Gerenciamento de custos em projetos

Gerenciamento dos Custos em Projetos
Instrutor: CELSO L GONALVES PMP/Black Belt

E-mail : celso_luiz_goncalves@yahoo.com.br
05/10/2016
MBA Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de custos
Gerenciamento de Custos
Objetivo: Entender a amplitude e a importncia

do Gerenciamento de Custos em
Gerenciamento de Projetos
Metodologia: Aulas expositivas , exerccios e
atividades em equipe e trabalhos
Avaliao: Trabalhos em equipes a ser realizados
em Aulas 1 (30%), Aula 2 (30%) e Aula 3 ( 40%)
05/10/2016

Tpicos do Curso
Conceitos gerais de Custos
Tipos de Custos
Processos de Gerenciamento dos Custos
Medio de Valor Agregado
VP, VA, CR, IDC, IDP, ONT, ENT, EPT, VNT,VC, VCR IDPT
Linha base de custos
Oramento de custos
Analise de reservas: Contingncias e Administrativas
Linha de base de medio do desempenho
Estimativa de trs pontos
Estimativa anloga, Bottom-up Paramtrica, ordem de magnitude
Plano de gerenciamento de Custos
Estimativa oramentria
Riscos de custos
Custeio do ciclo de vida, Analise de Valor
Curva S
1-Introduo
1-Introduo
2 - Conceitos Gerais
2.1 - Custo de oportunidade
E o custo de escolher uma alternativa e portanto, desistir dos
benefcios potenciais da outra alternativa
Ex. Voc tem 2 projetos para escolher: VPL de $50.000 ou
Projeto B com VPL de $80.000. Qual o custo de oportunidade
de selecionar o projeto B?
Tambm conhecido como Opportunity Cost
2.2 - Custo afundado
O dinheiro j foi gasto e no se pode te-lo de volta. No deve
ser considerado na tomada de deciso sobre continuar ou no
um projeto
Tambm conhecido como Sunk Cost
2.3 - Lei dos retornos decrescentes
Quanto mais se pe em algo, menos se obtm em retorno.
Exemplo : alocar 2 recursos a uma atividade pode no
significar que a atividade ser realizada na metade do tempo.
Tambm conhecido como Law of dmininishing
2.4 - Capital de giro
Conjunto de valores necessrios para a empresa fazer
seus negcios acontecerem (incluso seus projetos)
Tambm conhecido como Working Capital
3 - Tipos de Custo
3.1 - Custos Diretos
Consistem nos custos relacionados diretamente ao
produto final, isto e, so custos obtidos pela soma dos
insumos bsicos que ficam diretamente agregados ao
produto final do projeto
3.2 - Custos Indiretos

So aqueles decorrentes de insumos, atividades e
servios que no esto intimamente relacionados com
o produto final do projeto, mas que necessariamente
contribuem para a execuo do mesmo
Exemplo : itens que beneficiam mais de 1 projeto
como servio de limpeza, pool de secretarias, etc.
3 - Tipos de Custo
3.3 - Custos Fixos
Custos que esto presentes independentemente
do volume de produo
Exemplo : Aluguel
3.4 - Custos Variveis

Custos que variam proporcionalmente ao volume
produzido.
Exemplo : Matria prima
3 - Tipos de Custo
5 Analise do Valor Presente

Calculo por juros compostos
Onde :
VP = Valor Presente
VF = Valor Futuro
i = taxa de juros por perodo
n = numero de perodos de tempo
5 Analise do Valor Presente

VF = $1.000
i = 5%
n=4
VP = $1.000 / (1+0.05) ^ 4
VP = $1.000 / (0,8227)
VP = $822,70
6 Valor Presente Liquido

Ano
Despesas
Despesas
Descontadas
Receitas
Receitas
Descontadas
Valor Presente
-125.000
-125.000
-125.000
-25.000
-22.321
60.000
53.571
-93.750
-25.000
-19.930
60.000
47.832
-65.848
-25.000
-17.795
60.000
42.707
-40.936
-25.000
-15.888
60.000
38.131
-18.693
-25.000
-14.186
60.000
34.046
1.167
-25.000
-12.666
60.000
30.398
18.899
A soma de todos estes valores ser o VPL (Valor Presente Lquido), o qual igual R$18.899.
Como o VPL maior que zero, a corporao deveria investir neste projeto. Logicamente que
em uma situao real, seria necessrio considerar outros valores, tais como, clculo de
impostos, fluxos de caixa no uniformes, valores recuperveis no final do projeto, entre outros
6 Valor Presente Liquido

O valor presente lquido (VPL) ou mtodo do valor atual a
frmula matemtico-financeira de se determinar o valor
presente de pagamentos futuros descontados a uma taxa de
juros apropriada, menos o custo do investimento inicial.
7 Perodo de Retorno
Numero de perodos necessrios para retornar um
investimento.
Ano
Despesas
Despesas
Descontadas
Receitas
Receitas
Descontadas
Valor Presente
-125.000
-125.000
-125.000
-25.000
-22.321
60.000
53.571
-93.750
-25.000
-19.930
60.000
47.832
-65.848
-25.000
-17.795
60.000
42.707
-40.936
-25.000
-15.888
60.000
38.131
-18.693
-25.000
-14.186
60.000
34.046
1.167
-25.000
-12.666
60.000
30.398
18.899
8 Razo Custo Beneficio

Compara benefcios (receitas) com custos
Despesas
Formula : receita / custos Ano Despesas Descontadas
BCR = 1 benefcios = custos 0 -125.000 -125.000
1
-25.000
-22.321
BCR > 1 benefcios > custos 2 -25.000
-19.930
-17.795
BCR < 1 benefcios < custos 34 -25.000
-25.000
-15.888
Mantendo o exemplo :
Benefcios = 246.684
Custos = 227.785
Receitas
Descontadas
Receitas
Valor
Presente
-125.000
60.000
53.571
-93.750
60.000
47.832
-65.848
60.000
42.707
-40.936
60.000
38.131
-18.693
-25.000
-14.186
60.000
34.046
1.167
-25.000
-12.666
60.000
30.398
18.899
-227.785
BCR
BCR = 1,08
246.684
1,08
Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Custos
Planejar o
Grupo de processos de
Gerenciamento dos
Planejamento
Custos -7.1
Estimar os Custos
-7.2
Planejamento
Determinar o
Oramento -7.3
Planejamento
Controlar os Custos Grupo de processos de

-7.4
Monitoramento e Controle
Gerenciamento dos Custos do Projeto

Processos de Planejamento
Oramento do Projeto
Processos de Execuo
Desempenho do
Trabalho realizado
Dados do Trabalho
realizado
Previses
Processos de Monitoramento e Controle
7.1 Planejar o Gerenciamento dos Custos
Entradas:
Ferramentas e Tcnicas:
.1 Linha base de Escopo + Linha Base de

Cronograma + Riscos + ....
.2 Oramento Resumo aproximados no termo
de Abertura
.4 Procedimentos , polticas financeiras,
sistemas contbeis etc.
.1 Informaes histricas
.2 Opes estratgicas, Financiamento bancrio,
prprio etc.
.3 Reunies de equipes de envolvidos
7.2 Estimar os custos
7.2 Estimar os Custos
Entradas
.1 Fatores ambientais da empresa
Condies do mercado
Banco de dados comerciais
.2 Ativos de processos organizacionais
Polticas de estimativa de custos

Modelos de estimativas de custos
Arquivos de projetos anteriores
Lies aprendidas
Entradas
.1 Plano de gerenciamento dos custos
.2 - Plano de gerenciamento de RH
.3 Linha base de escopo:
( Especificao do escopo + EAP +
Dicionrio da EAP )
.4 Cronograma do projeto
.5 Registro dos riscos ( analise de Riscos)
- Riscos conhecidos
Ferramentas e Tcnicas
.2 Estimativa Anloga
Utilizao do custo real de projeto anteriores como base
para estimar o custo do projeto atual
Tambm chamada de estimativa top-down
Usa opinio especializada e informaes histricas
Mais rpida e mais barata
Menos precisa
Mais apropriada para fases iniciais do projeto
Margem de erro de -10% `a +25%
.1 Opinio especializada
- Informaes histricas, projetos similares
.2 Determinar os valores de custo de recursos
Determinao dos custos unitrios de recursos atravs de :
Cotao de preo
Informaes comerciais disponveis
Listas de preos publicadas por fornecedores
.3 Estimativa Paramtrica
Baseada em caractersticas fsicas do projeto usadas como
parmetro para clculo
Os modelos podem ser simples e diretos como custo/m2 de
construo, ou complexos como softwares que consideram vrios
parmetros de entrada simultaneamente
Auxlio na criao de modelos paramtricos :
Curva de aprendizado O dcimo andar pintado de um prdio ira
custar menos do que o primeiro devido a melhoria na eficincia
.4 Estimativa Bottom up
Calcular o custo de cada pacote de trabalho ou atividade
somando as estimativas parciais at a obteno do custo total
Mais demorada
Mais cara
Mais precisa
Prpria para as etapas finais do planejamento
Margem de erro de -5% `a +10%
.5 Estimativa de trs pontos

- Clculo Estatstico : PERT Pessimista, Mais Provvel , Otimista)
Tipos de Estimativas
7.2 Estimar os Custos
.6 Analise de reservas
As estimativas de custo devem considerar os riscos a que
o projeto esta sujeito.
Reservas ou provises de contingncia so definidas em
funo dos riscos conhecidos
.7 Custo da qualidade
As estimativas deve considerar o trabalho necessrio com o custo da
conformidade no projeto (preveno e avaliao).
.8 Software de gerenciamento de projetos

.9 Analise de propostas do fornecedor
.9 Tcnicas de tomada de decises em grupo
- Abordagem Brainstorm , Tcnica Delphi, Tcnicas de grupo nominal
Sadas
.1 Estimativas de custos da atividade
So avaliaes quantitativas dos custos provveis dos recursos
necessrios para a execuo das atividades
.2 Detalhes que do suporte a estimativa de custos
A que escopo de trabalho as estimativas se referem

De que forma as estimativas foram desenvolvidas
Premissas e restries consideradas
Nveis de estimativa
Ordem de Magnitude ou grandeza (-50% +100%)
Definitiva (-10% +15%)
.3 Mudanas solicitadas
.4 Plano de gerenciamento de Custos (atualizaes)
7.3 Determinar o oramento
7.3 - Determinar o oramento
.1 Agregao de custos
As estimativas de custos das atividades so agregadas por pacotes de
trabalho de acordo com a EAP.
.2 Anlise das reservas

Aqui entra a reserva gerencial, preparada para lidar com riscos
desconhecidos do projeto.

Linha Base de Custos e Componentes do Oramento
Reserva
Gerencial
Reservas de
contingncia
Oramento
do Projeto
Reservas de
contingncia
p/ atividades
Linha Base
de Custos
Contas de
Controle
Custos
estimados
dos
deliverables
Custos
estimados
das
atividades
Fonte: Adaptado do PMBoK 5 Edio

Linha Base de Custos e Componentes do Oramento
Riscos
desconhecidos
Riscos
conhecidos
Reserva
Gerencial
Reservas de
contingncia
Oramento
do Projeto
Reservas de
contingncia
p/ atividades
Linha Base
de Custos
Contas de
Controle
Custos
estimados
dos
deliverables
Custos
estimados
das
atividades
Fonte: Adaptado do PMBoK 5 Edio
.3 Opinio especializada
.4 Reconciliao dos limites de recursos financiamentos
Os limites de financiamento existentes podem exigir que o
cronograma seja ajustado para nivelar ou regular as despesas
Linha Base do Projeto
Oramento do Projeto
7.3 Determinar o 0ramento
Sadas
.1 Linha de base de custos
Desenvolvida pela totalizao das estimativas de custo por
perodo.
Geralmente exibida como uma curva S
Linha Base de Custos
Linha Base de Custos

Oramento do projeto
Linha base de custos
Reserva
Gerencial
Reservas de
contingncia
Oramento
do Projeto
Reservas de
contingncia
p/ atividades
Linha Base
de Custos
Custos
estimados
dos
deliverables
Custos
estimados
das
atividades
7.3 Determinar o Oramento
Sadas
.2 Requisitos de Recursos de financeiros do Projeto
Determinada a partir da linha base de custos
Sadas
.3 Atualizaes nos documentos do projeto

7.4 Controlar os Custos
Voc No Pode
Gerenciar Aquilo
Que Voc No Mede
International Council On Systems Engineering Seminar On Metrics
Entradas
Existem diversos mtodos de analises de desempenho para projeto

PMI sugere o GVA ( Gerenciamento de Valor Agregado ou EVA ( Earned Value Analysis)
Relaes com as reas de Conhecimento

Gerenciamento do Valor Agregado GVA
Passado
Presente
Futuro
Questes crticas para o sucesso de um projeto :
Ns estamos adiantados ou atrasados

em relao ao cronograma ?
Quo eficiente estamos utilizando nosso tempo?
Ns estamos abaixo ou acima do oramento ?
Quo eficiente estamos utilizando nossos recursos ?
- Quando provavelmente ser

completado o projeto ?
- Qual o provvel custo do
trabalho remanescente ?
Qual o provvel custo para o
projeto completo ?
Quanto ns estaremos abaixo ou
acima do oramento ?
Anlise do Valor Agregado
Numa determinada data j

incorram custos (MO+MP) de
5.000 no projeto e nessa data
tem um valor planejado de
10.000
QUESTIONAMENTO
QUESTIONAMENTO:
incorreram custos de 5.000 no
projeto e nessa data tem um
valor planejado de 10.000 qual a
porcentagem do trabalho
realizado ?
RESPOSTA:
Nem sempre o escopo
(trabalho realizado) varia na
mesma proporo dos custos
realizados ( incorridos)
QUESTIONAMENTO
QUESTIONAMENTO:
incorreram custos de 5.000 no
projeto e nessa data tem um
valor planejado de 10.000 qual
a porcentagem do trabalho
realizado ?
RESPOSTA:
Nem sempre o escopo
(trabalho realizado) varia na
mesma proporo dos custos
realizados ( incorridos)
Exemplo:
Uma empreiteira planejou terminar no dia de hoje fundao orada em R$
10.000 No final do dia o custo incorrido ( material + mo de obra) foi de R$
5.000 somente 30% da fundao foi concluda.
Gerenciamento do Valor Agregado
ESCOPO
CUSTOS
TEMPO
DESEMP
ENHO
Anlise de Valor Agregado

Objetivo do GVA integrar 3 dimenses Escopo, Custos e Tempo
Linha base:
ESCOPO
CUSTOS
TEMPO
Dimenso:
Fsico
$$$
Horas
$$$
$$$
$$$
ESCOPO
CUSTOS
DESEMP
ENHO
Converso:
TEMPO
DESEMP
ENHO
Linha base:
ESCOPO
CUSTOS
TEMPO
Dimenso:
Fsico
$$$
Horas
$$$
$$$
$$$
ESCOPO
CUSTOS
VA
VALOR
AGREGADO
CR
CUSTO
REAL
DESEMP
ENHO
Converso:
Fator:
TEMPO
VP
VALOR
PLANEJADO
DESEMP
ENHO
VARIAES
E NDICES
DESEMPENHOS

VP Valor Planejado
o custo orado do trabalho planejado. O VP indica a parcela do
oramento que deveria ser efetivamente gasta ou incorrida
O VP a Linha de Base de Custo do Projeto e representa o oramento distribudo ao longo do

Ciclo de Vida do Projeto
Analise do Valor Agregado

CR CUSTO REAL
o custo efetivamente gasto ou incorrida nos trabalhos j realizados
CR - Quanto j foi gasto ?

VA VALOR AGREGADO
VA = % Concludo x VP
VA = Quanto vale o que foi produzido em relao ao planejado ?
VP
Valor Planejado
CR
Custo Realizado
VA
Valor Agregado
Valor orado pra execuo da trabalho

planejado
Qual o valor orado? $$
Custos incorridas para a realizao do
trabalho realizado
Quanto j foi gasto? $$
Valor do trabalho realizado em termos
de oramento planejado
Quanto vale o que foi produzido? $$
Valor Agregado - Exemplo

Exemplo:
Pedreiro planejou terminar no dia de hoje uma parede orada em R$ 1.000
No final do dia o custo incorrido ( material + mo de obra) foi de R$ 800 e
somente 50% da parede foi concluda.
Ou seja:
VP - Valor planejado = R$ 1.000,00
CR - Custo real = R$ 800
VA - Valor agregado = 50% x R$1.000 = R$ 500
Ou seja, o pedreiro somente entregou
R$ 500 de parede ( escopo transformado em $$)
VC Variao de Custos
VPr Variao de Prazos

Anlise VPr e VC x Analise % (ndice)
IDC ndice de Desempenho de Custos
R$0,38
IDP ndice de Desempenho de Prazos
Perguntas
Se um projeto tem um IDC de 0,94 e um IDP de 1,03 isto

indica :
A. O projeto esta progredindo mais lentamente e custando menos do que
o planejando
B. O projeto esta progredindo mais lentamente e custando mais do que o
planejado
C. O projeto esta progredindo mais rapidamente e custando menos do
que o planejado
D. O projeto esta progredindo mais rapidamente e custando mais do que
o planejado
Perguntas
Sugestes. Qual a melhor?
IDP x IDC Quadrante
IDP x IDC - Portflio
Projetos lentos
e econmicos
Projetos bem
gerenciados
Projetos rpidos
e gastes
Projetos mal
gerenciados
Dicas de memorizao da frmulas

Observe que VA aparece sempre primeiro em todas as formulas
Se for variao, a formula VA menos algo
Se for ndice VA dividido por algo
Se a formula refere-se ao custo use CR
Se a formula refere-se ao prazo use VP
Portanto,
VC = VA-CR
VPr = VA-VP
IDC = VA/CR
IDP = VA/VP
Exerccio Anlise de Valor Agregado

Gerenciamento de Custos - Turma 2013
Exerccio : Anlise de Valor Agregado
Atividades
1
2
3
4
5
6
7
8
Avano
Fsico %
100%
100%
100%
80%
50%
10%
30%
0%
TOTAL
VP
CR
VA
VPr
VC
IDC
IDP
100
80
50
70
90
40
50
50
530
120
100
70
56
60
10
25
10
451
100
80
50
56
45
4
15
0
350
0
0
0
-14
-45
-36
-35
-50
-180
-20
-20
-20
0
-15
-6
-10
-10
-101
0,83
0,80
0,71
1,00
0,75
0,40
0,60
0,00
0,78
1,00
1,00
1,00
0,80
0,50
0,10
0,30
0,00
0,66
Obs.: Todas as atividades j inicializadas ou completadas
Analise de Valor Agregado: Formulas
Valor Agregado
VA = % Avano fsico x VP
Variao de Prazo
VPr = VA-VP
Variao de Custos
VC = VA-CR
ndice de Custos
IDC = VA/CR
ndice de Prazos
IDP = VA/VP
PREVISES
PREVISES - ENT
( mtodo manual lento e difcil)
ou
Anlise de Cenrios
( mtodo estatstico + rpido )
PREVISES - ENT
Anlise de Cenrios para ENT
Desvios isolados de custos
REALISTA
Desvios recorrentes de custos
Desvios recorrentes de custos e prazos
PREVISES ENT e EPT - 3 cenrios

Pedreiro planejou terminar hoje uma parede orada em R$ 1.000,00
No final do dia o custo incorrido ( material + mo de obra) foi de R$ 800,00
e somente 50% da parede foi concluda.
Ou seja:
VP - Valor planejado = R$ 1.000,00
CR - Custo real = R$ 800,00
VA - Valor agregado = 50% x R$1.000,00 = R$ 500,00
IDC = 500/800 = 0,63
IDP= 500/1000 = 0,50
ENT(1) = CR+ONT-VA = 800+1000-500 =1300
EPT(1) = ENT-CR = 1300-800 = 500
ENT(2) = ONT/IDC = 1000/0,63 = 1600
EPT(2) = 1600-800 = 800
ENT(3) = CR+ [(ONT-VA)/(IDCXIDP)] = 800+[(1000-500)/(0,63/0,50)] =1200
EPT(3) = ENT-CR = 1200 800 = 400
PREVISES - IDPT
PREVISES - IDPT
Exemplo consolidado GVA - Project
Exemplo consolidado GVA - Excel
Como medir o progresso fsico?
Avaliao fsica de avano

Estabelece um parmetro fsico para avaliao de avano. Ex: numa atividade de
construo de um muro de 1.000 m2, temos medidos 300 m2, portanto o
progresso de 30%.
Melhor aplicada quando a natureza da atividade permite o estabelecimento de um
indicador objetivo para clculo percentual.
Quando no existe um indicador objetivo para clculo do percentual, a avaliao
torna-se subjetiva, dependendo inteiramente da percepo do responsvel pela
atividade
Como calcular o Valor Agregado ?
O valor agregado calculado em funo do PROGRESSO FSICO de

cada atividade ou de cada conta de controle do projeto
O progresso fsico (percentual de 0 a 100%) multiplicado pelo custo

orado da atividade ou da conta de controle em questo
As atividades ou contas de controle so sumarizadas para se

conseguir o valor agregado do projeto
Marcos ponderados
Mede onde a atividade dividida em segmentos definidos por entregas parciais do trabalho,
com marcos observveis.
Exemplo : Elaborao de um projeto de engenharia
10%
20%
60%
70%
90%
100%
pesquisa preliminar concluda

desenho inicial emitido
projeto bsico emitido para comentrios
aprovao inicial pelo cliente
emisso final para aprovao
emisso para construo
Frmula fixa
Para atividades relativamente pequenas, pode-se estabelecer uma formula fixa
para calcular o progresso fsico.
Exemplo : regra 50/50
50% do trabalho dado como concludo quando a atividade comea, seja qual for a
quantidade real de trabalho completada. Os outros 50% de progresso so creditados
apenas quando o trabalho termina.
Outras formulas utilizadas : 0/100, 25/75, 20/80
Ciclo de vida e Curva S
Curva S Avano atrasado
Curva S Atraso
Curva S - Reprogramar
Exerccio
Curva S Avano atrasado
Curva S Atraso
Curva S - Reprogramar
Exerccio
Atividades
Terraplanagem
Peso
3%
MESES
7
8
9 10
11
100%
Fundaoes
19%
100%
Estruturas
4%
30%
Acabamentos Arquitetonicos
11%
10%
Eletricidade
12%
15%
Tubulao
15%
60%
Equipamentos
30%
Testes Pre-Operacionais
6%
Legenda
Programado
Realizado
Utilizando o MS Excel Elborar a Curva S do Projeto conforme grfico

de ProgramadoX Realizado
Calcular o IDC, IDP
12
13 14 15
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Gerenciamento de custos em projetos

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Gerenciamento dos Custos em Projetos

Instrutor: CELSO L GONALVES PMP/Black Belt

MBA Gerenciamento de Projetos

Objetivo: Entender a amplitude e a importncia

MBA Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento dos Custos em Projetos

Tambm conhecido como Opportunity Cost

MBA Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento dos Custos em Projetos

Tambm conhecido como Sunk Cost

Gerenciamento dos Custos em Projetos

Tambm conhecido como Law of dmininishing

Gerenciamento dos Custos em Projetos

Tambm conhecido como Working Capital

Gerenciamento dos Custos em Projetos

3.2 - Custos Indiretos

Gerenciamento dos Custos em Projetos

3.4 - Custos Variveis

Gerenciamento dos Custos em Projetos

Gerenciamento dos Custos em Projetos

5 Analise do Valor Presente

Gerenciamento dos Custos em Projetos

5 Analise do Valor Presente

6 Valor Presente Liquido

Gerenciamento dos Custos em Projetos

6 Valor Presente Liquido

Gerenciamento dos Custos em Projetos

Gerenciamento dos Custos em Projetos

8 Razo Custo Beneficio

Controlar os Custos Grupo de processos de

Gerenciamento dos Custos do Projeto

Processos de Monitoramento e Controle

7.1 Planejar o Gerenciamento dos Custos

7.1 Planejar o Gerenciamento dos Custos

.1 Linha base de Escopo + Linha Base de

7.1 Planejar o Gerenciamento dos Custos

7.2 Estimar os custos

7.2 Estimar os Custos

7.2 Estimar os custos

.2 Ativos de processos organizacionais

Polticas de estimativa de custos

7.2 Estimar os custos

7.2 Estimar os custos

7.2 Estimar os custos

7.2 Estimar os custos

7.2 Estimar os custos

7.2 Estimar os custos

.5 Estimativa de trs pontos

7.2 Estimar os Custos

.8 Software de gerenciamento de projetos

7.2 Estimar os custos

.2 Detalhes que do suporte a estimativa de custos

A que escopo de trabalho as estimativas se referem

7.3 Determinar o oramento

7.3 Determinar o oramento

7.3 - Determinar o oramento

7.3 Determinar o oramento

.2 Anlise das reservas

7.3 - Determinar o oramento

Fonte: Adaptado do PMBoK 5 Edio

7.3 - Determinar o oramento

Fonte: Adaptado do PMBoK 5 Edio

7.3 Determinar o oramento