Anda di halaman 1dari 18

BAB I

LATAR BELAKANG

Grupo Modelo adalah produsen bir nomor satu di Meksiko dan merupakan produsen dari
Corona, salah satu merek bir terkemuka impor yang dijual di Amerika Serikat. Sejak didirikan
pada tahun 1922, perusahaan dioperasikan oleh keluarga dan berfokus pada menjadi pemimpin
dalam produksi bir Meksiko dan pasar distribusi. Baru-baru ini, mereka telah berevolusi strategi
ini untuk mencakup pasar ekspor seperti Amerika Serikat dan Kanada.
Produk yang dimiliki Grupo Modelo antara lain, Corona Extra Modelo Especial, Victoria,
Pacifico, Negra Modelo, Modelo Light, Leon, Montejo, Estrella, Barrilito, Corona Light,
Tropical Light dan Pacifico Light. Pada tahun 2005, tiga merek Grupo Modelo berada di daftar
delapan merek top di Amerika Serikat. Perusahaan juga memiliki tim olahraga, yang merupakan
bisnis non-inti.
Grupo Modelo terstruktur seperti sebuah perusahaan induk terutama terdiri dari 77%
saham mayoritas di sebuah perusahaan sub-holding yang disebut Diblo, SA de CV Diblo
memiliki saham mayoritas di beberapa perusahaan yang sebagian besar berkonsentrasi pada
produksi, penjualan, ekspor, dan impor bir. Modelo juga merupakan salah satu produsen bir
dalam kelompok ini (Grupo Modelo 2007).
Grupo Modelo dibentuk pada tanggal 8 Maret 1922 dan tiga tahun kemudian secara resmi
membuka pembuatan bir pertamanya. Pada tahun 1936, keluarga Fernandez menjadi pemilik
tunggal dan mempertahankan kepemilikan Grupo Modelo sejak itu. Corona pertama kali
diperkenalkan pada tahun 1979, kemudian pada tahun 1988 corona menjadi bir impor kedua
yang paling populer di Amerika Serikat. Dibawah kontrol Antonino Fernandez, mantan CEO
Grupo Modelo, Corona terdaftar pada Bursa Efek Meksiko pada tahun 1994. Setelah masuk ke
pasar, Anheuser-Busch membeli 50,2 persen saham di Grupo Modelo. Meskipun telah lebih dari
setengah dari saham yang beredar, 50,2 persen saham Anheuser-Busch hanya mewakili 43,9
persen dari hak suara sehingga kepemilikan oleh keluarga Diez dipertahankan. Pada tahun 1997,
Corona mencapai tujuan dan melampaui bir Heineken di Amerika atas impor. Pada tahun yang

sama, Carlos Fernandez diangkat sebagai CEO Grupo Modelo. Sejak tahun 1997, Corona telah
menjadi yang terbaik dalam hal menjual bir impor di Amerika Serikat.
B. ANALISIS MASALAH
Selain tantangan bisnis umum yang dihadapi setiap perusahaan: inovasi, kompetisi baru,
gerakan ekonomi, stabilitas politik, dll, Modelo menghadapi tantangan tambahan yang disajikan
oleh para pesaingnya. Perusahaan InBev, diperintahkan oleh Carlos Brito sebagai kepala
eksekutif, membeli perusahaan Anheuser-Busch sebesar $ 53 milyar USD. Langkah ini telah
mengubah Anheuser-Busch InBev pembuat bir terbesar di dunia.
Kembali pada tahun 1994 Anheuser-Busch mengakuisisi 17,7 persen dari ekuitas
Modelo. Bahwa persentase kenaikan untuk non-pengendali kenaikan 50,2 persen pada tahun
2008. Modelo harus membuat rencana strategis yang ditargetkan untuk mencegah
pengambilalihan bermusuhan dengan InBev. Modelo sudah mencoba untuk mencegah pembelian
otomatis dengan InBev dari 50,2 persen dimiliki oleh Anheuser-Busch, tapi manuver hukum
mereka tidak berhasil.
Sebuah panel arbitrase memutuskan bahwa tahun 2008 merger dari InBev NV dan
Anheuser-Busch Cos. Tidak melanggar kesepakatan atas transfer saham pembuat ini Budweiser
di Modelo, berbasis Belgia Leuven, AB InBev mengatakan dalam sebuah pernyataan e-mail hari
ini. Panel diberikan tidak ada kerusakan atau obat lainnya. (Fletcher, 2010, hlm. 8-12).
Sebagai usaha terakhir, jika Modelo ingin mencegah pengambilalihan masa depan,
perusahaan harus berusaha untuk membeli kembali semua, atau sebagian dari saham InBev di
perusahaan Meksiko.

BAB II
TINJAUAN LITELATUR

A. MENGAPA PERUSAHAN MEMUTUSKAN UNTUK MASUK DI PASAR LUAR


NEGERI ?
Perusahaan-perusahaan mengekpansi bisnisnya ke luar negeri untuk 4 alasan umum:
1. Mendapatkan akses ke pelanggan baru
Ekspansi ke luar negeri memberikan potensi untuk meningkatkan keuntungan, laba, dan
pertumbuhan jangka panjang serta menjadi pilihan yang sangat menarik apabila pasar di
negara asal perusahaan telah matang.
2. Mencapai biaya lebih rendah dan meningkatkan daya saing
Banyak perusahaan menjual produknya lebih dari satu Negara dikarenakan penjualan
dalam negeri tidak cukup untuk menutupi skala ekonomisnya (economies of scale).
Semakin banyak produksi maka biaya per unitnya akan semakin murah, secara
substansial meningkaykan biaya-saing perusahaan.
3. Memanfaatkan kompetisi utamanya
Sebuah perusahaan dapat memperluas kompetensi dan kapabilitasnya untuk posisi
memperoleh keuntungan kompetitif dalam pasar luar negeri seperti halnya pada pasar
domestik.
4. Menebar resiko bisnisnya di basis pasar yang lebih luas
Sebuah perusahaan menebar resiko bisnis dengan mengoprasikan bisnisnya di beberapa
Negara yang berbeda dari pada tergantung sepenuhnya di pasar dalam negeri.
Perusahaan industri yang didasarkan pada sumber daya alam seperti migas, mineral,
karet, dan kayu sering beroperasi dalam area internasional karena beberapa perlengkapan bahan
baku terletak di mancanegara.

B. PERSAINGAN LINTAS NEGARA MEMBUAT PENYUSUNAN STRATEGI LEBIH


KOMPLEKS
Dalam memasuki lintas negara ada beberapa sterategi :
1. Export Strategy
Mempertahankan produksi berbasis nasional dan mengekspor barang-barang ke pasar
luar negeri dengan menggunakan jalur pengawasan distribusi. Dengan memakai pabrik
dalam negeri (domestik) sebagai suatu basis produksi untuk mengekspor barang-barang
keluar negeri adalah suatu strategi yang terbaik untuk mengejar penjualan internasional.
Keuntungan dari strategi ekspor ini antara lain meminimumkan risiko dan peryaratan modal
dan meminimumkan investasi secara langsung di negara-negara asing. Suatu strategi ekspor
mudah diserang jika biaya-biaya manufaktur di negara asal lebih besar daripada di negaranegara asing ketika pesaing-pesaing mempunyai pabrik, selain itu juga melibatkan biaya
shipping yang tinggi serta fluktuasi yang merugikan dan pertukaran nilai tukar mata uang.
Strategi ekspor rentan ketika biaya produksi (1) di dalam negeri jauh lebih tinggi daripada di
negara-negara asing di mana saingan memiliki tanaman, (2) biaya pengiriman produk ke
pasar luar negeri jauh relatif tinggi, atau (3) pergeseran buruk terjadi pada nilai tukar mata
uang.
2. Licensing Strategy
Strategi ini dilakukan jika perusahaan mempunyai kemampuan secara teknis
tetapi tidak mempunyai kemampuan secara internasional untuk memasuki pasar luar
negeri dan adanya keinginan untuk menghindari risiko pada saat mengirimkan atau
memasukkan sumberdaya ke pasar yang mana tidak lazim, kondisi politik yang mudah
berubah dan ketidakstabilan ekonomi.
3. Franchising Strategy
Strategi ini dilakukan oleh perusahaan jasa dan retail yang melakukan ekspansi
global. Keuntungan strategi ini antara lain franchises membawa serta biaya-biaya dan
risiko dalam menetapkan lokasi/tempat aktivitasnya dan juga franchisor hanya
melakukan pengeluaran untuk rekruitmen sumberdaya manusia, pelatihan. Kerugiannya
adalah bahwa franchisor harus selalu menjaga kualitas dari produk tersebut. waralaba
asing tidak selalu menunjukkan komitmen yang kuat untuk konsistensi dan standarisasi
terutama ketika budaya lokal tidak menekankan kondisi sama masalah kualitas.Sementara

lisensi bekerja dengan baik untuk memproduksi dan pemilik teknologi eksklusif,
waralaba sering lebih sesuai dengan upaya ekspansi global bertahan dan perusahaan ritel.
C. KONSEP PERSAINGAN MULTIDOMESTIK DAN PERSAINGAN GLOBAL
Perusahaan memiliki empat jenis strategi untuk bersaing di pasar global yaitu
1. Strategi Internasional (International Strategy)
Strategi ini menawarkan bagaimana perusahaan menciptakan suatu nilai yang unggul dari
pesaing dengan transfer keahlian dan produk yang bernilai kepada pasar asing, dimana
dibidang ini merupakan kelemahan pesaing dan kompetensi inti ini tidak dimiliki oleh
2.

pesaing.
Strategi Multidomestik ( Multidomestic Strategy)
Dalam strategi ini, perusahaan secara ekstensif melakukan kostumisasi terhadap produk dan
strategi pemasarannya kearah kondisi nasional yang berbeda dimana value creationjuga
diciptakan pada kegiatan produksi, pemasaran, R&D (penelitian & pengembangan) di setiap

negara yang di jadikan pasar global.


3. Strategi Global
Strategi global memusatkan pada peningkatan laba, dimana lebih mengarahkan pada
standardisasi kualitas produk secara global, dan tidak melakukan penyesuaian produk
terhadap kondisi lokal, karena menggunakan strategi low cost sehingga mendapatkan laba
yang maksimal.
4. Strategi Transnasional
Strategi ini mencoba mencapai semua strategi yang ada untuk mendapatkan solusi untuk
semua masalah. Dimana perusahaan melakukan pengurang biaya atas kondisi lokal dan juga
transfer kompetensi inti serta tekanan lokal. Jadi strategi ini berusaha untuk mengurangi
tekanan pengurangan biaya dan tekanan local responsiveness yang tinggi secara bersama dan
juga melakukan diferensiasi.
Masing-masing strategi mempunyai kelebihan dan kekurangan. Untuk itu, kita sebagai
perusahaan harus bisa memilih strategi yang tepat untuk berbagai kondisi dengan
pertimbangan tekanan pengurangan biaya dan tekanan local responsiveness yang dihadapi.
D. PILIHAN

STRATEGI

UNTUK

MASUK

DAN

BERSAING

KE

INTERNASIONAL
Ada beberapa strategi dasar bagi perusahaan untuk memasuki pasar luar negeri:
1. Export Strategy

PASAR

Mempertahankan produksi berbasis nasional dan mengekspor barang-barang ke pasar


luar negeri dengan menggunakan jalur pengawasan distribusi. Dengan memakai pabrik
dalam negeri (domestik) sebagai suatu basis produksi untuk mengekspor barang-barang
keluar negeri adalah suatu strategi yang terbaik untuk mengejar penjualan internasional.
Keuntungan dari strategi ekspor ini antara lain meminimumkan risiko dan peryaratan
modal dan meminimumkan investasi secara langsung di negara-negara asing. Suatu
strategi ekspor mudah diserang jika biaya-biaya manufaktur di negara asal lebih besar
daripada di negara-negara asing ketika pesaing-pesaing mempunyai pabrik, selain itu juga
melibatkan biaya shipping yang tinggi serta fluktuasi yang merugikan dan pertukaran
nilai tukar mata uang. Strategi ekspor rentan ketika biaya produksi (1) di dalam negeri
jauh lebih tinggi daripada di negara-negara asing di mana saingan memiliki tanaman, (2)
biaya pengiriman produk ke pasar luar negeri jauh relatif tinggi, atau (3) pergeseran
buruk terjadi pada nilai tukar mata uang.
2. Licensing Strategy
Strategi ini dilakukan jika perusahaan mempunyai kemampuan secara teknis tetapi tidak
mempunyai kemampuan secara internasional untuk memasuki pasar luar negeri dan
adanya keinginan untuk menghindari risiko pada saat mengirimkan atau memasukkan
sumberdaya ke pasar yang mana tidak lazim, kondisi politik yang mudah berubah dan
ketidakstabilan ekonomi.
3. Franchising Strategy
Strategi ini dilakukan oleh perusahaan jasa dan retail yang melakukan ekspansi global.
Keuntungan strategi ini antara lain franchises membawa serta biaya-biaya dan risiko
dalam menetapkan lokasi/tempat aktivitasnya dan juga franchisor hanya melakukan
pengeluaran untuk rekruitmen sumberdaya manusia, pelatihan. Kerugiannya adalah
bahwa franchisor harus selalu menjaga kualitas dari produk tersebut. waralaba asing tidak
selalu menunjukkan komitmen yang kuat untuk konsistensi dan standarisasi terutama
ketika budaya lokal tidak menekankan kondisi sama masalah kualitas.Sementara lisensi
bekerja dengan baik untuk memproduksi dan pemilik teknologi eksklusif, waralaba sering
lebih sesuai dengan upaya ekspansi global bertahan dan perusahaan ritel.
E. STERATEGI UTAMA DALAM BERSAING SECARA INTERNASIONAL
Ada beberapa stratehi perusahan dalam bersaing secara internasional adalah sebagai berikut :
1. Startegi Pasar Generik untuk Kompetisi Internasional

Strategi kompetitif yang diikuti oleh perusahaan bakal tergantung pada serangkaian
variabel yang terhadapnya manajemen dapat/tidak dapat mengendalikannya. Perusahaan
dapat menyusun sejumlah strategi pemasaran yang memungkinkan. Sungphpun
demikian, perusahaan di pasar internasional menghadapi dua strategi pasar generik:
strategi penetrasi pasar (market penetration strategy) dan strategi pemayaran pasar
(market skimming strategy).
Tujuan strategi pemayaran pasar adalah memperoleh tingkat hasil imbalan yang tinggi
seraya mempertahankan tingkat komitmen sumber daya yang rendah. Perusahaan yang
mengikuti strategi ini memilih target pasar yang lebih mudah tersedia sambil
meminimalkan risiko dan investasinya. Metode masuk pasarnya lebih sering dengan
pengeksporan atau pemberian lisensi. Keberhasilan strategi ini sangatlah tergantung pada
pilihan agen, distributor, atau licensees. Tanggung jawab pemasaran dan distribusi jatuh
ke tangan mitra di luar negeri. Perusahaan akan berupaya mematok harga yang tinggi
guna menangguk marjin tinggi.
Penetrasi atau konsentrasi pasar adalah pemilihan secara sengaja sedikit pasar
untuk dikembangkan dengan lebih intensif. Strategi seperti ini ditandai oleh tingkat
pertumbuhan yang perlahan-lahan dan bertahap jumlah pasar yang dilayani.
Keunggulannya meliputi spesialisasi, skala ekonomis, dan pertumbuhan melalui
penetrasi.
Strategi penetrasi pasar didasarkan pada pandangan jangka panjangnya peluang-peluang
di dalam pasar internasional. Dalam hal ini perusahaan mendukung langkah masuk ke
pasar dengan komitmen sumber daya yang berat dalam memburu profitabilitas jangka
panjang melalui penetrasi pasar. Bagi beberapa perusahaan, hal ini dapat berarti investasi
langsung dalam berbagai fasilitas pabrikasi lokal atau akuisisi perusahaan lokal.
Hubungan pemasaran yang lebih lama dibina untuk memastikan bahwa produk dan
reputasi perusahaan dikenal dan diterima dengan baik. Kontak yang kuat dengan
kalangan pelanggan, pemasok, toko distribusi, dan pemerintah dipupuk. Harga ditentukan
dengan sasaran pertumbuhan penjualan. Laba jangka pendek mungkin dikorbankan.
Perusahaan memakai produk dan jasanya untuk kebutuhan pasar internasional. Strategi
penetrasi pasar mengakui bahwa mungkin terdapat kompetisi langsung dengan
perusahaan lokal dan perusahaan internasional lainnya.

2. Strategi pemasaran atau penyebaran pasar membutuhkan pengelolaan Sumber daya.


pemasaran perusahaan dalam suatu cara tertentu sehingga penyebarannya relatif sama
untuk semua pasar yang dicapai. Keunggulan relatif rancangan ini meliputi keluwesan,
penciutan. konsentrasi dan cara menggali secara cepat beberapa keunggulan kompetitif
yang signifikan. Tentu saja perusahaan dapat mengikuti strategi bauran yang bukan
strategi penetrasi maupun pemayaran pasar, namun sebaliknya justru menjual kepada
sejumlah besar pasar seraya mengkonsentrasikan sumber dayanya terhadap pikhan dari
pasar tersebut.
2. Strategi Pasar dan Strategi Kompetitif
Strategi konsentrasi maupun strategi pemayaran pasar akan menyebabkan pemilihan
tingkat upaya pemasaran yang berlainan dan program pemasaran yang berbeda-beda di
setiap pasar. Perusahaan mempunyai sumber daya manajerial dan finansial yang agak
tetap dan dengan demikian tingkat sumber-sumber daya yang dialokasikan untuk setiap
pasar dalam strategi penyebaran pasar akan lebih rendah daripada di bawah strategi
konsentrasi di sedikit pasar. Pada umumnya, tingkat upaya pemasaran yang lebih rendah
menyiratkan pengeluaran promosional yang lebih sedikit, lebih banyak ketergantungan
pada para agen dan tendensi yang lebih kuat kepada ancangan penyebaran pada
penentuan harganya. Di lain pihak, strategi ini membutuhkan investasi yang sangat besar
dalam pangsa pasar dan menggunakan strartegi kompetitif yang agresif berdasarkan
penentuan harga penetrasi yang berat.
Pilihan-pilihan strategis yang dihadapi oleh perusahaan melibatkan beragam kombinasi
dari keputusan-keputusan negara, pasar, segmen, dan harga yang berbeda-beda, lihat
Gambar 1. Startegi penestrasian segemen dan negara (Country and segment penetration
strategy) berarti pemusatan pada segmen atau celah pasar tertentu di sedikit negara dan
pada kenaikan setahap demi setahap pada jumlah pasar yang dilayani. Kompetisi atas
dasar faktor-faktor cenderung menjadi sangat lazim disebabkan oleh kebutuhan untuk
mengkhususkan diri melayani kebutuhan dari segmen pasar tertentu.
Staregi pemasaran segmen (Segmen skimming strategy) dan startegi penetrasi negara
(Country penetration strategy) berarti pemusatan pada pasar, tetapi menyebarkan daya
tarik produk perusahaan untuk sejumlah segmen pasar yang berlainan. Perusahaan masih
tetap dapat mengharapkan persaingan atas dasar factor-faktor bukan harga, tetapi

berusaha mencari keunggulan harga dengan memanfaatkan skala ekonomis dalam


promosi.

Perusahaan berlomba untuk menjadi pemimpinan global harus mempertimbangkan untuk


bersaing di pasar negara berkembang. Di Negara berkembang, risiko usaha cukup besar tetapi
juga menjadi peluang untuk pertumbuhan yang besar, terutama karena ekonomi mereka mulai
berkembang dan standar hidup meningkat menuju tingkat dunia industri.
F. STRATEGI PILIHAN UNTUK PASAR NEGARA BERKEMBANG
Berikut ini adalah pilihan untuk menyesuaikan strategi perusahaan agar sesuai dengan
keadaan yang kadang-kadang tidak biasa atau menantang dalam pasar negara berkembang:
1. Mempersiapkan persaingan atas dasar harga rendah.
Konsumen di pasar negara berkembang seringkali sangat terfokus pada harga,
yang dapat memberikan keunggulan biaya rendah pesaing lokal kecuali
perusahaan dapat menemukan cara untuk menarik pembeli dengan harga murah
serta produk yang lebih baik.
2. Bersiap untuk memodifikasi model bisnis perusahaan atau strategi untuk
mengakomodasi kondisi lokal (tapi tidak begitu banyak yang menyebabkan
perusahaan kehilangan keuntungan dari skala global dan merek global).
3. Mencoba untuk mengubah pasar lokal untuk lebih cocok dengan cara perusahaan
melakukan bisnis di tempat lain.
4. Menjauhi pasar negara berkembang di mana itu tidak praktis atau tidak ekonomis
untuk memodifikasi model bisnis perusahaa mengakomodasi kondisi lokal.
G. Strategi untuk perusahan local negara berkemmbang
Seringkali, perusahaan dapat mengakomodasi variasi lintas negara dalam selera pembeli, adat
istiadat setempat, dan kondisi pasar dengan berpikir global, bertindak pendekatan lokal untuk
mengembangkan strategi. Pendekatan jalan tengah memerlukan memanfaatkan tema
kompetitif dasar yang sama di setiap negara, tetapi memungkinkan manajer lokal lintang
untuk:
Memasukkan variasi tertentu negara mana pun dalam atribut produk yang dibutuhkan
untuk kepuasan terbaik pembeli lokal.

Membuat penyesuaian apapun dalam produksi, distribusi, dan pemasaran yang


diperlukan untuk merespon kondisi pasar lokal dan bersaing dengan sukses melawan
rival lokal.

BAB III
INDENTIFIKASI DAN ANALISIS KASUS
A. ANALISIS SWOT

Strength

Weakness

Mengakuisisi perusahaan pembuat bir


untuk meningkatkan kapabilitas Grupo

Harga jual produk mahal.

Aktivitas produksi hanya dilakukan di

Modelo.
Bekerjasama dengan distributor lokal

untuk memperluas jaringan distribusi.


Menggunakan strategi marketing yang

Tidak

berbeda dari kompetitor.


Group Modelo memiliki sumber daya

pendukung di Amerika.
Memiliki manajemen persediaan yang

pabrik yang terletak di Meksiko.

nya, Carlos Fernandes.


Penjualan bersih Group

mitra

merek

bir

buruk sebagaimana dibuktikan oleh

yang berpengalaman termasuk CEO

memiliki

hari tinggi dan rasio persediaan yang

meningkat 7.8% dalam sepuluh tahun

rendah dalam perputaran persediaan.


Kehilangan pangsa pasar lokal
Waktu pengirimannya sangat lama

terakhir.
Kondisi keuangan yang cenderung

karena Meksiko
Membutuhkan dana yang besar untuk

stabil.

Modelo

membangun perusahaannya.

Grupo Modelo mampu mengendalikan


biaya dan lebih baik mengelola
pengendalian kualitas produknya.
Opportunity

Melakukan merger dengan perusahaan

bir lain yang memiliki pasar berbeda


Masih banyak Negara lain seperti di
Cina dimana tingkat konsumsi bir

masyarakatnya tinggi.
Memanfaatkan tim manajemen yang

Threat

Ketidakstabilan nilai mata uang Peso


Pajak barang impor atas bir yang

tinggi di Amerika Serikat.


Adanya potensi kehilangan kemitraan
antara Grupo Modelo dan AnhauserBusch

kuat untuk memperoleh usaha baru,

pasar dan peluang pertumbuhan.


Link dengan Asdheuseer-Bush dengan
jaringan distribusi yang kuat dan
saluran di seluruh dunia.

B. ANALISIS PESTEL
Dalam rangka untuk menentukan strategi masa depan kita dianjurkan untuk Grupo
Modelo, pertama kita harus melihat dengan cermat variabel individu yang dapat
mempengaruhi perusahaan. Kategori politik, ekonomi, sosial, teknologi, lingkungan, dan
hukum semua mewakili variabel eksternal yang dapat mempengaruhi operasi Grupo Modelo
itu. Faktor-faktor ini bisa memiliki positif, efek negatif, atau netral pada profitabilitas dan
keberhasilan Perusahaan Grupo Modelo.
a Politik: Grupo Modelo berkantor pusat di Meksiko dan melakukan semua kegiatan
produksi di beberapa pabrik di seluruh negeri. Sejak Meksiko memiliki lingkungan
politik yang tidak stabil ini dapat memberikan tantangan bagi perusahaan. Ada korupsi di
Pemerintah Meksiko, yang dapat menyebabkan kerusuhan sipil di negara itu. Masalah ini
juga mempengaruhi hubungan Meksiko dengan negara lain, dan karena itu dapat
mempengaruhi kebijakan impor.
b Ekonomi: kondisi ekonomi dapat memiliki efek yang menarik pada industri bir.Dalam siklus
ekonomi yang positif, perusahaan bir mampu melakukan dengan sangat baik. Dalam masa
resesi, bagaimanapun, perusahaan bir juga dapat melakukan dengan baik. Salah satu

tantangan bagi Grupo Modelo adalah volatilitas ekonomi Meksiko dan pengaruhnya
terhadap nilai tukar mata uang. Nilai tukar secara dramatis dapat mempengaruhi
keberhasilan kegiatan ekspor mereka.Sebagai nilai Peso jatuh, menjadi semakin lebih mahal
c

untuk ekspor ke negara lain.


Sosial: Perubahan Masyarakat dapat mempengaruhi aktivitas konsumen, dan harus
dipertimbangkan ketika membuat keputusan operasional. Sebagai contoh, perempuan
membuat basis konsumen yang lebih kecil secara signifikan untuk perusahaan
bir. Perusahaan telah menemukan jenis baru dari minuman seperti bir ringan, dan minuman
beralkohol rasa untuk menarik lebih banyak perempuan untuk produk mereka. Ada juga
kecenderungan menuju gaya hidup sehat, dan konsumen lebih ingin ringan, bir rendah
kalori. Ini berarti bahwa untuk Grupo Modelo, adalah penting untuk penelitian baru dan
pengembangan yang akan terjadi dalam rangka untuk mempertahankan lini produk yang
konsumen inginkan.
Lain perubahan sosial yang terjadi meningkat imigrasi Meksiko ke Amerika Serikat. Ini
berarti bahwa Grupo Modelo memiliki basis pelanggan yang berpotensi meningkat di

Amerika Serikat untuk yang mereka dapat naik banding.


d Teknologi: Perubahan dalam teknologi memungkinkan perusahaan untuk mengembangkan
proses pembuatan bir yang lebih baik, saluran distribusi yang lebih efisien, dan upgrade
fasilitas yang meningkatkan produksi, konsistensi meningkat, dan mengurangi biaya. Grupo
Modelo akan perlu untuk tinggal saat ini pada teknologi pembuatan bir untuk bersaing di
pasar ini. Teknologi juga telah menciptakan media iklan baru. Dalam rangka bagi
perusahaan untuk tetap kompetitif, mereka harus bersaing dengan inovasi teknologi. Jika
pesaing memanfaatkan teknologi dan mampu merampingkan rantai nilai mereka, Grupo
e

Modelo bisa menguntungkan


Lingkungan: Dengan masyarakat menjadi lebih sadar lingkungan, pendekatan perusahaan
untuk tanggung jawab sosial dapat menyakiti atau membantu citra merek mereka. Jika
sebuah perusahaan bertindak tidak bertanggung jawab, penjualan dapat menderita. Grupo
Modelo telah dimulai beberapa inisiatif CSR termasuk pelaporan sukarela dari emisi karbon,

dan ini dapat memiliki efek masa depan yang positif bagi perusahaan dan citra mereknya.
Hukum: Karena media yang tersedia meningkat, perusahaan bir perlu berhati-hati tentang di
mana dan bagaimana mereka beriklan. Ada hukum yang mengatur iklan konten dan lokasi
bahwa perusahaan harus menyadari. Selain hukum di Meksiko, Grupo Modelo harus
mengikuti hukum negara-negara yang ekspor.

C. ALNALISIS STRATEGI BERSAING DI PASAR INTERNASIOANL


Dalam kasus ini FEMSA adalah pesaing utama untuk Grupo Modelo di Meksiko. Kedua
perusahaan mendominasi pasar Meksiko. FEMSA telah mampu untuk menjadi sukses dalam
beberapa tahun terakhir karena strategi-strategi baru. FEMSA telah berinvestasi dalam
kualitas produksi bir, dan diakui karena memiliki "atas tujuh terbaik mencicipi bir di
Meksiko" (Som, C-254). FEMSA juga memutuskan untuk mengambil kepemilikan di
OXXO distribusi sendiri lengkap saluran. Ini adalah rantai yang sangat besar toko-toko di
Amerika Tengah dan Amerika Utara. Strategi lain dari FEMSA adalah untuk bermitra
dengan Coca-Cola Company. FEMSA sekarang distributor tunggal produk Coca-Cola di
Meksiko dan Amerika Tengah.FEMSA sekarang memiliki keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan terhadap Grupo Modelo karena merek Coca-Cola begitu kuat. FEMSA telah
mengikuti memimpin Grupo Modelo ke pasar Amerika Serikat dan sekarang memiliki
kemitraan pemasaran dengan Heineken untuk meningkatkan pangsa pasar mereka di
Amerika Serikat.
Anheuser-Busch: Anheuser-Busch adalah pemimpin pasar yang dominan di Amerika
Serikat. Mereka memiliki 45 persen pangsa pasar Amerika Serikat, dan 75 persen dari
keuntungan industri bir. Anheuser-Busch telah mampu mengambil keuntungan dari skala
ekonomi dan mengontrol biaya mereka. Anheuser-Busch juga membeli lebih dari 50 persen
dari saham yang beredar di Grupo Modelo, tetapi memegang hak minoritas suara. AnheuserBusch menghasilkan bir di pasar luar negeri, karena biaya yang efektif bagi mereka untuk
melakukannya. Mereka juga pemimpin industri dalam jumlah yang dibelanjakan untuk
kampanye pemasaran. Anheuser-Busch telah bermitra dengan Grupo Modelo untuk
mendistribusikan produknya di Meksiko.
Heineken: Heineken adalah pesaing impor utama terhadap Grupo Modelo. Mereka
menghasilkan semua produk di dalam negeri di Belanda. Heineken pasar bir sebagai impor
premium dengan rasa unggul. The "premium" gambar untuk merek telah meningkat

keberhasilan mereka di Amerika Serikat. Meskipun mereka berada di urutan kedua dalam
pangsa pasar impor Grupo Modelo, strategi Heineken adalah menjadi nomor satu lagi
melalui kampanye pemasaran yang agresif baru. Anggaran iklan mereka adalah tiga kali
lebih besar dari Grupo yang Modelo di Amerika Serikat. Heineken juga memiliki dan
mengoperasikan perusahaan distribusi.
Maka dari itu perusahhan bersaing di pasar internasional dengan strategi
1 Karakteristik ekonomi yang berpengaruh terhadap industri beer secara global
b

adalah sebagai berikut:


Besarnya pasar/ ukuran pasar dan tingkat pertumbuhan
Berkespansi di pasar internasional terutama di Amerika dan Kanada dan terus mengikuti
praktik dalam berkontrak atau membuat kesepakatan dengan distribusi lokal yang telah

terbukti berhasil.
Kompetitor
Persaingan dengan industri beer lokal di beberapa negara seperti perusahaan Belgia
Interbrew, Ambrev, Miller Brev dan Anheusen Busch. Kurangnya jaringan transportasi
membuat kegiatan pengeksporan tidak memungkinkan dan membuat industri bir

(brewers) hanya menjadi usaha lokal.


Lingkup persaingan
Ketika bersaing di pasar global sangat penting bahwa perusahan harus memperhatikan
resiko dari penurunan dari mata uang, kondisi ekonomi dan politik dari suatu Negara
sangat berpengaruh terhadap suatu bisnis.
Jumlah pembeli
Pangsa pasar sangat luas karena banyak konsumen di seluruh dunia yang mengkonsumsi

bir seperti di Jerman, Amerika, Cina, dan Irlandia.


f Tingkat diferensiasi produk
Produsen besar membuat berbagai jenis bir dengan rasa yang khas.
g Inovasi/Pengembangan Produk
Mengembangkan bir untuk usia 21 sampai 27 tahun.
2. Kunci sukses untuk memasuki industri beer global adalah sebagai berikut:
a Kualitas Produk
Rasa yang berciri khas dan lain dari yang lain merupakan kualitas produk yang paling
b

penting untuk diperhatikan perusahaan.


Jalur Distribusi
Dengan bekerjasama dengan perusahaan distributor lokal, serta memberi keleluasaan
manajemen perusahaan distributor lokal dalam pengambilan keputusan atas segala
sesuatu yang berhubungan dengan penjualan (iklan, harga, transportasi, dll) kecuali

produksi.
Marketing

Dengan menciptakan brand image yang unik seperti fun the sun, mampu menarik
perhatian konsumen serta meningkatkan penjualan produk. Untuk dapat menjangkau
konsumen yang lebih banyak, maka distributor mulai memasarkan produk di tempatd
e

tempat yang strategis (bar, restoran, dll).


Strategi memperluas pasar baru dan mapan (Cina, Amerika Serikat dan yang lain)
Merger perusahaan besar untuk membangun terobosan di pasar yang didirikan dan baru.

(InBrew & SABMiller)


Perusahaan melakukan kerjasama dengan merek-merek negara lain seperti Heineken dan

FEMSA
3. Seberapa kuat

adalah

Grupo

Modelo

diposisikan

di

industri?

Bagaimana

menguntungkan cara membandingkan dengan saingan terdekatnya Meksiko FEMSA?


Bagaimana menguntungkan tidak posisi Grupo Modelo kita bandingkan dengan yang
Heineken?
a Peta stategi dari industri beer global adalah sebagai berikut:
Perusahaan Belgia Interbrew dan Ambrev perusahaan dari Brasil melakukan merger
dengan nilai sebesar $12,8 juta. Anheusen Busch menjadi perusahaan beer terbesar didunia
di tahun 2007. Corona merupakan bir nomor satu penjualan impor bir di Kanada dan
Amerika Serikat. Corona adalah peringkat kelima paling laris di dunia dan merupakan
nomor satu yang terbaik menjual bir di Meksiko. Heineken menjadi perusahaan yang
menjual bir terbaik di dunia.
b Posisi kekuatan Grupo Modelo dalam industri bir adalah sebagai beriku:
Grupo Modelo penjualan bersih meningkat dari 40.421.000 pada tahun 2000 menjadi
81.862.000 pada tahun 2010. laba setelah pajak memiliki meningkat dari 6.314.000 pada
tahun 2000 menjadi 14.193.000 pada tahun 2010. Ke depan Modelo akan terus memperluas
Corona Beer diluar pasar Meksiko. Mereka telah menandatangani perjanjian dengan
Carlsberg Breweries untuk memasarkan Corona dalam bahasa Rusia dan delapan negara lain
di lingkungan yang sebelumnya berada di bawah Uni Soviet. Corona juga memimpin di
pasar Asia seperti di Cina menjadi perusahaan bir terbaik. Sedangkan di pasar Amerika
sangat sulit untu masuk karena persaingan yang sangat kompetitif dari perusahaan bir yang
lain.
c Persaingan dengan FEMSA di Pasar Meksiko
Grupo Modelo menangkap 62,8 persen dari pasar Meksiko (dibandingkan dengan 50
persen pada tahun 1989) dan FEMSA dimiliki sisa pasar. Selain memiliki merek bir utama
pasar dosmetic (Corona, Dos Equis, dan Sol) FEMSA dan Grupo Modelo telah membangun

aliansi strategis dengan beberapa distributor besar yang sedang menikmati lingkungan
NAFTA. Grupo Modelo bisa menikmati hubungan dengan Anheuser-Busch untuk
memperluas pengaruh internasional, sementara FEMSA telah mendistribusikan produk Coca
Cola di Meksiko dan memutuskan untuk memiliki kemitraan dengan Heineken untuk
menyerang pasar AS. Group Modelo telah melakukan ekspor di lebih 150 negara di dunia.
d Bagaimana posisi menguntungkan Grupo Modelo jika kita bandingkan dengan yang
Heineken?
Heineken akan menggunakan jaringan FEMSA OXXO untuk mendirikan
Heineken Beer di wilayah Meksiko. Grupo Modelo akan terus menyerang lebih baik
untuk mempertahankan menjadi nomor satu dengan posisi saham dan 58% pasar di
Meksiko. Grupo Modelo akan lebih fokus untuk menjadi pemasok terbaik di industri bir
dan akan mengembangkan dan peluang menuju saluran distributor meliputi toko pop,
toko minuman keras dan bar. Grupo Modelo akan menjalankan kampanye untuk
menangkap Corona sebagai simbol kebanggaan Meksiko di seluruh dunia. (Grupo
Modelo, laporan tahunan, 2009) Melihat segmen pasar luar negeri, Grupo Modelo masih
akan posisi terbaik di negara-negara di luar Meksiko.
D. REKOMENDASI
Grupo Modelo mengembangkan hubungan timbal balik dengan Anheuser-Busch untuk
membantu mendistribusikan dan mempromosikan Grupo Modelo bir di Amerika
Serikat. Metode ini memiliki manfaat baik Anheuser-Busch dan Grupo Modelo di
Meksiko dan akan memberikan dukungan lebih kepada merek Grupo Modelo dan
jaringan distribusi di Amerika Serikat. Tergantung pada apakah ada penggabungan antara
InBev dan Anheuser-Busch, dan tergantung pada hasil dari merger itu, Grupo Modelo
mungkin manfaat dari kemitraan yang lebih co-tergantung dengan perusahaan ini
berpotensi tumbuh.
Dengan memperluas internasional ke Amerika Serikat dan Kanada, Grupo
Modelo telah menanggapi potensi ancaman yang diciptakan oleh lingkungan stabil
ekonomi dan politik Meksiko. Kami akan merekomendasikan bahwa mereka lebih
memperluas internasional untuk lebih diversifikasi risiko ini. Untuk lebih memperluas
internasional, kami mendorong Grupo Modelo untuk melanjutkan model tertular dengan
distributor di wilayah sasaran. Strategi ini telah menguntungkan perusahaan karena
distributor lokal mampu merek bir dengan kebutuhan pasar lokal mereka. Kami percaya

bahwa China dan Australia adalah dua pasar yang memiliki potensi besar untuk
permintaan Grupo Modelo itu bir. Cina baru-baru melampaui Amerika Serikat dalam
konsumsi bir total. Ada populasi besar yang potensi permintaan. Australia sudah
memiliki tinggi per-kapita konsumsi bir, jadi mungkin menjadi pasar yang mudah untuk
masuk terutama mengingat pertandingan citra merek dari Corona ke gambar khas pantai
Australia.
Di Amerika Serikat, Grupo Modelo telah disajikan dengan kesempatan untuk naik
banding ke populasi besar imigran Meksiko pertama dan generasi kedua ke Amerika
Serikat. Grupo Modelo dapat menargetkan pasar ini dengan mereknya Especial Modelo,
yang sangat populer di Meksiko. Untuk melakukannya, perusahaan harus bekerja dengan
distributor AS untuk membangun kekuatan distribusi dan pemasaran di Amerika
Serikat. Tim Grupo Modelo pemasaran dapat berkontribusi pengetahuan budaya Meksiko
untuk lebih membangun pasar yang berkembang.
Grupo Modelo memperluas portofolio "malternatives" dalam terang perubahan
sosial yang mengarah ke meningkatnya popularitas minuman rendah kalori dan minuman
beralkohol rasa. Perusahaan ini sudah memiliki sejumlah versi cahaya bir, tetapi akan
mendapat manfaat dari meningkatkan promosi keuntungan dan rasa minuman ini. Selain
itu, Grupo Modelo harus mempertimbangkan termasuk minuman beralkohol rasa dalam
portofolio sudah kuat dalam rangka untuk mendapatkan keuntungan kompetitif atas
pesaing yang tidak menawarkan minuman tersebut. Ini selain portofolio akan
membutuhkan Grupo Modelo untuk memperluas pengadaan bahan dan membuat
pengeluaran modal untuk ruang produksi dan peralatan. Namun, Grupo Modelo sudah
memiliki pengadaan botol dan tutup botol, pembuatan mesin, dan saluran distribusi untuk
memfasilitasi semacam tambahan untuk portofolio.
Meskipun untuk sebagian besar Grupo Modelo secara finansial stabil, kami
berkomentar sebelumnya bahwa manajemen persediaan mereka tampaknya perlu
perbaikan. Manajemen persediaan yang efektif dapat menghemat biaya dengan
mengurangi kebutuhan ruang penyimpanan dan dengan memastikan bahwa hanya
sebanyak masukan sebagai dibutuhkan dibeli. Tampaknya Grupo Modelo adalah di jalur
yang benar dengan perkembangan baru-baru ini e-procurement, permintaan, dan sistem
produksi. Sangat mungkin bahwa dibutuhkan waktu bagi perusahaan untuk memahami
sistem ini cukup baik untuk menerapkan secara efektif penggunaan mereka. Namun,

adalah mungkin bahwa kita tidak melihat peningkatan karena karyawan belum
mendukung dalam mengadopsi sistem baru ini karena budaya perusahaan atau karena
tantangan yang melekat dalam adoptin sistem baru.