dari

sudut

pandang profitabilitas

ketercapaian target keuangan, sehingga didasarkan atas sales growth,


return on investment, operating income, dan cash flow.

22

2. Perspektif Pelanggan.
Perspektif

pelanggan

merupakan

faktor-faktor

seperti

customer

satisfaction, customer retention, customer profitability, dan market share.


3. Perspektif Proses Internal
Perspektif ini mengidentifikasi faktor kritis dalam proses internal
organisasi dengan berfokus pada pengembangan proses baru yang menjadi
kebutuhan pelanggan.
4. Perspektif Inovasi dan Pembelajaran.
Perspektif ini mengukur faktor-faktor yang berhubungan dengan teknologi,
pengembangan pegawai, sistem dan prosedur, dan faktor lain yang perlu
diperbaharui.
Pada dasarnya manajemen kinerja dan penilaian kualitas bukan ditujukan
untuk memperbaiki pelayanan, tetapi hanya membantu mengidentifikasi area yang
perlu diperbaiki sehingga bisa lebih focus. BSC digunakan sebagai alat
pendukung untuk komunikasi, motivasi, dan mengevaluasi strategi organisasi
utama. Dengan BSC ini manajemen bisa lebih efektif, tetapi BSC tidak menjamin
manajemen efektif. Hal ini bisa terjadi jika manajemen tidak tepat men-derived
visi dan strategi organisasi dalam ukuran-ukuran kinerja BSC.
2.3.3. Value For Money Audit (Economy, Efficiency and Effectiveness Audit)
Kinerja suatu organisasi dinilai baik jika organisasi yang bersangkutan
mampu melaksanakan tugas-tugas dalam rangka mencapai tujuan yang telah
ditetapkan pada standar yang tinggi dengan biaya yang rendah. Secara teknis
kinerja yang baik bagi suatu organisasi dicapai ketika administrasi dan penyediaan
jasa oleh organisasi yang bersangkutan dilakukan pada tingkat yang ekonomis,
efisien dan efektif.
Teknik ini sering disebut dengan pengukuran 3E yaitu ekonomi, efisiensi, dan
efektivitas.
1.

Pengukuran Ekonomi
Ekonomi adalah hubungan antara pasar dan masukan (cost of input).
Pengertian ekonomi (hemat/tepat guna) sering disebut kehematan yang
mencakup juga pengelolaan secara hati-hati atau cermat (prudency) dan tidak
23

ada pemborosan. Suatu kegiatan operasional dikatakan ekonomis jika dapat


menghilangkan atau mengurangi biaya yang tidak perlu.
Jika pengukuran efektivitas hanya memperhatikan keluaran yang didapat,
maka pengukuran ekonomi ini hanya mempertimbangkan masukan yang
digunakan. Ekonomi merupakan ukuran relatif. Pertanyaan-pertanyaan
berikut berhubungan dengan pengukuran ekonomi:
a. Apakah biaya organisasi lebih besar dari yang telah dianggarkan oleh
organisasi?.
b. Apakah biaya organisasi lebih besar daripada biaya organisasi lain yang
sejenis yang dapat diperbandingkan?
c. Apakah organisasi telah menggunakan sumber daya finansialnya secara
optimal?
Berikut formula untuk mengukur tingkat ekonomi (Mahsun, 2013;186) :
Realisasi Pengeluaran
x

100%

Anggaran Pengeluaran

Kriteria ekonomi :
a. Jika diperoleh nilai kurang dari 100% (x <100%) berarti ekonomis.
b. Jika diperoleh nilai sama dengan 100% (x =100%) berarti ekonomi
berimbang.
c. Jika diperoleh nilai lebih dari 100% (x >100%) berarti tidak ekonomis.
2.

Pengukuran Efisiensi (daya guna)


Efisiensi mempunyai pengertian yang berhubungan erat dengan konsep
produktivitas.

Pengukuran

efisiensi

dilakukan

dengan

menggunakan

perbandingan antara output yang dihasilkan terhadap input yang digunakan


(cost of output). Proses kegiatan operasional dapat dikatakan efisien apabila
suatu produk atau hasil kerja tertentu dapat dicapai dengan penggunaan
sumber daya dan dana yang serendah-rendahnya (spending well). Jadi, pada
dasarnya ada pengertian yang serupa antara efisiensi dengan ekonomi karena
kedua-duanya menghendaki penghapusan atau penurunan biaya (cost
reduction).
24

Efisiensi diukur dengan rasio antara output dengan input. Semakin besar
output dibanding input, maka semakin tinggi tingkat efisiensi suatu
organisasi.
Output
Efisiensi =
Input

Karena efisiensi diukur dengan membandingkan output dan input, maka


perbaikan efisiensi dapat dilakukan dengan cara:
a. Meningkatkan output pada tingkat input yang sama.
b. Meningkatkan output dalam proporsi yang lebih besar daripada proporsi
peningkatan input.
c. Menurunkan input pada tingkatan output yang sama.
d. Menurunkan input dalam proporsi yang lebih besar daripada proporsi
penurunan output.
Dalam pengukuran kinerja value for money, efisiensi dapat dibagi menjadi
dua yaitu (a) efisiensi alokasi (efisiensi 1) dan (b) efisiensi teknis atau
manajerial (efisiensi 2). Efisiensi alokasi terkait dengan kemampuan untuk
mendayagunakan sumber daya input pada tingkat kapasitas optimal. Efisiensi
teknis atau manajerial terkait dengan kemampuan mendayagunakan sumber
daya input pada tingkat output tertentu. Contoh formula pengukuran tingkat
efisiensi pendapatan menurut Mahsun (2013:187) :
Realisasi Biaya untuk Memperoleh Pendapatan
x

100%

Realisasi Pendapatan

25

Kriteria efisiensi :
a. Jika diperoleh nilai kurang dari 100% (x <100%) berarti efisien.
b. Jika diperoleh nilai sama dengan 100% (x =100%) berarti efisiensi
berimbang.
c. Jika diperoleh nilai lebih dari 100% (x >100%) berarti tidak efisien.
3.

Pengukuran Efektivitas
Efektivitas (hasil guna) merupakan hubungan antara keluaran dengan
tujuan atau sasaran yang harus dicapai. Pengertian efektivitas ini pada
dasarnya berhubungan dengan pencapaian tujuan atau target kebijakan.
Kegiatan operasional dikatakan efektif apabila proses kegiatan tersebut
mencapai tujuan dan sasaran akhir kebijakan (spending wisely).
Indikator efisiensi dan efektivitas harus digunakan secara bersama-sama.
Karena di satu pihak, mungkin pelaksanaannya sudah dilakukan secara
eknomis dan efisien akan tetapi output yang dihasilkan tidak sesuai dengan
target yang diharapkan. Sedang di pihak lain, sebuah program dapat
dikatakan efektif dalam mencapai tujuan, tetapi mungkin dicapai dengan cara
yang tidak ekonomis dan efisien. Jika program dapat dilakukan dengan
efisien dan efektif maka program tersebut dapat dikatakan cost-effectivenes.
Contoh formula pengukuran tingkat efektivitas pendapatan menurut Mahsun
(2013:187) :
Realisasi Pendapatan
x

100%

Anggaran Pendapatan

Kriteria efektivitas :
a. Jika diperoleh nilai kurang dari 100% (x <100%) berarti tidak efektif.
b. Jika diperoleh nilai sama dengan 100% (x =100%) berarti efisiensi
berimbang.
c. Jika diperoleh nilai lebih dari 100% (x >100%) berarti efektif.
4. Pengukuran Outcome
Outcome adalah dampak suatu program atau kegiatan terhadap
masyarakat. Pengukuran outcome memiliki dua peran, yaitu peran
26

retrospektif dan prospektif. Peran retrospektif terkait dengan penilaian kinerja


masa lalu, sedangkan peran prospektif terkait dengan perencanaan kinerja di
masa yang akan datang.
2.3.4. Analisis Rasio Laporan Keuangan
Analisis keuangan adalah usaha mengidentifikasi ciri-ciri keuangan
berdasarkan laporan keuangan yang tersedia. Beberapa rasio yang dapat
dikembangkan berdasarkan data keuangan yang bersumber dari laporan keuangan
antara lain :
a. Rasio kemandirian keuangan daerah (otonomi fiskal)
Rasio kemandirian menggambarkan tingkat ketergantungan daerah
terhadap sumber dana ekstern, semakin tinggi rasio kemandirian berarti
tingkat ketergantungan daerah terhadap bantuan pihak ekstern (terutama
pemerintah pusat dan propinsi) semakin rendah. Rasio kemandirian juga
menunjukan tingkat partisipasi masyarakat dalam pembangunan daerah
Formula :
Pendapatan Asli Daerah
x

100%

Bantuan ekstern

b. Rasio efektivitas dan efisiensi PAD


Rasio efektivitas dan efisiensi PAD menggambarkan kemampuan
pemerintah daerah dalam merealisasikan PAD yang direncanakan
dibandingkan dengan target yang ditetapkan berdasarkan potensi riil
daerah. Untuk ratio efektivitas, semakin tinggi ratio efektivitas maka
semakin baik kinerja pemerintah. Sedangkan untuk ratio efisiensi,
semakin kecil ratio efisiensi maka semakin baik kinerja pemerintah.

27

c. Debt service coverage ratio (DSCR)


DSCR merupakan perbandingan antara penjumlahan PAD, bagian daerah
dari pajak bumi dan bangunan (PBB), bea perolehan atas tanah dan
bangunan (BPHTB), penerimaan sumber daya alam dan bagian daerah
lainnya serta DAU setelah dikurangi belanja wajib, dengan penjumlahan
angsuran pokok, bunga dan biaya pinjaman lainnya yang jatuh tempo.
d. Rasio pertumbuhan (Growth Ratio)
Ratio pertumbuhan mengukur seberapa besar kemampuan daerah dalam
mempertahankan dan meningkatkan keberhasilan yang telah dicapai dari
satu periode ke periode berikutnya. Dengan diketahuinya pertumbuhan
untuk masing-masing komponen pendapatn dan pengeluaran, dapat
digunakan untuk mengevaluasi potensi-potensi mana yang perlu
mendapat perhatian.
e. Analisis Laporan Arus Kas dan Neraca
Tujuan pelaporan arus kas adalah memberikan informasi mengenai
sumber, penggunaan, perubahan kas dan setara kas selama suatu periode
akuntansi dan saldo kas dan setara kas pada tanggal pelaporan. Informasi
ini disajikan untuk pertanggungjawaban dan pengambilan keputusan.
Informasi arus kas berguna sebagai indikator jumlah arus kas dimasa yang
akan datang, serta berguna untuk menilai kecermatan atas taksiran arus
kas yang telah dibuat sebelumnya.

28

BAB III
PENUTUP
3.1. Kesimpulan
Pengukuran kinerja sektor publik adalah suatu sistem yang bertujuan
untuk membantu manajer publik menilai pencapaian suatu strategi melalui
alat ukur finansial dan non finansial. Pengukuran kinerja memuat informasi
tentang tingkat efisiensi penggunaan sumber daya dalam menghasilkan
barang dan jasa; kualitas barang dan jasa (seberapa baik barang dan jasa
diserahkan kepada publik dan sampai seberapa jauh publik terpuaskan);
hasil kegiatan dibandingkan dengan maksud yang diinginkan; dan
efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan. Sistem pengukuran kinerja
dapat dijadikan alat pengendalian organisasi. Artinya, pengukuran kinerja
dimaksudkan untuk membantu memperbaiki kinerja sektor publik,
memperbaiki pengalokasian sumber daya dan pembuatan keputusan, serta
untuk memfasilitasi terwujudnya akuntabilitas publik.
3.2. Saran
Seiring dengan semakin menguatnya tuntutan akuntabilitas atas
lembaga-lembaga publik, baik di pusat maupun daerah, maka perlu
dilakukan suatu pengukuran kinerja organisasi sektor publik yang
komprehensif, yang tidak hanya berfokus pada penjelasan aktivitas-aktivitas
organisasi, tetapi juga menjelaskan dampak program-program pembangunan
terhadap masyarakat. Aspek akuntabilitas atau pertanggungjawaban tersebut
tidak cukup hanya berupa laporan keuangan, tetapi juga harus dilengkapi
dengan laporan kinerja yang komprehensif.

29

DAFTAR PUSTAKA
Mahmudi, 2003. Analisis Laporan Keuangan Pemerintah Daerah. Edisi Kedua.
UPP STIM YKPN, Yogyakarta.
Mahsun, Muhamad, 2013. Pengukuran Kinerja Sektor Publik. Edisi Pertama.
BPFE, Yogyakarta.
Mardiasmo, 2009. Akuntansi Sektor Publik. Andi, Yogyakarta.
Nordiawan, Deddi. 2006. Pengukuran Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta: BPFE
Ulum, Ihyaul. 2009. Audit Sektor Publik Suatu Pengantar. Edisi Pertama. Jakarta :
Bumi Aksara.

30