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Gestin de proyectos de software

Unidad 3 Planificacin de Proyecto

La gestin de proyectos es una disciplina relativamente joven, aunque de importancia creciente en distintos
entornos, en incluso trascendental en mbitos como el nuestro de la Ingeniera de Telecomunicaciones. As, se
est convirtiendo en pieza esencial en muchos sectores como materia destinada al manejo de actividades
singulares de carcter temporal, que maximiza la probabilidad de consecucin de resultados a tiempo, dentro
del presupuesto y con la calidad esperada.
La gestin de proyectos es la rama de la ingeniera de administracin y direccin que se encarga de la
planificacin y el control de proyectos. Por planificacin entenderemos todas aquellas tareas orientadas a
planear la ejecucin de un proyecto antes de su inicio, mientras que las actividades de control se encargan de
la monitorizacin y seguimiento del progreso del proyecto. Si tomamos la definicin dada por la American
Management Association, tenemos que "la planificacin consiste en determinar qu se debe hacer cmo debe
hacerse, quin es el responsable de que se haga y por qu".
Por otra parte, segn el Project Management Institute, nos define la gestin de proyectos (o project
management) como la aplicacin del conocimiento, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de
un proyecto, a fin de cumplir los requerimientos de este. La gestin de proyectos se consigue mediante el
desarrollo de procesos tales como: iniciacin, planificacin, ejecucin, control y finalizacin. El equipo de
proyectos dirige el trabajo desarrollado en los proyectos, y estos trabajos normalmente abarcan:
Cobertura de las demandas: Objetivo, Tiempo, Coste, Riesgo y Calidad
Mantenimiento de las necesidades y expectativas
Identificacin de los requerimientos
Es importante tener en cuenta que muchos de los procesos asociados a la gestin de proyectos, son de
naturaleza iterativa. Esto se debe en parte a la existencia y la necesidad de un desarrollo progresivo del proyecto
conforme avanza su ciclo de vida (procesos dinmicos), puesto que cuanto ms conocemos sobre el proyecto,
mejor podremos gestionarlo.
Tambin analizaremos la importancia de una correcta planificacin, que tendr siempre por objetivo la
optimizacin de los recursos en conjuncin con los desarrollos y planes de trabajo. Para ello deberemos de
tener en cuenta los correspondientes costes, limitaciones y condiciones iniciales prefijadas, y as mantener la
mxima probabilidad xito en el proyecto.
DIAGRAMA DE DESCOMPOSICIN DEL TRABAJO
El xito en las funciones de planificacin y control depende de la correcta definicin del mbito del proyecto y
el diagrama de descomposicin del trabajo puede ser una herramienta muy til en este sentido. Este diagrama
es similar a un diagrama de organizacin. La parte superior del diagrama representa el proyecto, que es
subdividido en elementos ms pequeos en el siguiente nivel, hasta que en el nivel inferior aparecen los
paquetes de trabajo. Podemos decir que el diagrama de descomposicin del trabajo es un prerrequisito, que
une el proyecto a nivel global con el mtodo del camino crtico. Este mtodo requiere una completa lista de las
actividades del proyecto, que pueden ser desarrolladas a partir de los paquetes de trabajo.
El diagrama de descomposicin del trabajo deber poner de manifiesto el mbito del proyecto y la
responsabilidad de cada paquete de trabajo. El diseo del diagrama debe contemplar un balance adecuado
entre las distintas disciplinas y localizaciones del proyecto. No hay estructuras que sean mejores que otras,
algunas pueden ser adecuadas para unos mbitos y malas para otros. La construccin del diagrama es similar
a un grfico de organizacin en el que cada nivel sucesivo representa una subdivisin del nivel superior. Cada
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elemento del diagrama debe identificarse con una breve descripcin. En cuanto al nmero de niveles adecuado
a establecer el diagrama lo normal son tres o cuatro, aunque se pueden hacer los que se estimen oportuno.
En general, existen otras formas de disear el diagrama de descomposicin del trabajo como la subdivisin del
proyecto en fases, localizacin, por centro de coste, departamentos, productos o cualquier otro concepto que la
empresa utilice para agrupar costes o actividades. Los nodos del diagrama suelen numerarse de forma que los
diferentes nodos que nacen en un nodo comn, heredan de este los dgitos y aaden uno ms, diferente para
cada uno.
Microsoft Project permite generar el Diagrama de Descomposicin del Trabajo (o Estructura de Descomposicin
del Trabajo -EDT-) directamente a partir de la lista de tareas, ya sea de todo el proyecto o de un conjunto de
ste. Asimismo, los cdigos EDT son asignados por el programa de forma automtica, dependiendo de la
jerarqua que se haya establecido entre las diferentes fases y/o actividades.
En general suele ser conveniente dividir el proyecto en paquetes de trabajo, ya que permite descomponerlo en
partes claramente identificables. Cada una de estas partes puede descomponerse en actividades o tareas a
realizar, interdependientes entre s.
Las actividades deben tener las siguientes caractersticas:

Ser mensurables en trminos de tiempo, recursos, esfuerzo y coste

Tener un producto final como resultado
Tener un comienzo y un fin claro
Ser responsabilidad de una sola persona
Descripcin de la tarea
Precondiciones necesarios
Requerimientos de recursos con costes

Tiempo estimado
Existe un tipo especial de tarea, con duracin nula, que podramos llamar fechas clave o hitos del proyecto. Los
hitos son una forma de conocer el avance del proyecto sin estar familiarizado con el mismo y simbolizan un
logro, un punto, un momento en el proyecto. Muchas veces se utilizan, entre otras cosas, para:
1. Proporcionar una medida del progreso del proyecto
2. Comunicarse con la gente que no forma parte del equipo del proyecto
3. Enfocar la atencin sobre los resultados

3.1 Objetivo del Proyecto

La clave para empezar con xito un proyecto es que tengamos los trminos de referencia bien establecidos.
Para ello, debemos conocer la usuarios (autoridad y el patrocinador), los objetivos, el mbito, las restricciones,
los costes y /o presupuesto, los recursos, las entregas, las fases del proyecto, las estrategias, riesgos, hiptesis,
roles y responsabilidades.
Un aspecto muy importante para mantener el apoyo de la organizacin es que los objetivos del proyecto estn
en perfecta conexin con los de aquella y adems que se hagan explcitos. En sntesis podemos decir que las
principales razones para el establecimiento de objetivos son:

Objetivos de la Gestin de Proyectos

Definir el Proyecto y establecer la estructura organizativa de los equipos
Definir claramente los objetivos y establecer una planificacin del Proyecto
Realizar estimaciones concretas y reales de tiempos, costes y recursos
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Controlar y supervisar los trabajos, inversiones, consumo de recursos, costes y tiempos de ejecucin
del proyecto
Establecer unos criterios de calidad sobre los resultados esperados, y comprobar su cumplimiento
Prever los posibles riesgos que puedan surgir
Permitir la resolucin inmediata de los problemas surgidos durante la ejecucin del Proyecto
Proporcionar una direccin.
Enfocar los resultados.
Permitir que se lleven a cabo los planes.
Priorizar y organizar el trabajo.
Motivar al personal
Comunicar el propsito del proyecto.
Permitir que se reconozca el xito.

La administracin efectiva de un proyecto de software depende de planear completamente el progreso del

proyecto. Las metas globales del negocio son un factor importante que debe considerarse cuando se formula
el plan del proyecto. El proceso de planeacin del proyecto inicia con una valoracin de las restricciones que
afectan el proyecto (fecha de entrega requerida, personal disponible, presupuesto global, etc.). sta se lleva a
cabo con una estimacin de los parmetros del proyecto como su estructura, tamao y distribucin de funciones.
Despus de algn tiempo (por lo general 2 o 3 semanas), se revisa el proyecto y sealan las discrepancias.
Debido a que las estimaciones iniciales de los parmetros del proyecto son tentativas, el plan siempre deber
actualizarse.
Las estimaciones estn asociadas con el esfuerzo y el tiempo con las actividades identificadas del proyecto.
Los administradores del proyecto deben estimar las respuestas a las siguientes preguntas:
Cunto esfuerzo (personal necesario) se requiere para completar una actividad?
Cunto tiempo se necesita para completar una actividad?
Cul es el costo total de una actividad?
La estimacin y la realizacin del cronograma del proyecto se llevan a cabo de forma conjunta. Sin embargo,
en las primeras etapas del proyecto se requieren algunas estimaciones de costos, antes que se tenga el
cronograma detallado. Estas estimaciones son necesarias para establecer un presupuesto para el proyecto o
para asignar un precio para el software de un cliente.
Una vez que el proyecto se comienza a ejecutar, las estimaciones se actualizan de forma regular. stas pueden
ser: solicitar recursos adicionales para el proyecto o modificar el trabajo a realizar.
Existen tres parmetros involucrados en el clculo del costo total de un proyecto de desarrollo de software:
1. Costos de hardware y software, incluyendo el mantenimiento;
2. Costos de viajes y capacitacin;
3. Costos de esfuerzo (los costos de pago a los ingenieros de software).
Para muchos proyectos, el costo dominante es el costo del esfuerzo. Las computadoras que son
suficientemente poderosas como para desarrollar el software son relativamente baratas. Aunque los costos de
viajes pueden ser importantes si un proyecto se desarrolla en sitios distintos, son relativamente bajos para
muchos proyectos. Los costos del esfuerzo no son simplemente los relacionados a los salarios de los ingenieros
de software involucrados en el proyecto. Las organizaciones calculan los costos de esfuerzo en funcin de los
costos de sobrecarga donde se toma en cuenta el costo total de hacer funcionar la organizacin y dividen ste
entre el nmero de personas productivas. Por lo tanto, los siguientes costos son parte de los costos de esfuerzo
totales:
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1.
2.
3.
4.

Costos de proveer, calentar e iluminar las oficinas

Costos del personal de apoyo como los contadores, secretarias, limpiadores y tcnicos
Costos de las redes y comunicaciones
Costos de los recursos centralizados como las bibliotecas, los recursos recreativos, etc.

Debido a las consideraciones organizacionales involucradas, asignar precio del proyecto por lo general le
concierne al administrador principal de la organizacin, as como a los administradores del proyecto de software.
El proceso de desarrollo de aplicaciones hipermedia al igual que el de cualquier producto de software, requiere
la aplicacin de mtricas de estimacin para garantizar resultados ms precisos en su ciclo de vida.
El objetivo de este trabajo es investigar acerca de las tcnicas de estimacin que existen para los productos
hipermedia, presentando mtricas para estimacin de costos dadas por varios autores de artculos,
especialistas en el asunto de aplicaciones hipermedia y web.

3.2 Estimaciones de tiempo

La estimacin, es la actividad de la planificacin del proyecto que intenta determinar cunto dinero, esfuerzo,
recursos y tiempo tomar construir un sistema o producto.
Gestin de Tiempos
La gestin de tiempos rene todos aquellos procesos necesarios para asegurar el correcto desarrollo de las
distintas tareas, dentro de los plazos especificados, as como de las herramientas para el control y seguimiento
de la planificacin temporal y la programacin del proyecto. Los principales procesos incluidos en esta categora
son:

Definicin de tareas: Identificando las tareas especficas necesarias para el desarrollo del proyecto, y
obtencin de los resultados. La definicin de las tareas consiste en identificar y documentar todas las
tareas especficas que deben de realizarse para obtener los resultados esperados, tal y como se
especifica en la planificacin del proyecto.
Secuencia de actividades: Definiendo las inter-relaciones existentes entre las diferentes tareas. Este
proceso consiste en la identificacin y documentacin de las interacciones lgicas entre las distintas
tareas, sus inter-relaciones y dependencias mutuas. Estas relaciones deben de ser planificadas con
suficiente precisin, de forma que se pueda obtener posteriormente un calendario realista y una
programacin razonable del proyecto.
Estimacin de la duracin de las tareas: Estimando el nmero de unidades necesarias para su
completa finalizacin. Es el proceso de toma de informacin a partir de los objetivos y alcance del
proyecto, y de los recursos necesarios y disponibles, para establecer una duracin lo ms aproximada
posible a la realidad de cada tarea. Cada duracin, suele definirse por la persona, grupo de personas
a cargo de cada tarea, ya que ellos conocen ms detalladamente los requisitos individuales y especficos
de las tareas a su cargo. Este proceso es un proceso progresivo, que depende en gran manera del grado
de detalle, y de la calidad de la informacin de la que se disponga.
Establecimiento del calendario: A partir del anlisis de las secuencias de tareas, duraciones, y los
recursos requeridos para cada una de ellas. Este proceso consiste en definir claramente las fechas de
inicio y fin de cada una de las tareas a desarrollar en el proyecto. Lgicamente, si estas fechas no son
realistas, es poco probable que el proyecto se desarrolle y finalice dentro de los plazos establecidos.
Este proceso depende en gran medida de los procesos de estimacin de la duracin de las tareas, as
como de la estimacin de costes.
Control del calendario: Realizando un seguimiento y ajustando en caso necesario los posibles cambios
en la programacin. Estos procesos interactan entre ellos mismo, y con procesos de otras reas, y
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requieren el trabajo de una sola, o de un equipo de personas en funcin del tamao y de las necesidades
del proyecto.
En algunos proyectos, especialmente en aquellos de reducido tamao, la secuencia de las tareas, la estimacin
de la duracin, y el establecimiento del calendario estn tan ligados, que se desarrollan como un nico proceso.

3.3 Estimaciones de costos

El proceso de estimacin del coste de un producto software est formado por un conjunto de tcnicas y
procedimientos que se usan en la organizacin para poder llegar a una prediccin fiable. ste es un proceso
continuo, que debe ser usado y consultado a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. Se divide en los
siguientes pasos:

Estimacin del tamao.

Estimacin del costo y del esfuerzo.
Estimacin de la programacin temporal.
Estimacin de la cantidad de recursos
computacionales.

Asuncin de riesgos.
Inspeccin y aprobacin.
Redaccin de informes de estimacin.

Todas estas estimaciones necesarias estn basadas en probabilidades debido a la influencia de factores
externos de difcil control. Adems de estas probabilidades, es necesario recurrir a informacin histrica, que
debe ser fcilmente accesible y disponible para la organizacin en cualquier momento.
Por desgracia, no siempre se presta la suficiente atencin al cuidado de estos datos, por lo que en ocasiones
acceder a ellos no resulta sencillo.
La cantidad de esfuerzo y tiempo dedicada a la estimacin depende del tamao del proyecto, del equipo de
desarrollo y del objetivo a cumplir. La naturaleza del proyecto y el entorno en el que se desarrolla son factores
determinantes en esta tarea, y afectan en gran medida al mtodo de estimacin que se utilice.
De una manera general podemos afirmar que existen dos maneras diferentes de estimar el presupuesto y el
tiempo para un proyecto software:
A) Usando modelos de costo
B) Usando razonamiento basado en similitud.
En ambas opciones es necesario recurrir a informacin histrica y de proyectos anteriores previamente
almacenados en bases de datos. Existen cuatro puntos fundamentales sobre los que se apoya la estimacin:
Las consideraciones y opiniones de los profesionales de la materia, basada en la experiencia y la madurez de
los gestores de proyecto, los cuales tendrn que adivinar y predecir el tiempo de realizacin del proyecto o su
coste.
La participacin de expertos, cuyas opiniones no deben ser consideradas y abordadas como las de los
profesionales y gestores de proyecto, ya que los expertos no pertenecen a la organizacin y pueden estar no
familiarizados con las prcticas propias de la organizacin.
La utilizacin de factores estndar de tiempos, calculados y establecidos a partir de proyectos anteriores.
Por ltimo el empleo de frmulas y funciones, que implica la existencia de datos cuantitativos que representen
una buena aproximacin a la estimacin. Adems no deben existir dudas acerca de la fiabilidad y seguridad del
predictor usado.
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Gestin de Costes
Esta categora incluye todos aquellos procesos necesarios para asegurar que el proyecto se va a completar
conforme al presupuesto establecido. Estos procesos se pueden resumir en:
Planificacin de recursos: Determinando que recursos (personal, equipamiento, materiales, etc.) y en qu
cantidad son necesarios para desarrollar las tareas del proyecto. La planificacin de recursos se encarga de
determinar que recursos fsicos (personas, equipamiento y materiales), en que cantidades son necesarias y en
qu momento son requeridos, para desarrollar las tareas del proyecto.
Estimacin de costes: calculando aproximadamente los costes de los recursos consumidos. Se encarga de
realizar un clculo aproximado de los costes de los recursos necesarios para el desarrollo de las tareas del
proyecto, a la vez que de estimar las posibles variaciones de estas aproximaciones con respecto a la realidad.
Presupuestos y Financiacin de los costes: Estableciendo en que categora se deben asignar esos costes
dentro del presupuesto.

3.4 Estimacin de personal requerido

Gestin de Recursos Humanos
Este apartado describe los procesos necesarios para hacer ms efectivo y eficaz el trabajo y la coordinacin
entre las distintas personas que participan en el proyecto. En estos procesos participan desde los inversores,
sponsors, clientes, socios, trabajadores, tcnicos, directores, responsables. Engloba tres procesos principales:
Planificacin de la Organizacin: Identificando, documentando, y asignando las distintas labores del proyecto a
distintas personas, estableciendo las responsabilidades y la jerarqua y relaciones internas. Este proceso aborda
la identificacin, recopilacin de documentacin, y la asignacin de responsabilidades, labores, relaciones del
personal involucrado en el proyecto, tanto a nivel individual, como a nivel de equipo grupos. Por tanto engloba
la asignacin de tareas tanto a nivel individual, como a los distintos colectivos que participan en su desarrollo.
En la mayora de los proyectos, esta asignacin se plantea y realiza en las primeras fases de desarrollo, sin
embargo, deben de ser revisadas de forma continua, y actualizadas en caso de cambios, altas bajas, en el
personal de la empresa.
Seleccin de Personal: Escogiendo a las personas necesarias y adecuadas para el desarrollo del proyecto. Es
el proceso encargado de escoger que personas o grupos trabajan para el proyecto. La mayora de las veces,
los mejores recursos humanos no estarn disponibles, por lo que es responsabilidad del equipo de direccin,
seleccionar a aquellos que aseguren el cumplimiento de los objetivos y resultados del proyecto.
Desarrollo de los Equipos: Desarrollando las habilidades individuales y de equipo de las persona, para mejorar
el rendimiento del proyecto. El desarrollo de equipos tiene en cuenta desde la habilidad individual de cada
miembro lo participante del proyecto de contribuir a su desarrollo, hasta la capacidad de trabajo de un equipo
de proyectos como equipo, es decir, contempla desde el desarrollo y la motivacin individual, hasta su
integracin y cooperacin dentro de un equipo de trabajo. A la hora de desarrollar un quipo para un proyecto,
es imprescindible dejar bien claro desde el principio, tanto la jerarqua de la organizacin, como las atribuciones
y responsabilidades de cada uno de los miembros.

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3.5 Anlisis de riesgos

El anlisis del riesgo es un mtodo sistemtico de recopilacin, evaluacin, registro y difusin de informacin
necesaria para formular recomendaciones orientadas a la adopcin de una posicin o medidas en respuesta a
un peligro determinado. Hay pequeas variaciones en la terminologa utilizada por las tres organizaciones. Sin
embargo, las tres organizaciones hermanas consideran el anlisis del riesgo como un proceso que consta de
cuatro etapas:

Identificacin del peligro

Evaluacin del riesgo
Gestin del riesgo
Comunicacin del riesgo.
La identificacin del peligro consiste en especificar el acontecimiento adverso que es motivo de
preocupacin.

En la evaluacin del riesgo se tiene en cuenta la probabilidad (la probabilidad real y no slo la posibilidad) de
que se produzca el peligro, las consecuencias si ocurre y el grado de incertidumbre que supone. (Obsrvese
que esta descripcin de la evaluacin del riesgo es diferente de la definicin que figura en el Acuerdo MSF.)
La gestin del riesgo consiste en la identificacin y aplicacin de la mejor opcin para reducir o eliminar la
probabilidad de que se produzca el peligro. La comunicacin del riesgo consiste en el intercambio abierto de
informacin y opiniones aclaratorias que llevan a una mejor comprensin y adopcin de decisiones.
El anlisis de riesgo (tambin conocido como evaluacin de riesgo o PHA por sus siglas en ingls: Process
Hazards Analysis) es el estudio de las causas de las posibles amenazas, y los daos y consecuencias que
stas puedan producir. Este tipo de anlisis es ampliamente utilizado como herramienta de gestin en estudios
financieros y de seguridad para identificar riesgos (mtodos cualitativos) y otras para evaluar riesgos
(generalmente de naturaleza cuantitativa).
El primer paso del anlisis es identificar los activos a proteger o evaluar. La evaluacin de riesgos involucra
comparar el nivel de riesgo detectado durante el proceso de anlisis con criterios de riesgo establecidos
previamente.
La funcin de la evaluacin consiste en ayudar a alcanzar un nivel razonable de consenso en torno a los
objetivos en cuestin, y asegurar un nivel mnimo que permita desarrollar indicadores operacionales a partir de
los cuales medir y evaluar.
Los resultados obtenidos del anlisis, van a permitir aplicar alguno de los mtodos para el tratamiento de los
riesgos, que involucra identificar el conjunto de opciones que existen para tratar los riesgos, evaluarlas, preparar
planes para este tratamiento y ejecutarlos.
Como realizar un anlisis de riesgos en su lugar de trabajo
Siguiendo los 5 pasos siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.

Identificar los peligros

Decidir quin puede ser daado y como
Evaluar los riesgos y decidir las precauciones
Registrar sus hallazgos e implementarlos
Revisar su anlisis y poner al da si es necesario
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No hay que sobre complicar el proceso, en muchas organizaciones los riesgos son bien conocidos las
necesarias medidas de control son fciles de aplicar.
Por ejemplo, usted probablemente ya conoce que si sus operadores mueven cargas pesadas por lo tanto
podran verse afectadas sus espaldas existe la probabilidad de resbalarse en su camino, entonces usted tiene
que tomar las razonables precauciones para evitar estos accidentes.
Cuando piense acerca de un anlisis de riesgos recuerde:
a) Un peligro es cualquier cosa que pueda causar dao, tales como, qumicos, elctricos, trabajos en
alturas, etc.
b) El riesgo es la oportunidad, alta baja de que alguien pueda ser daado a travs de ste u otros
peligros, junto con una indicacin de cuan serio este dao puede ser.
Paso 1
Identificar los peligros
Inspeccione el lugar donde se desarrolla el trabajo y vea que podra esperarse de las tareas que pueda causar
dao.
Hable con sus empleados sus representantes que es lo que ellos piensan, ellos podra tener advertido cosas
que no son inmediatamente obvias para usted.
Investigue en las asociaciones locales de seguridad las guas prcticas sobre donde los peligros ocurren y como
controlarlos.
Revise las instrucciones de los fabricantes o las hojas de datos para qumicos y equipamientos en general.
Estas pueden ser muy tiles en detallar los peligros y poner a ellos en su correcta perspectiva.
Revea sus registros de accidentes y de salud, ellos frecuentemente ayudan a identificar los peligros menos
obvios.
Recuerde pensar en peligros y daos a la salud que pueden suceder a largo plazo ejemplo: altos niveles de
ruido, exposicin a substancias peligrosas
Paso 2
Decidir que podra ser daado y como
Para cada peligro usted necesita ser claro acerca de quin podra ser daado, esto le ayudar a identificar el
mejor camino para manejar el riesgo.
Recordar:
Algunos trabajadores tienen particulares requerimientos, ejemplo: trabajadores nuevos y jvenes, gente con
capacidades reducidas podran estar en particular riesgo. Esfuerzos extras sern necesarios para algunos
peligros.
Personal de limpieza, visitantes, contratistas personal de mantenimiento etc., quienes podran no estar en el
lugar de trabajo todo el tiempo.
Si usted comparte su lugar de trabajo, usted necesitar pensar acerca de cmo su trabajo afecta a otros
presentes, hable con su gente y pregunte a ellos si pueden decirle por alguno que usted haya olvidado.
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Paso 3
Evaluar los riesgos y decidir por las precauciones
Teniendo anotado los peligros, entonces se debe decidir qu hacer acerca de ellos.
Las leyes requieren que usted haga todo lo razonablemente practicable para proteger a los trabajadores de los
peligros. Se puede trabajar con el anlisis solo, pero es aconsejable como mejor camino comparar los resultados
con similares "mejores prcticas". Estas se pueden consultar en los institutos asociaciones de seguridad.
Entonces, luego de la comparacin sus resultados con las "mejores prcticas" vea si existen ms y mejores
cosas que hacer para llevar su trabajo a lo estndar.
Pregntese lo siguiente:
Puedo librarme del peligro completamente?
Si no, Cmo puedo controlar los riesgos para que el dao no sea probable?
Cuando procedemos a controlar los riesgos, aplicar los siguientes principios:
1. Intentar una opcin menos riesgosa (ejemplo: cambiar por un qumico menos riesgoso)
2. Prevenir el acceso a los peligros (ejemplo colocando protecciones)
3. Organizar el trabajo para reducir la exposicin al peligro (ejemplo poner vallas entre peatones y trfico)
4. Proveer de elementos de proteccin personal (anteojos de seguridad, zapatos de seguridad, protectores
auditivos etc)
Paso 4
Registre sus hallazgos e implemntelos
La puesta en prctica de los resultados de su anlisis de riesgo har la diferencia puesto que usted se est
ocupando de su gente y su negocio.
Escriba sus hallazgos y comprtalo con el personal
El anlisis no tiene que ser perfecto pero debe ser apropiado y suficiente
Es necesario mostrar que:
1. Una apropiada revisin se ha hecho
2. Se investig quienes podran verse afectado
3. Se evaluaron todos los peligros significativos, teniendo en cuenta el nmero de personas que podran
ser involucradas
4. Las precauciones son razonables y el riesgo remanente es bajo
5. Se involucr a todo el personal y/o sus representantes en el proceso
Si se encontr que es necesario realizar muchas modificaciones y mejoras en las tareas no trate de hacerlas
de una vez, elabore un plan de accin con las cosas ms importantes primero.
Un buen plan de accin frecuentemente tiene una mezcla de diferentes cosas tales como:
1. Algunas tareas de bajo costo y fciles de implementar, quizs como una solucin temporaria hasta que
una ms confiable pueda ser realizada
9

2.
3.
4.
5.
6.

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Soluciones a largo plazo para aquellos riesgos con ms probabilidad de accidente y/o dao a la salud
Soluciones a largo plazo para aquellos riesgos que potencialmente tengan la peor consecuencia
Plan de capacitacin para empleados sobre los principales riesgos y como ellos pueden ser controlados
Verificaciones regulares para asegurarse que las medidas de control estn en el lugar
Responsabilidades claras de quien lidera la accin y cuando

Recuerde de priorizar las cosas ms importantes primero

Paso 5
Revisar el anlisis de riesgos y realizar una actualizacin si es necesaria
Pocos lugares de trabajo no se modifican con el tiempo, ms tarde ms temprano se traern nuevos equipos,
substancias y procedimientos que podran generar nuevos peligros, etc. Esto, hace necesario, por lo tanto,
revisar nuevamente.
Cada ao, formalmente se debe revisar donde est uno con el anlisis, para asegurarse la mejora continua.
Ha habido cambios? Hay alguna mejora que todava es necesario hacer? Tienen los trabajadores
identificado un problema? Tiene usted aprendido todo sobre accidentes?
Estas son algunas preguntas que nos debemos hacer para asegurarnos que el anlisis de riesgo est
actualizado.
Cuando usted est trabajando, es muy fcil olvidarse de revisar el anlisis de riesgo, hasta que alguna cosa
sucede y es demasiado tarde. Entonces porque no hacer el anlisis ahora? Deje escrito que la revisin de los
riesgos sea un evento anual.
Durante el ao, si hay un cambio significativo, entonces no esperar, chequear los riesgos y realizar los ajustes
necesarios.
Si es posible, es mucho mejor realizar el anlisis de riesgo cuando se estn planeando los cambios y no
despus.

3.5.1 Tipos de riesgos

Los objetivos de la gestin de riesgos son identificar, dirigir y eliminar las fuentes de riesgo antes de que
empiecen a afectar a la finalizacin satisfactoria de un proyecto software.
El riesgo siempre implica dos caractersticas:

Incertidumbre: el acontecimiento que caracteriza al riesgo puede o no puede ocurrir.

Prdida: si el riesgo se convierte en una realidad, ocurrirn consecuencias no deseadas o prdidas.

Para cuantificar el nivel de incertidumbre y el grado de prdidas asociado con cada riesgo se consideran
diferentes categoras de riesgos:
Riesgos del proyecto: Afectan a la planificacin temporal y al coste del proyecto. Identifican problemas
potenciales de presupuesto, calendario, personal, recursos.
Riesgos tcnicos: Amenazan la calidad y la planificacin temporal del software que hay que producir.
Identifican posibles problemas de diseo, implementacin, interfaz, verificacin y mantenimiento.
Riesgos del negocio: Amenazan la viabilidad del software. Los principales riesgos de negocio son: Riesgo de
mercado, Riesgo estratgico, Riesgo de ventas, Riesgo de direccin y Riesgo de presupuesto.
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Se puede hacer otra categorizacin de los riesgos en funcin de su facilidad de deteccin:
Riesgos conocidos: son aquellos que se pueden predecir despus de una evaluacin del plan del proyecto,
del entorno tcnico y otras fuentes de informacin fiables.
Riesgos predecibles: se extrapolan de la experiencia de proyectos anteriores.
Riesgos impredecibles: pueden ocurrir, pero es extremadamente difcil identificarlos por adelantado.

La gestin continuada de los riesgos permite aumentar su eficiencia:

Evaluar continuamente lo que pueda ir mal
Determinar qu riesgos son importantes o Implementar estrategias para resolverlos
Asegurar la eficacia de las estrategias
ELEMENTOS DE LA GESTIN DE RIESGOS:
Estimacin de riesgos:
Identificacin de riesgos: lista de riesgos capaces de romper la planificacin del proyecto.
Anlisis de riesgo: medicin de la probabilidad y el impacto de cada riesgo, y los niveles de riesgo de
los mtodos alternativos.
Priorizacin de riesgos: lista de riesgos ordenados por su impacto.
Control de riesgos:
Planificacin de la gestin de riesgos: plan para tratar cada riesgo significativo.
Resolucin de riesgos: ejecucin del plan.
Monitorizacin de riesgos: comprobacin del progreso del control de un riesgo e identificacin de la
aparicin de nuevos riesgos.
Identificacin de riesgos:
Constituye un intento sistemtico para especificar las amenazas al plan del proyecto.
Las incertidumbres sobre diferentes caractersticas del proyecto se transforman en riesgos que pueden ser
descritos y medidos.
Un mtodo para identificar los riesgos es crear una lista de comprobacin de elementos de riesgo que debe
contener dos categoras de riesgos:

Riesgos especficos del producto: para identificarlos se examina el plan del proyecto y la declaracin del
mbito del software.
Riesgos genricos: Son comunes a todos los proyectos de software. Para identificarlos se crean las
siguientes subcategoras:
o Tamao del producto
o Impacto en el negocio
o Caractersticas del cliente
o Definicin del proceso
o Entorno de desarrollo
o Tecnologa a construir
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o

Tamao y experiencia de la plantilla.

Anlisis de riesgos
Es el proceso de examinar los riesgos en detalle para determinar su extensin, sus interrelaciones y su
importancia.
Las actividades bsicas son:
o
o
o
o

Evaluacin: mejor comprensin del riesgo. Se cuantifican los siguientes conceptos:

Impacto: prdida que ocasiona el riesgo.
Probabilidad: probabilidad de que ocurra el riesgo.
Marco de tiempo: periodo de tiempo en el que es posible mitigar el riesgo.

3.5.2 Identificacin, Impacto y Proyeccin del riesgo

Identificacin del Riesgo
Un mtodo para identificar riesgos es crear una lista de comprobacin de elementos de riesgo. La lista se puede
usar para identificar riesgos y se enfoca en un subconjunto de riesgos conocidos y predecibles en las siguientes
categoras:
1. Tamao del producto (PS). Riesgos asociados con el tamao del software a construir o modificar.
2. Impacto en el negocio (BU). Riesgos asociados por las limitaciones impuestas por la administracin o el
mercado.
3. Caractersticas del cliente (CU). Riesgos asociados con la sofisticacin del cliente y la habilidad del
desarrollador para comunicarse con l.
4. Definicin del proceso. Riesgos asociados con el grado de definicin del proceso y su seguimiento.
5. Medio ambiente de desarrollo (DE). Riesgos asociados con la disponibilidad y calidad de las
herramientas que se van a emplear en la construccin del producto.
6. Tecnologa a construir (TE). Riesgos asociados con la complejidad del sistema y la tecnologa punta que
contiene el sistema.
7. Tamao y experiencia de la plantilla (ST). Riesgos asociados con la experiencia tcnica y de proyectos
del equipo que va a realizar el trabajo.
La Fuerza Area de USA tiene otro enfoque para identificar riesgos y evitarlos y requiere que el administrador
del proyecto identifique los controladores de riesgo que afectan a los componentes de riesgo. Los componentes
de riesgo son:
1. Riesgo de rendimiento. Grado de incertidumbre de que el producto cumpla con sus requisitos y se
adecue para su uso pretendido.
2. Riesgo de costo. Grado de incertidumbre del presupuesto del proyecto.
3. Riesgo de soporte. Grado de incertidumbre de la facilidad del software para corregirse, adaptarse y ser
mejorado.
4. Riesgo de la planeacin temporal. Grado de incertidumbre de la planeacin y que el proyecto se entregue
a tiempo.
El impacto de cada controlador de riesgo se divide en cuatro categoras, despreciable, marginal, crtico y
catastrfico.

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Proyeccin o estimacin del riesgo
Para cada riesgo intenta medir la probabilidad y las consecuencias de que ocurra. El jefe de proyecto realiza
cuatro actividades de proyeccin de riesgo.
1. Establecer la probabilidad del riesgo.
2. Definir las consecuencias del riesgo.
3. Estimar el impacto del riesgo en el proyecto y el producto. Hay tres factores que afectan a las
consecuencias probables de un riesgo, si ocurre:
a. Naturaleza. Son los problemas que pueden pasar si ocurre el riesgo.
b. Alcance. Combina la severidad o gravedad del problema y su distribucin (el porcentaje del
proyecto que es afectado o cuntos clientes sern perjudicados).
c. Tiempo. Considera cundo y por cunto tiempo se dejar sentir el impacto del riesgo.
4. Estimar la exactitud global de la proyeccin del riesgo.
La tcnica ms sencilla para la proyeccin del riesgo es desarrollar una tabla de riesgo. Para elaborarla hay que
seguir los siguientes pasos:
1. En la primera columna se listan todo los riesgos en desorden.
2. En la segunda columna se pone la categora del riesgo.
3. En la tercera columna se pone la probabilidad estimada del riesgo. Puede ser estimada por consenso,
o individualmente y sacar un promedio.
4. En la cuarta columna se pone el impacto del riesgo, 1 - catastrfico, 2 - crtico, 3 - marginal, 4 despreciable.
5. La quinta columna apunta a un plan RM3 o RMMM (plan de reduccin, supervisin y administracin del
riesgo).
6. Se ordena la lista por probabilidad e impacto.
7. Se dibuja una lnea de corte. Los riesgos que queden encima de la lnea sern a los que se les preste
atencin. Los que queden debajo de la lnea sern reevaluados y tendrn una prioridad de segundo
orden.

3.5.3 Evaluacin del riesgo

El riesgo de un proyecto se puede definir como la variabilidad de los flujos de efectivo reales respecto a los
estimados. A mayor variabilidad mayor riesgo, la distribucin de probabilidad en el caso que el riesgo pueda ser
medido en trminos de probabilidad permite visualizar dicha variabilidad, as como el uso de la estadstica
especficamente el uso de estadgrafos de dispersin.
Es la actividad fundamental que la Ley establece que debe llevarse a cabo inicialmente y cuando se efecten
determinados cambios, para poder detectar los riesgos que puedan existir en todos y cada uno de los puestos
de trabajo de la empresa y que puedan afectar a la seguridad y salud de los trabajadores.
Esta evaluacin es responsabilidad de la Direccin de la empresa, aunque debe consultarse a los trabajadores
o a sus representantes sobre el mtodo empleado para realizarla; teniendo en cuenta que ste deber ajustarse
a los riesgos existentes y al nivel de profundizacin requerido. Para empezar, es recomendable examinar los
accidentes, enfermedades y dems daos derivados del trabajo que hayan acontecido en los ltimos aos y de
los que se tenga constancia.
El objetivo fundamental de la evaluacin es minimizar y controlar debidamente los riesgos que no han podido
ser eliminados, estableciendo las medidas preventivas pertinentes y las prioridades de actuacin en funcin de
las consecuencias que tendra su materializacin y de la probabilidad de que se produjeran.

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La evaluacin de riesgos es una actividad que debe ser realizada por personal debidamente cualificado y su
procedimiento de actuacin debe ser consultado con los representantes de los trabajadores.
La evaluacin de riesgos es una tarea que debe ser llevada a cabo por personas que tengan la formacin
legalmente requerida y que sean trabajador designado por la Direccin de la empresa o formen parte del
Servicio de prevencin propio o ajeno. Tal actividad debiera realizarse con la participacin del personal expuesto
a los riesgos con la finalidad de recoger su opinin y poder contrastar con lo observado.
Aunque la actividad evaluadora sea realizada por un servicio de prevencin ajeno, es importante que una
persona de la empresa est implicada en el seguimiento y control de tal actividad.
El anlisis de riesgos antes del inicio de cualquier actividad debera ser reflexin obligada y base consustancial
de la propia calidad del trabajo a realizar y difcilmente ello puede ser transferido a personal ajeno. La reunin
inicial del mando intermedio con sus trabajadores para verificar que stos conocen los riesgos a los que pueden
estar expuestos y las medidas preventivas a adoptar en una nueva actividad o tarea es algo bsico para evitar
accidentes, fallos y errores.
La evaluacin de riesgo es probablemente el paso ms importante en un proceso de gestin de riesgos, y
tambin el paso ms difcil y con mayor posibilidad de cometer errores. Una vez que los riesgos han sido
identificados y evaluados, los pasos subsiguientes para prevenir que ellos ocurran, protegerse contra ellos o
mitigar sus consecuencias son mucho ms programticos.
Parte de la dificultad en la gestin de riesgos es que la medicin de los dos parmetros que determinan el riesgo
es muy difcil, por lo cual se dice que es un proceso subjetivo. La incertidumbre asociada a la medicin de cada
uno de los dos parmetros (L y p) es por lo general grande. La gestin de riesgo tambin sera ms simple si
fuera posible contar con una nica mtrica que refleje en la medicin toda la informacin disponible. Sin embargo
esto no es posible, ya que se trata de medir dos cantidades. Un riesgo con gran magnitud de perdida o dao y
una baja probabilidad de ocurrencia debe ser tratado en forma distinta que un riesgo con una reducida magnitud
de prdida o dao y una alta probabilidad de ocurrencia. En teora los dos riesgos indicados poseen una idntica
prioridad para su tratamiento, pero en la prctica es bastante difcil gestionarlos cuando se hace frente a
limitaciones en los recursos disponibles, especialmente tiempo para llevar a cabo el proceso de gestin de
riesgo.

3.5.4 Estrategias frente al riesgo

1. Reactivas, cuyo mtodo es evaluar las consecuencias del riesgo cuando este ya se ha producido (ya
no es un riesgo) y actuar en consecuencia. Este tipo de estrategias acarrea consecuencias negativas,
al poner el proyecto en peligro.
2. Preactivas, que aplican el mtodo de evaluacin previa y sistemtica de los riesgos y sus posibles
consecuencias, a la par que conforman planes de contingencias para de evitar y minimizar las
consecuencias. Consecuentemente, este tipo de estrategias permite lograr un menor tiempo de reaccin
ante la aparicin de riesgos impredecibles. Se considera que la estrategia ms factible para enfrentar
los riesgos es la preactiva y se considera necesario la realizacin de los anlisis de riesgos de forma
temprana, sistemtica, formal y profunda.

3.6 Anlisis de la viabilidad del proyecto

El objetivo es llegar a la ltima fase del Plan de Empresa que no es otra que conseguir la transformacin de la
idea empresarial en un proyecto viable y ello se consigue a travs de los correspondientes anlisis e informes
econmicos.

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En consecuencia, el anlisis de viabilidad global de la Idea Empresarial solo persigue un fin, argumentar
razonadamente la aceptacin o rechazo del proyecto.
Al mismo tiempo el Plan de Empresa ser de gran utilidad porque revelara informacin crtica relativa a:

Rentabilidad de las inversiones que se realicen

Solvencia frente a terceros
Garantas frente a entidades financieras
Nivel de endeudamiento permitido sin poner en peligro el proyecto
Nivel mnimo de ventas que permitan alcanzar la rentabilidad esperada
Expectativas de crecimiento potencial del negocio

Para ello, hemos de elaborar un balance inicial y final que refleje las inversiones y recursos (propios y ajenos)
necesarios al inicio y durante los tres aos de actividad, y una Cuenta de Resultados que refleje los ingresos
por las ventas y los gastos que tendremos que afrontar para los prximos tres aos.
Es conveniente familiarizarse con las cuentas econmicas y estados financieros porque te ayudarn a
comprender mejor la empresa que vas a poner en marcha y el dinero que necesitas. Pero tambin, porque
tendrs que explicarlas a terceras personas. La confianza de los bancos, inversores y las instituciones con las
que entrars en contacto, depender en buena medida de la calidad del Plan Econmico Financiero que les
presentes.
Hay tres informes o estados que habitualmente se utilizan para mostrar los rendimientos y la situacin de una
empresa desde el punto de vista econmico y financiero. Son complementarios entre s ya que cada uno parte
de una perspectiva diferente del negocio.
El Balance que confronta lo que la empresa tiene con lo que debe
Cuenta de Resultados que confronta lo que gasta con lo que ingresa
Plan de Tesorera que muestra el desfase entre pagos y cobros
El Balance
Presenta el estado econmico financiero de la empresa. El balance presenta una foto del patrimonio de la
compaa, identificando lo que tiene (activo) y lo que debe (pasivo). El activo comprende los bienes e inversiones
de la empresa. Es importante distinguir entre el activo fijo y el circulante:

Activo fijo: Inversiones realizadas a largo/medio plazo ligadas a la estructura permanente de la empresa.
Activo circulante: Inversiones realizadas a corto plazo necesarias para la actividad diaria de la empresa.
El pasivo, por su parte, integra las obligaciones de la empresa, es decir las diferentes fuentes de
financiacin de las inversiones reflejadas en el activo. Se diferencian dos grandes bloques en funcin
de donde proceden los recursos:
Recursos propios, que est formado por el capital aportado por los accionistas y el acumulado de los
beneficios obtenidos por la empresa.
Recursos ajenos, que bien pueden ser exigible a largo/medio plazo o exigible a corto plazo.

Los recursos propios y los recursos ajenos a largo/medio plazo constituyen el pasivo fijo y el exigible a corto
plazo el pasivo circulante. Es importante que el pasivo fijo sea utilizado para financiar las inversiones
permanentes de la empresa y que el pasivo circulante se destine a financiar los activos ordinarios.

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La Cuenta de Resultados
Presenta la relacin de los gastos e ingresos previstos para un periodo de tiempo determinado.
La finalidad de la cuenta de resultados es anticipar cul va a ser el beneficio que se espera obtener, lo que
permitir ver si est de acuerdo con los objetivos planteados. En caso contrario, se podran volver a replantear
los presupuestos de ventas, compras, promocin, gastos, etc. hasta conseguir el resultado pretendido.
Entre los gastos, se pueden diferenciar los fijos y variables. Como su propio nombre indica, los gastos fijos son
aquellos que son independientes del volumen de actividad de la empresa (alquiler, seguros, sueldos, etc.),
mientras que los variables son proporcionales (materia prima, mercaderas, etc.) En el caso de una empresa de
nueva creacin, es aconsejable que se trate de minimizar la estructura de costes fijos y que la mayora de los
gastos sean variables en funcin del volumen de negocio.
El Plan de Tesorera
Sirve para prever los pagos y cobros del periodo.
As, mediante la anotacin sistemtica de todas las salidas y entradas de dinero en efectivo se pretende detectar
con antelacin suficiente si se va a necesitar ms dinero del que proporciona la actividad diaria de la empresa
y cuanto se va a necesitar.
As, el presupuesto de tesorera:

En caso de prever un dficit de tesorera ayuda a programar las necesidades de crdito por periodos e
importes determinados.
En caso de prever un supervit de tesorera ayuda a conocer que importe se puede invertir para
rentabilizar este dinero no utilizado.
El Plan de Empresa, tendr que presentar los estados financieros previstos para los prximos 5 aos.
Es decir, las cuentas de Resultados de cada ejercicio de operacin de la empresa y el Balance al final
de cada uno de ellos.

Estas suposiciones deben estar fundamentadas y en la medida de lo posible, contrastadas con datos o fuentes
reales; ofertas o presupuestos y estudios de mercado.
Mediante las Cuentas de Resultados previstas para los primeros 3-5 aos de tu empresa podrs entender y
explicar cmo se van a cubrir los gastos de operacin con los ingresos generados y si la empresa ser rentable
en el tiempo.
Mediante el Balance se puede mostrar el equilibrio entre inversiones que se van a realizar y las fuentes de
financiacin propias o ajenas que se van a utilizar. La experiencia demuestra frecuentemente que en los
primeros meses o aos, una nueva empresa suele obtener resultados escasos. De manera que mediante los
Balances previsionales vas a mostrar de qu forma piensas cubrir los resultados negativos que pudieran
producirse o aplicar los resultados positivos obtenidos (reparto, reforzar Fondos Propios).

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