Outsourcing Management

STRATEGI
MANAJEMEN
OUTSOURCING
RICHARDUS
EKO INDRAJIT
The Preinexus
MANAJEMEN OUTSOURCING
Prof. Ri hardus Eko Indrajit & Drs. Ri hardus Djokopranoto
25 September 2016
Daftar Isi
KECENDERUNGAN BESAR OUTSOURCING
PEMIKIRAN DI BELAKANG OUTSOURCING.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2
ALASAN-ALASAN MENGAPA MELAKUKAN OUTSOURCING. . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2.1
Meningkatkan fokus perusahaan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2.2
Memanfaatkan kemampuan kelas dunia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2.3
Memper epat keuntungan yang diperoleh dari reengineering.
. . . . . . . . . . . . . . . .
1.2.4
Membagi risiko. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2.5
Sumber daya sendiri dapat digunakan untuk kebutuhan-kebutuhan lain. . . . . . . . . . .
8
8
1.2.6
Memungkinkan tersedianya dana kapital.
1.2.7
Men iptakan dana segar.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2.8
Mengurangi dan mengendalikan biaya operasi.
1.2.9
Memperoleh sumber daya yang tidak dimiliki sendiri.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8
9
9
1.2.10 Meme ahkan masalah yang sulit dikendalikan atau dikelola. . . . . . . . . . . . . . . . . .
MEMBANDINGKAN KEMAMPUAN PERUSAHAAN SENDIRI DENGAN OUTSOURCING. .
1.4
AKTIVITAS YANG DAPAT DAN TIDAK DAPAT DIOUTSOURCE. . . . . . . . . . . . . . . .
10
1.5
FAKTOR-FAKTOR PENYEBAB KEBERHASILAN OUTSOURCING. . . . . . . . . . . . . . .
11
1.3
1.1
METODOLOGI OUTSOURCING
13
2.1
LANGKAH PELAKSANAAN OUTSOURCING. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13
2.2
PERENCANAAN OUTSOURCING. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14
2.2.1
Manajemen Proyek.
14
2.2.2
Memilih Konsultan Luar.
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
16
PEMILIHAN STRATEGI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
17
2.3.1
Memilih struktur organisasi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
17
2.3.2
Menentukan kompetensi utama.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19
2.3.3
Restrukturisasi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19
2.3.4
Pemaduan outsour ing dan strategi.
19
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ANALISIS BIAYA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19
2.4.1
Menentukan kelompok biaya yang paling signikan.
19
2.4.2
Menghitung biaya tiap-tiap kelompok sebelum outsour ing. . . . . . . . . . . . . . . . . .
20
2.4.3
Menghitung biaya tiap-tiap kelompok sesudah outsour ing.
20
2.4.4
Melakukan analisis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
PEMILIHAN PEMBERI JASA.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20
20
2.5.1
Sumber pemberi jasa.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20
2.5.2
Kualikasi pemberi jasa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
21
2.5.3
Pemilihan pemberi jasa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
TAHAP NEGOSIASI.
21
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
21
2.6.1
Hal-hal yang dinegosiasikan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
22
2.6.2
Negosiasi mengenai prinsip-prinsip. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
22
2.6.3
Peren anaan negosiasi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
22
2.6.4
Negosiasi tatap-muka.
2.6.5
Prinsip-prinsip keadilan.
2.6.6
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23
23
Pembuatan kontrak. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23
TRANSISI SUMBER DAYA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23
2.7.1
Transisi sumber daya peralatan.
23
2.7.2
Transisi sumber daya manusia.
PENGELOLAAN HUBUNGAN.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24
2.8.1
Memonitor kinerja. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24
2.8.2
Meme ahkan masalah yang timbul. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
25
DAFTAR ISI
OUTSOURCING BUKAN SEKEDAR KONTRAK BIASA
26
3.1
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
26
TIPE-TIPE OUTSOURCING.
3.1.1
Contra ting.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
26
3.1.2
Outsour ing.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
26
3.1.3
Insour ing.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
27
3.1.4
Co-sour ing.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
27
3.1.5
Benet-based-relationship. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
27
3.2
BEBERAPA PERBEDAAN POKOK. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
27
3.3
TUJUAN STRATEGIS JANGKA PANJANG.
28
3.4
3.3.1
Mempunyai tujuan strategis.
3.3.2
Penyerahan pada pihak yang lebih profesional.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
28
3.3.3
Berkonsentrasi pada ore business. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
29
3.3.4
Hubungan bersifat jangka panjang. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
29
3.3.5
Berkembang menjadi kemitraan bisnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
29
3.3.6
Transfer sumber tenaga kerja. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
29
3.3.7
Tujuan berjangka panjang.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
SIFAT STRATEGIS OUTSOURCING.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
28
30
30
3.5
OUTSOURCING DAN DOWNSIZING. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
31
3.6
APAKAH OUTSOURCING HANYA MODE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
31
OPTIMALISASI OUTSOURCING DALAM KEMITRAAN BISNIS
33
4.1
MENUJU BENTUK KEMITRAAN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
33
4.2
MENGENALI PROCES YANG PERLU DIPERTIMBANGKAN UNTUK OUTSOURCING. . .
33
4.3
MENENTUKAN BENTUK HUBUNGAN YANG PALING SESUAI . . . . . . . . . . . . . . . .
34
4.4
4.3.1
Hubungan biasa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
34
4.3.2
Hubungan kemitraan.
34
4.3.3
Hubungan ventura bersama. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
34
4.3.4
Hubungan integrasi.
35
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
HUBUNGAN KEMITRAAN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
35
4.4.1
35
Mempunyai tujuan yang sama (Common goal). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4.2
Saling menguntungkan (Mutual benet) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
36
4.4.3
Saling memper ayai (Mutual trust) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
36
4.4.4
Bersifat terbuka (Transparent)
4.4.5
Mempunyai hubungan jangka panjang (long term relationship)
4.4.6
Terus menerus melakukan perbaikan dalam mutu dan harga/biaya ( ontinuous improvement in quality and ost)
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .
36
36
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
37
4.5
KEUNTUNGAN HUBUNGAN KEMITRAAN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
37
4.6
MEMPERSIAPKAN SUMBER DAYA MANUSIA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
38
4.6.1
Perubahan mental.
39
4.6.2
Pengertian mengenai kemitraan.
4.6.3
Ketrampilan melakukan negosiasi.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
39
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
39
4.6.4
Ketrampilan berkomunikasi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
40
4.6.5
Ketrampilan melakukan presentasi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
40
4.6.6
Ketrampilan kerjasama. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
40
4.6.7
Mendelegasikan wewenang.
40
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
OUTSOURCING DALAM BERBAGAI AKTIVITAS PERUSAHAAN
5.1
DI BIDANG LOGISTIK.
5.1.1
41
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
41
Pembuatan keputusan untuk outsour ing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
41
42
5.1.2
Pengembangan strategi dan pendekatan untuk outsour ing. . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.1.3
Seleksi servi e provider.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
42
5.1.4
Penyusunan kontrak dengan servi e provider. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
43
5.1.5
Penunjukan pengawas pihak ketiga.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
44
5.1.6
Monitoring dan pengukuran kinerja. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
44
5.1.7
Pemeliharan hubungan yang produktif.
5.1.8
Evaluasi keuntungan bisnis dari outsour ing.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
44
45
5.2
DI BIDANG AKUNTANSI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
45
5.3
DI BIDANG MANUFAKTUR.
46
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.4
DI BIDANG PEMELIHARAAN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
47
5.5
DI BIDANG SUMBER DAYA MANUSIA.
48
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
DAFTAR ISI
BENCHMARK DAN BENCHMARKING SEBAGAI PENGENDALI OUTSOURCING
50
6.1
PENGERTIAN BENCHMARKING.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
50
6.2
SEJARAH BENCHMARKING. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
51
6.3
PERKEMBANGAN BENCHMARKING.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
52
6.4
METODE MENGENAL DIRI SENDIRI.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
53
6.5
MANFAAT BENCHMARKING.
6.6
PROSES BENCHMARKING.
6.7
BENCHMARKING INTERNAL DAN EKSTERNAL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
57
6.8
BENCHMARK DAN BENCHMARKING SEBAGAI ALAT PENGENDALI.
59
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
53
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
54
. . . . . . . . . . .
MENGAPA MELAKUKAN DAN TIDAK MELAKUKAN OUTSOURCING
62
7.1
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
62
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
62
7.2
7.3
MENGAPA MELAKUKAN OUTSOURCING

7.1.1
Alasan organisasi.
7.1.2
Alasan perbaikan kinerja.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
63
7.1.3
Alasan keuangan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
63
7.1.4
Alasan penghasilan.
63
7.1.5
Alasan biaya. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
63
7.1.6
Alasan sumber daya manusia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
63
MENGAPA TIDAK MELAKUKAN OUTSOURCING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
64
7.2.1
Ketidak-pastian.
64
7.2.2
Kurangnya pengawasan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
64
7.2.3
Potensi konik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
64
7.2.4
Ketidak senangan karyawan.
7.2.5
Alasan nansial.
7.2.6
Lain-lain.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
64
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
65
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
BEBERAPA HASIL SURVEI.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.3.1
Hasil survei Outsour ing Institute.
7.3.2
Hasil survei Shreeveport.
7.3.3
Hasil survei Business Communi ations Review.
7.3.4
Hasil survei Ameri an Management Asso iation.
7.3.5
Fungsi Keuangan.
7.3.6
Fungsi Administrasi dan Umum.
7.3.7
Fungsi Sumber Daya Manusia.
7.3.8
7.3.9
Fungsi Marketing.
65
65
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
65
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
66
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
66
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
66
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
67
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
67
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
68
Fungsi Sistim Informasi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
68
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
68
7.3.10 Fungsi Transportasi dan Distribusi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
68
7.3.11 Fungsi Manufaktur.
68
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
RISIKO OUTSOURCING
70
8.1
RISIKO SECARA UMUM.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.2
BIAYA TERSEMBUNYI : ADMINISTRASI.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
70
72
8.3
BIAYA TERSEMBUNYI : SUMBER DAYA MANUSIA.
8.4
DILAKUKAN TETAPI TIDAK DISENANGI.
8.5
USAHA MENGURANGI RISIKO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
75
8.5.1
75
8.6
Melakukan uji oba.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
73
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
73
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.5.2
Melakukan pemilihan pemberi jasa dengan teliti. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
75
8.5.3
Melakukan kontrak jangka pendek dahulu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
75
8.5.4
Meren anakan dan melakukan pengawasan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
75
8.5.5
Menggunakan konsultan.
76
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.5.6
Mempersiapkan peren anaan darurat.
8.5.7
Memilih waktu yang tepat.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
76
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
76
KAPAN HARUS MENGHENTIKAN OUTSOURCING. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
76
8.6.1
Keperluan jangka pendek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
76
8.6.2
Kinerja tidak memuaskan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
77
8.6.3
Biaya terlalu tinggi.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
77
8.6.4
Lain-lain.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
77
DAFTAR ISI
MASALAH ETIKA DALAM OUTSOURCING
78
9.1
PENGERTIAN ETIKA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
78
9.1.1
Peraturan sopan santun. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
78
9.1.2
Norma hukum. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
79
9.1.3
Norma moral. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
79
9.2
ETIKA BISNIS.
9.3
ETIKA PEMBELI PROFESIONAL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
80
9.3.1
Hindari praktek yang urang (sharp pra ti e) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
83
9.3.2
Negosiasi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
84
9.3.3
Contoh barang (samples)
84
9.3.4
Perlakuan terhadap penjual.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
84
9.3.5
Material dibawah standar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
84
9.3.6
Hadiah dan Pemberian lainnya. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
84
9.3.7
Penyuapan (bribery) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
85
9.3.8
Kesimpulan.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9.4
ETIKA DALAM OUTSOURCING.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9.5
TANGGUNG JAWAB SOSIAL PEMBELIAN.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
79
85
86
87
9.5.1
Pembelian kepada golongan lemah. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
87
9.5.2
Lindungan kepada golongan lemah. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
87
9.5.3
Pembelian barang hasil daur ulang. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
87
9.5.4
Pembelian kepada rekanan setempat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
87
9.5.5
Pembelian barang hasil dalam negeri.
88
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10 OUTSOURCING DAN UNDANG-UNDANG ANTI MONOPOLI
89
10.1 UNDANG-UNDANG RI NOMOR 5 TAHUN 1999. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
89
10.2 PENGERTIAN MONOPOLI DAN PERSAINGAN USAHA TIDAK SEHAT. . . . . . . . . . . .
90
10.2.1 Oligopoli. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
91
10.2.2 Monopsoni. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
91
10.2.3 Oligopsoni.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
91
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
92
10.2.4 Trust.
10.2.5 Kartel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
92
10.2.6 Persekongkolan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
92
10.2.7 Pemboikotan.
92
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10.2.8 Integrasi vertikal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
93
10.2.9 Pembagian Wilayah. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
93
10.2.10 Perjanjian Tertutup. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
93
10.2.11 Penetapan Harga.
93
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10.3 KOMISI PENGAWAS PERSAINGAN USAHA.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10.3.1 IMPLIKASI UU RI NO.5/1999 PADA OUTSOURCING.
. . . . . . . . . . . . . . . . . .
94
95
Bab 1
KECENDERUNGAN BESAR
OUTSOURCING
1.1
PEMIKIRAN DI BELAKANG OUTSOURCING.
Tahun 1990an orang menyaksikan timbulnya kosa kata baru dalam bisnis. Salah satu di antaranya yang sangat
penting dan terkenal ialah outsour ing. Dapat dikatakan bahwa outsour ing adalah salah satu hasil samping
dari businesss pro ess reengineering (BPR). BPR adalah perubahan yang dilakukan se ara mendasar oleh suatu
perusahaan dalam proses pengelolaannya, bukan hanya sekedar melakukan perbaikan. BPR adalah pendekatan
baru dalam manajemen yang bertujuan meningkatkan kinerja, yang sangat berlainan dengan pendekatan lama
yaitu ontinuous improvement pro ess. BPR dilakukan untuk memberikan respons atas perkembangan ekonomi
se ara global dan perkembangan teknologi yang begitu epat, sehingga berkembang persaingan yang bersifat
global dan yang berlangsung sangat ketat. Lingkungan yang sangat kompetitif ini menuntut perusahaan untuk
mengutamakan tuntutan pasar yang menghendaki ke epatan dan respons yang eksibel terhadap tuntutan
pelanggan. Seringkali terbukti bahwa faktor ke epatan dalam merespons tuntutan pasar dan pelanggan lebih
dapat menentukan kemenangan atau kekalahan dalam persaingan, dan bukan faktor harga. Oleh karena itu,
sering kali belakangan ini perusahaan mementingkan hal-hal yang memper epat proses ini, misalnya fungsi
logistik, sebagai apa yang disebut the next management frontier (sebutan Noel Greis dan John Kasarda dalam
tulisan di terbitan California Management Review). Untuk itu semua diperlukan antara lain :
1. Dukungan logistik untuk menjamin ke epatan, eksibilitas, ketepatan dan keakuratan.
2. Management information system yang handal yang mampu memberikan data se ara real time diantara
para rekanan, produksi, gudang, pengangkut dan pelanggan.
3. Memerlukan dukungan seperti paperless transa tion (EDI=Ele troni Data Inter hange), data base yang
saling berhubungan, analyti al modeling system, real time tra king dan tra ing system.
Tuntutan akan hal-hal tersebut seringkali di luar kemampuan perusahaan baik kemampuan staf maupun kemampuan sumber daya.
Sebagai hasilnya, timbulah outsour ing, yaitu usaha untuk mengontrakkan suatu
kegiatan pada pihak luar untuk memperoleh layanan pekerjaan yang dibutuhkan. Outsour ing, adalah alternatif dari melakukan pekerjaan sendiri. Tetapi outsour ing tidak sekedar mengontrakkan se ara biasa, tetapi
jauh melebihi itu. Mauri e F.Greaver II memberikan denisi outsour ing sebagai berikut :
Outsour ing is the a t of transferring some of a ompany's re urring internal a tivities and de ision
rights to outside provider, as set forth in a ontra t. Be ause the a tivities are re urring and a
ontra t is used, outsour ing goes beyond the use of onsultants. As a matter of pra ti e, not
only are the a tivities transferred, but the fa tors of produ tion and de ision rights often are,
too. Fa tors of produ tion are the resour es that make the a tivities o ur and in lude people,
fa ilities, equipment, te hnology, and other assets.
De ision rights are the responsibilities for
making de isions over ertain elements of the a tivities transferred.

Shreeveport Management Consultan y memberikan denisi mengenai outsour ing sebagai berikut ini.
The transfer to a third party of the ontinuous management responsibility for the provision of a
servi e governed by a servi e level agreement.
Eugene Garaventa dan Thomas Tellefsen, keduanya dari The College of Staten Island, USA memberikan denisi
outsour ing sebagai berikut ini.
BAB 1.
Ousour ing an be dened as the ontra ting out o f fun tions, tasks, or servi es by an organization
for the purpose of redu ing its pro ess burden, a quiring a spe ialized te hni al expertise, or
a hieving expense redu tion. redu tion.
Tulisan ini akan membahas se ara singkat mengenai pengelolaan outsour ing tersebut. Tahun-tahun terakhir
ini sering disebut the outsour ing megatrend atau ke enderungan besar. Istilah megatrend agaknya dipinjam
dari istilah yang digunakan oleh John Naisbitt dalam bukunya `Megatrends Asia, the Eigth Asian Megatrends
that are Changing the World'. Dalam pengertian yang sama dapat dikatakan bahwa outsour ing merupakan
ke enderungan besar dalam akhir abad ini di bidang manajemen dan bisnis perusahaan, khususnya dalam rangka
business pro ess reengineering. Pandangan tradisional dari suatu organisasi berakar pada model post-industrial
revolution, yang ditandai oleh perusahaan raksasa seperti General Motors and DuPont di tahun 1920an dan
1930an.
Dalam model ini, suatu organisasi perusahaan yang berhasil digambarkan sebagai suatu organisasi
yang mempunyai dan mengawasi hampir semua, kalau tidak dapat dikatakan semua sumber daya dan semua
kegiatan dan keberhasilan usaha ditandai dengan penguasaan produksi.
Perkembangan dalam tahun-tahun selanjutnya menunjukkan bahwa organisasi perusahaan berkembang menjadi makin kompleks, sumber daya juga berjalan se ara sama yaitu lebih menuju pada spesialiasasi yang tertuju
pada berbagai elemen dari operasi perusahaan yaitu :
1. Desain produk (produ t design)
2. Rekayasa (engineering)
3. Pembuatan (manufa turing)
4. Sumber daya manusia (human resour es)
5. Teknologi informasi (information te hnology)
6. Logistik (logisti s)
7. Penjualan (sales)
8. dan lain-lain
Spesialiasi ini membuka jalan untuk outsour ing terhadap tugas-tugas yang bersifat bukan tugas utama (non
ore a tivities), yang menantang para pimpinan perusahaan untuk mengevaluasi kembali niat tradisional untuk
melakukan integrasi vertikal dan memenuhi segala keperluan perusahaan dari satu atap (perusahaan sendiri).
Potensi keuntungan dari outsour ing adalah memperoleh kesempatan mengatur organisasi yang lebih eksibel
untuk melakukan ore a tivitiesnya. Pada akhir abad ini dan tentu saja dalam era abad yang akan datang,
menjadi makin mudah untuk memperoleh jasa dari luar atau pihak ketiga.
Apa yang membedakan antara
perusahaan yang satu dengan perusahaan yang lain, adalah terutama mengenai modal intelektual, pengetahuan
dan pengalaman dan bukan lagi dari besar dan ruang lingkup sumber daya yang mereka punyai dan kuasai.
Sebagai hasilnya, banyak perusahaan dari hampir semua jenis memilih untuk mengkontrakkan berbagai jenis
pekerjaannya, dengan tujuan untuk memfokuskan diri para aktivitas utamanya dan memanfaatkan kemampuan
dan kemahiran mitra usahanya dalam menangani aktivitas sampingannya.
Tidak ada suatu perusahaanpun
yang terlalu ke il atau terlalu besar untuk memikirkan melakukan outsour ing ini.
BAB 1.
1.2
ALASAN-ALASAN MENGAPA MELAKUKAN OUTSOURCING.
Melalui studi para ahli manajemen yang dilakukan sejak tahun 1991, termasuk survei yang dilakukan terhadap lebih dari 1.200 perusahaan, Outsour ing Institute mengumpulkan sejumlah alasan mengapa perusahaanperusahaan melakukan outsour ing terhadap aktivitas-aktivitasnya dan potensi keuntungan apa saja yang diharapkan diperoleh darinya. Potensi keuntungan atau alasan-alasan tersebut antara lain adalah untuk :
1. Meningkatkan fokus perusahaan
2. Memanfaatkan kemampuan kelas dunia
3. Memper epat keuntungan yang diperoleh dari reengineering
4. Membagi risiko
5. Sumberdaya sendiri dapat digunakan untuk kebutuhan-kebutuhan lain
6. Memungkinkan tersedianya dana kapital
7. Men iptakan dana segar Mengurangi dan mengendalikan biaya operasi
8. Memperoleh sumber daya yang tidak dimiliki sendiri
9. Meme ahkan masalah yang sulit dikendalikan atau dikelola.
Outsour ing adalah alat strategis manajemen berjangka panjang.
Apabila mendapatkan keuntungan dalam
waktu yang singkat ingin lebih ditonjolkan dan diutamakan, sering kali perusahaan akan ke ewa. Alasan-alasan
nomer 1 sampai dengan 5 di atas merupakan target jangka panjang dan bersifat strategis. Alasan-alasan nomer
6 sampai dengan nomer 10 lebih bersifat taktis atau yang mempengaruhi operasi dan bisnis perusahaan seharihari. Dari studi yang dilakukan terbukti, bahwa langkah outsour ing dapat bermanfaat bagi suatu perusahaan
se ara maksimal apabila dilihat sebagai langkah strategis jangka panjang. Di bawah ini diuraikan se ara singkat
ke 10 alasan-alasan tersebut di atas.
1.2.1 Meningkatkan fokus perusahaan.

Dengan melakukan outsour ing, perusahaan dapat memusatkan diri pada masalah dan strategi utama dan
umum sedangkan pelaksanaan tugas sehari-hari yang ke il-ke il diserahkan pada pihak ketiga. Alasan satu ini
saja sering kali ukup digunakan oleh perusahaan-perusahaan besar untuk mengadopsi strategi outsour ing.
Pekerjaan sehari-hari yang ke il-ke il seringkali menghabiskan tenaga dan waktu para manajer tengah yang
sering kali bersifat ounter produ tive terhadap pen apaian tujuan utama perusahaan. Dengan mengontrakkan
non ore business, para manager perusahaan dapat lebih mengkonsentrasikan diri pada bisnis utama atau ore
businessnya sehingga akan dapat menghasilkan keunggulan komparatif yang lebih besar dan memper epat pengembangan perusahaan serta lebih menjamin keberhasilan. Dengan meningkatkan fokus pada bisnis utamanya
maka perusahaan juga akan mampu lebih meningkatkan lagi ore ompeten e atau kompetensi utamanya.
1.2.2 Memanfaatkan kemampuan kelas dunia.

Se ara alamiah, spesialisasi pekerjaan seperti yang dimiliki dan dikembangkan oleh para kontraktor (outsour ing
provider) mengakibatkan kontraktor tersebut memiliki keunggulan kelas dunia dalam bidangnya. Tentu saja
disini diasumsikan bahwa outsour ing diberikan betul-betul kepada kontraktor yang unggul di bidang pekerjaan
yang dikontrakkan. Kontraktor ini sering kali dalam mengembangkan spesialisasinya, melakukan R & D, melakukan investasi jangka panjang dalam bidang teknologi dan metodologi dan sumber daya manusia, sehingga
betul-betul mahir di bidangnya. Disamping itu, para kontraktor sering kali mempunyai pengalaman yang ukup
banyak bekerja dengan para kliennya dalam meme ahkan masalah-malash yang mungkin serupa atau hampir
serupa. Pengalaman dan investasi ini dapat diterjemahkan menjadi ketrampilan, proses yang unggul, teknologi
baru dan sebagainya.
1.2.3 Memper epat keuntungan yang diperoleh dari reengineering.

Outsour ing adalah produk samping dan salah satu management tool lagi yang sangat unggul yaitu business
pro ess reenginering.
Reengineering adalah pemikiran kembali se ara fundamental mengenai proses bisnis,
dengan tujuan untuk melakukan perbaikan se ara dramatis tentang ukuran-ukuran keberhasilan yang sangat
kritis bagi perusahaan yaitu :
1. Biaya
BAB 1.
2. Mutu
3. Jasa
4. Ke epatan
Memperbaiki proses di perusahaan sendiri untuk meniru standard perusahaan kelas dunia memerlukan waktu
yang sangat panjang dan sukar.
Makin banyak perusahaan yang mengatasi hal ini dengan melakukan ou-
tsour ing agar mendapatkan hasil langsung dan tanpa risiko.
Outsour ing menjadi salah satu ara dalam
reengineering untuk mendapatkan manfaat `sekarang' dan bukan `besok pagi' dengan ara menyerahkan tugas
kepada pihak ketiga yang sudah melakukan reengineering dan menjadi unggul, atas aktivitas-aktivitas tertentu.
1.2.4 Membagi risiko.

Apabila semua aktivitas dilakukan oleh perusahaan sendiri, semua investasi yang diperlukan untuk setiap aktivitas tersebut harus dilakukan oleh perusahaan sendiri pula.
Perlu diingat bahwa semua bentuk investasi
menanggung risiko tertentu. Apabila semua investasi dilakukan sendiri, maka seluruh risiko juga ditanggung
sendiri. Apabila beberapa aktivitas perusahaan dikontrakkan kepada pihak ketiga, maka risiko akan ditanggung
bersama pula.
Dengan demikian, outsour ing memungkinan suatu pembagian risiko, yang akan memperingan dan memperke il risiko perusahaan. Risiko tidak hanya menyangkut keuangan tetapi juga kekakuan operasi. Dengan
pembagian risiko, maka perusahaan akan lebih dapat bergerak se ara eksibel dapat epat berubah manakala diperlukan.
Pasar, kompetisi, peraturan pemerintah, keadaan keuangan dan teknologi sering berubah
yang kadang-kadang berubah se ara drastis. Ini menuntut suatu eksibilitas tertentu dari perusahaan untuk
menyesuaikan.
1.2.5 Sumber daya sendiri dapat digunakan untuk kebutuhan-kebutuhan lain.

Setiap perusahaan tentu mempunyai keterbatasan dalam pemilikan sumber daya.
Tantangan yang terus-
menerus harus dihadapi adalah bahwa sumber daya tersebut harus selalu dimanfaatkan untuk memanfaatkan bidang-bidang yang paling menguntungkan. Outsour ing memungkinkan perusahaan untuk menggunakan
sumber daya yang dimiliki se ara terbatas tersebut untuk bidang-bidang kegiatan utama yaitu hal yang paling
dibutuhkannya. Sumber daya perusahaan termasuk permodalan, sumber daya manusia, fasilitas dan sebagainya.
Dalam hal sumber daya manusia, tenaga mereka yang selama ini difokuskan untuk menangani hal-hal
intern yang rutin dan ke il-ke il dapat dialihkan untuk menangani hal-hal ekstern misalnya memfokuskan diri
pada kebutuhan konsumen.
1.2.6 Memungkinkan tersedianya dana kapital.

Outsour ing juga bermanfaat untuk mengurangi investasi dana kapital pada kegiatan non ore. Sebagai ganti
dari melakukan investasi di bidang kegiatan tersebut, lebih baik mengontrakkan sesuai dengan kebutuhan yang
dibiayai dengan dana operasi, bukan dana investasi.
Dengan demikian, dana kapital dapat digunakan pada
aktivitas yang lebih bersifat utama. Dalam banyak hal, dana kapital seringkali mahal dan terbatas dan diperebutkan antar perusahaan ataupun antar aktivitas, oleh karena itu menjadi tugas pimpinan perusahaan untuk
memanfaatkan sebaik-baiknya. Kebutuhan-kebutuhan seperti misalnya alat-alat transpor, alat-alat komputer,
gedung perkantoran dan sebagainya sering kali lebih baik dan lebih murah kalau disewa dan tidak dibeli dan
dilakukan investasi sendiri.
1.2.7 Men iptakan dana segar.

Outsour ing, sering kali dapat dilakukan tidak hanya mengontrakkan aktivitas tertentu pada pihak ketiga,
tetapi juga disertai dengan penyerahan/penjualan/ penyewaan aset yang digunakan untuk melakukan aktivitas
tertentu tersebut. Aset tersebut misalnya kendaraan, bengkel, peralatan angkut dan angkat dan sebagainya.
Dengan demikian, akan mengalir masuk dana segar ke dalam perusahaan. Dana ini akan menambah likuiditas
perusahaan dan dapat dipergunakan untuk maksud-maksud lain yang lebih bermanfaat.
Para mitra outsour e akan mau membeli asset ini apabila mendapatkan harga yang menarik dan mendapatkan kemungkinan kesempatan untuk memanfaatkan se ara ekonomis, misalnya digunakan juga untuk
memberikan layanan pada pihak lain, dalam hal masih ada kapasitas lebih.
BAB 1.
1.2.8 Mengurangi dan mengendalikan biaya operasi.

Salah satu keuntungan yang sangat taktis dari outsour ing adalah memungkinkan untuk mengurangi dan mengendalikan biaya operasi. Pengurangan biaya ini dapat dan dimungkinkan diperoleh dari mitra outsour e melalui
berbagai hal misalnya spesialisasi, struktur pembiayaan yang lebih rendah, ekonomi skala besar (e onomi s of
s ale) dan lain-lain. Pengurangan ini tidak mungkin dapat diperoleh apabila aktivitas yang bersangkutan dilakukan sendiri, karena tidak mempunyai kemudahan seperti yang dimiliki oleh mitra outsour e di atas. Apabila
perusahaan men oba untuk mendapatkan keuntungan dan kemudahan tersebut, mungkin diperlukan investasi
tertentu, R&D tertentu, retraining dan mengembangkan e onomi s of s ale yang mungkin tidak dapat dilakukan
atau biayanya justru lebih besar lagi.
1.2.9 Memperoleh sumber daya yang tidak dimiliki sendiri.

Perusahaan perlu melakukan outsour ing untuk suatu aktivitas tertentu karena perusahaan tidak memiliki
sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas tersebut se ara baik dan memadai. Misalnya dalam
hal aktivitas logistik, untuk memperoleh biaya logistik yang optimal diperlukan suatu model analitis yang
anggih. Banyak perusahaan tidak mempunyai ahli yang ukup dan akap untuk mengembangkan model-model
ini oleh karena itu jalan satu-satunya adalah melakukan outsour ing.
Lagi pula model tersebut juga memerlukan sistem informasi yang anggih pula untuk mendukung komunikasi
real-time antar pabrik, perusahaan sendiri, rekanan, pengangkut, gudang dan sebagainya. Melalui outsour ing,
hal-hal sema am itu dengan epat dan seringkali dengan lebih murah dapat diperoleh, daripada men oba mulai
mengembangkan mulai dari nol.
1.2.10 Meme ahkan masalah yang sulit dikendalikan atau dikelola.

Outsour ing dapat juga digunakan untuk mengatasi pengelolaan hal atau mengawasi fungsi yang sulit dikendalikan. Fungsi yang sulit dikelola dan dikendalikan ini misalnya birokrasi ekstern yang sangat berbelit yang
harus ditaati oleh perusahaan yang dimiliki negara dalam menjalankan fungsi pembelian barang dan jasa, yang
sulit ditembus dengan ara- ara biasa. Hal ini mungkin dapat dipe ahkan dengan mengkontrakkan saja seluruh
pekerjaan tersebut pada pihak ketiga, yang berbentuk swasta yang tidak terikat pada birokrasi tertentu. Contoh lain adalah mengontrakkan pemeliharaan peralatan karena setelah dilakukan usaha terus menerus untuk
memperbaiki sistem dan kinerja fungsi pemeliharaan, tidak juga dapat diperbaiki se ara ukup signikan. Hal
ini biasanya karena adanya kelemahan struktural misalnya tidak tersedia karyawan yang ukup berpengalaman
dan berpendidikan untuk memelihara peralatan yang sangat anggih.
1.3
MEMBANDINGKAN KEMAMPUAN PERUSAHAAN SENDIRI DENGAN OUTSOURCING.
Memutuskan untuk memilih apakah untuk pertama kali nya melakukan outsour ing atau melanjutkan outsour ing memerlukan proses yang ukup kompleks. Bahkan sebelum memutuskan hal tersebut, perlu dilakukan
audit se ara obyektif atau dilakukan appraisal atas aktivitas-aktivitas yang ingin dioutsour ekan.
Audit ini
termasuk penilaian se ara lugas dan realistik tentang kemampuan sendiri dibandingkan dengan kemampuan
yang diperlukan atau hasil kinerja sendiri dengan hasil kinerja yang seharusnya diharapkan. Setelah audit yang
diperlukan sudah dilaksanakan, maka perlu dipilih beberapa alternatif outsour ing. Beberapa pertimbangan
yang mungkin dapat digunakan untuk membantu proses pengambilan keputusan apakah melakukan outsour ing
atau tidak adalah antara lain pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut :
1. Bagaimana kinerja standar untuk industri tertentu telah berubah dalam arti mutu, ke epatan dan tingkat
pelayanan ?
2. Bagaimana ben hmark kinerja dari perusahaan skala dunia ? Bagaimana hasil kinerja perusahaan sendiri
?
3. Berapa biaya aktivitas yang dilakukan sendiri tersebut ?
4. Berapa biaya apabila aktivitas yang dimaksud dioutsour ekan ?
5. Apakah kinerja sendiri dapat diperbaiki se ara berarti dengan menga u pada ben hmark tanpa melakukan
outsour ing ?
6. Apakah volume pekerjaaan ukup untuk mengembangkan perbaikan se ara radikal dengan ukup ekonomis
?
BAB 1.
10
7. Apakah perusahaan mempunyai kemampuan untuk melakukan perubahan dan perbaikan se ara radikal
yang akan mendekati pada ben hmark ?
8. Untuk kegiatan yang sama apakah perusahaan kompetitor melakukan outsour ing ?
Berdasarkan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan tersebut di atas, pimpinan perusahaan akan lebih mampu
menjawab apakah ukup melakukan sendiri perbaikan-perbaikan yang diperlukan, atau apakah perlu melakukan
outsour ing atau melanjutkan melakukan outsour ing. Apabila jawaban adalah melakukan outsour ing, maka
pertanyaan-pertanyaan tersebut masih dapat dilanjutkan lagi misalnya :
1. Aktivitas apa saja yang akan dioutsour ekan ?
2. Atau bagian dari aktivitas yang mana yang diaren anakan akan dioutsour ekan ?
3. Apakah akan dioutsour ekan sekaligus untuk jangka waktu yang lama ?
4. Apakah di oba dahulu dioutsour ekan untuk jangka waktu tertentu dahulu saja ?
5. Kepada siapa akan dioutsour ekan ?
6. Bagaimana memilih mitra outsour e ?
7. Bagaimana bentuk outsour enya ?
Biasanya, keputusan untuk outsour ing dilakukan se ara bertahap, yaitu per sub-aktivitas atau aktivitas dahulu,
untuk jangka waktu pendek dahulu sambil diadakan evaluasi. Apabila ada tanda-tanda positif dan kemajuan,
dilanjutkan dengan sub-aktivitas atau aktivitas lain lagi atau dapat diperpanjang lagi dan seterusnya.
1.4
AKTIVITAS YANG DAPAT DAN TIDAK DAPAT DIOUTSOURCE.
Seperti telah disinggung di depan, biasanya aktivitas yang dapat dioutsour ekan adalah aktivitas penunjang,
atau bukan aktivitas atau bisnis utama perusahaan (non ore a tivities atau business) sedangkan bisnis utama
tetap dilaksanakan sendiri. Pertanyaannya adalah bagaimana menentukan apakah suatu aktivitas itu termasuk
dalam ore atau non ore business ? Seringkali memang agak sukar untuk membedakan hal ini. Pertanyaan
sebagai berikut mungkin dapat membantu dalam menjawab pertanyaan pokok ini, yaitu :
1. Apakah hasil utama dari perusahaan itu ?
2. Proses utama terakhir yang menghasilkan hasil utama tersebut dapat disebut sebagai ore business.
Misalnya perusahaan pembuatan mobil.
1. Hasil utama dari perusahaan adalah mobil (utuh, lengkap, sudah terakit)
2. Proses utama dari pembuatan mobil adalah `merakit' (assembling) mobil termasuk `mentest', jadi ini
menjadi bisnis utamanya.
3. Sedangkan proses atau aktivitas-aktivitas lain bukan bisnis utama. Aktivitas-aktivitas ini misalnya :
(a) Pembuatan suku adang.
(b) Perakitan komponen barang.
( ) Pengangkutan suku adang.
(d) Pergudangan
(e) Pemasaran
(f ) Jasa boga untuk karyawan
(g) Pemeliharaan peralatan dan mesin-mesin
(h) Dan sebagainya
Misalnya perusahaan minyak dan gas bumi.
1. Hasil utama dari perusahaan adalah rude oil, gas, bahan bakar dari minyak/gas dan hasil-hasil minyak/gas lainnya
2. Proses utama dari perusahaan adalah :
BAB 1.
11
(a) Men ari minyak dan gas bumi (exploration)

(b) Memproduksi minyak daan gas bumi (exploitation)
( ) Mengolah minyak dan gas bumi (rening)
(d) Menjual minyak dan gas bumi (sales and marketing)
3. Sedangkan proses lain yang bukan masuk bisnis utama misalnya :
(a) Transpor minyak/gas
(b) Membangun infrastruktur
( ) Memelihara peralatan dan bangunan
(d) Membor sumur
(e) Memelihara sumur minyak/gas
(f ) Membeli peralatan, material dan suku adang
(g) Memelihara amp, perumahan, lands ape
(h) Menyelenggarakan pendidikan untuk anak karyawan
(i) Menyelenggarakan transpor untuk karyawan
(j) Menyediakan perumahan karyawan
(k) Dan sebagainya
Memang ketentuan bahwa yang layak dilakukan sendiri adalah bisnis utama dan yang layak dioutsour e adalah
bukan bisnis utama bukanlah suatu aksioma atau harga mati, tetapi kebiasaan yang banyak dilakukan oleh
perusahaan berdasarkan logika yang sudah dijelaskan dimuka. Pemilihannya masih tetap harus didasarkan atas
penelitian dan studi, mana yang paling menguntungkan perusahaan. Ada perusahaan yang memandang bahwa
diantara bukan bisnis utama, ada beberapa yang masih perlu dilakukan sendiri karena berbagai sebab antara
lain :
1. Dari segi keamanan, dipandang lebih terjamin apabila tetap dikerjakan sendiri.
2. Tidak atau belum ada pihak ketiga yang mampu melakukan kegiatan yang bersangkutan se ara lebih baik
atau lebih profesional.
1.5
FAKTOR-FAKTOR PENYEBAB KEBERHASILAN OUTSOURCING.
The Outsour ing Institute, suatu lembaga yang didirikan di Amerika, yang melakukan riset mengenai perkembangan outsour ing ini, mengatakan bahwa menurut penelitian, ada 10 hal atau faktor yang menyebabkan
keberhasilan langkah outsour ing, yaitu :
Memahami maksud dan tujuan perusahaan.
Memiliki visi dan peren anaan strategis.
Memilih se ara tepat servi e provider atau pemberi jasa.
Melakukan pengawasan dan mengelolaan terus menerus terhadap hubungan antar perusahaan dan pemberi
jasa.
Memiliki kontrak yang ukup tersusun dengan baik.
Memelihara komunikasi yang baik dan terbuka dengan individu atau kelompok yang terkait.
Mendapatkan dukungan dan keikutsertaan dari manajemen.
Memberikan perhatian se ara berhati-hati pada persoalan yang menyangkut karyawan. Memiliki justikasi
ekonomi dan keuangan yang layak.
Menggunakan tenaga berpengalaman dari luar.
Mengenai peranan manajemen dalam outsour ing, dapat dikemukakan bahwa biasanya pendorong utama di
belakang proyek atau usaha outsour ing sekurang-kurangnya berasal dari 3 tingkat manajemen dalam organisasi
perusahaan, yaitu direksi, manajer senior dan manajer fungsional.
BAB 1.
12
1. Direksi.
Pada tingkat ini, direksi biasanya akan memandang outsour ing sebagai bagian dari strategi perusahaan
yang ditujukan pada pemfokusan diri pada bisnis utama. Apabila dimulai dari tingkat ini, proyek biasanya akan berakhir pada outsour ing se ara lengkap dan tuntas.
Perusahaan selanjutnya hanya akan
mengkhususkan diri pada pengembangan mutu dan layanan yang dibutuhkan para konsumen.
2. Manajer Senior.
Tingkat manajemen ini enderung untuk melihat outsour ing terutama sebagai alat untuk mengurangi
biaya dan pengeluaran. Mungkin juga outsour ing dipandang sebagai ara untuk merubah kultur dengan
ara men iptakan kompetisi dengan pasaran dan mungkin dapat pula dilihat sebagai ara untuk meningkatkan eksibilitas perusahaan untuk mendapatkan jasa layanan dalam lingkungan perusahaan yang
begitu epat berubah.
3. Manajer fungsional.
Apabila outsour ing diusulkan dari tingkat ini, seringkali merupakan indikasi bahwa investasi atau ketrampilan di bidang tertentu dirasakan kurang memadai dan men ukupi. Outsour ing dianggap sebagai
ara yang paling mudah dan sederhana untuk mengatasi kekurangan tersebut.
Bab 2
2.1
LANGKAH PELAKSANAAN OUTSOURCING.
Bagi perusahaan yang baru pertama kali akan melakukan outsour ing, pertanyaan pokok yang diajukan adalah
apa yang pertama-tama harus dilakukan dan langkah-langkah apa yang selanjutnya perlu dikerjakan agar outsour ing dapat berjalan dengan lan ar dan berhasil. Mauri e E.Greaver II menyediakan 7 langkah pokok yang
perlu dilakukan sebagai berikut ini.
1. Peren anaan outsour ing.
2. Pemilihan strategi.
3. Analisis biaya.
4. Pemilihan pemberi jasa.
5. Tahap negosiasi.
6. Transisi sumber daya.
7. Pengelolaan hubungan.
Langkah-langkah ini dilakukan sesudah ada keputusan untuk melakukan outsour ing. Langkah-langkah ini tentu
saja bukan suatu ketentuan yang mutlak harus dilakukan tetapi sekadar pedoman yang dapat digunakan se ara
kurang lebih berurutan yang dikumpulkan dari hasil survei pelaksanaan di sejumlah perusahaan yang melakukan
outsour ing. Dalam pelaksanaan tentu saja perlu disesuaikan dengan kondisi dan jenis perusahaan yang akan
melakukan outsour ing tersebut. Tidak hanya itu, karena dalam banyak hal, langkah-langkah tersebut justru
perlu dilakukan se ara bersamaan atau paralel. Fleksibilitas sema am ini diperlukan karena berbagai hal antara
lain sebagai berikut.
1. Dalam proses pelaksanaan selalu terjadi proses belajar, pengujian, penyesuaian terus-menerus. Untuk itu
sering kali diperlukan penyesuaian seperlunya, sehingga urutan langkah tidak boleh terlalu kaku dilaksanakan.
2. Pelaksanaan se ara paralel akan lebih memper epat proses se ara keseluruhan, sejak keputusan apakah
jadi atau tidak jadi melaksanakan outsour ing. Per epatan proyek selalu sangat baik karena penundaan
keputusan sering kali membuat orang frustasi dan dapat menghentikan proyek tersebut sebelum diputuskan.
13
BAB 2.
14
Tabel berikut menunjukkan sema am bar hart untuk proyek outsour ing tersebut, dimana terlihat banyak
overlap atau dengan perkataan lain, beberapa tahap kegiatan dilakukan se ara paralel.
Tahap-Tahap Metodologi Outsour ing
2.2
PERENCANAAN OUTSOURCING.
Peren anaan outsour ing terdiri dari menentuan objektif, pembentukan tim, peren anaan jadwal kegiatan dan
peren anaan waktu kegiatan, pemilihan konsultan apabila diperlukan dan sebagainya, pokoknya sekitar manajemen outsour ing.
2.2.1 Manajemen Proyek.

Beberapa kegiatan manajemen proyek yang dapat dipersiapkan dalam tahap ini antara lain ialah 1) penilaian
risiko, 2) penerimaan dan dukungan manajemen, 3) antisipasi penolakan, 4) pemberitahuan ren ana, dan 5)
pemilihan pimpinan proyek.
1. Penilaian risiko.
(a) Dalam melakukan suatu proyek apapun selalu ada risiko yang perlu dihadapi dan ditanggung. Demikian pula dalam melaksanakan proyek outsour ing. Risiko dalam hal ini umumnya menyangkut 3
hal yaitu risiko yang berlaku untuk semua proyek, risiko umum yang biasanya mun ul dalam setiap
usaha outsour ing dan risiko khusus yang dapat mun ul pada organisasi, orang, usaha dan pemberi
jasa.
BAB 2.
15
(b) Risiko yang selalu terjadi pada setiap proyek adalah gagalnya proyek, terlambatnya proyek, kekurangan sumber dana dan sebagainya.
( ) Risiko umum yang biasanya dihadapi dalam melaksanakan outsour ing misalnya resiko melen eng
dari desain, risiko yang berhubungan dengan gagalnya pengelolaan proyek, risiko yang berhubungan
dengan kinerja pemberi layanan dan sebagainya.
(d) Risko khusus tidak mungkin dibahas di sini karena jenisnya sangat beragam dana banyak tergantung
dari situasi masing-masing perusahaan dan lingkungan.
2. Penerimaan dan dukungan manajemen.
(a) Karena outsour ing adalah tindakan yang ukup strategis dan menyangkut banyak perubahan dan
mengandung risiko maupun harapan besar, maka dukungan manajemen harus jelas-jelas diperoleh
tanpa ragu-ragu.
(b) Bentuk-betuk nyata dari dukungan manajemen tersebut antara lain berupa menyatakan se ara terbuka dan formal mengenai dukungan proyek outsour ing, menjelaskan arti pentingnya outsour ing bagi
pen apaian tujuan perusahaan, menugaskan manajer senior dalam proyek dimaksud, menyediakan
waktu untuk mendengarkan peren anaan dan laporan pelaksanaanya, se ara periodik menyatakan
kembali dukungannya se ara terbuka dalam berbagai ara.
( ) Pada tahun 1997, survei yang dilakukan oleh Chief Exe utive Magazine dan Andersen Consulting terhadap 382 responden setingkat CEO mendapatkan jawaban siapa yang patut memberikan dukungan
pada proyek outsour ing ini, yaitu :
3. Antisipasi penolakan.
(a) Outsour ing adalah suatu perubahan bahkan suatu perubahan besar dalam perusahaan. Perubahan
ini menyangkut ara kerja, tata kerja, tata hubungan, organisasi, lini tanggung jawab, budaya kerja
dan sebagainya.
(b) Setiap perubahan tentu mendapatkan pertentangan dan penolakan dari para karyawan betatapun
ke ilnya. Ini adalah sifat manusia jadi ukup wajar. Namun tetap harus diantisipasi dan dikelola
dengan baik, sehingga penolakan dapat dirubah menjadi dukungan dan bahkan komitmen.
( ) Oleh karena itu setiap proyek outsour ing tentu mendapatkan penolakan dari sementara atau sekelompok karyawan. Untuk itu diperlukan hange management dan tim proyek perlu mengetahui dan
mempersiapkan hal ini.
4. Pemberitahuan kepada karyawan.
(a) Pemberitahuan ren ana outsour ing haruslah disampaikan kepada para karyawan, terlebih lagi karyawan yang akan terkena dampaknya terlebih dahulu sebelum dilakukan langkah-langkah lain seperti
pemilihan pimpinan anggota tim proyek dan sebagainya. Hal ini untuk men egah timbulnya desasdesus sebelumnya mengenai apa yang terjadi.
(b) Desas desus yang tidak jelas biasanya mengakibatkan penolakan terlebih dahulu dari para karyawan
dan kalau ini sempat terjadi, lebih sulit untuk mengembalikan atau membaliknya. Oleh karena itu,
waktu pemberitahuan tersebut penting sekali. Pemberitahuan meliputi apa yang dimaksud dengan
outsour ing, apa tujuan jangka pendek dan jangka panjang, dampak apa yang diharapkan, ren ana
jadwal pelaksanaan, hal-hal apa yang diharapkan perusahaan dari para karyawan, dan sebagainya.
Pemberitahuan yang tepat waktu, ukup dan jelas akan membantu mengurangi penolakan para
karyawan.
( ) Pemberitahuan kepada karyawan ini tidak hanya pada waktu peren anaan saja, tetapi pada setiap
langkah yang penting pada waktu yang tepat. Langkah-langkah penting yang dimaksud misalnya :
BAB 2.
16
i. Pada waktu tim yang diserahi tugas proyek outsour ing sudah dibentuk.
ii. Pada waktu proyek outsour ing sudah betul-betul mulai.
iii. Pada setiap permulaan dan pengakhiran tahapan outsour ing.
iv. Pada waktu sudah tampak keuntungan yang nyata walaupun sedikit.
5. Pemilihan pimpinan proyek.
(a) Pemilihan pimpinan proyek outsour ing merupakan langkah yang sangat penting karena sangat mempengaruhi berhasil tidaknya proyek tersebut. Pimpinan proyek haruslah betul-betul menguasai halhal yang menjadi tanggung jawabnya, mampu mengkomunikasikan dengan anggota tim dan seluruh
karyawan maupun dengan pimpinan perusahaan.
(b) Beberapa karakteristik dan ketrampilan yang perlu dipenuhi oleh pimpinan proyek seperti ini antara
lain ialah :
i. Mempunyai pengalaman dalam memimpin proyek lain dengan berhasil.
ii. Mempunyai kemampuan menggalang konsensus dan kerja sama.
iii. Mempunyai pengetahuan mendalam mengenai maksud, metoda, jenis, keuntungan, dan sebagainya mengenai outsour ing.
iv. Menguasai kultur organisasi dan mampu melakukan dan melaksanakan pekerjaan yang ditugaskan.
v. Kemampuan kuat dalam mengambil keputusan dan mengatasi kesulitan. Berkemampuan kuat
dalam melakukan komunikasi dan presentasi.
vi. Mampu berkir se ara obyektif dalam mengatasi tekanan-tekanan mereka yang kurang mengetujui outsour ing.
vii. Mempunyai orientasi hasil dan sadar akan risiko.
( ) Semua karakteristik dan persyaratan tersebut mungkin dapat disingkat menjadi satu kata saja yaitu
kualikasi seorang `pemimpin.'
6. Pemilihan anggota tim.
(a) Sesudah pimpinan tim proyek dipilih, maka selanjutnya perlu ditunjuk anggota-anggota tim.
Pe-
milihan anggota tim tidak kalah pentingnya dengan pemilihan pimpinan tim, dengan alasan yang
sama.
(b) Persyaratan anggota tim hampir sama dengan pimpinan tim, yaitu antara lain :
i. Mempunyai motivasi kuat untuk berpartisipasi.
ii. Mempunyai atatan yang baik dalam kemampuan menyelesaikan tugas.
iii. Mempunyai kemampuan komunikasi yang kuat.
iv. Mempunyai kemampuan berkir se ara jernih, obyektif dan strategis.
v. Mempunyai pengalaman juga di luar organisasi perusahaan.
vi. Memahami se ara ukup mengenai konsep outsour ing.
2.2.2 Memilih Konsultan Luar.

Dalam alam spesialisasi dan kompetisi yang begitu luas dan ketat dan dalam meren anakan suatu proyek baru,
banyak hal tidak diketahui atau tidak diketahui sepenuhnya oleh suatu perusahaan. Oleh karena itu seringkali
diperlukan nasihat atau konsultasi, lebih-lebih nasihat dan konsultasi dari pihak luar yang lebih ahli dan lebih
berpengalaman. Para penasihat dan konsultan tersebut diperlukan bukan saja untuk mengambil keputusankeputusan penting, tetapi juga dalam hal-hal praktis seperti melakukan pelatihan, penelitian aspek hukum,
mengatasi keberatan dan tentangan dan sebagainya.
1. Ketutuhan umum.
2. Kebutuhan khusus.
3. Peran para konsultan.
4. Kepentingan pelatihan.
5. Kemampuan konsultan yang diperlukan.
6. Kebutuhan para ahli hukum.
7. Spesialis lain yang diperlukan.
8. Mengatasi resistensi.
BAB 2.
2.3
17
PEMILIHAN STRATEGI
Kegiatan pemilihan strategi ini merupakan kegiatan yang sangat penting, karena pemilihan strategi yang keliru
dapat menimbulkan kegagalan atau sekurang-kurangnya ketidak lan aran dalam melakukan outsour ing, tetapi
juga berlaku sebaliknya, yaitu bahwa pemilihan strategi yang tepat dapat memperlan ar suksesnya proses
outsour ing.
Beberapa kegiatan yang perlu dilakukan dalam pemilihan strategi ialah antara lain :
memilih struktur
organisasi, menentukan kompetensi utama, melakukan restrukturisasi dan pemaduan antara outsour ing dan
strategi.
2.3.1 Memilih struktur organisasi.

Ada 2 struktur organisasi yang dikenal yaitu struktur organisasi fungsional atau vertikal dan struktur organisasi
proses atau horisontal. Dalam organisasi konvensional, yaitu organisasi fungsional, sebagian besar organisasi
disusun berdasarkan fungsi. Dengan perkataan lain, organisasi dibagi menjadi bagian yang bertanggung jawab
atas fungsi tertentu, sehingga ada fungsi pembelian, fungsi produksi, fungsi penjualan dan sebagainya, sehingga
se ara tipikal, organisasi dapat dilihat seperti denah di bawah ini.
Setiap organisasi fungsi yang berbentuk vertikal tersebut, umumnya dikepalai oleh seorang manajer senior
yang menganggap area fungsionalnya sebagai `kerajaannya' dan mereka enderung pula bertindak sebagai `raja'
yang menjaga `kerajaannya' dengan ketat dan tidak mau dimasuki oleh orang lain yang tidak berwenang terutama dari `kerajaan' lain. Juga yang memberikan iri dari organisasi fungsinal atau vertikal sema am itu ialah
dalam hal anggaran. Mereka umumnya menyusun anggaran berdasarkan kegiatan yang akan mereka lakukan
dan biaya yang akan mereka keluarkan sendiri.
The fun tional organization
Mereka bertindak seakan-akan perusahaan itu dikelola dengan tujuan utama untuk mengendalikan penggunaan sumber daya. Padahal, sudah lama perusahaan yang unggul menganggap bahwa tujuan perusahaan
yang utama ialah men iptakan penghasilan yang menguntungkan, dan berdasarkan tujuan itu, perusahaan
diorganisasikan dan dikendalikan.
Organisasi vertikal mempunyai beberapa kharakteristik yang menonjol, antara lain ialah :
1. Berkembang budaya men ari `kambing hitam' sewaktu ada masalah.
2. Pengaturan lebih menonjol pada pelaksanaan tugas fungsi.
3. Jenjang tingkat banyak.
4. Rentang kendali sempit.
5. Pekerjaan diatur lebih berdasarkan prosedur kerja.
6. Proses pengambilan keputusan lambat.
BAB 2.
18
Jelas bahwa tipe sturktur organisasi seperti ini kurang o ok untuk penanganan perubahan strategi seperti
outsour ing.
Untuk itu diperlukan perubahan struktur organisasi yaitu menjadi struktur yang ke dua yaitu
struktur organisasi proses atau horisontal. Struktur organisasi proses ialah suatu penyusunan struktur yang
baru yang berbeda dari struktur vertikal, menjadi struktur bisnis yang menghadap ke pasar atau berorientasi
pada konsumen. Perbedaan antara struktur vertikal dan struktur horisontal dapat digambarkan sebagai denah
berikut.
The fun tional organization
Horizontal organization fo us
Organisasi proses atau horisontal juga mempunyai sejumlah karakteristik yang menonjol, yaitu antara lain :
1. Diatur sekitar proses, bukan fungsi.
2. Berorientasi men ari peme ahan masalah, bukan men ari `kambing hitam'
3. Datar dan jenjang tingkat berkurang.
4. Rentang kendali lebih luas.
5. Dibangun di atas tim antar fungsi.
6. Dipedomani oleh ukuran kinerja berdasarkan target.
Kun i dari organisasi horisontal ialah proses dan bukan fungsi. Pokok pikiran dari hal ini ialah bahwa hanya
melalui manajemen proseslah, kebutuhan pelanggan itu se ara efektif dapat di iptakan.
BAB 2.
19
2.3.2 Menentukan kompetensi utama.

Kompetensi utama atau ore ompeten e ialah kemampuan terunggul perusahaan yang dimiliki yang menyebabkan perusahaan itu unggul dalam kompetisi.
Kompetensi utama biasanya merupakan hasil spesialisasi
yang dikembangkan perusahaan selama bertahun-tahun, yang merupakan aset yang paling utama dan paling
berharga. Dengan menentukan dan mengenal kompetensi utama, maka dapat dikenal pula kegiatan-kegiatan
yang bukan merupakan kompetensi utama. Kegiatan-kegiatan inilah yang biasanya merupakan obyek outsour ing. Seperti telah dijelaskan di depan, kegiatan yang termasuk dalam kompetensi utama, biasanya tidak di
outsour ekan.
2.3.3 Restrukturisasi.
Suatu perubahan dalam perusahaan yang bertujuan untuk meningkatkan kinerja dapat berjalan se ara lambat
dan berlangsung terus ( ontinuous improvement) atau dapat berjalan dengan epat dan se ara radikal (business
pro ess reengineering), atau diantaranya (leap frogging). Untuk itu perlu ditentukan, apakah program outsour ing yang dilakukan suatu perusahaan itu termasuk dalam tipe perubahan pertama, kedua atau ketiga. Ini
penting agar kaidah-kaidah yang berlaku untuk setiap jenis langkah perubahan tersebut diikuti.
2.3.4 Pemaduan outsour ing dan strategi.

Jelas bahwa strategi-strategi yang telah disebutkan di atas haruslah terpadu dalam program outsour ing, dalam
arti bahwa pemilihan strategi haruslah disesuaikan dengan kebutuhan outsour ing apakah itu organisasi, jenis
perubahan maupun jenis pekerjaan yang dipilih. Disamping itu, yang perlu dipilih adalah jenis pemberi jasa
yang o ok dengan kebutuhan.
Ada beberapa jenis pemberi jasa outsour ing yang dikenal, yaitu :
1. Mitra dagang (business partner), yang bersifat strategis.
2. Usaha bersama (joint venture), yang bersifat strategis.
3. Pemasok biasa (supplier)
Pada tahun 1997, survei yang diadakan oleh Chief Exe utive Magazine dan Andersen Consulting diantara 382
CEO menunjukkan bahwa ara hubungan strategis lebih banyak dipilih seperti berikut.
- Partner/trusted adviser (strategi )
47%
- Strategi allian e/joint venture (strategi )
22%
- Provider (supplier)
26%
- Other
2.4
5%
ANALISIS BIAYA.
Analisis biaya adalah kegiatan pendataan biaya-biaya utama dari kegiatan yang dioutsour ekan, baik sebelum
dan setelah outsour ing, kemudian dilakukan analisis, apakah ada perbaikan atau tidak, kalau ada ukup berarti
atau tidak dan sebagainya. Oleh karena itu ada beberapa langkah yang perlu dilakukan, yaitu :
1. Menentukan kelompok biaya yang paling signikan.
2. Menghitung biaya tiap-tiap kelompok sebelum outsour ing.
3. Menghitung biaya tiap-tiap kelompok sesudah outsour ing.
4. Melakukan analisis.
2.4.1 Menentukan kelompok biaya yang paling signikan.

Biaya-biaya dari kegiatan yang di outsour ekan dapat terdiri dari berma am-ma am. Yang perlu di atat dan
dimonitor bukan semua, tetapi yang besar-besar saja. Untuk itu biasanya struktur biaya juga mengikuti hukum
Pareto, dimana beberapa jenis biaya mendominasikan seluruh jumlah biaya dan banyak sekali jenis biaya yang
hanya merupakan bagian ke il saja dari seluruh jumlah biaya. Yang perlu di ari dan di atat ada yang beberapa
itu saja, yang mewakili sebagian besar dari seluruh biaya.
BAB 2.
20
2.4.2 Menghitung biaya tiap-tiap kelompok sebelum outsour ing.

Sesudah kelompok biaya yang besar dikenali, maka perlu dilakukan pen atatan, baik jumlah absolut maupun
jumlah relatifnya. Meskipun ini adalah suatu langkah yang mendasar dan sederhana, tetapi tidak semua perusahaan yang akan melakukan perubahan menyadari dan melakukan hal ini.
Apabila langkah mendasar ini
tidak dilakukan, maka tidak mungkin untuk mengetahui apakah suatu perubahan itu membawa perbaikan atau
tidak, dan juga tidak mungkin mengetahui seberapa jauh perbaikan yang dapat di apai, apakah sedikit saja,
lumayan banyak atau banyak sekali atau bahkan tidak ada perubahan sama sekali atau bahkan justru terjadi
kemunduran.
2.4.3 Menghitung biaya tiap-tiap kelompok sesudah outsour ing.

Langkah ini sama dengan langkah di atas, hanya dilakukan sesudah pelaksanaan outsour ing.
Pen atatan
data biaya haruslah merupakan kerja rutin, yang merupakan kebutuhan sehari-hari, dan janganlah dianggap
sebagai beban tambahan. Pen atatan dapat dilakukan se ara manual, dan tentu saja dapat dilakukan dengan
komputer.
Apabila pekerjaan pen atatan data biaya dilakukan se ara berkala misalnya setiap akhir bulan,
maka akan menjadi kebiasaan dengan sendirinya, dan pelaksanaannya akan makin gampang.
2.4.4 Melakukan analisis.

Menghitung data biaya saja tidak ukup. Justru hal itu hanya merupakan alat atau sarana saja. Yang lebih
penting ialah melakukan analisis dan yang lebih penting lagi ialah hasil dari analisis itu sendiri, karena ini
yang menentukan apakah langkah outsour ing itu memberikan dampak positif pada perusahaan atau tidak,
atau justru malah sebaliknya. Hasil dari analisis ini, misalnya dalam outsour ing di bidang angkutan, harus
menunjukkan informasi sebagai berikut ini.
Sesudah Outsour ing
- Transportasi ke luar
Lebih epat 30%
- Transportasi ke dalam
Lebih epat 26%
- Biaya transport
Lebih murah 35%
- Ketepatan pengiriman
Naik menjadi 99%
- Kerusakan barang
Berkurang 40%
Analisis biaya dapat berkembang pula dalam bentuk ben hmarking, yaitu membandingkan kinerja perusahaan sendiri, dalam hal ini biaya suatu aktivitas, dengan biaya dari perusahaan unggulan. Dengan demikian,
dapat diketahui seberapa jauh kinerja perusahaan sendiri dalam salah satu bidang pekerjaan mendekati kinerja
perusahaan unggulan, atau perusahaan kelas dunia.
2.5
PEMILIHAN PEMBERI JASA.
Pemilihan pemberi jasa (servi e provider) merupakan langkah selanjutnya dalam proses outsour ing. Hal-hal
yang perlu dilakukan dalam tahapan ini ialah pen arian sumber pemberi jasa, penentuan kualikasi pemberi
jasa, dan terakhir pemilihan pemberi jasa.
2.5.1 Sumber pemberi jasa.

Dimana saja pemberi jasa yang potensial dapat diperoleh ? Disamping pemasok lama di bidang yang serupa
merupakan salah satu kandidat untuk menjadi pemberi jasa outsour ing, beberapa sumber informasi atau ara
berikut dapat ditelusuri.
1. Referensi dari perusahaan lain.
2. Asosiasi industri bersangkutan.
3. Dengan ara tender.
4. Referensi konsultan.
5. Dari pembi ara atau peserta seminar outsour ing.
6. Dari internet web.
7. Dari majalah mengenai perdagangan.
8. dan sebagainya.
BAB 2.
21
2.5.2 Kualikasi pemberi jasa.

Penentuan kualikasi pemberi jasa perlu dilakukan sebagai ara untuk memilih pemberi jasa yang dibutuhkan.
Kualikasi ialah persyaratan kemampuan yang diperlukan agar suatu pemberi jasa dianggap mampu memberikan jenis atau mutu jasa yang dikehendaki. Meskipun kualikasi ini dapat disesuaikan dengan keperluan
khusus dan bervariasi dari satu perusahaan ke perusahaan lain, tetapi ada sema am persamaan, hanya mungkin
pembobotannya berlain-lainan untuk berbagai bidang yang memerlukan layanan. Kualikasi yang dimaksud
misalnya ialah :
1. Pengalaman
2. Kehandalan layanan
3. Kinerja yang menonjol
4. Mempunyai reputasi positif
5. Mempunyai ukup pelanggan
6. Mempunyai SDM memadai
7. Mempunyai peralatan memadai
8. Mempunyai laboratorium
9. Mempunyai kantor
10. Memberikan layanan purna jual
11. Mempunyai kemampuan keuangan
12. Memiliki manajemen yang handal
13. Menyelenggarakan manajemen mutu
14. Fleksibilitas untuk melakukan perubahan
15. Mempunyai kesadaran biaya
16. Mempunyai komitmen penuh
dan sebagainya.
2.5.3 Pemilihan pemberi jasa.

Tentu saja kualikasi tersebut di atas tidak harus sama nilai atau bobotnya. Untuk setiap kebutuhan tertentu,
pembobotannya dapat ditentukan se ara tertentu pula, tidak perlu dan biasanya memang tidak sama. Sesudah
diadakan pembobotan, maka setiap alon pemberi jasa diberikan nilai untuk tiap-tiap kualikasi, dan sesudah
dihitung berdasarkan bobot masing-masing, diadakan ranking mulai dengan nilai paling tinggi. Maka pemberi
jasa dapat dipilih mulai dari ranking yang paling atas. Pemilihan pemberi jasa dapat dilakukan sekaligus untuk
jangka waktu lama, tetapi dapat juga se ara bertahap, dalam arti untuk pertama kalinya diberikan untuk jangka
waktu yang lebih pendek. Kemudian setelah diadakan evaluasi, masa kontrak dapat diberikan lebih lama lagi,
dan demikian se ara bertahap dan selektif dapat diperoleh pemberi jasa yang betul-betul handal.
2.6
TAHAP NEGOSIASI.
Sampai sekarang, tahapan masih pada persiapan ke dua belah pihak dan pemilihan alon pemberi jasa. Tahap
selanjutnya adalah pembi araan mengenai jasa dan persyaratan-persyaratan yang dibutuhkan oleh perusahaan
dan yang dapat ditawarkan oleh pemberi jasa menuju pada suatu titik persetujuan, dalam suatu proses negosiasi.
Beberapa hal yang penting dalam proses negosiasi antara lain ialah hal-hal yang perlu dinegosiasikan, negosiasi
mengenai prinsip-prinsip, peren anaan negosiasi, temu muka, prinsip-prinsip keadilan, dan pembuatan kontrak.
BAB 2.
22
2.6.1 Hal-hal yang dinegosiasikan.

Hal-hal yang perlu dinegosiasikan dipersiapkan terlebih dahulu oleh ke dua belah pihak sebelum tatap muka
dilakukan, agar segala sesuatu yang dibutuhkan dapat dibi arakan dan tidak ada yang ketinggalan.
Dalam
negosiasi mengenai outsour ing, hal-hal sebagai berikut biasanya perlu dibi arakan.
1. Jasa apa yang harus diberikan oleh pemberi jasa ?
2. Apa tanggung-jawab masing-masing pihak ?
3. Berapa tarif dan atas dasar apa tarif dikenakan ?
4. Bagaimana perubahan volume mempengaruhi tarif jasa ?
5. Bagaimana klausula mengenai perubahan tarif jasa, apabila diperlukan ?
6. Berapa lama kontrak diberlakukan ?
7. Persyaratan apa yang diperlukan untuk transfer sumber daya manusia ?
8. Persyaratan apa yang diperlukan untuk transfer peralatan ?
9. Standard kinerja apa yang akan digunakan ?
10. Bagaimana ara monitoring kinerja pemberi jasa ?
11. Apakah ada sanksi apabila kinerja pemberi jasa tidak sesuai dengan standard yang sudah ditentukan ?
12. Apa saja persyaratan pemberhentian kontrak ?
13. dan sebagainya.
2.6.2 Negosiasi mengenai prinsip-prinsip.

Harvard Negotiating Proje t mengembangkan apa yang dinamakan prin ipled negotiating.
Ini adalah suatu
pendekatan negosiasi untuk men apai tujuan bersama, dimana terjadi konik kepentingan, jadi sema am win
win negotiation. Dalam pendekatan ini, pendekatan negosiasi dapat diperas menjadi empat butir hal, yaitu :
1. Pisahkan orang dengan masalah.
2. Fokuskan pada kepentingan, bukan posisi.
3. Kembangkan berbagai kemungkinan sebelum memutuskan apa yang harus diperbuat.
4. Pastikan bahwa hasil yang di ari haruslah berdasarkan suatu standard tujuan.
2.6.3 Peren anaan negosiasi.

Tatap muka belum dapat dilakukan sebelum dilakukan persiapan tertentu dalam negosiasi. Langkah peren anaan ini meliputi hal-hal :
1. Menentukan target yang ingin di apai.
2. Menentukan strategi.
3. Memilih anggota tim negosiasi.
4. Menentukan tempat pertemuan.
5. Menentukan aturan-aturan yang perlu diindahkan.
6. Mengenal lawan negosiasi.
7. dan sebagainya.
BAB 2.
23
2.6.4 Negosiasi tatap-muka.

Tatap-muka atau temu-muka adalah situasi negosiasi yang sesungguhnya, dimana dua pihak se ara langsung
mengemukakan keinginannya dan berunding untuk men apai suatu kesepakatan. Mereka yang baru pertama
kalinya bertemu dan bertatap-muka , biasanya anggung, kaku dan kadang-kadang diliputi ke urigaan dan
sebagainya. Seorang psikolog dan losof Amerika bernama William James mengatakan bahwa :
`Whenever two people meet there are realy six people present. There is ea h man as he sees himself,
ea h man as the other person sees him and ea h man as he really is.'
Negosiasi akan berjalan lebih lan ar apabila dua yang terakhir ini yang bertemu dan berbi ara.
Untuk itu
biasanya sebelum pertemuan formal, diperlukan suatu suasana perkenalan dan pen airan suasana beku, yang
dinamakan i e breaker berupa apakah makan bersama, main golf bersama, o ktail dan sebagainya.
2.6.5 Prinsip-prinsip keadilan.

Dalam negosiasi perlu dikembangkan prinsip-prinsip keadilan (fairness) untuk kegua belah pihak, antara lain
berupa hal-hal sebagai berikut.
1. Anda berhak mendapatkan layanan yang Anda perlukan dari pemberi jasa, karena memang itulah yang
Anda ari dalam outsour ing.
2. Untuk jasa layanan tersebut, pemberi jasa berhak untuk mendapatkan imbalan uang yang setimpal.
3. Anda juga berhak mendapatkan ganti yang wajar, sesuai harga pasar, mengenai perlengkapan yang dialihkan pada pemberi jasa.
4. Karyawan yang dialihkan dari perusahaan Anda ke perusahaan pemberi jasa juga berhak mendapatkan
perlakuan yang wajar dan imbalan yang sesuai.
5. Kesalahan mungkin saja terjadi dan dilakukan oleh ke dua belah pihak, oleh sebab itu, perlu diantisipasi
dalam persyaratan kontrak beserta sanksinya.
6. Semua persyaratan dalam kontrak haruslah adil untuk kedua belah pihak dan harus menggambarkan
suatu situasi sama-sama menang.
2.6.6 Pembuatan kontrak.

Pembuatan kontrak adalah hasil akhir dari suatu negosiasi, dimana semua hasil negosiasikan dituangkan se ara
tertulis dan lengkap, yang akan menggambarkan hubungan se ara lengkap antara dua pihak di kemudian hari,
termasuk tanggung jawab dan kewajiban masing-masing. Oleh karena itu, semua hal yang mungkin diperjanjikan harus dituangkan dalam kontrak dan tidak boleh ada yang ketinggalan, untuk menghindari perselisihan
di kemudian hari.
2.7
TRANSISI SUMBER DAYA.
Masalah transisi sumber daya pada garis besarnya dibagi menjadi dua, yaitu sumber daya peralatan dan sumber
daya manusia. Transisi yang pertama umumnya tidak banyak menimbulkan kesulitan dan se ara relatif dapat
dilakukan dengan mudah, sedangkan jenis yang ke dua jauh lebih sulit karena menyangkut manusia.
2.7.1 Transisi sumber daya peralatan.

Yang diperlukan hanya sekedar daftar jenis dan jumlah peralatan yang akan dialihkan, kondisi masing-masing
peralatan, harga perolehan, tahun perolehan, harga pasar peralatan dan harga transfer yang ditawarkan. Dalam
negosiasi, soal harga dan ara pembayaran dapat dibi arakan dan diputuskan.
2.7.2 Transisi sumber daya manusia.

Cara transisi sumber daya manusia jauh lebih rumit dan sulit dari transisi peralatan. Ada beberapa langkah
yang perlu dilakukan dengan hati-hati, yaitu meliputi :
1. Soal transisi itu sendiri.
Beberapa hal yang perlu dilakukan dan dijawab oleh perusahaan ialah meliputi :
(a) Bagaimana menjelaskan ren ana outsour ing ?
BAB 2.
24
(b) Bagaimana menjelaskan dampak outsour ing pada status karyawan ?

( ) Bagaimana mendorong karyawan untuk mau pindah ?
(d) Bagaimana menjelaskan keuntungan bagi karyawan ?
(e) Siapa dan berapa yang akan ditransfer ?
(f ) Siapa dan berapa yang akan tinggal ?
(g) Siapa dan berapa yang harus dibebas-tugaskan ?
(h) Bagaimana menghadapi serikat buruh ?
(i) dan sebagainya.
2. Soal persyaratan transisi.
(a) Status apa yang diperoleh setelah transisi ?
(b) Bagaimana soal penggajian setelah transisi ?
( ) Bagaimana fasilitas lain yang diperoleh setelah transisi ?
(d) Bagaimana tetap menjaga kegairahan kerja ?
(e) dan sebagainya.
3. Soal lain yang terkait.
(a) Bagaimana peme ahan bagi mereka yang tidak mau ditransfer ?
(b) Bagaimana status mereka yang tidak turut ditransfer ?
( ) Berapa pesangon untuk yang dibebas-tugaskan ?
(d) dan sebagainya.
2.8
PENGELOLAAN HUBUNGAN.
Pemberi dan penerima kerja mempunyai hubungan yang erat dan hubungan ini dapat berlangsung lama bahkan
lama sekali.
Hubungan ini perlu dikelola dengan baik demi keuntungan ke dua belah pihak.
Pengelolaan
hubungan ini perlu meliputi beberapa hal seperti memonitor kinerja dan meme ahkan masalah yang timbul.
2.8.1 Memonitor kinerja.

Berbagai jenis atau ara memonitor kinerja dapat dilakukan, demikian pula berbagai jenis alat monitoring
dapat di iptakan. Alat, jenis dan ara monitoring ini sebelumnya perlu dibi arakan oleh ke dua belah pihak
dan sebaiknya di antumkan dalam kontrak.
Perlu disadari bahwa monitoring kinerja bukan suatu bentuk
ketidakper ayaan pada kinerja pemberi jasa tetapi suatu bentuk pengendalian dalam fungsi manajemen, yang
merupakan kebutuhan setiap perusahaan, apakah perusahaan sendiri atau perusahaan orang lain.
1. Cara monitoring.
Monitoring dapat dilakukan dengan beberapa ara misalnya :
(a) Dengan rapat berkala.
(b) Dengan laporan berkala.
( ) Dengan kunjungan di lapangan.
(d) Dengan melakukan audit.
(e) Kombinasi dari ke empat hal di atas.
2. Alat monitoring.
Alat-alat monitoring yang dapat digunakan antara lain misalnya :
(a) Tolok ukur kinerja yang sudah disepakati bersama.
(b) Target perbaikan tolok ukur pada jangka waktu tertentu.
( ) Tolok ukur perusahaan unggulan (ben hmark)
(d) Kombinasi dari ke tiga hal di atas.
BAB 2.
25
2.8.2 Meme ahkan masalah yang timbul.

Dalam proses outsour ing, selalu akan timbul masalah, ke il atau besar, dan itu perlu dipe ahkan agar outsour ing tetap dapat berjalan seperti diharapkan, untuk keuntungan ke dua belah pihak. Masalah outsour ing
biasanya dapat dikategorikan ke dalam empat golongan besar, yaitu : orang, proses, teknologi, atau lain-lain.
1. Orang.
Misalnya produktivitas kerja yang berkurang, kurangnya tenaga mampu, kinerja yang kurang, kerja sama
yang kurang, ketidak o okan, pemogokandan sebagainya.
2. Proses.
Misalnya tidak o oknya proses pekerjaan yang dipilih, proses yang kurang lan ar, lambatnya proses
pengambilan keputusan, tidak jelasnya pembagian tugas, dan sebagainya.
3. Teknologi.
Misalnya penerapan teknologi yang kurang o ok, pemeliharaan peralatan, penggantian dan pembelian
peralatan, pelatihan pengguhaan perlengkapan, dan sebagainya.
4. Lain-lain.
Hal-hal lain di luar tiga tersebut di atas seperti peraturan Pemerintah, tuntutan masyarakat sekitar,
keadaan kahar (for e majeur), dan sebagainya.
Peme ahan masalah hendaknya berorientasi pada pen ari sumber masalah dan bersama-sama men ari jalan
peme ahan yang sebaik-baiknya, tanpa men ari kambing hitam atau saling menyalahkan. Apabila peme ahan
tidak dapat ditanggulangi oleh dua pihak yang bekerja sama, baik melalui usaha bersama maupun negosiasi,
maka perlu dimintakan bantuan pada pihak ke tiga yang dirasa mempunyai keahlian di bidang terkait. Campur
tangan pihak ke tiga ini dapat berupa ma am-ma am, yaitu :
1. Konsultasi.
Biasanya diperlukan untuk peme ahan masalah yang ukup rumit, yang memerlukan bantuan keahlian
khusus atau perhatian maupun waktu khusus, yang tidak dimiliki oleh salah satu pihak.
2. Mediasi.
Biasanya diperlukan untuk memperlan ar perundingan atau membantu men arikan jalan peme ahan yang
dapat diterima oleh ke dua belah pihak.
3. Arbitrasi.
Arbitrasi sifatnya lebih formal daripada mediasi, dimana sudah terjadi kebuntuan dalam perundingan,
sehingga diperlukan bantuan seorang atau suatu badan arbitrase. Arbitrasi dapat bersifat :
Mengikat, atau
Tidak mengikat
4. Judisial.
Apabila dengan musyawarah, dengan mediasi dan arbitrasi tetap tidak dapat diselesaikan, dapat dibawa
ke pengadilan dan tergantung dari sistem peradilan, dapat diputuskan oleh :
Hakim pengadilan, atau
Juri.
Bab 3
OUTSOURCING BUKAN SEKEDAR
KONTRAK BIASA
3.1
TIPE-TIPE OUTSOURCING.
Dalam pengertian umum, istilah outsour ing diartikan sebagai ontra t (work) out seperti dapat ditemukan di
Con ise Oxford Di tionery, sedangkan mengenai kontrak itu sendiri, diartikan sebagai berikut.
`Contra t : to enter into or make a ontra t.
From the Latin ontra tus, the past parti iple of
ontrahere, to draw together, bring about or enter into an agreement : on + trahere, to draw'
(Webster's English Di tionery)
Juga dalam pengertian yang luas, dimana outsour ing sekedar diartikan sebagai penyerahan atau pengontrakan
aktivitas perusahaan pada pihak ke tiga, dimana ada beberapa tipe yang dapat dikenali, antara lain adalah
sebagai berikut ini.
1. Contra ting.
2. Outsour ing.
3. Insour ing.
4. Co-sour ing.
5. Benet-based-relationship.
3.1.1 Contra ting.

Ini adalah bentuk penyerahan aktivitas perusahaan pada pihak ketiga yang paling sederhana dan merupakan
bentuk yang paling lama. Biasanya ini menyangkut kegiatan yang sederhana atau jenis layanan tingkat rendah
seperti pembersihan kantor, pemeliharaan rumput dan kebun dan sebagainya.
berjangka pendek, hanya mempunyai arti taktis.
Langkah ini adalah langkah
Langkah ini juga bukan merupakan bagian dari strategi
perusahaan untuk mengambil posisi dalam pasar misalnya, tetapi sekedar men ari ara yang praktis saja.
Praktis dalam arti menghindari kesulitan dan keruwetan yang tidak perlu dan juga menghemat tenaga biaya.
Karena sifat pekerjaan yang sangat sederhana, maka pemilihan pemberi jasa bukan merupakan masalah serius,
karena praktis hampir semua orang atau perusahaan dengan latihan sebentar dapat melakukan pekerjaan itu.
Dari segi biaya, mungkin bukan bagian yang besar dari seluruh biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan.
3.1.2 Outsour ing.

Adalah penyerahan aktivitas perusahaan pada pihak ketiga dengan tujuan untuk mendapatkan kinerja pekerjaan yang profesional dan berkelas dunia. Oleh karena itu pemilihan pemberi jasa merupakan hal yang sangat
vital. Diperlukan pemberi jasa yang menspesialisasikan dirinya pada jenis pekerjaan atau aktivitas yang akan
diserahkan, dengan demikian diharapkan bahwa kompetensi utamanya juga berada di jenis pekerjaan tersebut. Dengan demikian, dan disertai dengan pengendalian yang tepat, diharapkan bahwa pemberi jasa mampu
memberikan kontribusi dalam meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan. Oleh karena itu, outsour ing
merupakan langkah strategis bagi perusahaan dalam arti mempunyai kontribusi dalam menentukan hidup matinya dan berkembang tidaknya perusahaan.
26
BAB 3.
27
3.1.3 Insour ing.

Jenis ini adalah kebalikan dari outsour ing, dimana perusahaan bukan menyerahkan aktivitas pada perusahaan
lain yang dianggap lebih kompeten, namun justru mengambil atau menerima pekerjaan dari perusahaan lain
dengan berbagai motivasi. Salah satu motivasi yang penting ialah menjaga tingkat produktivitas dan penggunaan aset yang maksimal sehingga biaya satuan dapat ditekan sehingga menjaga dan meningkatkan keuntungan
perusahaan. Dengan demikian, kompetensi utama perusahaan tidak hanya digunakan oleh perusahaan sendiri,
tetapi dapat digunakan perusahaan lain dengan imbalan tertentu.
Hal ini sangat penting misalnya apabila
kapasitas produksi tidak digunakan se ara penuh, jadi ada kapasitas nganggur.
3.1.4 Co-sour ing.

Adalah jenis hubungan pekerjaan dan aktivitas, dimana hubungan antara perusahaan dan rekanan lebih erat
dari sekedar hubungan outsour ing biasa.
Ini misalnya terjadi dalam hal bahwa staf spesialis perusahaan
diperbantukan pada rekanan pemberi jasa karena langkanya keahlian yang diperlukan atau karena perusahaan
tidak mau kehilangan staf spesialis tersebut. Dengan ara ini, maka keberhasilan pekerjaan seakan-akan menjadi
tanggung jawab bersama, termasuk juga risiko ketidakberhasilan.
3.1.5 Benet-based-relationship.
Adalah hubungan outsour ing dimana sejak semula kedua belah pihak mengadakan investasi bersama, dengan
pembagian pekerjaan tertentu.
baliknya juga saling tergantung.
yang disetujui bersama.
Dengan demikian kedua belah pihak betul-betul saling mendukung dan seKedua belah pihak mendapat pembagian keuntungan berdasarkan formula
Kedua bentuk terakhir ini, yaitu o-sour ing dan benet-based-relationship adalah
bentuk-bentuk yang baru, oleh karena itu masih dalam tahap per obaan dan pengembangan.
3.2
BEBERAPA PERBEDAAN POKOK.
Kontrak jasa yaitu pemberian pekerjaan atau penyerahan pekerjaan tertentu pada pihak ke tiga, di luar perusahaan sendiri, dengan persyaratan dan pembayaran tertentu telah lama sekali dikenal, jauh sebelum konsep
outsour ing diperkenalkan.
Dilihat sepintas lalu, keduanya kelihatannya sama saja.
Memang ada beberapa
kesamaan antara kontrak jasa biasa dan outsour ing, seperti 1) bahwa keduanya merupakan penyerahan atau
pemberian pekerjaan pada pihak ke tiga di luar organisasi perusahaan sendiri, 2) bahwa pemberian pekerjaan
tersebut disertai dengan syarat pembayaran dan syarat-syarat lain, 3) bahwa ke duanya mempunyai batasan
yang jelas mengenai pekerjaan apa yang diberikan, 4) bahwa ke duanya mempunyai batas waktu tertentu, dan
sebagainya. Namun outsour ing mempunyai tujuan dan jangkauan lebih jauh dari itu, seperti tampak pada
beberapa perbedaan pokok sebagai berikut.
Kontrak Jasa Biasa
Outsour ing
Outsour ing
Mempunyai tujuan sekedar menyele
saikan pekerjaan tertentu.

2
Sekedar menyerahkan tugas pada
pihak ke tiga.
3
Mungkin tidak dapat, atau tidak

Hubungan pemberi kerja dengan
Ingin menyerahkan tugas pada

pihak yang lebih profe sional.
Ingin berkonsentrasi pada bisnis
Hubungan bersifat jangka panjang.
Sering kali disertai dengan transfer
sempat mengerjakan sendiri.

4
Mempunyai tujuan strategis jangka

panjang.
utama.
kontraktor jangka pendek.

5
Umumnya tidak menyangkut

transfer sumber daya manusia.
sumber daya manusia
kontraktor sekedar hubungan kerja
kontraktor berkembang menjadi
biasa.
hubungan kemitraan bisnis.
Tujuan lebih bersifat jangka
Tujuan lebih menjangkau jangka
Sering kali disertai dengan transfer
pendek.
8
Umumnya tidak menyangkut

transfer peralatan atau aset
panjang.
peralatan atau aset perusahaan.
perusahaan.
Tujuan strategis dari suatu outsour ing berarti bahwa outsour ing digunakan oleh perusahaan untuk meningkatkan kemampuan dan keunggulan kompetitif perusahaan agar dapat mempertahankan hidup dan berkembang. Mempertahankan hidup berarti tetap dapat mempertahankan pangsa pasar sedangkan berkembang
BAB 3.
28
berarti dapat meningkatkan pangsa pasar. Oleh karena itu pekerjaan harus diserahkan pada pihak yang lebih
profesional dan lebih berpengalaman daripada perusahaan sendiri dalam melaksanakan jenis pekerjaan yang
diserahkan, tidak sekedar pihak ke tiga saja. Se ara potensial sebetulnya kesempatan itu ada, dalam arti bahwa
setiap jenis pekerjaan, lambat atau epat, akan ditekuni dan dapat dikerjakan se ara sangat baik dan profesional oleh suatu kelompok perusahaan tertentu, dengan adanya spesialisasi. Hanya saja, hal ini mungkin
belum banyak berkembang dalam negara yang sedang berkembang.
Ingin berkonsentrasi pada bisnis utama
berarti ingin meningkatkan profesionalisme dan kinerja di bidang yang seharusnya memang dikuasai dengan
baik karena itu pekerjaan utamanya. Ini juga ke enderungan spesialisasi. Hal-hal tersebut merupakan tujuan
jangka panjang dan hanya dapat di apai dengan baik, apabila hubungan antara pemberi kerja dan penerima
kerja bersifat jangka panjang, saling menguntungkan, saling per aya, dan saling mendukung. Hubungan seperti
inilah yang disebut hubungan kemitraan bisnis atau partnership. Hubungan pemberi dan penerima pekerjaan
yang terus menerus berganti tidak mungkin menghasilkan pemberian jasa yang optimal, karena hanya bersifat
jangka pendek, bahkan mungkin sangat pendek. Seringkali apabila satu pekerjaan dioutsour ekan kepada pemberi jasa, semua karyawan yang bekerja di perusahaan asal ikut dipindahkan juga ke perusahaan pemberi kerja
tersebut. Hal-hal tersebutlah yang membedakan kontrak jasa biasa dengan outsour ing.
3.3
TUJUAN STRATEGIS JANGKA PANJANG.
Di atas disebutkan beberapa perbedaan pokok antara kontrak biaya dan outsour ing, yang umumnya menyangkut dua aspek yaitu tujuan strategis dan berjangka panjang. Oleh karena itu, ada baiknya kalau ditinjau sedikit
mengenai hal-hal tersebut.
3.3.1 Mempunyai tujuan strategis.

Kata strategis selalu menunjuk pada hal-hal yang sangat penting, yang menyangkut hidup matinya dan berkembang tidaknya perusahaan. Ini berlainan dengan kata taktis yang hanya sekedar menunjuk pada hal-hal yang
bersifat sementara. Oleh karena itu, maksud dari outsour ing mempunyai tujuan strategis ialah bahwa dengan
melakukan outsour ing, perusahaan ingin meningkatkan kemampuannya berkompetisi, atau ingin meningkatkan
atau sekurang-kurangnya mempertahankan keunggulan kompetitifnya. Kompetisi antara perusahaan umunya
menyangkut tiga hal yaitu :
1. harga produk,
2. mutu produk, dan
3. layanan.
Hal-hal itulah yang menjadi maksud dan harapan utama dari suatu perusahaan dalam melakukan outsour ing.
Diharapkan bahwa pemberi jasa memberikan kontribusi kepada perusahaan dalam menjaga dan memperoleh
keunggulan kompetitif dalam tiga hal tersebut. Tujuan ini tidak atau kurang ditemukan dalam kontrak biasa,
yang lebih bersifat taktis.
3.3.2 Penyerahan pada pihak yang lebih profesional.

Maksud dan tujuan strategis tersebut di atas hanya dapat diperoleh apabila memang dapat diberikan oleh
pemberi jasa , yang lebih baik dari perusahaan sendiri. Oleh karena itu, kemampuan pemberi jasa dalam melaksanakan aktivitas yang diserahkan harus lebih baik dari kemampuan perusahaan sendiri, sebab apabila tidak
demikian, tidak ada gunanya dilakukan outsour ing. Hal ini dimungkinkan karena berkembangnya spesialisasi,
dimana setiap perusahaan pemberi jasa enderung mengembangkan diri pada bidang tertentu yang merupakan
bisni utama mereka yang dikembangkan menjadi kompetensi utama mereka. Pada merekalah outsour ing itu
diserahkan, yaitu pada pemberi jasa sesuai dengan ore ompeten enya. Di negara yang sudah maju, hampir
semua jenis jasa ada pemberi jasa yang profesional. Memang di negara yang sedang berkembang, hal itu belum
tentu ada. Oleh karena itu, pelaksanaan outsour ing di negara yang sedang berkembang memang masih terbatas bidangnya. Untuk mengatasi hal tersebut, perusahaan besar dapat men oba dengan melakukan trial and
error, sebab harus ada yang berani dan mau memulai. Sebagai misal adalah tatkala pada tahun 1996 Pertamina
men oba mengoutsour e pekerjaan renery maintenan e atau pemeliharaan kilang pada pihak ke tiga. Hal ini
dilakukan Pertamina sebagai antisipasi perdagangan bebas negara Asean tahun 2003. Karena belum ada perusahaan dalam negeri yang sudah mampu memberikan jasa tersebut, maka Pertamina menyerahkannya pada
anak perusahaannya, yaitu PT Elnusa, dengan harapan bahwa sebagai anak perusahaan dapat melaksanakan
hal-hal berikut ini :
1. Melaksanakan tugas sesuai kehendak Pertamina.
BAB 3.
29
2. Dapat dikendalikan dengan aman.

3. Mau menerima semua karyawan Pertamina yang tadinya bekerja di sektor pemeliharaan dan logistik.
4. Dapat dikembangkan menjadi perusahaan yang profesional di bidang pemeliharaan kilang minyak.
Dalam pelaksanannya, pekerjaan dilakukan perusahaan khusus yang dibentuk PT Elnusa untuk itu, ada ada
konsentrasi penuh, dan menggunakan konsultan handal yang juga disetujui oleh Pertamina yaitu Fluor Daniel, perusahaan Amerika di bidang konstruksi dan pemeliharaan yang unggul. Tahun pertama diserahi tugas
melakukan pemeliharaan untuk 3 kilang minyak yaitu Dumai, Balikpapan dan Kasim, dan karena dianggap
berhasil maka tahun kedua semua kilang minyak Pertamina diserahkan pula pada PT Elnusa, yaitu kilang di
Plaju/Sungaigerong, Pangkalan Brandan, Cila ap, dan Balongan. Bahwa pada pertengahan tahun ke dua mulai mengalami kesulitan, bukan karena konsep outsour ing itu sendiri, tetapi lebih karena krisis ekonomi yang
melanda Indonesia, dimana kurs US dollar terhadap rupiah pada bulan Februari tahun 1998 men apai 6 kali
lebih dari kurs pada Juli 1997, sesaat sebelum mulainya krisis.
3.3.3 Berkonsentrasi pada ore business.

Motif dan perbedaan lain dari outsour ing adalah keinginan perusahaan untuk berkonsentrasi pada bisnis utama
dan ini hanya dapat dilakukan apabila tidak diganggu dengan pemikiran dan kesibukan bisnis sampingan.
Dengan berkonsentrasi pada bisnis utama, maka juga berarti berkonsentrasi untuk meningkatkan kompetensi
utama, yang pada gilirannya meningkatkan kemampuan daya saingnya. Apalagi di alam globalisasi, dimana
persaingan tidak hanya makin luas, tetapi juga makin ketat.
3.3.4 Hubungan bersifat jangka panjang.

Agar maksud outsour ing dapat lebih ter apai, maka hubungan antara perusahaan dan pemberi jasa haruslah
berjangka panjang, dimana diharapkan bahwa rekan pemberi jasa dapat menyesuaikan diri dengan keperluan
perusahaan, yang mungkin sekali unik, karena setiap perusahaan adalah unik dan jasa yang diperlukan juga
bersifat unik. Tidaklah mungkin bahwa jasa dapat diberikan dengan baik, apabila setiap kali berganti rekanan.
Inilah bedanya pula dengan rekanan atau kontraktor biasa, misalnya pemberi jasa pembersih kantor, dimana
setiap kali berganti tidak akan begitu berpengaruh pada jalannya operasi perusahaan.
PT Caltex Pa i
Indonesia misalnya, suatu perusahaan minyak dan gas bumi yang beroperasi di Riau daratan, sejak lama sudah
mengoutsour ekan pekerjaan onstru tion, engineering dan maintenan e pada pihak ketiga. Karena peraturan
negara setempat (Indonesia) dan untuk menjaga kinerja maka setiap kontrak berjangka lima tahun, dan setiap
kali dilakukan tender di antara perusahaan pemberi jasa bidang tersebut.
Mula-mula yang menang adalah
Be htel (perusahaan asing), setelah itu PT Petroseas (penanaman modal asing), selanjutnya PT RMI (tahun
1985-1993) dan yang terakhir PT Tripatra Engineers & Contra tor (periode I 1993-1998 dan periode II tahun
1998-2003)
Renery milik Exxon di kota Mobil di negara bagian Alabama di Amerika Serikat misalnya telah mengoutsour ekan maintenan enya kepada Fluor Daniel selama kurang lebih dua puluh tahun.
3.3.5 Berkembang menjadi kemitraan bisnis.

Hubungan jangka panjang dan kesadaran saling menguntungkan lama kelamaan akan berkembang menjadi kemitraan bisnis dalam arti yang lebih dalam, bukan sekedar basa basi saja. Hubungan jenis ini hanya dapat
di apai kalau ke dua belah pihak merasa saling memberikan keuntungan dan saling mendukung sehingga juga
sama-sama sadar bahwa mempunyai tujuan yang sama, bukan tujuan yang berlainan atau bahkan saling bertentangan.
Hal ini tidak dapat berkembang dalam waktu satu dua minggu, tetapi dalam waktu yang lama.
Kemitraan bisnis akan menghasilkan keyakinan bahwa kedua belah pihak perlu terus menerus meningkatkan
profesinya dan kinerjanya agar dapat saling mendukung dan menguntungkan.
3.3.6 Transfer sumber tenaga kerja.

Di atas telah disinggung, bahwa tidak jarang outsour ing suatu pekerjaan disertai dengan pemindahan karyawan
yang tadinya mengerjakan pekerjaan tersebut di perusahaan asli ke perusahaan pemberi layanan. Apakah yang
dipindah semua, apakah sebagian, apakah pemindahan melalui seleksi tertentu atau tidak, apakah gajinya sama
atau berubah, apakah tadinya sebagai karyawan purna waktu lalu menjadi karyawan paro waktu adalah masalah
teknis hubungan kerja.
Ini memang dapat menyangkut hal etis apabila karyawan mendapatkan remunerasi
dan kenyamanan kerja yang kurang.
Hal ini akan disinggung di bab akhir, tatkala dibahas aspek etis dari
outsour ing. Hal-hal sema am ini tidak terdapat dapat kontrak biasa.
BAB 3.
30
3.3.7 Tujuan berjangka panjang.

Tujuan strategis selalu berjangka panjang, bukan untuk keperluan sesaat karena menjaga kehidupan organisasi
dan mengusahaan pengembangan perusahaan adalah tujuan yang terus-menerus dan berjangka panjang bahkan
sangat panjang. Oleh karena itu diperlukan pula ren ana jangka panjang, dan ren ana jangka panjang selalu
perlu dilengkapi dengan ren ana jangka menengah dan ren ana jangka pendek.
Ini semua diperlukan dalam
outsour ing, yang tidak diperlukan dalam kontrak biasa.
3.4
SIFAT STRATEGIS OUTSOURCING.
Pada mulanya keputusan untuk melakukan outsour ing memang hanya dalam rangka peme ahan masalah taktis
belaka. Pada sejarahnya outsour ing tahap pertama digunakan untuk meme ahkan masalah pembayaran gaji
saja. Setelah itu digunakan untuk mendapatkan tenaga ahli. Dalam tahap ini kebutuhan taktis yang masih
menguasai pemikiran itu. Tetapi tahap selanjutnya sudah mengenai masalah taktis dan strategis, dimana outsour ing digunakan untuk meme ahkan masalah stagnasi proses, kemunduran produktivitas yang terus menerus,
banyaknya karyawan kun i yang meninggalkan perusahaan dan sebagainya, pokoknya hal-hal yang menyangkut
kelangsungan hidup perusahaan. Sifat strategis dari outsour ing makin menonjol karena menyangkut masalah
yang sangat fundamental dari perusahaan, termasuk hal-hal berikut ini :
1. Visi yang akan datang.
2. Kemampuan utama sekarang dan yang akan datang.
3. Struktur sekarang dan yang akan datang.
4. Biaya sekarang dan yang akan datang.
5. Kinerja sekarang dan yang akan datang.
6. Keunggulan kompetitif sekarang dan yang akan datang.
Pada tahun 1997, survei antar para CEO yang dilakukan oleh majalah Chief Exe utive dan Anderson Consulting,
menggambarkan bahwa dari 382 responden yang menjawab pertanyaan pendekatan apakah yang mereka gunakan
dalam outsour ing, jawabannya adalah sebagai berikut.
Strategis
50%
Taktis
47%
Keduanya
3%
Hasil survei ini o ok pula dengan survei yang dilakukan oleh KMPG atas para eksekutif senior di perusahaanperusahaan besar di Amerika Serikat. Dari 189 jawaban yang masuk, yang memberikan pendapat atas pertanyaan apakah outsour ing adalah suatu alat strategis, jawabannya adalah sebagai berikut ini.
Sangat setuju
29%
Kurang lebih setuju
60%
Sub total strategis
89%
Kurang lebih tidak setuju
3%
Sangat tidak setuju
1%
Lain-lain
7%
Bukan strategis
11%
Dahulu, outsour ing digunakan ketika perusahaan tidak dapat bekerja dengan baik, mungkin karena karyawannya kurang profesional, mungkin karena kesulitan sumber daya lain, karena kurangnya kapasitas, karena
kegagalan teknologi dan sebagainya. Tetapi dalam perkembangannya seperti sekarang ini, outsour ing digunakan untuk melakukan restrukturisasi perusahaan yang justru masih sedang dalam keadaan baik. Makin banyak
pimpinan perusahaan yang menyadari bahwa fokus utama ialah mengembangkan kompetensi utama perusahaan
dan memenuhi kebutuhan pelanggan. Semua hal lain yang mengganggu fokus tersebut, layak di outsour ekan.
Disamping itu, ada perkembangan-perkembangan lain yang menyebabkan bahwa outsour ing disambut dengan antusias sebagai alat manajemen yang penting. Perkembangan-perkembangan itu adalah :
1. Organisasi yang besar sudah tidak lagi merupakan keunggulan kompetitif.
2. Pesaing yang ke il dan lin ah sekarang ini mampu merubah industri dalam sekejab saja.
3. Tekanan persaingan sekarang ini makin besar dalam perkembangan ekonomi dunia.
4. Waktu siklus produk dan jasa makin epat dan kompetisi berdasarkan waktu ini memerlukan tanggapan
yang epat.
BAB 3.
31
5. Kinerja, perkembangan, dan besar organisasi bukan lagi penentu utama dalam keuntungan di masa mendatang.
6. Perbaikan yang besar dalam kinerja operasi dan keuangan sangat menentukan keberhasilan dan kelangsungan hidup perusahaan untuk jangka waktu lama yang akan datang.
7. Penyediaan tenaga ahli ukup banyak di pasaran sehingga mempekerjakan mereka se ara penuh tidaklah
perlu.
3.5
OUTSOURCING DAN DOWNSIZING.
Ada lagi dua istilah yang sering banyak digunakan akhir-akhir ini yang dika aukan artinya, atau lebih tepat
disamakan artinya, yaitu outsour ing dan downsizing. Meskipun se ara sekilas, kelihatan dari luar sama, yaitu
sama-sama mengurangi orang dalam suatu perusahaan tertentu, tetapi sebetulnya mempunyai arti yang lain
sama sekali.
Perbedaan-perbedaan antara ke dua istilah itu antara lain ialah :
Downsizing
Pengurangan karyawan karena
Outsour ing
Pemindahan pekerjaan beserta
suatu alasan tertentu seperti
karya wan yang mengerjakan ke
berkurangnya
perusahaan lain.
penjualan/pesanan, kelesuan
ekonomi, dan sebagainya.
2
Biasanya jumlah pengurangan
dalam jumlah yang besar.

3
Pengaruhnya pada karyawan
Jumlah pengurangan relatif

sedikit.
drastis dan langsung.
Pengaruhnya kurang drastis

karena hanya berubah pemberi
kerja.
Mempengaruhi masyarakat dan
Umumnya tidak mempengaruhi
Aktivitas tetap ada hanya
sektor publik.
5
Aktivitas yang dikerjakan
Menimbulkan pengangguran
masyarakat umum.
memang sungguh berkurang.
dikerjakan oleh perusahaan lain.

6
se ara langsung.
7
Anggaran perusahaan turun

se ara drastis.
Tidak menimbulkan
pengangguran.
Anggaran perusahaan tetap

atau turun sedikit.
Keka auan pengertian dengan menyamakan saja arti ke dua istilah tersebut memang dapat dimengerti karena memang dari luar kelihatannya hampir sama.
Di atas disebutkan bahwa jumlah pengurangan jumlah
karyawan dalam downsizing biasanya sangat besar, sedangkan pengurangan karyawan dalam outsour ing, kalau
ada, hanya sedikit. Misalnya IBM mengurangi karyawannya (downsizing) dari 406.000 orang pada tahun 1987
menjadi 202.000 orang pada tahun 1995. General Ele tri mulai mengurangi karyawannya sejak awal 1980 yang
berjumlah 402.000 orang menjadi hanya 300.000 orang saja. Sementara itu, jumlah karyawan pemerintah Amerika Serikat pada tahun 1990an turun banyak sedangkan anggaran belanjanya relatif tetap sama. Ini disebabkan
karena banyak pekerjaan yang tadinya dikerjakan sendiri, diserahkan kepada pihak ketiga (outsour ing).
3.6
APAKAH OUTSOURCING HANYA MODE.
Pertanyaan banyak orang ialah apakah outsour ing itu bukan hanya suatu mode saja dalam manajemen seperti
yang lainnya, yang nanti toh akan hilang lagi ? Banyak yang mengatakan bahwa outsour ing tidak ada bedanya
dengan model alat manajemen lainnya seperti ben hmarking, reengineering, total quality management dan
sebagainya, yang epat terkenal dan sesudah itu enderung ditinggalkan orang lagi ? Jawabannya sebetulnya
mudah, yaitu kalau toh suatu mode alat manajemen, apa salahnya ? Sejarah manajemen memang men atat
banyak sekali penemuan-penemuan alat-alat baru yang terus menerus saling melengkapi dan diperbaharui,
seperti :
1. Reverse engineering
2. Total Quality Control
3. Just-in-time management
4. Management by obje tive
BAB 3.
32
5. Be hmarking
6. Business Pro ess Reengineering
7. dan sebagainya.
Alat-alat manajemen tersebut memang masing-masing mempunyai masa jayanya sendiri-sendiri untuk kemudian
ditinggalkan lagi, meskipun tidak sepenuhnya benar, untuk diganti dan beralih pada penemuan lain yang lebih
anggih dan lebih baru. Yang benar adalah tidak semua alat tersebut o ok untuk semua perusahaan, untuk
semua situasi, atau untuk semua keperluan. Oleh karena itu selalu ada saja perusahaan yang men oba salah
satu darinya, ada yang meneruskan, ada yang meninggalkan, men oba yang lain dan demikian seterusnya.
Justru yang sering kali keliru ialah para manajer yang hanya se ara latah mengadopsi suatu alat manajemen
baru dengan anggapan bahwa alat tersebut akan mampu mengatasi persoalan yang sedang dihadapi.
Perlu
diingat bahwa suatu alat manajemen diperlukan untuk mengatasi atau membantu mengatasi menghadapi suatu
tantangan atau persoalan tertentu saja, dan tidak ada alat manajemen yang ampuh untuk mengatasi segala
ma am persoalan.
Demikian pula outsour ing hanyalah salah satu alat atau ara manajemen untuk membantu mengatasi
persoalan seperti mengusahakan kinerja yang lebih esien, memanfaatkan kemampuan kelas dunia, menghindari
persoalan yang sulit diatasi dan sebagainya.
Bab 4
OPTIMALISASI OUTSOURCING
DALAM KEMITRAAN BISNIS
4.1
MENUJU BENTUK KEMITRAAN.
Dalam perkembangan lebih lanjut, bentuk outsour ing yang banyak dipilih adalah kemitraan usaha bisnis, atau
business partnership. Istilah kemitraan bisnis sering juga disebut strategi allian e atau strategi partnership,
karena bagi banyak perusahaan, langkah tersebut bersifat strategis.
Dan bentuk kemitraan ini yang dirasa
paling o ok adalah berbentuk single sour e dan bukan multi sour e.

Dalam lingkungan bisnis dewasa ini, satu fakta menjadi sangat jelas yaitu bahwa kemampuan untuk mendayagunakan, mengelola dan memelihara hubungan kemitraan strategis makin lama makin penting untuk memenangkan persaingan. Namun seringkali hubungan tersebut dikelola se ara oba- oba dahulu (trial and error).
Seharusnya hubungan sema am itu harus didasarkan atas peren anaan yang matang sebelumnya. Keuntungan
kemitraan tidak hanya perlu disadari dan difahami kegunaannya bagi perusahaan yang mengoutsour e, tetapi juga perlu diyakini kegunaannya bagi perusahaan pemberi jasa. Untuk itu diperlukan suatu peren anaan
strategis yang jelas, yang oleh sementara perusahaan dibuat dalam bentuk manual.
Strategi penjalinan hubungan ini sangat penting untuk memperoleh manfaat yang maksimal dalam upaya
outsour ing, yaitu :
1. Mengembangkan pendapatan
2. Mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar
3. Meningkatkan layanan para pelanggan
Yang se ara singkat dapat dikatakan menjadikan perusahaan lebih kompetitif dari sebelumnya.
Dalam strategi ini, pertama-tama perlu dikenali dan kemudian ditentukan beberapa alternatif hubungan
dengan mitra usaha yang paling menguntungkan kedua belah pihak.
Strategi outsour ing yang baik tentu-
nya harus sejalan dan sinkron dengan strategi utama (grand strategy) perusahaan dan se ara langsung harus
menunjang tujuan dan pen apaian arah perusahaan.
Dalam strategi outsour ing ini, beberapa langkah yang perlu dilakukan adalah antara lain :
1. Mengenali proses yang dipertimbangkan untuk outsour ing.
2. Menentukan bentuk hubungan yang paling sesuai.
3. Hubungan kemitraan.
4. Keuntungan hubungan kemitraan.
4.2
MENGENALI PROCES YANG PERLU DIPERTIMBANGKAN

UNTUK OUTSOURCING.
Pendekatan tradisional yang digunakan untuk menentukan outsour ing adalah fokus pada pertanyaan mengenai
mana yang ` ore' dan mana yang `non ore' business dimana untuk yang kedua ini dapat dilakukan outsour ing.
Pendekatan ini dalam perkembangannya dirasa terlalu sederhana, oleh karena itu, untuk selanjutnya,
untuk menentukan mana yang akan dioutsour ekan, disarankan untuk melihat se ara lebih terbuka. Ternyata
ukup banyak perusahaan yang berhasil dalam mengoutsour ekan aktivitas yang vital bagi pelaksanaan bisnis
utamanya.
33
BAB 4.
34
1. Misalnya suatu bank mengoutsour ekan pemrosesan kartu-kreditnya kepada perusahaan pemberi jasa
kredit ( redit servi es organization). Kartu-Kredit adalah salah satu bisnis utama bank. Tetapi teknologi mutakhir dan harga juga sangat kristis dalam lingkungan yang berkopetisi ketat dan bank tersebut
sekarang, setelah melakukan outsour ing, dapat memanfaatkan kapasitas yang unggul melalui aliansi outsour ing.
2. Sama halnya dengan suatu perusahaan telekomunikasi yang mengoutsour ekan sebagain besar dari kegiatan international telemarketingnya.
Oleh karena itu, disamping pendekatan ore dan non ore business, perusahaan harus juga mempertimbangkan
2 jenis hubungan outsour ing, yaitu :
1. Sharing ore.
dimana suatu perusahaan mengoutsour ekan kegiatan yang sangat vital bagi perusahaan tersebut dengan
ara hubungan integrasi dalam intensitas tinggi dengan mitra outsour ing.
2. Expanded ore.
dimana hubungan outsour ing dilakukan dengan ara membuat perusahaan khusus se ara tersendiri bersama dalam bentuk joint venture.
Tipe-tipe hubungan seperti diatas hampir selalu memerlukan kerja sama operasional yang sangat erat dan
integratif dan memerlukan pula hubungan kemitraan yang betul-betul strategis dan berjangka panjang. Dalam
hal ini memang sering kali perusahaan harus mempertimbangkan juga keamanan atau kerahasiaan perusahaan
yang berhubungan dengan kemampuan bersaing dan perlindungan atas teknologi produknya. Tetapi hal ini
tidak perlu terlalu dirisaukan sekali karena dapat dibuat suatu perjanjian legal yang mengatur dan mengikat
hal tersebut. Lagi pula proteksi dapat diperoleh dari pengaturan seperti hak patent, opyright, persyaratan
atau persetujuan non dis losure dan non- ompete dan sebagainya.
4.3
MENENTUKAN BENTUK HUBUNGAN YANG PALING SESUAI
Bentuk- bentuk hubungan yang dimaksud di sini ialah hubungan antara perusahaan pemberi jasa dan perusahaan pengguna jasa. Bentuk-bentuk hubungan ini dapat berma am-ma am, seperti hubungan biasa, hubungan
kemitraan, hubungan ventura bersama dan hubungan integrasi.
4.3.1 Hubungan biasa.

Hubungan yang paling umum dan sederhana adalah hubungan sebagaimana layaknya hubungan antara dua
perusahaan, yang satu memerlukan dan menggunakan jasa dan satu lagi memberikan atau menyediakan jasa.
Hubungan ini dijalin dalam suatu perjanjian atau persetujuan, baik lisan maupun tertulis, tergantung akupan
perjanjian. Perjanjian tertulis atau kontrak berisikan semua kebutuhan, kewajiban dan tanggung-jawab masingmasing pihak bersama dengan sejumlah persyaratan yang terkait.
Hubungan ini dapat berjangka waktu pendek (satu tahun atau kurang), berjangka waktu sedang (satu
sampai tiga atau lima tahun), dan berjangka waktu panjang (di atas tiga atau lima tahun).
4.3.2 Hubungan kemitraan.

Hubungan jangka panjang yang saling menguntungkan dapat berkembang menjadi suatu hubungan kemitraan
dan hubungan kemitraan dapat berkembang menjadi alisasi strategis. Namun tidak berarti bahwa hubungan
jangka panjang selalu berakhir dengan kemitraan. Hubungan kemitraan lebih dari sekedar hubungan jangka
panjang, tetapi hubungan atas dasar kesadaran penuh bahwa ke dua belah bekerja sama dalam suatu misi
bersama. Mengenai kemitraan ini akan diuraikan lebih lanjut di belakang.
4.3.3 Hubungan ventura bersama.

Hubungan bentuk ini ialah suatu hubungan yang berkembang menjadi pembuatan perusahaan patungan (joint venture), dimana perusahaan dimiliki oleh dua pihak yang berhubungan.
Hubungan sema am ini ingin
mengikat lebih erat lagi antara yang semula pen ari jasa dan pemberi jasa, sehingga lebih menjamin kedua
belah pihak untuk berusaha lebih keras untuk memuluskan kerja sama semula. Jadi disini akan tejadi sema am
hubungan segi tiga, antara perusahaan pen ari jasa, perusahaan pemberi jasa, dan perusahaan patungan yang
melaksanakan pemberian jasa tersebut. Dalam pengertian ventura ini, porsi saham perusahaan patungan tidak
BAB 4.
35
harus dibagi sama yaitu 50%-50%, tetapi sesuai dengan kemauan ke dua belah pihak. Yang penting ada suatu
ikatan tertentu antara kedua belah pihak yang bekerja sama. Ini bentuk hubungan kerja yang lebih maju lagi
daripada bentuk kemitraan.
4.3.4 Hubungan integrasi.

Hubungan integrasi pada hakekatnya ialah hubungan dalam satu perusahaan, karena hakekat integrasi ialah
penggabungan beberapa perusahaan, dalam hal ini perusahaan penerima jasa dan perusuhaan pemberi jasa,
dalam satu kepemilikan. Jadi ini merupakan hubungan yang paling erat, karena sudah merupakan hubungan
antara dua bagian dalam satu perusahaan.
Dengan demikian sebenarnya sudah di luar pembi araan disini
karena sudah bukan merupakan hubungan antara dua perusahaan, tetapi sudah dalam satu perusahaan.
4.4
HUBUNGAN KEMITRAAN.
Kemitraan pembeli-penjual atau supplier-buyer partnership adalah istilah yang banyak digunakan tetapi sekaligus juga banyak disalah artikan. Apabila dilakukan dengan baik dan berhasil, maka banyak keuntungan
yang didapat dalam perusahaan, terutama dalam peningkatan esiensi (mengurangi ost), peningkatan mutu
dan peningkatan speed (delivery time). Sebagai ontoh, suatu pabrik pembuatan alat berat setiap kali harus
mengebor peralatan yang memakan biaya dan waktu.
bahwa sebetulnya hal tersebut dapat dihindari.
Hal ini terjadi bertahun-tahun tanpa ada yang sadar
Pemasok yang mengetahui hal tersebut, menawarkan suatu
etak-biru (blue print) baru, yang menjanjikan menyediakan peralatan yang sama, yang sudah diberi lubang
sehingga pabrik tidak harus setiap kali melakukan pekerjaan pemboran metal yang makan waktu dan biaya.
Akhirnya usul ini dipelajari dan diterima dan akhirnya membuahkan penurunan yang ukup berarti dalam
biaya produksi alat berat pabrik tersebut. Ini hanyalah sebuah ontoh bagaimana pemasok dapat membantu
menurunkan biaya produksi dengan menawarkan barang dengan spesikasi yang lebih tepat dan lebih bermutu.
Langkah-langkah tersebut merupakan awal bagaimana Anda dapat mengembangkan hubungan yang lebih erat
dan berjangka panjang dengan para pemasok yang akan menguntungkan kedua belah pihak sehingga terbentuk
kerja sama kemitraan.
Kemitraan jenis ini atau sering kali disebut sebagai aliansi strategis (strategi allian e) adalah hubungan
yang saling menguntungkan antara pembeli dan pemasok dimana dua belah pihak memahami kepentingan dan
kemampuan masing-masing, dan membentuk suatu kerja sama yang memuaskan kedua belah pihak. Itu tadi
adalah suatu denisi yang memang indah diu apkan, namun dalam kenyataannya ada begitu banyak variasi
yang dijumpai dan begitu banyak ragam kesuksesan atau kegagalan yang di apai.
Untuk mengembangkan hubungan baru antara pembeli dan penjual tersebut, ada beberapa prinsip atau
semangat yang perlu dipegang dan diusahakan se ara terus menerus, sebagai pengembangan dari jenis-jenis
hubungan pembeli-penjualyang telah disinggung di depan, yaitu harus ada :
1. ommon goal.
2. mutual benet.
3. mutual trust. transparent.
4. long term relationship.
5. ontinuous improvement in pri e/ ost and quality.
4.4.1 Mempunyai tujuan yang sama (Common goal).

Pengertian-pengertian yang terkandung dalam prinsip atau semangat pertama ini antara lain ialah :
1. Tujuan dari semua perusahaan sebetulnya sama, yaitu dapat hidup dan berkembang (survive and growth)
2. Untuk itu harus terus menerus menghasilkan barang/jasa yang bermutu dengan harga yang layak, sehingga
laku terjual di pasaran dengan imbalan keuntungan tertentu.
3. Pembeli dan penjual harus melihat dua hal tersebut sebagai tujuan yang sama.
4. Kesalahan umum adalah bahwa banyak yang menganggap `keuntungan' merupakan tujuan utama perusahaan. Perusahaan yang dapat mempertahankan hidup dan berkembang dengan sendirinya tentu menghasilkan keuntungan yang layak, tetapi sebaliknya perusahaan yang memperoleh keuntungan di tahun-tahun
tertentu saja belum temtu sanggup mempertahankan hidup untuk jangka waktu yang panjang.
BAB 4.
36
4.4.2 Saling menguntungkan (Mutual benet)

Hal-hal yang termasuk dalam pengertian ini, yang tidak hanya merupakan semangat yang harus dijaga, tetapi
juga pertama-tama harus ditumbuhkan dan diusahakan, ialah :
1. Dua pihak harus sadar, bahwa dalam setiap membi arakan atau melakukan negosiasi, harus menghasilkan sesuatu yang dapat saling menguntungkan ke dua belah pihak (win win), dan tidak boleh hanya
menguntungkan satu pihak saja dan merugikan pihak yang lain.
2. Kalau ini terjadi, maka hubungan tidak akan lama dan kemitraan akan gagal.
3. Saling menguntungkan adalah movitasi yang sangat kuat bahkan mungkin yang terkuat bagi ke dua belah
pihak untuk melakukan dan melanjutkan kemitraan.
4. Oleh karena itu , tidak ada satu pihakpun yang boleh merasa berada di atas pihak lain dan dapat
mendiktekan kehendaknya pada pihak lain. Semua harus merasa dan diperlakukan sejajar.
4.4.3 Saling memper ayai (Mutual trust)

Pengertian ini perlu penjelasan lebih lanjut, karena sering kali disalah artikan.
Beberapa penjelasan yang
dimaksud antara lain ialah :

1. Untuk men apai prinsip ke dua tersebut, yaitu mutual benet diperlukan sikap saling per aya dan terbuka.
2. Saling per aya di sini termasuk dalam perhitungan biaya produksi dan harga barang/jasa yang dihasilkan. Kedua belah pihak dapat saling memberikan nasehat atau pendapat untuk melakukan esiensi atau
penurunan biaya tertentu.
3. Dengan adanya saling per aya ini, tidak berarti tidak ada lagi negosiasi. Negosiasi tetap dapat dan sering
kali harus dilakukan, namun perundingan atau negosiasi dalam kemitraan penuh sudah hampir sama
dengan perundingan antar bagian dalam suatu perusahaan saja.
4. Saling per aya tidak hanya pada kejujuran dan itikad baik masing-masing, tetapi juga pada kapabilitas
masing-masing untuk memenuhi perjanjian dan kesepakatan bersama misalnya dalam ketepatan waktu
pembayaran, waktu penyerahan, mutu barang dan sebagainya.
5. Kalau mutual benet dapat disebut sebagai movitasi utama dalam membangun kemitraan, maka `saling
memper ayai' merupakan bahan utama untuk membangun kemitraan yang berjangka panjang.
`Saling
memper ayai' tidak hanya harus dibangun tahap demi tahap tetapi harus terbukti dan dapat bertahan
dalam jangka panjang.
4.4.4 Bersifat terbuka (Transparent)

Semangat yang sangat relevan dengan semangaat-semangat di atas ialah `bersifat terbuka'.
1. Untuk itu memang dalam batas-batas tertentu yang ukup luas pula, data dari ke dua belah pihak dapat
dilihat oleh pihak lain. Termasuk di sini ialah data perhitungan harga dan sejenis itu.
2. Tentu saja ke dua belah pihak terikat se ara legal maupun moral untuk merahasiakan data-data tertentu
yang memang harus dirahasiakan.
3. Transparansi dapat meningkatkan saling memper ayai dan sebaliknya pula saling memper ayai memerlukan saling keterbukaan.
4.4.5 Mempunyai hubungan jangka panjang (long term relationship)

Dua pihak yang merasa saling per aya, saling menguntungkan dan mempunyai kepentingan yang sama, enderung akan bekerja sama dalam waktu yang panjang, tidak hanya 5 atau 10 tahun, tetapi sering kali lebih dari
20 tahun.
1. Hubungan jangka panjang juga memungkinkan pihak rekanan penjual untuk mau, berani dan mampu
melakukan investasi yang besar untuk keperluan R&D untuk meningkatkan mutu produknya.
2. Ini pada gilirannya juga akan menguntungkan penjual dan hal ini tidak mungkin dilakukan apabila hubungan hanya berjangka pendek.
BAB 4.
37
4.4.6 Terus menerus melakukan perbaikan dalam mutu dan harga/biaya ( ontinuous improvement in quality and ost)
Salah satu prinsip yang penting dalam kemitraan adalah bahwa ke dua belah pihak harus senantiasa terus
menerus meningkatkan mutu barang atau jasa serta esiensi atau biaya atau harga barang/jasa dimaksud.
1. Dengan demikian, perusahaan dapat bertahan dalam kompetisi global yang makin lama makin ketat.
2. Ketahanan dalam kompetisi menyebabkan perusahaan dapat tetap bertahan hidup dan dapat berkembang
dan ini akan menguntungkan pihak yang lain juga.
3. Jadi perbaikan terus-menerus dalam mutu dan harga barang merupakan kepentingan ke dua belah pihak.
4.5
KEUNTUNGAN HUBUNGAN KEMITRAAN.
Sebelum men antumkan apa saja keuntungan dalam hubungan kemitraan atau aliansi tersebut, ada baiknya
menganalisis apa kerugian dari pendekatan lama, sebagai berikut ini :
1. Dalam pendekatan lama, setiap menghendaki beli barang harus melakukan tender, sehingga makan waktu,
biaya dan tenaga karena biasanya prosedurnya ukup panjang.
2. Pemasok, karena mengetahui hanya berhubungan dalam jangka pendek, enderung menginginkan memperoleh keuntungan banyak karena kesempatan mungkin hanya kali itu saja (ke enderung hit and run).
3. Volume dis ount tidak atau kurang dapat diberikan oleh penjual karena pembelian relatif dalam jumlah
yang lebih ke il, karena untuk satu keperluan saja.
4. Waktu penyerahan sering kali tidak atau kurang dapat dihandalkan dan juga memerlukan pengawasan
yang ketat. Pengawasan ini biasanya tergantung dan dilakukan oleh pihak pembeli.
5. Menambah biaya pengawasan mutu berupa kunjungan ke pabrik-pabrik rekanan penjual, inspeksi dan
sebagainya. Ini juga merupakan kewajiban pihak pembeli.
6. Lead time atau pur hasing time lebih lama, karena setiap kali melakukan pembelian harus memulai proses
atau prosedur sejak awal.
7. Karena barang yang dibeli diperoleh dari beberapa atau banyak sumber yang berbeda, sering kali kualitas
barang tidak seragam, meskipun mungkin sudah ada standardisasi barang.
8. Rekanan penjual atau pemasok tidak terdorong untuk memperbaiki mutu barang yang dijual sesuai dengan
kebutuhan tertentu dari pembeli, karena sifat hubungan yang jangka pendek tersebut.
9. Untuk produ t quality improvement, perusahaan pembeli harus mengadakan riset sendiri, bahkan mungkin
memerlukan mendirikan bagian R&D se ara khusus. Ini meningkatkan biaya investasi dalam perlengkapan,
SDM dan biaya operasi.
10. Sistem JIT delivery kurang dapat diterapkan dalam sistem ini, karena persyaratan JIT pur hasing adalah
antara lain pemasok yang sangat handal, penyerahan pengawasan harga pada pemasok dan sebagainya.
11. Informasi rahasia perusahaan, kalau ada, terpaksa harus diberikan pada banyak pihak, karena banyak
pihak yang berhubungan, sehingga menambah risiko kebo oran.
12. Se ara keseluruhan, bentuk hubungan lama ini menimbulkan biaya total yang lebih besar.
13. Dan sebagainya.
Bentuk lama tersebut bertumpu pada hubungan multisupplier dan bukan single supplier, sedangkan kemitraan
bertumpu pada hubungan single supplier. Sebaliknya dari kekurangan-kekurangan pada pendekatan lama tersebut , pendekatan kemitraan akan mengurangi bahkan dapat menghilangkan kelemahan-kelemahan tersebut,
sehingga hal-hal sebagai berikut dapat di apai :
1. Proses pembelian barang dapat lebih epat dilakukan sehingga waktu pembelian dan lead time dapat
lebih pendek.
2. Dapat diperoleh diskon volume lebih besar.
3. Waktu penyerahan terjamin dan pengawasan tidak perlu dilakukan se ara ketat pesanan per pesanan.
BAB 4.
38
4. Sistem JIT delivery atau JIT produ tion dapat lebih mungkin dilakukan dengan baik.
Mutu barang
terjamin seragam.
5. Rekanan penjual dan pembeli dapat meren anakan terus menerus perbaikan mutu barang dan esiensi
biaya sehingga harga juga dapat diturunkan.
6. Fasilitas rekanan penjual dapat dijadikan R&D pembeli, sehingga pembeli tidak perlu membuat bagian
R&D sendiri.
7. Informasi rahasia dapat dibatasai hanya diberikan pada rekanan mitra satu atau beberapa saja dan yang
dapat diper aya.
8. Pada akhirnya, biaya pembelian keseluruhan dalam sistem baru ini akan lebih ke il dibandingkan dengan
sistem lama.
9. Dan sebagainya.
Pertanyaan yang umum diajukan sehubungan dengan pendekatan di atas ialah apakah prinsip single supplier
tidak menyebabkan keadaan monopoli yang akan sangat merugikan pembeli. Untuk menjelaskan hal ini perlu
dibedakan terlebih dahulu antara pengertian single supplier (pemasok yang hanya satu) dan sole supplier (satusatunya pemasok yang ada). Sole supplier ialah keadaan dimana memang hanya ada satu pemasok di negara
yang bersangkutan, sehingga pembeli tidak ada jalan lain, mau tidak mau, harus berhubungan dengan pemasok
yang hanya satu itu.
Dalam konsep single supplier, sebetulnya banyak tersedia pemasok di pasaran, namun
dengan sengaja dan dengan melalui ara pemilihan atau seleksi tertentu, dipilih satu pemasok saja untuk satu
jenis barang, dan diikat dalam suatu perjanjian yang disetujui ke dua belah pihak. Dengan demikian, keadaan
monopoli dalam arti harga dan persyaratan lain hanya ditentukan oleh pemasok, tidak terjadi, karena mengenai
harga, pengendalian harga dan persyaratan lain, dirundingkan dan disepakati oleh ke dua belah pihak.
Dalam hal pendekatan atau konsep single supplier ini, perlu diperhatikan hal-hal berikut ini :
1. Hanya berlaku untuk barang-barang strategis saja.
2. Satu pemasok untuk satu jenis barang strategis tersebut.
3. Bukan dimaksudkan bahwa untuk semua jenis dan semua jumlah keperluan barang, dipasok hanya oleh
satu pemasok saja.
4. Pemilihan pemasok yang satu itu melalui suatu proses seleksi yang transparan dan ketat sebelumnya.
Satu hal lagi yang perlu disinggung disini, yang mungkin merupakan kendala dalam melakukan kemitraan
dengan single supplier, yaitu pendapat dan pembenaran dari pihak auditor, baik auditor dalam maupun auditor
luar.
Memang belum semua auditor dapat memahami pendekatan ini, terutama bagi auditor yang bekerja
di perusahaan milik negara atau di negara-negara yang sedang berkembang.
Sering kali istilah `kemitraan
pembeli-penjual' itu saja merupakan istilah yang alergis di telinga mereka. Namun yang perlu dijelaskan dan
dikembangkan dalam konsep ini ialah kemitraan antara perusahaan penjual dan perusahaan pembeli, jadi bukan
antara individu atau petugas penjual dengan individu atau petugas pembeli. Hal ini mengandung perbedaan
yang besar sekali. Kemitraan antara perusahaan penjual dan perusahaan pembeli mengandung tujuan makna
yaitu untuk kepentingan dan keuntungan ke dua perusahaan, jadi tidak menyalahi kepentingan perusahaan dan
ketentuan audit.
4.6
MEMPERSIAPKAN SUMBER DAYA MANUSIA.
Untuk melakukan konsep kemitraan pembeli-penjual, perlu juga persiapan-persiapan tertentu untuk sumber
daya manusia yang terkait, baik persiapan teknis, ketrampilan maupun mental.
dipersiapkan adalah antara lain :
1. Perubahan mental
2. Pengertian mengenai kemitraan
3. Ketrampilan melakukan negosiasi
4. Ketrampilan komunikasi
5. Ketrampilan melakukan presentasi
6. Ketrampilan kerjasama
7. Pendelegasian wewenang
Beberapa hal yang perlu
BAB 4.
39
4.6.1 Perubahan mental.

Mempunyai mitra-kerja dan bekerja serta bersikap sebagai mitra tidak dengan sendirinya gampang, apalagi
kalau ini suatu langkah baru, pendekatan baru dan metoda baru.
Mitra berarti kawan-sejajar jadi harus
diperlakukan juga sebagai sejajar. Bagi perusahaan yang sudah lama mempunyai pandangan bahwa pemasok
adalah lawan, pihak yang tidak sejajar, sebagai pihak yang harus ikut saja, sebagai pihak yang patut di urigai
dan sebagainya, maka perlu waktu, perlu kesadaran, persiapan dan perubahan mental yang ukup berat dan
tidak gampang. Ingat bahwa prinsip atau semangat kemitraan adalah :
1. sadar akan tujuan yang sama,
2. saling menguntungkan,
3. saling memper ayai, transparan,
4. hubungan jangka panjang,
5. perbaikan terus menerus dalam mutu dan harga.
Prinsip-prinsip atau semangat tersebut tidak dapat di apai dan dibangun dalam waktu yang singkat tetapi
dalam waktu yang lama dan memerlukan usaha yang sungguh-sungguh untuk melakukan perubahan mental.
4.6.2 Pengertian mengenai kemitraan.

Pengertian mengenai hal ini harus betul-betul dimengerti, agar semua pihak yang terkait mempunyai persepsi
dan sikap yang sama. Hal-hal yang perlu diketahui adalah antara lain :
1. Apa yang dimaksud dengan konsep kemitraan ?
2. Siapa yang disebut mitra ?
3. Apa beda dengan pengertian hubungan dengan pemasok lainnya ?
4. Apa prinsip-prinsip kemitraan ?
5. Mengapa dilakukan kemitraan ?
6. Apa keuntungan-keuntungannya ?
7. Apa konsekuensi-konsekuensinya ?
8. Siapa bertanggung jawab mengenai apa dalam proses kemitraan ?
9. dan sebagainya.
4.6.3 Ketrampilan melakukan negosiasi.

Mereka yang akan melakukan negosiasi, apakah negosiasi awal atau negosiasi-negosiasi selanjutnya perlu dipersiapkan dalam beberapa hal penting mengenai negosiasi, misalnya :
1. Apa maksud negosiasi ?
2. Ketrampilan apa yang dibutuhkan ?
3. Persiapan apa yang dibutuhkan ?
4. Bagaimana merumuskan tujuan dan mengawasi jalannya negosiasi ?
5. Bagaimana langkah-langkah dan proses negosiasi ?
6. Apa beda negosiasi dengan alon mitra, mitra atau pemasok biasa ?
7. Bagaimana bernegosiasi dengan mitra dengan budaya asing ?
8. Bagaimana menyiapkan negosiasi dengan bahasa asing ?
9. dan sebagainya.
BAB 4.
40
4.6.4 Ketrampilan berkomunikasi.

Komunikasi adalah ketrampilan yang sangat dan selalu diperlukan dalam hampir setiap bentuk kegiatan bisnis.
Dalam hubungan dengan kemitraan beberapa aspek negosiasi yang perlu dipersiapkan antara lain ialah :
1. Beberapa bentuk komunikasi yang efektif.
2. Beberapa ontoh komunikasi yang tidak efektif.
3. Komunikasi dalam negosiasi.
4. Komunikasi verbal dan non verbal.
5. Komunikasi formal dan non formal.
6. Komunikasi dengan mitra.
7. dan sebagainya.
4.6.5 Ketrampilan melakukan presentasi.

Presentasi adalah salah satu bentuk komunikasi yang khas yang digunakan untuk menjual suatu ide tertentu di
depan pendengar. Hal ini perlu diketahui dan dilatih bagi mereka yang sering menggunakannya agar berhasil.
Hal-hal yang perlu dipelajari dan dilatih antara lain adalah :
1. Cara dan teknik presentasi yang baik.
Persiapan mental menghadapi presentasi Persiapan pembuatan
bahan presentasi. Mengenal peserta (audien e). Teknik mempengaruhi orang. Memilih dan menggunakan
alat peraga yang efektif.
Mengetahui dan melatih mutu suara.
Cara menghilangkan dan mengatasi
`demam panggung'. Menghadapi peserta yang `sulit'. dan sebagainya.
4.6.6 Ketrampilan kerjasama.

Ketrampilan kerjasama yang dimaksud disini tidak saja untuk melakukan pekerjaan semasa periode kemitraan
nanti, tetapi sudah sejak dilakukan negosiasi, karena negosiasi umumnya dilakukan antara dua tim yaitu tim
perusahaan pengguna jasa dan tim dari perusahaan pemberi jasa yang masing-masing terdiri dari wakil-wakil
dari berbagai organisasi seperti keuangan, sales, hukum, pembelian, produksi, distribusi, manajemen senior,
pengawas dan sebagainya. Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam mempersiapkan tim yang efektif antara
lain adalah :
1. Usahakan semua anggota tim mengerti maksud, prinsip dan keuntungan kemitraan.
2. Semua anggota tim harus sudah mengetahui bahwa langkah kemitraan sudah menjadi keputusan manajemen.
3. Masing-masing memberikan kontribusi untuk menunjang agar kemitraan berhasil, bukan men ari ara ara menyabot keberhasilannya.
4. Kalau ada perbedaan atau kekurang jelasan, selesaikan se ara intern terlebih dahulu sebelum menghadapi
orang luar.
4.6.7 Mendelegasikan wewenang.

Apabila bukan manajemen tertinggi yang memimpin tim yang memulai kemitraan ini, atau melakukan negosiasi,
maka diperlukan delegasi wewenang yang jelas dan ukup dari pu uk pimpinan agar tidak ada keragu-raguan
dari semua pihak terkait. Kewenangan ini termasuk kewenangan untuk memutuskan sesuatu dalam negosiasi,
membuat komitmen, menolak tawaran pemasok yang dianggap tidak o ok dengan program kemitraan dan
sebagainya, pokoknya segala sesuatu yang diperlukan untuk melaksanakan tugasnya. Tentu saja apabila mun ul
masalah baru yang sangat prinsip sekali yang dapat mengikat perusahaan dalam hal besar, perlu konsultasi
terlebih dahulu dengan pu uk pimpinan perusahaan sebelum melakukan komitmen apa-apa.
Bab 5
OUTSOURCING DALAM BERBAGAI
AKTIVITAS PERUSAHAAN
5.1
DI BIDANG LOGISTIK.
Bidang logistik termasuk salah satu potensi utama kegiatan untuk outsour ing, karena dalam perusahaan manufaktur, biasanya biaya untuk logistik merupakan porsi terbesar dalam anggaran perusahaan, sehingga di situ
terletak juga potensi utama penghematan. Disamping itu pada umumnya tugas logistik dalam suatu perusahaan bukanlah termasuk bisnis utama , maka tentu saja dapat dioutsour ekan. Untuk memahami lebih lanjut
mengenai hal ini, dapat dilakukan dengan mempelajari proses atau langkah yang perlu dilakukan untuk mengelola outsour ing ini di bidang logistik, mulai dari keputusan untuk outsour ing sampai dengan mengawasinya,
dapat dikemukakan sebagai berikut :
1. Pembuatan keputusan untuk outsour ing
2. Pengembangan strategi dan pendekatan untuk outsour ing
3. Seleksi servi e provider
4. Penyusunan kontrak dengan servi e provider
5. Penunjukan pengawas pihak ketiga
6. Monitoring dan pengukuran kinerja
7. Pemeliharaan hubungan yang produktif
8. Analisis keuntungan bisnis dari outsour ing
Se ara singkat, hal-hal di atas akan dibahas sebagai berikut ini :
5.1.1 Pembuatan keputusan untuk outsour ing.

Para periset dari University of Maryland Supply Chain Management Center melakukan survei terhadap kurang
lebih 11.500 Logisti s Manager di seluruh Amerika untuk mengidentikasikan outsour ing di bidang logistik.
Disamping itu dilakukan juga wawan ara se ara intensif dan mendalam terhadap 17 manajer dari berbagai
perusahaan yang telah melakukan outsour ing di bidang logistik ini.
Tujuan wawan ara ini adalah untuk
melakukan validasi terhadap hasil survei tersebut. Beberapa kesimpulan yang dapat ditarik dari hasil survei
dan wawan ara tersebut adalah sebagai berikut :
1. Alasan utama yang mendorong mereka melakukan outsour ing adalah penghematan biaya (41%)
2. Alasan ke dua yang diberikan adalah bahwa karena tugas logistik adalah bukan bisnis utamanya (26,5%)
3. Sebagian besar berpendapat bahwa yang paling mampu mengadakan perbandingan biaya maupun perbandingan proses antara yang dilakukan sendiri dan outsour e adalah karyawan perusahaan sendiri, baru
sesudah itu konsultan dan paling akhir adalah pihak ke tiga.
41
BAB 5.
42
5.1.2 Pengembangan strategi dan pendekatan untuk outsour ing.

Bagaimana strategi dan pendekatan yang dilakukan untuk melakukan outsour ing inipun merupakan salah satu
topik yang di oba digali dari survei dan wawan ara yang telah disebutkan di atas.
Sebagai hasilnya, dapat
dikemukakan disini :
1. Sebagian tidak atau belum melakukan outsour ing di bidang logistik mereka (19% dari responden)
2. Sebagian melakukan outsour ing se ara bertahap (23,5 % satu per satu fungsi tiap tahap, 19,9% melakukan
dua fungsi tiap tahap)
3. Sebagian melakukan dua atau tiga fungsi dan selanjutnya langsung seluruh fungsi logistik dioutsour ekan
untuk memperoleh keuntungan segera.
4. Langsung melakukan outsour ing untuk seluruh fungsi logistik (9,9% dari responden) berdasarkan penilaian bahwa sekaligus melakukan outsour ing akan memperoleh keuntungan se ara optimal.
5. Sebagian sudah pernah melakukan outsour ing, tetapi memutuskan untuk tidak melakukan outsour ing
lagi karena berbagai alasan (4.1%)
Dari survei ini, aktivitas-aktivitas logistik yang dioutsour ekan, disusun menurut urutan yang paling banyak
adalah :
1. Freight payment and auditing
2. Warehousing and operations
3. Carrier sele tion and rate negotiation
4. Information system
5. Shipment planning
6. Fleet management
7. Pa kaging
8. Produ t return
9. Order pro essing and fulllment
10. All supply hain fun tion
11. Inventory management
5.1.3 Seleksi servi e provider.

Bagaimana ara men ari pemberi jasa yang kelak akan dijadikan mitra outsour ing ? Dari survei yang sama
dapat diketahui bahwa ada beberapa ara yang dapat ditempuh, dan dibawah ini ara- ara tersebut disusun
menurut urutan yang dianggap paling efektif.
Angka di belakang menunjukkan prosentase responden yang
menganggap bahwa hal tersebut paling efektif :

1. Melalui riset sendiri 49,4%
2. Melalui jaringan profesional 27,3%
3. Melalui perusahaan konsultan 6,5%
4. Melalui asosiasi dagang 5,2%
5. Melalui konferensi 4,0%
6. Melalui artikel jurnal dagang 2,7%
7. Melalui iklan rekanan 1,5%
Jadi se ara singkat dapat dikatakan bahwa memilih alon mitra outsour ing dengan melakukan riset sendiri lebih
efektif dari semua ara yang dikenal, dan yang dinilai paling tidak efektif adalah melalui iklan rekanan. Untuk
itu diperlukan beberapa kriteria yang diperlukan untuk menilai alon mitra outsour ing tersebut.
Kriteria-
kriteria tersebut, yang disusun menurut urutan yang dianggap paling penting adalah sebagai berikut. Angka
di belakang menunjukkan prosentase dari responden yang menganggap hal tersebut merupakan pilihan nomer
satu :
BAB 5.
43
1. Harga atau biaya yang ditawarkan 31,3%

2. Kemampuan untuk melayani pelanggan 14,7%
3. Stabilitas keuangannya 12,4%
4. Kesamaan dengan budaya dan loso perusahaan 9,2%
5. Kreativitas untuk meme ahkan masalah 9,0%
6. Reputasi se ara umum 8,2%
7. Sistim informasi dan kemampuan teknologi yang dimiliki 6,0%
8. Aset yang dimiliki 2,7%
9. Cakupan internasionalnya 1,7%
10. Reputasi untuk melakukan perbaikan se ara terus menerus 1,2%
11. Besarnya perusahaan 1,0%
12. Kebijakan SDMnya 1,0%
13. Pengalaman hubungan dengan perusahaan 0,5%
5.1.4 Penyusunan kontrak dengan servi e provider.

Apa saja yang harus di antumkan dalam kontrak antara perusahaan dan pemberi jasa tersebut sebagai persyaratan atau kesepakatan dalam rangka outsour ing ? Mana saja dari persyaratan-persyaratan itu yang paling
penting ? Di bawah ini di antumkan hal-hal yang harus di antumkan dalam kontrak, disusun menurut urutan
yang dianggap paling penting. Angka di belakang menunjukkan, berapa persen responden yang menganggap
bahwa hal tersebut merupakan pilihan atau ranking pertama dalam pemilihan :
1. Biaya layanan 37,1%
2. Penjelasan tentang kewajiban 23,1%
3. Target kinerja - 16,0%
4. Jangka waktu perjanjian 6,1%
5. Pembagian keuntungan 4,2%
6. Jaminan dan tanggung jawab 3,4%
7. Cara pembayaran 3,4%
8. Sanksi atas ketidak mampuan melakukan persyaratan perjanjian 2,2%
9. Kepemilikan teknolologi/intelektual 2,2%
10. Klausul mengenai pemberhentian kontrak 0,7%
11. Cara menyelesaian perselisihan 0,7%
12. Ketenaga kerjaan 0,7%
Dari daftar tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa yang dianggap paling penting dari semua itu, disamping
biaya layanan yang diperoleh dan penjelasan tentang kewajiban masing-masing, juga bagaimana mitra kerja
outsour ing tersebut dapat diawasi dengan baik, yaitu dengan men antumkan target kinerja dalam kontrak.
BAB 5.
44
5.1.5 Penunjukan pengawas pihak ketiga.

Dalam hubungan ini, pertanyaan yang penting lagi yang perlu diajukan adalah siapa yang paling efektif mengawasi pelaksaaan outsour ing ini ? Di bawah ini diberikan hasil dari survei diatas yang di susun menurut urutan
pilihan dan angka di belakangnya menunjukkan prosentase dari responden yang menganggap bahwa bagian
yang disebutkan tersebut merupakan pilihan pertama yang paling efektif.
1. Kepala Logistik 51,5%
2. Tim terdiri dari wakil berbagai fungsi dari Kantor Pusat dan Strategi Business Unit (SBU) 12,1%
3. Tim terdiri dari wakil berbagai fungsi dari Kantor Pusat 11,9%
4. Tim terdiri dari wakil berbagai fungsi tingkat SBU 10,6%
5. Eksekutif senior 7,6%
6. Konsultan luar 1,0%
Agaknya dari hasil survei di atas, yang dianggap paling baik melakukan pengawasan adalah kepala dari fungsi
atau aktivitas yang dioutsour ekan.
5.1.6 Monitoring dan pengukuran kinerja.

Sesudah menentukan siapa sebaiknya yang melakukan pengawasan, maka perlu ditentukan metoda apa saja yang
digunakan untuk melakukan pengawasan ini. Ada beberapa metoda yang dapat dipilih dan urutan pilihan yang
dapat disimpulkan dari survei adalah seperti daftar berikut ini. Angka di belakang menunjukkan prosentase
responden yang memilih metoda tersebut sebagai pilihan pertama yang dianggap paling efektif.
1. Tolok ukur kinerja 54,9%
2. Pertemuan bersama yang dilakukan se ara berkala 24,1%
3. Kebebasan meneliti atatan pemberi jasa 9,1%
4. Survei kepuasan pelanggan 8,4%
5. Pemeriksaan dan audit oleh konsultan luar 2,2%
Apa yang di antumkan di atas sekedar urutan pilihan para responden. Dalam kenyataannya banyak perusahaan
yang menggunakan dua atau tiga metoda misalnya pilihan pertama, kedua dan ketiga dilakukan sekaligus untuk
memperoleh hasil yang optimal.
5.1.7 Pemeliharan hubungan yang produktif.

Hal yang tidak kalah pentingnya dalam melakukan outsour ing adalah menjaga agar hubungan antara perusahaan dan mitra outsour ing menjadi makin produktif dan tetap produktif. Untuk itu disamping diperlukan
pengawasan yang sudah disinggung di atas, diperlukan juga suatu pembinaan terus menerus dan tidak dapat
dilepas begitu saja.
Disamping keunggulan potensial yang dapat diharapkan dari outsour ing ini, beberapa
kesulitan ataupun tantangan sering dijumpai, antara lain dapat disampaikan sebagai berikut :
1. Learning urve yang panjang
2. Sikap agak menyepelekan.
3. Kebanyakan pekerjaan.
4. Sistem informasi yang kurang memadai
5. Dan sebagainya
Hal-hal tersebut sering kali belum dapat dideteksi pada waktu dilakukan seleksi untuk memilih pemberi jasa
dan baru dapat diketahui sesudah beberapa waktu lamanya kontrak berjalan. Oleh karena itu hal-hal seperti ini
harus diantisipasi sebelumnya dan langkah-langkah pembinaan dan pengamanan perlu dipersiapkan sebelumnya.
BAB 5.
45
5.1.8 Evaluasi keuntungan bisnis dari outsour ing.

Sebetulnya langkah ini adalah kelanjutan atau pelengkap dari langkah ke-6 yaitu monitoring dan mengukur
kinerja outsour ing. Dengan melakukan pengukuran se ara kuantitatif, maka dapat disimpulkan atau dievaluasi
keuntungan bisnis apa yang diperoleh, apa positif ataukah negatif.
Misalnya dari langkah 6 tadi ter atat hal-hal sebagai berikut :
1. Utilisasi tempat penyimpanan apat diperbaiki sebanyak 20,3%
2. Biaya transport masuk dapat diperbaiki sebesar 22,6%
3. Pesanan pelanggan yang tepat waktu dapat ditingkatkan sebesar 73,9%
4. Produktivitas penanganan karton dapat diperbaiki sebesar 9,2%
5. Biaya angkutan sebagai persentase dari sales 7,7% lebih baik
6. Dan sebagainya
Maka dalam langkah ke-8, evaluasi dapat mengatakan bahwa outsour ing telah :
1. Meningkatkan tingkat layanan pelanggan.
2. Mengurangi biaya logistik se ara total.
3. Meningkatkan kemampuan dan posisi kompetitif perusahaan.
5.2
DI BIDANG AKUNTANSI.
Bidang akuntansi adalah salah satu bidang yang semula kurang diminati untuk dioutsour ekan, ternyata dalam
perkembangannya mengalami kemajuan yang epat dalam pertambahan outsour ing. Dalam bidang akuntansi,
ada tiga subbidang yang paling banyak dioutsour ekan yaitu pembukuan, proses data, audit internal, pembayaran gaji, perhitungan pajak, manajemen kas, laporan keuangan, administrasi pensiun, penagihan piutang,
dan pekerjaan klerikal. Keuntungan dan kerugian outsour ing untuk bidang ini praktis hampir sama dengan
keuntungan dan kerugian outsour ing pada umumnya. Yang ukup menarik dan mengherankan ialah bahwa
akhir-akhir ini, audit internal juga mulai banyak dioutsour ekan. Oleh karena itu, ada baiknya disampaikan
disini keuntungan dan kerugian mengoutsour ekan audit internal tersebut.
Keuntungan-keuntungan yang diharapkan diperoleh antara lain meliputi hal-hal sebagai berikut :
1. Ragam keahlian.
Perusahaan yang khusus memberikan jasa audit mempunyai pengalaman dan keahlian yang banyak dan
beragam sehingga dapat memberikan hasil audit yang lebih baik.
2. Mutu staf.
Sama dengan di atas, perusahaan audit apalagi yang termasuk perusahaan besar dan terkenal, mampu
menyediakan tenaga staf yang lebih bermutu sehingga hasil audit dapat lebih berguna bagi perusahaan.
3. Kemampuan manajemen.
Kemampuan dan pengalaman manajemen perusahaan audit biasanya dapat mengelola audit dengan lebih
esien dan efektif dibandingkan kalau dilakukan sendiri.
4. Pengetahuan mengenai praktek terbaik.
Demikian juga perusahaan pemberi jasa audit yang berpengalaman luas dapat memberikan pendapat dengan membandingkan dengan praktek terbaik (best pra ti e) dari perusahaan sejenis, sehingga perusahaan
sekaligus dapat melakukan ben hmarking.
5. Biaya variabel.
Dengan mengoutsour ekan pekerjaan audit internal, perusahaan tidak perlu membayar biaya tetap seperti
tenaga auditor sendiri, tetapi ukup membayar biaya variabel berupa pembayaran kepada perusahaan
audit tersebut.
6. Akses epat.
Keperluan audit yang khusus dan segera, misalnya untuk kantor yang baru dibuka di luar negeri, dapat
dilakukan dengan lebih epat, dibandingkan apabila harus ditangani sendiri.
BAB 5.
46
7. Mengurangi biaya perjalanan.

Hal yang di atas berlaku juga untuk pengeluaran biaya khususnya biaya perjalanan, karena audit untuk
kantor atau pabrik di luar negeri dapat diaudit oleh kantor perusahaan audit yang terdekat dengan lokasi
kantor yang memerlukan audit.
8. Waktu terbuang.
Staf audit perusahaan sendiri biasanya kurang penuh bekerja, karena ada waktu terbuang antara audit
yang satu dengan audit yang lain, sedangkan hal demikian tidak terjadi apabila menggunakan audit dari
outsour ing.
9. Biaya pelatihan.
Perusahaan dapat menghemat biaya untuk pelatihan dan pendidikan staf audit, baik biaya waktu maupun
biaya uang.
Sedangkan kerugian-kerugian yang mungkin dapat diantisipasi dengan mengoutsour ekan audit internal ialah
mengenai :
1. Biaya.
Tarif biaya yang ditagih oleh auditor luar biasanya dihitung per jam dan biasanya lebih mahal dibandingkan dengan mengerjakan sendiri, karena dalam perhitungan biaya tersebut sudah termasuk biaya overhead
dan keuntungan perusahaan.
2. Pelatihan.
Beberapa perusahaan menggunakan tugas audit untuk pelatihan alon manajer, karena fungsi ini memberikan kesempatan yang bagus untuk mempelajari seluruh seluk beluk perusahaan dalam waktu yang
relatif singkat. Dengan menyerahkan fungsi audit kepada pihak lain, kesempatan pelatihan ini menjadi
hilang.
3. Pengalaman.
Dalam banyak hal, karena turn over karyawan yang tinggi di perusahaan pemberi jasa, staf yang diberi
tugas audit kurang berpengalaman, sehingga kinerjanya tidak maksimal seperti yang diharapkan.
4. Tanggung jawab.
Walaupun audit sudah diserahkan pada pihak ketiga, namun tanggung jawab kinerja masih tetap menjadi
tanggung jawab manajer bersangkutan. Dalam hal pertanggungan jawab, manajer tidak dapat menunjuk
kekurangan atau kesalahan pada perusahaan pemberi jasa audit tadi.
5.3
DI BIDANG MANUFAKTUR.
Sebagian besar dari kegiatan industri adalah fabrikasi atau manufaktur, dan mula-mula memang manufaktur
dalam suatu industri dianggap sebagai bisnis utama. Namun mengingat bahwa makin banyak perusahaan industri yang mulai mengoutsour ekan kegiatan manufakturnya menandakan bahwa agaknya kegiatan utamanya
bukan terletak di situ tetapi di tempat lain.
Contoh adalah perusahaan Monorail In .
yang membuat PC
(personal omputer) di pabriknya di Marietta, Georgia, USA. Perusahaan yang handal di bidang PC ke il ini
mengoutsour ekan semua kegiatan manufakturnya ke Phelps Te hnologies, suatu perusahaan yang berbasis di
Kansas City. Dan tidak hanya itu saja, rupanya semakin banyak perusahaan komputer yang mengoutsour ekan
pekerjaan manufaktur tersebut. Rupanya yang menjadi kompetensi utama sehingga yang juga menjadi bisnis
utama perusahaan komputer itu bukan membuat, memanufaktur atau merakit komputer, tetapi ialah men iptakan teknologi sistem komputer. Demikian juga di bidang industri mobil, bisnis utama dari pabrik mobil
bukan lagi merakit mobil, tetapi teknologi ran ang bangun dan model mobil.
Yang termasuk dalam kegiatan manufaktur ialah pembuatan komponen, perakitan, dan pengepakan lengkap.
Seperti halnya dengan bidang-bidang lain, outsour ing di bidang manufaktur juga mempunyai keuntungan dan
kerugian, seperti diuraikan di bawah ini.
Keuntungan-keuntungan yang biasanya diharapkan dari outsour ing di bidang ini ialah :
1. Ketrampilah khusus.
Ketrampilan pembuatan barang termasuk ketrampilan khusus, dan ini dapat dimiliki oleh suatu perusahaan yang mengkhususkan diri dalam pekerjaan ini dalam waktu yang lama. Hal ini akan diperoleh
dengan lebih baik dari perusahaan pemberi jasa khusus di bidang manufaktur.
BAB 5.
47
2. Investasi.
Perusahaan tidak perlu melakukan investasi yang besar dan mahal untuk membeli seperangkat mesin dan
gedung untuk melakukan manufaktur, karena sudah disediakan oleh perusahaan pemberi jasa.
3. Kapasitas produksi.
Demikian pula kapasitas produksi yang sudah siap pakai sudah tersedia dan tinggal dilaksanakan saja,
tanpa harus melakukan pelatihan, dan melalui tahap trial and error terlebih dahulu.
4. Biaya.
Karena biasanya perusahaan pemberi jasa ini menerima banyak pesanan pekerjaan dari beberapa perusahaan, maka kemungkinan besar kapasitas produksinya dapat dioptimalkan sehingga dapat menekan biaya
produksi per unit.
Adapun kerugian yang perlu diantisipasi sebelumnya dari usaha outsour ing di bidang ini ialah :
1. Kapasitas pabrik.
Disamping merupakan suatu keuntungan, kapasitas pabrik dapat juga menjadi kerugian bilamana kapasitas pemberi jasa sudah sedemikian penuh sehingga kadang-kadang menolak atau enggan menerima
pesanan lagi. Juga kepenuhan kapasitas ini tidak memungkinkan permintaan tambahan pesanan manakala
diperlukan.
2. Jangka pendek.
Akibat kapasitas yang penuh tersebut, banyak pemberi jasa di bidang ini menolak untuk membuat kontrak
jangka menengah atau jangka panjang, tetapi hanya mau membuat kontrak jangka pendek. Ini mengurangi
rasa aman di pihak perusahaan dalam menjamin kelangsungan produksi.
3. Praktek ilegal.
Biaya yang murah dari perusahaan pemberi jasa sering kali juga disebabkan oleh penggunaan tenaga
murah dan atau tenaga imigran gelap.
Hal ini, apabila ketahuan, dapat menyeret perusahaan dalam
persoalan yang tidak enak, termasuk mempengaruhi reputasi namanya di mata pelanggan.
5.4
DI BIDANG PEMELIHARAAN.
Yang dimaksud dengan pemeliharaan di sini dibatasi pada pemeliharaan dan pembersihan gedung, meskipun
outsour ing dapat dan banyak juga dilakukan untuk pemeliharaan untuk alat-alat transpor, mesin-mesin pabrik
dan sejenisnya. Jenis pemeliharaan dan pembersihan gedung ini merupakan salah satu bentuk outsour ing yang
paling populer, meskipun sering kali hanya dalam bentuk kontrak jasa biasa, bukan dalam bentuk outsour ing.
Beberapa keuntungan yang dapat diperoleh dari outsour ing bidang kegiatan ini antara lain ialah :
1. Biaya.
Yang umum diharapkan dari outsour ing bidang pekerjaan ini ialah biaya yang lebih rendah dan dalam
bentuk biaya variabel, bukan dalam bentuk biaya tetap seperti apabila pekerjaan tersebut dilakukan
sendiri.
2. Masalah perburuhan.
Dengan menyerahkan pekerjaan yang bersifat padat karya ini ke pihak lain, perusahaan terbebaskan dari
masalah perburuhan yang mungkin terjadi, yang sering kali ukup merepotkan dan banyak makan tenaga,
biaya dan waktu.
3. Keahlian khusus.
Dalam hal pemeliharaan peralatan khusus dan berteknologi anggih, diperlukan ketrampilan dan keahlian
khusus yang sering kali tidak dimiliki oleh perusahaan, oleh karena itu keahlian pihak ketiga sangat
membantu.
4. Investasi.
Dalam hal pemeliharaan peralatan besar apalagi khusus, perusahaan terbebaskan dari keharusan untuk
melakukan investasi berupa pembelian alat-alat untuk pemeliharaan rutin, pemeliharaan pen egahan,
maupun pemeliharaan besar.
5. Asuransi.
Asuransi baik asuransi untuk alat-alat pemeliharaan dan asuransi pada karyawan ditanggung oleh perusahaan pemberi jasa, bukan oleh perusahaan sendiri.
BAB 5.
48
Sedangkan beberapa kerugian yang harus dihadapi dalam outsour ing kegiatan ini ialah :
1. Masih memerlukan sendiri.
Sering kali meskipun pekerjaan pemeliharan dan pembersihan gedung/ kantor sudah diserahkan pada
pihak ketiga, masih saja diperlukan dikerjakan sendiri, karena berlangsung waktu lembur dimana tenaga
dari pemberi jasa sudah tidak ada, belum datang, dan sebagainya.
2. Kurang pengalaman.
Dalam hal-hal tertentu, kemungkinan tidak tersedia perusahaan pemberi jasa setempat yang ukup berpengalaman mengerjakan jenis pekerjaan ini, sehingga hasil kerjanya kurang memuaskan perusahaan pemberi
jasa.
3. Masalah perburuhan.
Walaupun se ara hukum masalah perburuhan sudah bukan menjadi kewajiban perusahaan pemberi kerja,
namun kalau perusahaan pemberi jasa kurang epat dan terampil menanganinya, dampaknya akan terasa
oleh perusahaan pengguna, apakah berupa mogok kerja, kerja lambat dan sebagainya.
4. Ketergantungan.
Pekerjaan pemeliharaan yang terus menerus dilakukan oleh pihak ketiga, mengkibatkan perusahaan tidak
mempunyai karyawan sendiri yang mampu melakukannya, sehingga sangat tergantung dari perusahaan
pemberi jasa tersebut.
5.5
DI BIDANG SUMBER DAYA MANUSIA.
Jenis tenaga yang paling banyak digunakan di sini ialah tenaga klarikal, atau tenaga spesialis. Biasanya penggunaannya ialah atas dasar kebutuhan sementara, karena untuk beberapa negara, ketentuan perundangan
kadang-kadang tidak memungkinkan menggunakan tenaga kontrak untuk untuk kebutuhan yang bersifat tetap.
Tenaga-tenaga spesialis yang umumnya dibutuhkan misalnya tenaga untuk rekrutmen, untuk pelatihan, untuk
audit.
Sebetulnya hanya ada perbedaan yang sangat tipis antara outsour ing jasa tertentu dengan outsour ing tenaga tertentu. Kebutuhan akan pelatihan dapat dilakukan dengan mengoutsour ekan kepada perusahaan pemberi
jasa pelatihan atau juga kepada perusahaan pemberi jasa sumber daya manusia yang khusus berpengalaman
dalam pelatihan. Jasa dalam model yang pertama umumnya dihitung berdasarkan lama dan bobot serta jenis
jasa, sedangkan dalam model kedua lebih enderung dihitung dengan dasar orang/jam atau orang/hari.
Beberapa keuntungan yang diharapkan diperoleh dari outsour ing bidang sumber daya manusia ialah :
1. Bukan masalah strategis.
Mengandalan dan menyerahkan tugas kepada pihak ketiga tidak akan mempengaruhi kepentingan perusahaan sepanjang tidak menyangkut tugas yang strategis.
2. Pengalaman.
Untuk beberapa tugas, diperlukan petugas yang pengalaman di bidang tersebut, dan sering kali hanya
dapat diperoleh se ara epat melalui outsour ing. Memang pengalaman dapat dikumpulkan dalam perusahaan sendiri, tetapi memerlukan waktu dan kadang-kadang justru waktu tidak ada, karena suatu
kebutuhan mendesak misalnya.
3. Biaya.
Dalam banyak hal biaya untuk menggunakan tenaga dari luar lebih ke il dan juga hanya menyangkut
biaya variabel, apalagi apabila diperlukan untuk waktu terbatas. Hal ini lebih-lebih lagi apabila standard
gaji perusahaan sendiri lebih tinggi dari standard gaji perusahaan pemberi jasa.
Sedangkan beberapa kerugian yang dapat diantisipasi dari jenis outsour ing seperti ini ialah :
1. Biaya.
Disamping memberikan keuntungan, biaya dapat juga merupakan kerugian karena dalam beberapa hal,
biaya yang dikeluarkan lebih tinggi daripada kalau dilakukan sendiri.
Ini berlaku misalnya kalau me-
merlukan tenaga dalam jangka panjang dan standard gaji perusahaan sendiri di bawah standard gaji
perusahaan pemberi jasa.
BAB 5.
49
2. Pengawasan.
Bagaimanapun juga, orang yang digunakan dari luar untuk melakukan suatu pekerjaan memerlukan pengawasan. Untuk itu sering kali masih diperlukan pengawas yang bertugas mengawasi yang melakukan
pekerjaan tertentu itu, sesuai dengan kebutuhan, sehingga kinerjanya sesuai dengan kebutuhan.
3. Larangan.
Seperti telah disinggung di depan, di beberapa negara mungkin tidak diperbolehkan untuk mempekerjakan
orang dalam hubungan labour supply untuk pekerjaan yang bersifat tetap atau relatif tetap.
Bab 6
BENCHMARK DAN
BENCHMARKING SEBAGAI
PENGENDALI OUTSOURCING
6.1
PENGERTIAN BENCHMARKING.
Perkembangan perdagangan dunia membawa pula perkembangan di dunia manajemen khususnya manajemen
bisnis. Ini suatu tanda bahwa dunia manajemen men oba terus menerus mengembangkan dirinya untuk menghadapi perkembangan di dunia perdagangan dan bisnis tersebut. Sehubungan dengan itu, dalam dekade terakhir
ini, dunia manajemen bisnis dibanjiri dengan singkatan-singkatan bermakna hebat seperti misalnya :
MBO
Management by Obje tives
SQC
Statisti al Quality Control
TQM
Total Quality Management
QFD
Quality Fun tion Deployment
dan sebagainya.
Di kalangan bisnis dan perusahaan di Amerika, sesuatu yang sangat menarik telah terjadi. Dalam suasana
persaingan global yang tengah terjadi, perusahaan-perusahaan sibuk meneliti kembali ara- ara operasinya,
menilai kembali metoda-metoda yang digunakan selama ini dan saling belajar satu sama lain. Itulah ben hmarking , yang timbul sebagai suatu ke enderungan dan fenomena baru yang sangat penting hampir di seluruh
dunia industri di Amerika.
Be hmarking mungkin merupakan istilah terbaru yang mun ul di dunia bisnis yang berhubungan dengan
peningkatan produktivitas dan mutu produk .Apa yang dimaksud dengan ben hmarking ? Ada beberapa denisi
yang kiranya dapat dikutip disini, antara lain :
`Ben hmarking is a ontinuous sear h for and appli ation of signi antly better pra ti es that leads
to superior ompetitive performan e'
(The Westinghouse Produ tivity & Quality Center)
Denisi lain dikembangkan pula oleh International Ben hmarking Clearing House (IBC) sebagai berikut :
`Ben hmarking is a systemati and ontinuous measurement pro ess; a pro ess of ontinuously
measuring and omparing an organization's business pro esses against business pro ess leaders
anywhere in the world to gain information whi h will help the organization take a tion to improve
its performan e'
Dari denisi terakhir ini, ada beberapa kata kun i yang menjelaskan se ara gamblang apa yang dimaksud dengan
ben hmarking tersebut , ialah :
1. measuring and omparing,
2. systemati and ontinuous,
3. against business leaders,
4. take a tion to improve performan e.
50
BAB 6.
51
Jadi 4 unsur tindakan tersebut adalah keseluruhan dari arti ben hmarking, mulai dari mengukur dan membandingkan yang dilakukan se ara sistematis dan terus-nenerus dengan perusahaan yang `paling unggul' dan selanjutnya mengambil langkah-langkah untuk memperbaiki kinerja. Dengan perkataan lain, ben hmarking tidak
hanya mengukur dan membandingkan saja seperti sering kali diartikan, tetapi juga mengusahakan perbaikanperbaikan yang membawa perusahaan ke arah kinerja perusahaan yang dijadikan sasaran bandingan dimaksud.
Yayasan Palapa Nusantara, yang pada tahun 1996, yang didirikan oleh KADIN dan ditugasi Pemerintah
Indonesia untuk mengembangkan metode ini di sejumlah BUMN maupun beberapa perusahaan swasta terpilih,
memberikan denisi sebagai berikut :
`Ben hmarking adalah metode manajemen yang mempelajari dan mengevaluasi se ara sistematis dan
berkesinambungan terhadap barang, jasa dan proses kegiatan yang dilakukan organisasi superi or
tingkat dunia untuk kemudian hasilnya diterapkan di perusahaan sendiri dengan tujuan akhir
mampu meningkatkan kinerja perusaha an melampaui organisasi panutan tersebut'
Dinisi inipun, kalau kita pelajari dengan baik, sejalan dengan denisi-denisi terdahulu yang telah disebut.
6.2
SEJARAH BENCHMARKING.
Sudah sejak tahun 1800an, karya-karya Frederi k Taylor telah menggunakan metoda ilmiah dalam bisnis dengan
ara membanding-bandingkan proses produksi. Selama Perang Dunia II, sudah menjadi kebiasaan perusahaan
untuk men ek dan membandingkan dengan perusahaan-perusahaan lain standar mengenai upah, beban kerja,
keselamatan kerja dan lingkungan kerja. Di dalam bukunya yang men eriterakan mengenai pengembangan sistem produksi Toyota, Taii hi Ohno, bekas Vi e President Produksi menggambarkan usaha-usaha ben hmarking
yang sudah mulai berkembang sesudah berakhirnya Perang Dunia II sebagai berikut :
`Following World War II, Ameri an produ ts owed into Japan, hewing gum, Co a- ola, event
the Jeep. The rst US style su - permarket appeared in the mid 1950's. And as more and more
Japanese people visited United States, they saw the intimate rela tionship between the supermarket
and the style of daily life in A- meri a. Consequently, this type of store be ame the rage in Japan
due to Japanese uriosity and fondness for imitation'
Dari pengamatan proses di supermarket ini, kemudian Ohno mengembangkan `just in time inventory management method' dari metode `pengisian kembali rak-rak di supermarket tersebut' (shelf resto king). Beberapa
orang berpendapat bahwa Jepang memang ahli dalam `meniru' segala sesuatu dari Barat, bahkan ada yang
menyebutkan sebagai keahlian dalam imitative innovation.
Tetapi sebetulnya ini kurang tepat karena sebe-
tulnya yang dilakukan Jepang adalah ben hmarking, sebagai suatu jalan pintas untuk meningkatkan kinerja
perusahaannya. Mengenai hal ini, Paul Howell menulis :
`The Japanese ex el at ben hmarking, at exhaustively analysing the best ompanies in ea h industry,
then ontinually improving on their performan e until the Japanese produ ts and servi es then
be ome the best'
Contoh klasik yang paling terkenal adalah kasus industri mesin fotokopi Xerox (Rank Xerox Ameri a) yang
disaingi se ara mengejutkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang, yang masih baru dalam industri tersebut,
sehingga memaksa Xerox justru belajar dari para pesaing barunya. Hal ini terjadi setelah tahun 1972, dimana
hak paten yang dimiliki Xerox habis masa berlakunya sehingga memungkinkan perusahaan lain untuk menjiplak
teknologi yang digunakannya. Metode belajar dari luar dan menerapkan hasilnya di perusahaan sendiri telah
dikembangkan oleh Xerox menjadi suatu metoda atau alat menejemen baru, yang memperkaya metoda yang
sudah ada. Metoda yang digunakan dan dikembangkan oleh Xerox ini dinamakan Business Ben hmarking.
Sejak tahun 1989, ben hmarking menjadi sangat populer di kalangan bisnis dan industri di Amerika. Perusahaan tekstil raksana, Milliken selama periode 1990-1994 telah melakukan ben hmarking sebanyak 400 kali.
Demikian juga Motorola, dalam kurun waktu yang sama telah melakukan ben hmarking sebanyak 125 kali.
Akibatnya mulai tahun 1990an, dunia telah menyaksikan kebangkitan kembali daya saing internasional bisnis
Amerika yang dalam beberapa bidang telah mengalahkan dominasi Jepang.
Perlu juga disampaikan disini bahwa ada istilah ben hmark dan ada ben hmarking yang sepintas lalu seperti
sama, yang perlu dibedakan se ara tajam.
berlainan.
Pada kenyataanya, walaupun ada hubungannnya, artinya sangat
Ben hmark (tolok duga) adalah suatu ukuran kinerja yang bersifat tetap berdasarkan rumusan
kriteria yang jelas, dari suatu perusahaan unggulan mengenai suatu kegiatan tertentu.
kinerja ini dinyatakan dalam bentuk kuantitatif.
Sering kali ukuran
Ben hmark dengan demikian sama artinya dengan `tolok
ukur'. Ben hmarking adalah metoda untuk men ari dan menerapkan best pra ti e dari perusahaan unggulan,
melalui berbagai tahap aktivitas, jadi lebih luas artinya, seperti dijelaskan di atas.
BAB 6.
6.3
52
PERKEMBANGAN BENCHMARKING.
Menurut G.H.Watson, ben hmarking berkembang melalui suatu evolusi dalam empat tahap atau generasi.
Perkembangannya se ara evolusif sangat mirip dengan model klasik yang `merubah seni menjadi ilmu' (arttransitioning-to-s ien e) , suatu model pengembangan yang biasanya berlaku dalam bidang manajemen. Perkembangan ini dimulai sejak studi Ohno dalam supermarket yang dijelaskan di atas sampai publikasi Xerox
Corporation pada sekitar tahun 1989 mengenai keberhasilannya menggunakan ben hmarking ini sehingga memperoleh Mal olm Baldrige National Quality Award.
Seperti digambarkan dalam gambar 1, generasi pertama terjadi pada waktu mulai dipraktekkannya reverse
engineering (rekayasa terbalik). Pada waktu itu ben hmarking baru diberlakukan untuk perangkat lunak dan
perangkat keras , dan belum diberlakukan untuk proses produksi. Reverse engineering, yang merupakan bahasa
tehnik adalah suatu pendekatan kerekayasaan dalam membanding-bandingkan produk, termasuk membongkar
barang hasil perusahaan lain dan mengevaluasinya se ara tehnik. Dalam generasi pertama ini, pembandingan
difokuskan pada produknya, oleh karena itu disebut produ t oriented approa h.
Gambar 1
Ben hmarking as a Developing S ien e
Contoh klasik reverse engineering dalam dunia internasional adalah Toyota yang mengubah bisnis intinya
dari industri tekstil menjadi industri otomotif.
Pada mulanya Toyota mengirim ahli-ahlinya ke Ford untuk
belajar. Mereka juga membeli sejumlah mobil, dibawa ke Jepang dan satu persatu dibongkar dan dianalisis
se ara terin i sekali.
Setelah menemukan kun inya, kemudian direkayasa ulang dengan bentuk baru, bahan
baru dan diproduksi dengan upah buruh yang lebih murah. Kemudian dilempar ke pasaran Amerika dengan
mutu yang lebih tinggi dan harga yang lebih murah. Konon, PT Bukaka juga melakukan hal yang sama dalam
memproduksi `belalai gajah' (aerobridge) untuk sejumlah bandar udara di Indonesia.
Dalam generasi ke dua, ompetitive ben hmarking, yang dipelopori oleh Xerox sekitar tahun 1976-1986,
ben hmarking tidak lagi terfokus pada pembandingan produknya saja, tetapi beralih pada pembandingan proses penghasilan produk, yaitu pro ess approa h oriented. Hal ini dilakukan oleh Xerox setelah diketahui bahwa
biaya produksi barang-barangnya sudah menyamai harga jual dari produksi pesaingnya (Ri oh, Canon, Minolta). Xerox meneliti proses pembuatan produk di perusahaan pesaingnya tersebut untuk mengetahui mengapa
pesaingnya dapat bekerja dengan lebih esien.
Dalam generasi ke tiga, pro ess ben hmarking, yang berkembang sekitar tahun 1982-1988, perusahaanperusahaan yang sudah unggul sadar bahwa pembandingan seharusnya tidak terbatas pada perusahaan sejenis
saja yang merupakan pesaingnya, tetapi dapat dengan perusahaan-perusahaan lainnya. Proses dari perusahaanperusahaan yang unggul, baik sebagian maupun seluruhnya dapat diteliti untuk perbandingan. Memang harus
diperhatikan perbedaan jenis pengelolaan karena berbedanya jenis perusahaannya sebelum mengaplikasikannya
dalam perusahaan sendiri.
BAB 6.
53
Dalam generasi ke empat, yaitu yang dinamakan strategi ben hmarking, yang diamati dan dibandingkan
dengan perusahaan lain yang dianggap lebih baik bukan produknya dan bukan pula proses pembuatan produknya tetapi kebijakan strategisnya. Akibat ben hmarking itu tidak hanya perubahan dalam strategi perusahaan
saja yang mungkin terjadi, tetapi dapat se ara fundamental merubah bisnisnya. Seperti ontoh yang dikemukakan di atas tadi, Toyota yang bisnis utamanya tadinya tekstil, merubahnya menjadi mobil yang ternyata
sangat sukses hingga sekarang.
Generasi ben hmarking yang ke lima, yang merupakan generasi ben hmarking yang akan datang , yang
disebut global ben hmarking, adalah ben hmarking yang akan diaplikasikan se ara global, baik dalam ara
proses maupun kebijakan strategis, sebagai akibat dari perdagangan internasional, perubahan kebudayaan dan
kompetisi global. Pada waktu ini perusahaan-perusahaan telah mulai melaksanakan ben hmarking generasi ke
lima ini sebagai akibat dari globalisasi tersebut.
6.4
METODE MENGENAL DIRI SENDIRI.
Dalam ilmu manajemen terdapat beberapa metoda yang dapat dipakai untuk `mengenal diri sendiri'.
Tiga
metode diantaranya adalah apa yang dinamakan `Metoda Corporate Self-Assessment' (CSA), `Metoda Analisa
Pesaing' dan `Metoda Ben hmarking '.
Corporate Self-Assessment (CSA) bertujuan membandingkan kinerja bisnis se ara komprehensif, termasuk
aspek keuangan, dengan standar kinerja tingkat dunia. Sering kali pimpinan perusahaan membandingkan kinerja
perusahaan mereka dengan kinerja perusahaan yang termasuk Fortune 500 atau yaang mendapat quality award.
Seperti diketahui, di Jepang, quality award tertinggi yang diberikan bagi dunia bisnis adalah The Deming
Quality Award yang diperkenalkan oleh Japan Union of S ientists and Engineers. Di Amerika, hadiah tertinggi
adalah The Mal olm Baldrige National Quality Award yang dilun urkan oleh Pemerintah Amerika, sedangkan di
Eropa adalah The European Quality Award. Melalui metoda self-assessment, perusahaan dapat mengukur diri
sendiri sehingga dapat mengetahui tingkat `kesehatan' perusahaan. Semakin mendekati nilai tertinggi seperti
yang disyaratkan quality award berarti semakin baik tingkat kesehatan perusahaan.
Dalam Metoda Analisa Pesaing, pembandingan dilaksanakan dengan menggali data dan informasi tentang
ren ana, kekuatan, kemampuan dan kelemahan lawan. Pada umumnya informasi yang ingin diperoleh lebih
ditekankan pada hal-hal yang berkaitan dengan pertanyaan APA yang dilakukan oleh pesaing. Intinya adalah
untuk mengetahui dan mengkaji kemampuan lawan atau pesaing yakni dengan antara lain men oba men ari
jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan berikut :
1. Ren ana masa depan.
Apa dorongan dan motivasi pesaing masuk pasar ?
2. Strategi yang dijalankan.
Apa yang sedang dilaksanakan sekarang dan apa yang mampu dilakukannya ?
3. Asumsi.
Asumsi apa yang dipakai terhadap diri sendiri dan sektor ekonomi yang digelutinya ?
4. Kemampuan.
Apa kelemahan dan kekuatannya ? Reaksi dan pembalasan apa yang dapat atau mungkin dilakukannya
se ara efektif kalau merasa terganggu ?
Metoda ketiga adalah Ben hmarking, baik internal maupun eksternal yang akan dijelaskan dalam tulisan berikut.
Dari tiga metoda tersebut, metoda pertama dan kedua hanya sampai pada kegiatan mengukur dan
mengetahui saja, sedangkan metoda ketiga tidak berhenti sampai disitu, tetapi meneruskan dengan langkahlangkah yang perlu dilakukan untuk memperbaiki kinerjanya menuju pada kinerja yang melampaui perusahaan
pembandingnya.
6.5
MANFAAT BENCHMARKING.
Ada sekurang-kurangnya 5 manfaat yang dijadikan alasan oleh banyak perusahaan menggunakan ben hmarking
untuk menyusun strategi kompetitifnya.
1. Untuk mengetahui esiensi dan efektivitas tentang fungsi, proses, praktek bisnis dan kinerja perusahaan
se ara terin i yang berlaku di perusahaan sendiri.
2. Untuk mengesienkan proses peningkatan kinerja perusahaan.
BAB 6.
54
3. Agar proses peningkatan kinerja dapat berjalan lebih epat.

4. Dapat dipakai sebagai alat peren anaan untuk menyusun langkah-langkah yang bertujuan mengejar ketinggalan dari pesaing dan kemudian terus berusaha untuk melampaui pesaing kelas wahid tingat dunia.
5. Dapat dipakai untuk melakukan perubahan.
Cerita tentang ben hmarking telah menyebabkan banyak perusahaan yang termasuk Fortune 500 mulai menerapkan teknik manajemen tersebut. Menurut mereka metoda ben hmarking merupakan metoda strategis dan
penting untuk melaksanakan perbaikan kinerja yang berkesinambungan. Bahkan pada tahun 1989, metoda ben hmarking telah dipakai sebagai salah satu (dari tujuh) kategori penting di USA untuk menentukan pemenang
anugerah tertinggi dalam bisnis yakni The Mal olm Baldrige National Quality Award.
Ditinjau dari tingkat kesulitan, dibawah ini diberikan sekedar gambaran mengenai kedudukan berbagai
metode perbaikan kinerja perusahaan yang berkesinambungan.
6.6
PROSES BENCHMARKING.
Dari berbagai model proses yang ada yang digunakan oleh perusahaan-perusahaan dunia, dapat dibuat sema am
model dimana proses ben hmarking terdiri dari 4 tahap pokok, yaitu :
1. Peren anaan.
2. Pengumpulan data.
3. Analisa data.
4. Penyesuaisan dan perbaikan.
BAB 6.
55
yang dapat dilukiskan dalam gambar di bawah.

Tahap pertama, peren anaan. Kegiatan yang dilakukan dalam tahap ini, antara lain menentukan kegiatan
atau produk utamanya apa saja, kebijaksanaan strategisnya apa saja, apa yang akan diben hmark dan dengan
siapa akan diben hmark.
Untuk menentukan apa yang akan diben hmark, pertimbangan utama antara lain
adalah tujuan perusahaan dan tingkat mutu dari produk atau proses yang telah di apai atau hal-hal lainnya
yang penting. Dengan siapa akan diben hmark, biasanya di arikan perusahaan yang dianggap paling baik di
kelasnya atau paling baik di jenisnya.
Tetapi tentu saja ini tergantung pula dengan kesediaan perusahaan
yang bersangkutan untuk menjadi partner ben hmarking. Kalau disini dikatakan `paling baik', tidak berarti
paling baik dalam segala hal, atau dalam semua kegiatan/proses, tetapi mungkin paling baik dalam salah satu
kegiatan/proses tertentu, misalnya saja dalam hal :
1. Antrian
2. Menagih hutang
3. Pengiriman barang
4. Peren anaan strategisnya
5. Biaya angkutan
The Ben hmarking Pro ess Model
Di bawah ini diberikan beberapa ontoh di industri mobil mengenai apa yang terbaik dari produk tertentu/bagian dari mobil yang diambil dari publikasi Automotive Industry tahun 1986 yang dikumpulkan oleh For
Motor Company.
The Best in Class
BAB 6.
56
Dalam memilih subyek ben hmarking, atau apa yang akan diben hmarking, 10 pertanyaan berikut ini akan
dapat membantu :
1. Apa yang menjadi faktor kritis utama untuk men apai sukses ?
2. Apa bidang penyebab permasalahan besar di perusahaan ?
3. Apa produk dan jasa yang ditujukan kepada pelanggan ?
4. Apa faktor-faktor yang dapat memuaskan pelanggan ?
5. Apa saja permasalahan spesik yang telah diidentikasikan oleh perusahaan ?
6. Dsimana tekanan persaingan paling besar yang menimpa perusahaan ?
7. Apa yang merupakan biaya terbesar ?
8. Fungsi mana yang paling besar menyerap biaya ?
9. Fungsi mana yang memiliki potensi untuk proses peningkatan ?
10. Fungsi mana yang dapat dipilih sebagai ujung tombak dalam menghadapi persaingan ?
Tahap kedua adalah pengumpulan data. Proses ini dimulai dengan pengumpulan data di dalam perusahaan
sendiri sesuai dengan obyek yang akan diben hmarkingkan. Pengumpulan data selanjutnya diteruskan di tempat
mitra (ben hmarking partner) dan dilanjutkan lagi dengan pembandingan antara dua data yang diperoleh.
Singkatnya proses ini harus dapat menjawab pertanyaan :
bagaimana perusahaan kita melakukannya dan
bagaimana perusahaan mitra melakukannya ?

Contoh- ontoh ara melakukan pengumpulan data misalnya saja :
BAB 6.
57
Langkah ke tiga adalah analisa data. Tahap ke tiga ini titik beratnya adalah menganalisa data yang diperoleh
tadi dengan ara- ara misalnya : bandingkan kinerja perusahaan sendiri dengan perusahaan ben hmark. Kalau
ada perbedaan, ari penyebab utama perbedaan tersebut, ari kemungkinan-kemungkinan ara- ara memperbaiki, proyeksikan perkiraan kurun waktu perbaikan dan hal-hal lain yang berhubungan dengan kemungkinan
dan peren anaan perbaikan.
Langkah atau tahap ke empat adalah penyesuaian dan perbaikan. Inilah tahap yang paling penting dari
seluruh proses ben hmarking, yaitu melakukan penyesuaian dan perbaikan-perbaikan dalam perusahaan sendiri
tidak hanya agar kinerjanya sama dan setingkat dengan perusahaan mitra ben hmarking, tetapi kalau bisa
melebihinya. Tanpa langkah ini, maka langkah-langkah sebelumnya tidak berarti sama sekali bagi perusahaan.
Paling-paling hanya berguna mungkin untuk tujuan akademis. Langkah terakhir ini dapat digambarkan seperti
dalam grak/gambar berikut. A short term goal artinya adalah tujuan yang dapat diraih dalam waktu dekat
sebagai akibat langsung dari pembi araan atau kunjungan ke pabrik mitra ben hmarking. Parity goal adalah
tujuan yang akan di apai apabila tingkat kinerja sudah menyamai tingkat kinerja mitra ben hmarking. Leadership goal adalah target yang akan dituju yang sudah melebihi tingkat kinerja perusahaan mitra ben hmarking.
6.7
BENCHMARKING INTERNAL DAN EKSTERNAL.
Se ara garis besar, ada dua ara untuk melakukan ben hmarking, yaitu yang berorientasi ke internal dan yang
berorientasi ke eksternal. Metoda ben hmarking internal memperbandingkan proses, fungsi, jasa atau kegiatan
tertentu yang sama dalam unit perusahaan sendiri, termasuk pada anak perusahaan atau induk perusahaan
atau perusahaan aliasinya.
Sedangkan ben hmarking eksternal memilih best-pra ti e tentang proses, fungsi, jasa atau kegiatan tertentu yang dilaksanakan di perusahaan lain, baik dalam jenis perusahaan yang sama (pesaing) maupun dalam
perusahaan yang lain jenisnya. Metoda eksternal ini dapat dibedakan menurut 5 tipe yakni :
1. Metoda kompetitif
2. Metoda generik
3. Metoda proses
4. Metoda fungsional
5. Metoda kooperatif
6. Metoda kolaboratif
Ben hmarking Gap Closure
Metoda ben hmarking kompetitif dilakukan terhadap mitra ben hmarking yang merupakan pesaing
langsung. Metoda ini mungkin paling suka digunakan karena dengan mudah dapat membandingkan se ara apple
to apple. Tetapi sekaligus metoda ini paling sulit dilaksanakan karena sulit memperoleh dan mengumpulkan
data , karena pesaingnya pasti menyimpan dengan rapat rahasia perusahaannya, padahal pengumpulan data
merupakan hal mutlak dalam melaksanakan ben hmarking.
BAB 6.
58
Metoda ben hmarking generik dilakukan oleh dua atau lebih mitra ben hmarking yang memiliki bisnis
yang berbeda, bukan pesaing langsung, dan sepakat untuk memperbandingkan suatu subyek ben hmarking
yang menjadi perhatian bersama.
Subyek ini bisa proses, produk, jasa, fungsi maupun kegiatan tertentu.
Tipe ben hmarking jenis ini relatif mudah dilaksanakan karena relatif mudah men ari mitra.
Semua pihak
yang terlibat dalam ben hmarking tipe ini merasa ada keuntungan bersama untuk saling menukarkan data dan
informasi yang diperlukan.
Metoda ben hmarking proses adalah ben hmarking generik yang subyek ben hamarkingnya adalah
proses, seperti proses pengadaan barang, proses merekrut pegawai baru dan sebagainya. Tipe ben hmarking ini
juga se ara relatif mudah dilakukan dalam arti mudah men ari mitra ben hmarking. Kegiatan ben hmarking
yang dilakukan Xerox, 90% adalah dari tipe ini. Meskipun tadi dikatakan bahwa dalam ben hmarking tipe ini
mudah men ari mitra, tetapi pelaksanaan ben hmarking itu sendiri tidaklah mudah, justru karena menyangkut
proses.
Metoda ben hmarking fungsional adalah ben hmarking generik yang subyek ben hmarkingnya adalah
`fungsi manajemen' tertentu, misalnya fungsi marketing, fungsi SDM, fungsi inventory ontrol dan sebagainya.
Tipe ben hmarking ini juga banyak dilakukan meskipun tidak sebanyak ben hmarking proses.
Dalam
pelaksanaannya, ben hmarking tipe ini relatif lebih mudah daripada tipe ben hmarking proses.
Metoda ben hmarking kooperatif adalah ben hmarking yang dilakukan dengan se ara `bapak/anak-
asuh'. Biasanya sebuah perusahaan yang ingin meningkatkan kinerja aktivitas tertentu menghubungi perusahaan yang dianggap lebih superior yang bukan pesaing langsung. Dalam tipe ini, biasanya informasi mengalir
satu arah saja yaitu dari perusahaan sasaran ke kelompok perusahaan yang melakukan ben hmarking.
Metoda ben hmarking kolaboratif (kemitraan) adalah apabila sejumlah perusahaan bergabung untuk
saling berbagi pengetahuan tentang sesuatu kegiatan. Tujuannya adalah agar masing-masing perusahaan dapat meningkatkan kinerjanya.
Biasanya ada pihak ketiga yang bertindak sebagai koordinator, kolektor dan
distributor data. Tipe ben hmarking jenis ini juga banyak digunakan. Sebagai ontoh, dalam tabel berikut,
di antumkan mitra ben hmarking dan subyek ben hmarking (jasa) yang dipilih oleh Xerox :
Subyek dan Mitra Ben hmarking Proses yang dipilih oleh Xerox
Dalam tabel berikut dapat di antumkan pula beberapa ontoh perusahaan dunia dengan mitra ben hmarkingnya mengenai subyek tertentu :
Contoh Mitra dan Subyek Ben hmarking Proses oleh Perusahaan-Perusahaan tingkat dunia.
BAB 6.
6.8
59
BENCHMARK DAN BENCHMARKING SEBAGAI ALAT PENGENDALI.
Dalam proses outsour ing ada beberapa tahap yang perlu dilalui, dari sejak menetapkan atau memutuskan untuk
melakukan outsour ing, sampai pada tahap melakukan evaluasi apa yang telah di apai dengan outsour ing. Dua
tahap proses tersebut dinamakan :
1. Monitoring dan pengukuran kinerja pemberi jasa.
2. Melakukan evaluasi yang diperoleh dengan outsour ing.
Untuk melakukan pengukuran dan evaluasi kinerja tersebut, dapat dilakukan dalam dimensi waktu dan dimensi
ruang.
1. Yang dimaksud pengukuran kinerja dalam `dimensi waktu' adalah data kinerja terakhir dibandingkan
dengan data kinerja perusahaan sendiri pada waktu-waktu yang lalu, baik sebelum dilakukan maupun
sesudah dilakukan outsour ing.
2. Yang dimaksud pengukuran kinerja dalam `dimensi ruang' adalah data kinerja yang terakhir dibandingkan
dengan data kinerja perusahaan yang lain yang dianggap paling unggul di dunia (best pra ti e dari world
lass ompany) atau yang dinamakan ben hmark.
3. Dalam pengertian dimensi waktu, apabila makin lama kinerja perusahaan makin baik, maka dapat ditarik
kesimpulan bahwa memang ada kemajuan, tetapi ini belum ukup. Masih perku dikaji, apakah kemajuan
itu ukup sepadan atau ukup mendekati ben hmark, sebab apabila tidak, mungkin belum berarti dalam
arti membawa perusahaan pada kemampuan persaingan yang diperlukan
4. Oleh karena itu, pengukuran dalam dimensi ruang khususnya pembandingan dengan ben hmark, sangat
membantu untuk mengarahkan outsour ing pada tingkat yang diinginkan. Dan usaha terus menerus untuk
mendesak mitra outsour ing untuk meningkatkan kinerja agar terus menerus mendekati ben hmark adalah
usaha yang terkait dengan usaha outsour ing.
5. Oleh karena itu ben hmark dan ben hmarking merupakan alat yang sangat ampuh untuk membantu
mengendalikan kinerja mitra outsour ing.
Untuk itu, dalam monitoring dan pengukuran kinerja mitra outsour ing, perlu selalu di antumkan data kinerja
sebagai berikut :
1. Ukuran Kinerja tahun-tahun sebelumnya, baik sebelum maupun sesudah outsour ing (se ara kuantitatif )
2. Ukuran kinerja pada saat pelaporan (bulanan, atau kuartalan atau semesteran)
BAB 6.
60
3. Target ukuran kinerja dalam waktu pendek yang ingin di apai (misalnya tahun depan)
4. Target ukuran kinerja dalam jangka waktu sedang atau panjang, yaitu ben hmark (misalnya target 3
tahun atau 5 tahun atau 10 tahun)
Dengan demikian, pen apaian dan kemajuan terus-menerus dapat dimonitor dan diukur dan ini akan sangat
berguna baik untuk perusahaan sendiri maupun untuk mitra outsour ing.
Dengan adanya ben hmark dan
ben hmarking ada tujuan dan usaha yang jelas, kemana perbaikan itu diarahkan dan setiap kali dapat diukur
dan diketahui, sampai dimana tingkat keberhasilan untuk men apai tujuan yang diarah. Disamping itu, dalam
rangka business pro ess reengineering, ben hmark dan ben hmarking seperti halnya outsour ing, juga merupakan beberapa alternatif strategi yang dapat dipergunakan. Ben hmarking dan outsour ing, dapat dikatakan
juga sebagai by produ ts dari business pro ess reengineering.
Tabel berikut mungkin dapat lebih menjelaskan hal di atas.
Suatu perusahaan yang mengoutsour ekan
pekerjaan pemeliharaan mesin-mesin termasuk pengadaan, pembelian, dan penyimpanan suku adang dan
material umum, akan mengukur kinerja pemeliharaan dan manajemen material. Untuk mengukur dan mengendalikan kinerja manajemen material, biasanya ada beberapa tolok ukur yang digunakan, diantaranya adalah
servi e level atau servi e ratio (yang mengukur efektivitas), turn over ratio (mengukur esiensi), lead time
(mengukur ke epatan pengadaan material dan suku adang). Untuk itu, kontraktor perlu membuat laporan
bulanan yang disusun sebagai berikut ini. Perusahaan mulai mengoutsour ekan pekerjaan tersebut pada tahun
2001, jadi data tahun 2000 ialah data sebelum outsour ing.
Catatan :
TOR (turn over ratio) dihitung dari nilai pemakaian 1 tahun terakhir dibagi nilai persediaan. Makin tinggi
TOR, berarti makin esien.
Dari laporan bulanan tersebut, dapat diba a hal-hal sebagai berikut.
1. Bahwa pada umumnya ada kemajuan dari segi esiensi pengelolaan persediaan material, karena TOR
sesudah outsour ing lebih tinggi dari TOR sebelum outsour ing.
2. Penge ualian adalah pengelolaan material untuk unit operasi Makasar, yang belum menunjukkan perbaikan.
3. Bahwa pada akhir tahun 2006, diharapkan semua unit operasi dapat men apai TOR ben hmark sebesar
0,80 atau lebih.
BAB 6.
61
4. Bahwa untuk itu, ditargetkan sasaran antara, yaitu TOR untuk akhir tahun 2004 bagi masing-masing
unit operasi.
Laporan yang sama atau sejenis dapat dibuat juga untuk mengukur kinerja pemeliharaan ataupun servi e level
dan lead time.
Bab 7
MENGAPA MELAKUKAN DAN
TIDAK MELAKUKAN OUTSOURCING
7.1
MENGAPA MELAKUKAN OUTSOURCING
Perusahaan-perusahaan yang melakukan outsour ing melakukannya dengan berbagai alasan.
Demikian pula
perusahaan-perusahaan yang tidak melakukan outsour ing juga mempunyai alasan-alasan tertentu. Di bawah ini
dikumpulkan alasan-alasan tersebut baik bagi yang menggunakan maupun yang tidak menggunakan outsour ing.
Bagi yang menggunakan outsour ing, ada ukup banyak alasan yang diajukan, antara lain :
1. Alasan organisasi.
2. Alasan perbaikan kinerja.
3. Alasan keuangan.
4. Alasan penghasilan.
5. Alasan biaya.
6. Alasan sumber daya manusia.
7.1.1 Alasan organisasi.

Beberapa alasan yang termasuk dalam kategori ini antara lain ialah :
1. Meningkatkan efektivitas perusahaan dengan menfokuskan diri pada apa yang dapat dilakukan paling
baik, yaitu kompetensi utamanya. Dengan perkataan lain memfokuskan diri pada bisnis utamanya.
2. Meningkatkan eksibilitas untuk mengantisipasi perubahan dalam bisnis, baik penggunaan teknologi atau
proses, maupun perubahan volume bisnis.
3. Melakukan tranformasi organisasi.
4. Meningkatkan nilai produk dan layanan.
5. Meningkatkan kepuasan pelanggan.
6. Meningkatkan nilai pemegang saham.
7. Menghindari pengendalian bagian yang sulit dikendalikan.
8. Memper epat hasil reengineering.
9. dan sebagainya.
62
BAB 7.
63
7.1.2 Alasan perbaikan kinerja.

Beberapa alasan yang dikategorikan dalam golongan ini antara lain ialah :
1. Memperbaiki kinerja operasi perusahaan.
2. Memperoleh ketrampilan ahli dan teknologi yang tidak mungkin diperoleh dengan ara lain.
3. Meningkatkan manajemen dan pengendalian.
4. Memperbaiki manajemen risiko.
5. Mendapatkan ide-ide yang inovatif.
6. Memperbaiki kredibilitas dan pamor tinggi dengan ara berasosiasi dengan pemberi jasa yang unggul.
7. dan sebagainya.
7.1.3 Alasan keuangan.

Langkah outsour ing dapat dipi u juga karena alasan keuangan, antara lain misalnya adalah :
1. Mengurangi investasi dalam pembelian atau penggantian aset.
2. Menggunakan dana yang ada untuk keperluan lain yang lebih mendesak dan penting.
3. Memperoleh arus kas dengan memindahkan aset kepada pemberi jasa.
4. Membagi risiko keuangan dengan pemberi jasa.
5. Mengurangi dan mengendalikan biaya operasi.
6. dan sebagainya.
7.1.4 Alasan penghasilan.

Alasan penghasilan (revenue) juga merupakan salah satu sebab suatu perusahaan melakukan outsour ing, yang
se ara lebih terin i pengharapkan :
1. Mendapatkan akses pasar dan kesempatan bisnis lebih luas dengan melalui jaringan pemberi jasa.
2. Memper epat perluasan bisnis dengan memanfaatkan kemajuan teknologi, sistem dan proses pemberi jasa.
3. Menambah kapasitas produksi dan penghasilan pada saat perusahaan tidak mampu mendanainya.
4. dan sebagainya.
7.1.5 Alasan biaya.

Alasan yang ukup banyak yang melatarbelakangi suatu perusahaan melakukan kebijakan outsour ing ialah
biaya.
1. Mengurangi biaya dengan memanfaatkan kemampuan unggul pemberi jasa, baik kemampuan teknologi,
spesialisasi, produktivitas, pengembangan dan riset dan sebagainya.
2. Merubah biaya tetap menjadi biaya variabel.
3. Mengurangi kebutuhan arus kas.
4. Sering kali dapat mengurangi biaya gaji dan upah karyawan.
dan sebagainya.
7.1.6 Alasan sumber daya manusia.

Juga latar belakang sumber daya manusia memberikan motivasi kuat pada suatu perusahaan untuk melakukan
outsour ing.
1. Memberikan pada karyawan kepastian lebih dalam hal jenjang karier.
2. Menghindari problema yang ditimbulkan oleh tuntutan sumber daya manusia, yang sering kali sulit diatasi
sendiri.
3. Lebih memberikan fokus pada pembinaan sumber daya manusia di bidang kegiatan utama perusahaan.
4. dan sebagainya.
BAB 7.
7.2
64
MENGAPA TIDAK MELAKUKAN OUTSOURCING
Disamping banyak alasan yang dikemukakan perusahaan untuk melakukan outsour ing, namun ukup banyak
pula alasan yang dikemukakan oleh sebagian perusahaan yang tidak melakukan outsour ing.
Alasan-alasan
itu diantaranya berkaitan dengan ketidak pastian, kurangnya pengawasan, potensi konik, ketidak senangan
karyawan, nansial dan lain-lain. Karena alasan-alasan ini, baik karena pertimbangan maupun pengalaman,
suatu perusahaan tidak mau melakukan outsour ing atau tidak mau melanjutkan melakukan outsour ing.
7.2.1 Ketidak-pastian.
Beberapa alasan perusahaan yang dikemukakan yang termasuk dalam kategori ini antara lain ialah :
1. Ketidak-pastian yang ukup besar memang ada.
2. Biaya yang ada sekarang kurang dimengerti besarnya.
3. Penghematan yang diharapkan tidak kunjung didapat.
4. Kinerja pemberi jasa ternyata tidak memuaskan.
5. Reputasi besar pemberi jasa ternyata tidak terbukti.
6. Tidak ada pemberi jasa yang memenuhi harapan dan persyaratan.
7. dan sebagainya.
7.2.2 Kurangnya pengawasan.

Banyak perusahaan yang mengalami was-was mengenai kehilangan pengawasan. Ada sema am kekhawatiran
sejumlah perusahaan dalam melaksanakan outsour ing, antara lain mengenai :
1. Kehilangan kendali terhadap pemberi jasa.
2. Kehilangan kendali kelan aran tersedianya jasa.
3. Ketergantungan pada pemberi jasa.
4. Potensi kehilangan keahlian.
5. dan sebagainya.
7.2.3 Potensi konik.

Ada sema am konik dalam keper ayaan diri dalam melaksanakan tugas perusahaan, termasuk kekhawatiran :
1. Kehilangan kompetensi utama.
2. Kehilangan rasa per aya diri.
3. Ketidak mulusan jalannya operasi karena berbagai konik kepentingan yang mungkin timbul.
4. Pemberi jasa dapat mengetahui rahasia perusahaan dan berpotensi membo orkan pada kompetitor.
5. Pemberi jasa dapat mengambil alih kegiatan perusahaan dan berubah menjadi kompetitor.
6. dan sebagainya.
7.2.4 Ketidak senangan karyawan.

Yang termasuk alasan keberatan dalam kategori ini ialah antara lain :
1. Perasaan gagal melaksanakan tanggung jawab atas preservasi kesempatan kerja.
2. Memberikan sinyal buruk pada karyawan lain yang terkena transfer atau pemutusan hubungan kerja.
3. Mengurangi komitmen pada masyarakat.
4. Khawatir dianggap tidak etis dalam menangani nasib karyawan.
5. Memperburuk moral dan semangat karyawan lain, meskipun tidak terkena transfer.
6. dan sebagainya.
BAB 7.
65
7.2.5 Alasan nansial.

Meskipun banyak alasan nansial yang mendukung kebijakan outsour ing, tetapi ada juga beberapa alasan
nansial yang menghalangi kebijakan ini, antara lain :
1. Pemberi jasa tidak mampu melaksanakan kerja dengan biaya yang lebih esien.
2. Ekonomis skala besar mungkin tidak dapat diperoleh.
3. dan sebagainya.
7.2.6 Lain-lain.
Alasan-alasan lain yang dapat dikemukakan perusahaan mengapa kebijakan outsour ing tidak ditempuh, yang
kadang-kadang juga sema am alasan yang dibuat-buat antara lain misalnya :
1. Belum melakukan studi.
2. Merasa terlalu sibuk melakukan studi.
3. Tidak berani mengambil risiko walau ke ilpun.
4. Menganggap ide yang baik tetapi waktunya belum tepat.
5. Mempunyai pengalaman jelek dengan pemberi jasa terdahulu.
6. Menganggap pelanggan memben i ini.
7. Takut akan reaksi karyawan.
8. Takut reaksi serikat buruh.
9. Menunggu proyek per obaan sampai berhasil.
10. Terlalu banyak biaya tersembunyi yang tidak ketahuan.
11. dan sebagainya.
7.3
BEBERAPA HASIL SURVEI.
Seperti telah disinggung di atas, beberapa survei atau riset mengumpulkan data alasan mengapa perusahaanperusahaan melakukan atau tidak melakukan outsour ing. Untuk membandingkan dengan uraian di atas, di
bawah ini disampaikan sekali lagi beberapa hasil survei yang berkenaan dengan mengapa suatu perusahaan melakukan atau tidak melakukan outsour ing dan beberapa hal lain seperti motivasi utama melakukan outsour ing
dan sebagainya.
7.3.1 Hasil survei Outsour ing Institute.

Outsour ing Institute yang berbasis di Amerika, yang mempunyai 18.000 anggota pernah melakukan survei
pada tahun 1998 di antara 600 anggotanya mengenai alasan mereka melakukan outsour ing. Survei tersebut
menghasilkan 10 alasan terpenting yang dikemukakan oleh mereka yaitu :
1. Memper epat keuntungan reengineering.
2. Mendapatkan akses pada kemampuan kelas dunia.
3. Memperoleh suntikan kas.
4. Membebaskan sumber daya untuk kepentingan lain.
5. Membebaskan diri dari fungsi yang sulit dikelola atau dikendalikan.
6. Memperbaiki fokus perusahaan.
7. Memperoleh dana kapital.
8. Mengurangi biaya operasi.
9. Mengurangi risiko.
10. Memperoleh sumber daya yang tidak dimiliki di dalam perusahaan.
BAB 7.
66
7.3.2 Hasil survei Shreeveport.

Shreeveport mengadakan survei diantara 500 perusahaan besar di Inggris dengan judul òutsour ing winning
the benets, reaping the rewards' antara lain menghasilkan alasan-alasan yang paling banyak dikemukakan
mengapa suatu perusahaan takut melakukan outsour ing, yaitu :
1. Kehilangan kendali.
2. Implikasi kehilangan lapangan kerja.
3. Kehilangan sumber daya manusia
4. Kesulitan mengendalikan biaya.
5. Kehilangan waktu pengorganisasian.
6. Terlalu tergantung pada pemberi jasa.
7. Butuh waktu mengendalikan pemberi jasa.
8. Meragukan kemampuan pemberi jasa.
7.3.3 Hasil survei Business Communi ations Review.

Survei yang dilakukan oleh Business Communi ations Review (BCR) pada tahun 1998 menunjukkan bahwa
alasan utama yang semula diajukan untuk melakukan outsour ing yaitu untuk menekan biaya, yang memang
berlaku pada tahun 1995an, rupanya tidak sepenuhnya berlaku lagi sesudah tiga tahun.
Khususnya di bi-
dang teknologi informasi, outsour ing terutama dipi u oleh kekurangan tenaga intern yang menguasai bidang
tersebut. Oleh karena itu hasil yang diperoleh mungkin tidak berupa pengurangi biaya.
7.3.4 Hasil survei Ameri an Management Asso iation.

Pada tahun 1997, Ameri an Management Asso iation (AMA) mengadakan riset tahunan mengenai penghapusan
pekerjaan menemukan bahwa 23% dari penghapusan pekerjaan adalah karena outsour ing, yang merupakan
kenaikan dari angka 21% pada tahun 1995. Hasil ini menyebabkan AMA mengembangkan risetnya mengenai
outsour ing sekitar apakah suatu jenis pekerjaan tertentu di oursour ekan, sebagian atau seluruhnya, pada satu
atau beberapa pemberi jasa, apakah sudah dilakukan sejak lama (sebelum 1994) atau baru saja. Riset ini antara
lain menemukan beberapa data sebagai berikut, yang memberikan gambaran mengenai :
1. Tingkat outsour ing dalam berbagai jenis usaha atau industri.
2. Tingkat outsour ing dalam fungsi keuangan.
3. Tujuan melakukan outsour ing fungsi bidang keuangan.
4. Tingkat outsour ing dalam fungsi umum dan administrasi.
5. Tujuan melakukan outsour ing dalam fungsi umum dan administrasi.
6. Tingkat outsour ing dalam fungsi personalia.
7. Tujuan melakukan outsour ing dalam fungsi personalia.
8. dan sebagainya.
Misalnya, tingkat outsour ing dalam berbagai jenis usaha atau aktivitas dapat dilihat dalam gambar berikut
ini.
BAB 7.
67
Sumber : Eri Rolfe Greenburg and Carol Canzoneri : Òutsour ing : The AMA Survey, AMA Resear h
Reports, 1997.
Beberapa temuan kun i lain yang diperoleh dalam riset tersebut ialah :
1. 94% dari perusahaan responden paling sedikit mengoutsour ekan satu dari aktivitas-aktivitas tersebut,
dan jumlah aktivitas rata-rata yang dioutsour ekan adalah sembilan.
2. Outsour ing ternyata berkembang dengan pesat di bidang keuangan dan akuntansi, yaitu men apai dua
kali pada kurun waktu tujuh tahun terakhir. Bidang lain yang berkembang dengan epat ialah sistem
informasi (naik 40% sejak tahun 1994), dan marketing (naik 35%)
3. Pengurangan biaya merupakan sebab utama untuk outsour ing, diikuti dengan pengurangan waktu proses,
perbaikan mutu produk.
Namun banyak hal yang tidak di apai, karena kurang dari 25% perusahaan
responden menyatakan bahwa keseluruhan tujuan tersebut ter apai.

4. Karena alasan itu, maka 51% dari perusahaan responden mengatakan bahwa paling sedikit satu aktivitas
yang tadinya di outsour e, dikembalikan pada keadaan semula, yaitu dikerjakan sendiri lagi.
7.3.5 Fungsi Keuangan.

Fungsi keuangan yang dioutsour ekan meliputi fungsi bookkeeping, leri al fun tion dan data pro essing. Meskipun dalam fungsi keuangan, outsour ing paling kurang populer (hanya 18%), tetapi perkembangannya sangat
epat (100% dalam 3 tahun terakhir). Perusahaan besar (mempunyai karyawan lebih dari 10.000 orang) enderung untuk melakukan outsour ing pada lebih dari satu aktivitas keuangan dan akuntansi dari pada perusahaan
ke il, dengan perbandingan 34% dan 17%. Tipikal lamanya kontrak outsour e adalah kurang dari satu tahun
(38%), antara satu sampai tiga tahun (24%) dan tiga tahun atau lebih (38%). Tujuan utama mengapa fungsi
ini dioutsour ekan ialah mengurangi biaya (76,1%), mengurangi waktu proses (61,5%) dan meningkatkan mutu
layanan (49,5%)
7.3.6 Fungsi Administrasi dan Umum.

Fungsi yang dioutsour ekan meliputi fungsi pemeliharaan dan pembersihan gedung, fungsi klerk, antar-jemput
surat menyurat, penyimpanan dan pemindahan, desain kantor dan keperluan kantor.
Dalam kategori ini,
pemeliharaan gedung dan pembersihan kantor merupakan aktivitas yang paling banyak dioutsour ekan, dan
sekaligus merupakan aktivitas yang paling memuaskan dalam outsour e. Dari semua perusahaan responden,
64% memiliki gedung sendiri dan sisanya 36% menyewa. Kurang-lebih separo (50%)dari outsour ing aktivitas
ini berlangsung kurang atau sampai dengan satu tahun, 25% antara satu sampai tiga tahun dan 25% dengan
waktu tiga tahun atau lebih. Motivasi utama mengapa fungsi ini dioutsour ekan ialah terutama mengurangi
biaya (76,4%), mengurangi waktu proses (66,5%) dan meningkatkan mutu layanan (53,2%).
BAB 7.
68
7.3.7 Fungsi Sumber Daya Manusia.

Dalam fungsi ini, aktivitas yang dioutsour ekan ialah administrasi pendapatan, pembayaran gaji, rekrutmen,
penyediaan staf sementara, dan pelatihan kerja. Kira-kira tiga perempat (75%) perusahaan responden melakukan outsour ing satu atau lebih aktivitas yang termasuk dalam fungsi ini. Berbeda dengan fungsi keuangan,
dalama fungsi ini, makin ke il suatu perusahaan enderung makin banyak melakukan outsour ing, dengan perbandingan 81% dan 69%.
Lamanya kontrak biasanya lebih pendek, yaitu 58% jangka sampai dengan satu
tahun, 12% antara satu dan tiga tahun dan 20% untuk tiga tahun atau lebih.
Motivasi utama melakukan
outsour ing pada fungsi ini kira-kira seimbang antara mengurangi biaya (70,1%), mengurangi waktu (72,2%)
dan meningkatkan mutu (65,0%).
7.3.8 Fungsi Sistim Informasi.

Aktivitas yang dioutsour ekan dalam fungsi ini termasuk proses bat h, komunikasi data, komunikasi suara,
instalasi dan pemeliharaan perangkat lunak/keras, pemasokan barang keperluan sistem, fotokopi dan desain
sistem. Hampir tiga perempat (73%) perusahaan besar (mempunyai lebih dari 10.000 karyawan) mengoutsour ekan satu atau lebih aktivitas dalam fungsi ini, dibandingkan dengan perusahaan ke il, dengan perbandingan
73% dan 62%. Tipe kontrak sebagian besar adalah jangka pendek 51%, sedangkan jangka menengah 25% dan
jangka panjang 24%. Motivasi utama perusahaan responden melakukan outsour ing dalam fungsi ini ialah terutama untuk mengurangi biaya (75,1%), kemudian mengurangi waktu proses (72,5%), dan meningkatkan mutu
layanan (70,0%)
7.3.9 Fungsi Marketing.

Aktivitas dalam fungsi ini yang dioutsour ekan ialah advertensi, layanan pelanggan, publisitas dan promosi, penjualan/kirim langsung dengan pos, perwakilan penjualan, dan penjualan jarakjauh/telemarketing. Perusahaan
ke il enderung lebih banyak mengoutsour e daripada perusahaan besar. 62% dari perusahaan ke il (memiliki
kurang dai 100 karyawan) melakukan outsour ing paling sedikit satu dari aktivitas di atas, dibandingkan dengan
hanya 39% dari perusahaan besar (memiliki karyawan lebih dari 10.000 karyawan) yang melakukan hal yang
sama. Lamanya kontrak kebanyakan jangka pendek (58%) sedangkan jangka menengah 20% jangka menengah
dan 22% jangka panjang. Motivasi utama mengapa fungsi marketing di outsour ekan ialah untuk meningkatkan
mutu marketing (75,6%), mengurangi waktu (63,3%) dan mengurangi biaya (60,1%).
7.3.10 Fungsi Transportasi dan Distribusi.

Dalam fungsi ini, aktivitas yang ter atat dioutsour ekan meliputi perjalanan bisnis untuk karyawan, angkutan
antar kantor dan angkutan produk maupun layanan. Pengurusan perjalanan bisnis atau dinas karyawan menduduki tempat ketiga yang paling banyak dioutsour ekan, sesudah angkutan barang/jasa dan angkutan antar
kantor. Dari semua fungsi yang dioutsour ekan, fungsi transportasi dan distribusi paling banyak dipi u oleh
keinginan untuk mengurangi biaya (84,8%), mengurangi waktu tunggu dan angkut (75,1%), dan meningkatkan
mutu (61,4%).
7.3.11 Fungsi Manufaktur.

Dari fungsi ini, aktivitas yang dioutsour ekan meliputi desain komponen, produksi komponen, pengepakan,
perakitan produk, dan desain produk. Aktivitas dalam fungsi manufaktur adalah jenis aktivitas yang paling
populer dioutsour ekan ke beberapa pemberi jasa, bukan hanya satu, yang mungkin agak berlainan dengan
fungsi-fungsi lain. Pengurangan biaya (81,9%) dan pengurangan waktu manufaktur (81,4%) merupakan tujuan
utama melakukan outsour ing, baru diikuti dengan peningkatan mutu (66,0%). 35% dari perusahaan responden
melaporkan bahwa satu atau dua aktivitas yang tadinya dioutsour ekan, dikembalikan dikerjakan kembali karena
satu dan lain hal.
Kontrak yang paling banyak dilakukan ialah jangka pendek (60%), sebagian lagi jangka
menengah (27%) dan sebagian ke il jangka panjang (13%). Prosentasi jangka panjang yang sedikit ini agaknya
paling sedikit diantara semua fungsi di atas.
Se ara keseluruhan, riset AMA menunjukkan perubahan dari 37 aktivitas selama dua tahun terakhir, yaitu
tahun 1994-1996. Perubahan dimaksud ialah mengenai ranking diurutkan dari yang paling tinggi dan paling
rendah.
Aktivitas pemeliharan dan pembersihan bangunan , pada tahun riset menduduki ranking pertama
(64,5%) dalam outsour ing, sedangkan pertambahannya selama dua tahun terakhir menduduki ranking paling
ke il (37) dengan perkembangan hanya sebesar 21,3%. Dengan perkataan lain, dari 37 aktivitas yang diriset,
perkembangan outsour ing selama dua tahun terakhir paling sedikit adalah 21,3% dan paling banyak 181,2%
yaitu di bidang fungsi klerikal. Ini sekaligus menunjukkan betapa pesatnya perkembangan outsour ing di Amerika pada waktu itu. Se ara lengkap, ranking yang dihasilkan oleh riset AMA tersebut adalah sebagai berikut
:
BAB 7.
FA
Finan ial & A ounting
GA
General & Adminstration Servi es
HR
Human Resour es
IST
Information System
MFG
Manufa turing
MKT
Marketing
TD
Transportation & Distribution
Sumber : Mauri e F.Greaver II, Strategi Outsour ing
69
Bab 8
RISIKO OUTSOURCING
8.1
RISIKO SECARA UMUM.
Agar pembi araan mengenai outsour ing seimbang, maka disamping dibi arakan mengenai potensi keuntungankeuntungan yang diperolah, ada baiknya dibi arakan juga mengenai risiko-risiko yang dihadapi perusahaan
dalam melakukan outsour ing. Hal ini perlu disampaikan karena betapapun baiknya konsep outsour ing dan
betapa baiknya persiapan yang dilakukan suatu perusahaan untuk melakukan outsour ing, usaha itu tidak
selamanya berhasil. Keberhasilan atau kegagalan outsour ing dapat disebabkan oleh faktor-faktor dari dalam
perusahaan atau faktor-faktor dari luar perusahaan.
Se ara umum, risiko outsour ing dapat berupa :
1. Tidak ter apainya se ara penuh tujuan yang diinginkan.
2. Tidak ter apainya sebagian dari tujuan yang diinginkan.
3. Lambatnya pen apaian tujuan yang ingin di apai.
Se ara kategoris, risiko tersebut dapat dihubungkan dan dihadapkan dengan tujuan outsour ing itu sendiri,
sehingga dengan berpedoman pada tujuan outsour ing yang sudah dijelaskan sebelumnya, kemungkinan risiko
dapat dipaparkan sebagai berikut ini.
Tujuan outsour ing
Risiko outsour ing
70
BAB 8.
RISIKO OUTSOURCING
1. Memper epat keuntungan
reengineering.
71
1. Keuntungan tidak diperoleh
se ara epat tidak diperoleh

dalam jumlah yang ukup
signikan.
2. Mendapatkan akses pada
kemampuan kelas dunia.
2. Akses tidak diperoleh karena
pemberi jasa tidak

menunjukkan kinerja
perusahaan kelas dunia.
3. Memperoleh suntikan kas
3. Suntikan kas ternyata seret atau
tidak diperoleh sama sekali

karena perusahaan pemberi
jasa mengalami kesulitan
keuangan.
4. Membebaskan sumber daya
untuk kepentingan lain.
4. Sumber daya mungkin harus
ditrans fer ke atau diperlukan

oleh perusahaan pemberi
jasa, sehingga tetap
kekurangan sumber daya.
5. Membebaskan diri dari fungsi
5. Perusahaan mungkin tidak
yang sulit dikelola atau
dapat bebas seluruhnya dari
dikendalikan.
kesulitan yang sebetulnya

ingin dihindari.
6. Memperbaiki fokus perusahaan.
6. Karena berbagai tujuan yang
ingin di apai di atas, tidak

sepenuhnya didapat, maka
fokus pada ore business
mungkin tidak di apai.
7. Memperoleh dana kapital.
7. Karena perusahaan pemberi
jasa mengalami kesulitan

keuangan, maka mungkin
peroleh dana kapital
tambahan tidak ter apai.
8. Mengurangi biaya operasi.
8. Biaya sesudah outsour ing
mungkin tidak berkurang,

tetapi tetap atau bahkan
bertambah.
9. Mengurangi risiko usaha.
9. Karena berbagai tujuan yang
ingin di apai tidak

sepenuhnya diperoleh,
mungkin risiko usaha tetap
saja besar.
10. Memperoleh sumber daya yang
10. Karena perusahaan pemberi
BAB 8.
RISIKO OUTSOURCING
72
Risiko-risiko ini sungguh ada dan ukup banyak pula perusahaan yang mengalami sehingga ada beberapa
diantara yang men oba melakukan outsour ing, terpaksa kembali pada kegiatan semula, yaitu mengambil alih
pekerjaan dimaksud dengan dikerjakan di perusahaan sendiri lagi.
8.2
BIAYA TERSEMBUNYI : ADMINISTRASI.
Outsour ing merupakan ara yang ukup populer akhir-akhir ini untuk memangkas biaya dan meningkatkan
eksibilitas. Namun demikian, ara tersebut dapat menimbulkan konsekuensi-konsekuensi yang sering kali tidak dapat diperkirakan sebelumnya. Problema yang ditimbulkan dapat berupa biaya administrasi, mengurangi
gairah karyawan, menurunkan produktivitas kerja, dan kompromi etis, yang dapat disebut sebagai biaya tersembunyi. Para manajer harus memahami dan menyadari konsekuensi ini agar memperoleh perspektif yang
seimbang mengenai outsour ing. Problema yang menyangkut etika akan dibahas se ara tersendiri di bab belakang, sedangkan konsekuensi yang merupakan biaya tersembunyi di bidang administrasi dan sumber daya
manusia, akan dibahas se ara singkat di bab ini.
Sebelum suatu perusahaan memutuskan untuk melakukan outsour ing, biasanya didahului dengan kegiatankegiatan seperti :
1. melakukan analisis kinerja perusahaan sendiri,
2. melakukan analisis apakah perlu melakukan outsour ing atau tidak,
3. meyakinkan pimpinan perusahaan untuk mendapatkan persetujuan,
4. meyakinkan bagian-bagian lain yang terkait,
5. mensosialisasikan pada karyawan yang akan terkait,
6. menentukan target outsour ing,
7. dan sebagainya.
Selanjutnya kegiatan awal tersebut perlu diteruskan lagi dengan kegiatan-kegiatan seperti :
1. men ari alon pemberi jasa,
2. menyiapkan persyaratan-persyaratan yang diperlukan,
3. melakukan pre-kualikasi,
4. menyiapkan dokumen tender,
5. melakukan tender,
6. melakukan pertemuan penjelasan,
7. mengevaluasi tender,
8. menentukan pemenang,
9. menentukan persyaratan-persyaratan kontrak,
10. melakukan negosiasi,
11. menyiapkan dan membuat kontrak,
12. dan sebagainya.
Pada permulaan pelaksanaan outsour ing, kegiatan dilanjutkan dengan aktivitas lanjutan seperti :
1. melakukan uji oba atau mungkin proyek per obaan,
2. menentukan tolok ukur atau target kinerja untuk pemberi jasa,
3. memonitor dan mengawasi kinerja pemberi jasa,
4. menganalisis hasil outsour ing,
5. membantu memperbaiki kinerja pemberi jasa apabila diperlukan,
6. dan seterusnya.
BAB 8.
RISIKO OUTSOURCING
73
Tanpa disadari ketrampilan para manajer yang semula yaitu mengawasi pekerjaan se ara langsung, beralih pada
ketrampilan mengawasi dan mengendalikan pemberi jasa agar kinerjanya sesuai dengan kriteria dan tolok ukur
yang sudah ditetapkan. Ini membutuhkan ketrampilan tertentu dan sering kali memerlukan pelatihan. Memonitor pemberi jasa memerlukan seperangkat pelaporan tertentu se ara berkala. Ini harus dibuat dan dipersiapkan
sebelumnya. Dalam hal menyangkut outsour ing menyenai bidang yang sangat luas dan rumit pelaksanaan,
dan dengan demikian pengawasan dan pengendaliannya, maka diperlukan ketrampilan pengawasan yang khusus
pula. Disamping itu, para manajer masih dituntut memiliki peren anaan darurat ( ontingen y plan), sekiranya
di tengah jalan, kinerja pemberi jasa sedemikian rupa buruknya sehingga dapat membahayakan operasi perusahaan, atau dalam hal pemberi jasa tidak dapat atau tidak mau meneruskan pemberian jasanya berhubung
dengan satu dan lain hal. Pemutusan jasa dapat pula diakibatkan oleh perselisihan perburuhan, yang sering
terjadi akhir-akhir ini, ben ana alam atau kesulitan keuangan perusahaan pemberi jasa. Pentingnya peran anaan darurat ini tergantung dari tingkat kekritisan jasa yang dioutsour ekan, kemampuan untuk mengganti
pemberi jasa se ara epat, dan atau kemampuan mengambil alih sendiri lagi pekerjaan yang dimaksud.
Risiko-risiko inilah yang menjadi salah satu sebab, mengapa perusahaan enderung untuk hanya melakukan
outsour ing untuk kegiatan perusahaan non utama saja, bukan pekerjaan utamanya. Maka, disamping outsour ing memang menjanjikan beberapa keuntungan pada perusahaan, tetapi tetap harus disadari bahwa tetap ada
risiko ataupun biaya-biaya yang tersembunyi. Para pemasok pemberi jasa, yang mula-mula memang bergairah
untuk menjadi mitra kerja, apabila tidak dimonitor terus dan dipelihara hubungan dan pembinaan mitra, makin
lama dapat makin jauh dari semangat kemitraan dan hanya memikirkan kepentingan perusahaan sendiri.
8.3
BIAYA TERSEMBUNYI : SUMBER DAYA MANUSIA.
Perkembangan selama dua dekade terakhir ini menunjukkan bahwa faktor sumber daya manusia dalam suatu perusahaan menunjukkan perubahan yang sangat berarti, dimana sumber daya yang satu ini makin penting bagi perusahaan sehingga pemerlukan penanganan yang lebih sungguh-sungguh. Hal ini berbeda dengan
waktu-waktu sebelumnya, dimana se ara relatif pendidikan mereka belum terlalu tinggi. Dewasa ini, rata-rata
pendidikan sumber daya manusia semakin tinggi, mereka mendapatkan perlindungan lebih tinggi lagi dari masyarakat dan hukum, yang menyebabkan mereka mengajukan tuntutan dan mempunyai harapan lebih tinggi
lagi dalam hal kepuasan kerja dan perolehan imbalan jasa. Perusahaan memerlukan mereka untuk men apai
tujuan perusahaan, sedangkan mereka juga memerlukan perusahaan untuk men apai kepuasan dan kepentingan
pribadi masing-masing. Hubungan ini semakin lama semakin berkembang kearah hubungan yang sejajar.
Apabila seseorang menandatangani kontrak menjadi karyawan suatu perusahaan, sekaligus sebenarnya ia
menandatangani kontrak psikologis tidak tertulis. Kontrak kerja ekonomis men antumkan kesediaan seorang
pekerja untuk men urahkan waktu, keahlian, bakat, dan tenaga pada perusahaan, dan untuk itu diberikan
imbalan berupa gaji dan fasilitas serta kondisi kerja tertentu. Kontrak psikologis mengandung arti keterkaitan
psikologis pekerja pada perusahaan berupa pemberian kesetiaan, kreativitas, dan usaha ekstra, namun inipun
memerlukan imbalan bentuk lain berupa keamanan kerja, perlakuan adil, pengakuan martabat, jaminan hari
tua, hubungan yang serasi dengan atasan dan sesama pekerja, dan dukungan perusahaan dalam pengembangan
kepribadiannya.
Banyak manajer mengeluh mengenai tuntutan karyawan yang berlebihan, tidak hanya dalam segi ekonomis
tetapi juga segi psikologis tersebut di atas. Oleh karena itu para manajer tersebut sering kali berusaha untuk
menghindari hal tersebut dengan melakukan outsour ing, sehingga terlepas dari tuntutan karyawan yang dianggap berlebihan tersebut. Tetapi halnya tidak sering kali tidak sesederhana itu. Persoalan makin sulit dan
kompleks apabila menyangkut karyawan dengan keahlian atau pendidikan tinggi. Meskipun gaji dan pendapatan lainnya di perusahaan baru tidak berkurang, tetapi faedah psikologis sulit diganti di perusahaan baru
tersebut. Tidak hanya itu saja, karena pengaruh outsour ing sering kali menimpa pula karyawan yang tidak
se ara langsung terkena dampak outsour ing tersebut. Karyawan yang masih tinggal di perusahaan, melihat
teman-temannya yang ditransfer kepada perusahaan pemberi jasa, bertanya-tanya terus kapan gilirannya tiba
? Ini mengurangi rasa keamanan mereka dan se ara psikologis mempunyai dampak yang sama dengan rekanrekannya yang terkena dampak outsour ing. Rasa kurang aman ini akan mempengaruhi kinerja mereka dan
mungkin sebagai kompensasi mereka akan men ari perlindungan pada serikat pekerja. Outsour ing mempunyai
potensi timbulnya dampak-dampak seperti telah dijelaskan tersebut.
8.4
DILAKUKAN TETAPI TIDAK DISENANGI.
Survei yang dilakukan oleh Business Communi ations Review (BCR) pada sekitar tahun 1998 pada sekitar 2.000
orang pemba anya, dengan prosentasi jawaban yang sangat tinggi yaitu 97,5%, menunjukkan hasil yang ukup
menarik.
Pertanyaan mengenai apakah keuntungan outsour ing mengungguli risikonya (di bidang teknologi
information), dijawab oleh sebagian besar `tidak' namun beda prosentase antara yang menjawab `ya' dan `tidak'
BAB 8.
RISIKO OUTSOURCING
74
tidaklah begitu besar, seperti tampak pada diagram di bawah ini. Yang menjawab `tidak' berjumlah 56% dan
yang menjawab `ya' berjumlah 44%.
Sumber : Eri Krapf, Outsour ing : Doing It More, Liking It Less.

Mengenai pertanyaan apakah dalam bidang teknologi informasi, biaya dengan outsour ing lebih rendah
daripada biaya kalau dikerjakan sendiri, jawabannyapun ukup menarik, yaitu 55% tidak setuju, dan hanya
45% setuju. Lagi-lagi perbedaan prosentase jawaban relatif tidak sangat besar.
Sumber : Eri Krapf, Outsour ing : Doing It More, Liking It Less.

Pertanyaan yang ukup menarik untuk diajukan ialah kalau memang hasil dari outsour ing tidak memenuhi
harapan perusahaan, mengapa mereka tetap melakukannya ? Dari survei yang dilakukan agaknya ukup sulit
untuk menjawab pertanyaan ini se ara konsisten. Hal ini terutama disebabkan bahwa 68% dari para perusahaan
responden mengaku bahwa mereka tidak sepenuhnya dapat se ara tajam memberikan alasan sesungguhnya
mengapa mereka melakukan outsour ing.
Pada penelusuran lebih lanjut dapat diketahui bahwa umumnya,
dorongan untuk melakukan outsour ing adalah hal-hal yang berkenaan dengan sumber daya manusia, yang
sering kali tidak dapat diukur se ara kualitatif. Yang dimaksud di sini ialah :
1. Kekurangan tenaga terampil untuk melakukan pekerjaan yang dibutuhkan.
2. Kualitas pekerjaan yang dilakukan sendiri.
3. Keinginan membebaskan karyawan dari suatu pekerjaan tertentu.
4. Pengurangan biaya karyawan.
BAB 8.
8.5
RISIKO OUTSOURCING
75
USAHA MENGURANGI RISIKO.
Dalam setiap usaha atau perubahan, selalu ada risiko, demikian juga usaha outsour ing. Persoalannya ialah
bagaimana mengantisipasi risiko itu dan bagaimana mengusahakan agar risiko dapat ditekan serendah mungkin,
kalaupun tidak dapat dihilangkan seluruhnya. Memperhatikan kemungkinan-kemungkinan risiko yang mungkin
akan dialami seperti telah diutarakan di atas, maka beberapa usaha dapat dilakukan untuk menguranginya
antara lain dengan melakukan uji oba terlebih dahulu, melakukan pemilihan pemberi jasa dengan lebih teliti,
melakukan kontrak jangka pendek dahulu, meren anakan dan melakukan pengawasan dengan baik, menggunakan konsultan, memilih waktu yang tepat, mempersiapkan peren anaan darurat, dan sebagainya.
8.5.1 Melakukan uji oba.

Ini adalah ara yang paling mudah dan umum ditempuh untuk mengurangi risiko besar. Uji oba dapat dilakukan untuk suatu jenis jasa tertentu dan untuk bagian perusahaan tertentu saja terlebih dahulu. Sambil menimba
pengalaman dari hal yang mungkin baru bagi perusahaan dan bagi karyawan, maka persiapan-persiapan lebih
lanjut dilakukan untuk memperluas akupan outsour ing. Dalam masa uji oba, kesulitan dan persoalan yang
timbul relatif akan lebih mudah diatasi karena masih berskala ke il. Pada akhir masa uji oba, perlu dilakukan
analisis, apakah outsour ing perlu dan dapat dilanjutkan atau tidak.
Kalau akan dilanjutkan, apakah perlu
dilakukan sekarang atau ditunda. Apakah masa uji oba perlu diperpanjang atau tidak. Apabila dalam masa
uji oba dialami kesulitan besar yang sulit dan tidak dapat dipe ahkan, maka mungkin saja ren ana outsour ing
selanjutnya dibatalkan. Demikian pula sebaliknya, apabila masa uji oba berjalan dengan lan ar, kesulitan dan
hambatan yang ditemui dapat diselesaikan dengan memuaskan, maka outsour ing untuk bagian-bagian lain atau
jasa lain dapat diteruskan. Uji oba dapat dilakukan sekali saja dan seterusnya outsour ing dapat dilakukan
dalam skala penuh, atau uji oba dapat dilakukan se ara bertahap dalam skala yang makin lama makin luas
sampai pada skala penuh. Ini sangat tergantung dari keperluan dan penilaian risiko tersebut.
8.5.2 Melakukan pemilihan pemberi jasa dengan teliti.

Ini juga merupakan salah satu ara untuk mengurangi risiko.
Pemilihan pemberi jasa merupakan kegiatan
yang sangat krusial dalam menentukan berhasil tidaknya suatu outsour ing. Pemilihan yang hanya didasarkan
atas analisis tertulis sering kali tidak memberikan gambaran sesungguhnya. Oleh karena itu sering kali ara
pemilihan pemberi jasa ini misalnya hanya dapat dilakukan dengan masa per obaan tertentu, artinya untuk
suatu saat digunakan beberapa pemberi jasa untuk satu jenis jasa.
Kemudian, sesudah ukup waktu untuk
penilaian, jasa tersebut diserahkan pada pemberi jasa yang paling memuaskan kinerjanya berdasarkan suatu
tolok ukur tertentu. Pemilihan outsour ing untuk jasa boga ( atering) misalnya, hanya dapat dinilai sesudah
mengalami untuk beberapa waktu lamanya.
Rasa makanan tidak pernah dapat dijelaskan dengan deskripsi
apapun, dan hanya dapat dirasakan dan dinilai kalau sungguh-sungguh sudah dirasakan. Rasa inipun sering
kali sangat subyektif, oleh karena dalam hal ini misalnya perlu dianalisis oleh suatu tim dengan latar belakang
budaya dan kebiasaan makan yang berbeda, agar mendapatkan hasil penilaian yang lebih obyektif.
8.5.3 Melakukan kontrak jangka pendek dahulu.

Kiat ini juga merupakan salah satu ara yang gampang untuk mengurangi risiko yang lebih besar. Kontrak
jangka pendek biasanya diartikan sebagai kontrak dengan jangka waktu sampai dengan satu tahun. Apabila
layanan dan kinerja pemberi jasa ukup memuaskan, dapat dilanjutkan dengan jangka menengah, yaitu antara
satu tahun dan tiga atau lima tahun, seterusnya dapat dilanjutkan dengan kontrak jangka panjang, yaitu lebih
dari tiga atau lima tahun. Dalam kenyataan, outsour ing yang berkembang menjadi kemitraan bisnis, dapat
berlangsung sampai duapuluh tahun atau lebih.
8.5.4 Meren anakan dan melakukan pengawasan.

Cara pengawasan terhadap perusahaan pemberi jasa perlu dipersiapkan sebelum pelaksanaan outsour ing dan
ini sering kali tidak mudah. Cara- ara ini dapat berupa bentuk laporan berkala yang dipantau dan dibi arakan
dalam bentuk pertemuan berkala pula. Dengan ara ini, maka kalau ada tanda-tanda mulainya suatu penyimpangan, dapat dideteksi se ara dini dan tindakan korektif dapat dilakukan segera pula sebelum berkembang dan
men apai tahap sukar dikendalikan lagi. Beberapa metoda yang dapat digunakan untuk mengukur keuntungan
yang diharapkan didapat dari outsour ing adalah misalnya sebagai berikut.
1. Dengan survei informal.
2. Dengan melakukan inspeksi.
3. Dengan melakukan ben hmarking.
BAB 8.
RISIKO OUTSOURCING
76
4. Membandingkan dengan tingkat layanan yang disetujui.

5. Membandingkan dengan standard mutu.
6. Membandingkan dengan target biaya.
7. Dengan survei kepuasan pelanggan.
8. Membandingkan dengan tartet tingkat layanan.
9. Membandingkan dengan tujuan layanan.
10. dan sebagainya.
8.5.5 Menggunakan konsultan.

Menggunakan konsultan selalu dapat dilakukan, apalagi kalau perusahaan belum berpengalaman sama sekali
dengan proyek outsour ing. Tentu saja harus menggunakan jasa konsultan yang berpengalaman dalam bidang
outsour ing, bukan sekedar konsultan umum. Hal yang perlu dipertimbangkan ialah perbandingan antara biaya
konsultan dan target penghematan biaya yang diharapkan dapat di apai. Perbandingan ini haruslah sepadan
dan tidak timpang.
Perhitungan tarif jasa angkutan sering kali dapat dinegosiasikan dengan mengkaitkan
dengan penghematan biaya yang di apai.
Misalnya untuk tarif tetap bulanan, ditetapkan tarif yang ke il,
namun setiap kali ada penghematan biaya yang diperoleh, konsultan mendapatkan prosentase tertentu darinya.
8.5.6 Mempersiapkan peren anaan darurat.

Peren anaan darurat ialah peren anaan yang dilakukan perusahaan penerima jasa outsour ing untuk berjagajaga apabila outsour ing di tengah jalan mengalami kema etan atau hambatan serius, karena satu dan lain
sebab. Termasuk dalam peren anaan ini ialah apa tindakan yang harus segera diambil kalau terjadi kema etan.
Misalnya men ari pemberi jasa lain yang siap mengambil alih dalam waktu singkat. Tidak hanya itu saja, tetapi
pemberi jasa siapa saja yang berpotensi seperti ini.
Termasuk juga dalam peren anaan ini, kalau terpaksa
perusahaan mengambil kembali tugas yang sudah dioutsour ing, bagaimana ara melaksanakannya ? Dengan
adanya peren anaan darurat seperti ini, maka risiko kerugian dan hambatan karena gagalnya outsour ing di
tengah jalan dapat dikurangi dan sekaligus memberikan rasa aman pada pimpinan perusahaan.
8.5.7 Memilih waktu yang tepat.

Kadang-kadang risiko outsour ing dapat dikurangi dengan memilih waktu yang tepat untuk memulainya. Misalnya saja situasi dimana sedang terjadi gejolak karyawan akan sesuatu hal bukanlah waktu yang paling tepat
untuk melakukan suatu perubahan besar, termasuk melakukan outsour ing, karena akan berhadapan dengan
resistensi yang besar yang sangat berpotensi menggagalkan outsour ing itu sendiri. Demikian pula pada waktu
terjadi krisis ekonomi yang berpengaruh pada hampir semua perusahaan, tidaklah tepat melakukan perubahan
dalam skala besar, termasuk outsour ing, karena ketidak-stabilan baik perusahaan sendiri maupun perusahaan pemberi jasa bukan merupakan kondisi yang baik untuk melakukan perubahan, ke uali outsour ing dalam
hal-hal atau pekerjaan ke il-ke ilan.
8.6
KAPAN HARUS MENGHENTIKAN OUTSOURCING.
Seorang manajer tidak hanya harus mampu menetapkan untuk memulai langkah outsour ing, tetapi dalam keadaan tertentu harus mampu pula memutuskan untuk tidak melanjutkan outsour ing. Beberapa alasan mengapa
outsour ing harus dihentikan misalnya karena alasan keperluan jangka pendek, kinerja tidak memuaskan, biaya
terlalu tinggi, dan sebagainya.
8.6.1 Keperluan jangka pendek.

Apabila keperluan suatu outsour ing berjangka pendek, dan jangka waktu itu sudah terlampauai dan tidak
ada lagi keperluan, tentu saja outsour ing harus dihentikan.
Outsour ing sema am ini disebut transitional
outsour ing. Misalnya saja outsour ing diperlukan untuk pekerjaan transisi perubahan dari penggunaan sistem
lama ke sistem baru.
Apabila sistem baru sudah berjalan dengan lan ar, maka masa transisi selesai dan
pekerjaan mengoperasikan sistem tersebut dikembalikan ke perusahaan sendiri.
BAB 8.
RISIKO OUTSOURCING
77
8.6.2 Kinerja tidak memuaskan.

Apabila sesudah waktu tertentu terbukti kinerja pemberi jasa tidak sesuai dengan harapan atau persyaratan
yang ditetapkan dan usaha-usaha perbaikan tidak berhasil, maka sebaiknya outsour ing dihentikan saja. Seterusnya, dapat diserahkan pada pemberi jasa lainnya atau dikerjakan sendiri. Agar penilaian ini obyektif dan
pemutusan kontrak outsour ing ini tidak menimbulkan perselisihan dengan pihak pemberi kerja, tolok ukur
dan target kinerja dalam kurun waktu tertentu harus di antumkan se ara jelas dan se ara kuantitatif dalam
kontrak. Kadang-kadang hal ini sementara dapat diatasi dengan men antumkan sanksi tertentu apabila kinerja
tidak ter apai dan kontrak diteruskan sampai akhir dan tidak diperpanjang lagi.
8.6.3 Biaya terlalu tinggi.

Apabila sesudah waktu tertentu esiensi biaya tidak diperoleh sesuai dengan harapan atau target yang ditetapkan, outsour ing memang juga harus dihentikan. Tentu saja target esiensi biaya harus se ara jelas di antumkan
dalam kontrak termasuk target waktu. Sama dengan hal di atas, kontrak ini dapat dihentikan di tengah jalan
atau ditunggu sampai selesai kontrak dan tidak diperpanjang lagi.
8.6.4 Lain-lain.
Se ara umum dapat dikatakan bahwa kontrak outsour ing sebaiknya dihentikan apabila tujuan outsour ing
tidak ter apai se ara memuaskan sesudah jangka waktu tertentu dan sesudah segala ma am upaya perbaikan
tidak juga kunjung berhasil.
Untuk mengantisipasi kemungkinan penghentian kontrak ini, maka dalam perjanjian kontrak harus ada
klausula khusus mengenai hal ini, termasuk kapan dapat dihentikan, siapa boleh menghentikan, berapa lama
harus memberitahukan terlebih dahulu, apakah ada kompensasi atau tidak, dan sebagainya. Dengan demikian,
kemungkinan timbulnya perselisihan akan berkurang. Pertimbangan apakah kontrak outsour ing yang sudah
dihentikan atau tidak dilanjutkan itu akan diberikan kepada pemberi jasa lainnya atau dikerjakan sendiri lagi,
tergantung pada evaluasi manajemen pada waktu itu.
Apabila berdasarkan pengalaman mengenai kinerja
pemberi kerja yang lama, baik mengenai mutu kerja, biaya, maupun hubungan sedemikian rupa sehingga
diperkirakan bahwa pemberi jasa lain juga tidak akan banyak bedanya, maka ini mendorong keputusan untuk
kembali dikerjakan sendiri.
Bab 9
MASALAH ETIKA DALAM
OUTSOURCING
9.1
PENGERTIAN ETIKA.
Kegiatan outsour ing pada hakekatnya adalah kegiatan pembelian, yaitu pembelian jasa. Pembelian itu sendiri
adalah bagian dari kegiatan bisnis perusahaan, sehingga terhadap kegiatan pembelian berlaku pula etika bisnis.
Untuk itu perlu kiranya dipahami terlebih dahulu apa yang dimaksud dengan etika, etika bisnis dan etika
pembelian dan selanjutnya masalah etika yang menyangkut outsour ing.
Dalam kata ètika bisnis' termuat
kata ètika' dan kata `bisnis'. Pengertian bisnis umumnya sudah lama diketahui, hanya mungkin perlu sedikit
dibi arakan terlebih dahulu mengenai kata ètika' agar jelas yang dimaksud, sekurang-kurangnya dalam tulisan
ini. Kata ètika' dalam praktek dapat berarti berma am-ma am seperti misalnya :
1. Pertama, dapat berarti sekedar `sopan santun' atau àdat kebiasaan' seperti etika dalam makan dan
minum, dalam berbi ara di depan umum dan sebagainya. Dalam pengertian ini, sering juga digunakan
kata ètiket'.
2. Kedua, berarti `lsafat tentang moral'. Dalam pengertian ini, etika adalah penyelidikan lsafat tentang
bidang yang mengenai kewajiban-kewajiban manusia serta tentang yang baik dan yang buruk.
Etika
adalah lsafat tentang praxis manusia.

3. Ketiga, sering kali disamakan dengan `moral' atau `kumpulan asas atau nilai moral', yaitu rangka normatif bagi tingkah-laku manusia yang men akup aturan bertindak, ukuran penilaian dan norma yang
mengarahkan tindakan manusia terhadap diri sendiri. Moral membi arakan mengenai baik dan buruknya tindakan manusia terhadap dirinya maupun terhadap manusia lain. Moral menilai manusia sebagai
manusia. Dalam pengertian ini, sering juga digunakan kata `kode etik'.
Dalam pengertian etika bisnis, etika lebih berarti pada arti yang ketiga, yaitu moral dalam melakukan bisnis.
Dalam masyarakat umum, berlaku beberapa norma yang mengatur warga masyarakat. Norma-norma itu dapat
dibedakan menjadi tiga, yaitu :
1. Peraturan sopan santun
2. Norma-norma hukum
3. Norma-norma moral
9.1.1 Peraturan sopan santun.

Peraturan sopan santun ialah peraturan yang merupakan kebiasaan saja, berdasarkan suatu konvensi, berlaku
untuk daerah tertentu, dan apabila disetujui oleh banyak orang, akan dapat dirubah dan berubah. Bagi orang
Barat, makan dengan garpu dan sendok misalnya, adalah sopan santun biasa. Di negeri Barat, makan dalam
a ara resmi dengan tangan dianggap tidak sopan. Di desa-desa di kota-kota di Indonesia, makan dengan tangan
masih dianggap biasa dan sopan saja. Orang yang makan dengan tangan tersebut tidak dianggap sebagai orang
yang tidak sopan.
78
BAB 9.
79
9.1.2 Norma hukum.

Norma hukum, biasanya berlaku berdasarkan peraturan atau perundang-undangan (ke uali hukum adat). Norma hukum adalah norma yang pelaksanaannya dapat dituntut dan dipaksakan serta pelanggarannya dapat
ditindak dengan pasti oleh penguasa sah dalam masyarakat. Norma hukum berlaku sejak suatu saat tertentu
misalnya sejak undang-undangnya diberlakukan dan dapat tidak berlaku lagi misalnya kalau undang-undangnya
di abut.
9.1.3 Norma moral.

Tidak demikian dengan norma moral. Norma moral tidak didasarkan atas peraturan perundang-undangan yang
berlaku dan tidak berlaku untuk kurun waktu tertentu saja. Misalnya `jangan membunuh' adalah norma yang
selalu berlaku, baik diundangkan ataupun tidak.
Norma moral belum tentu dapat dituntut pelaksanaannya
serta ditindak pelanggarannya. Misalnya norma ànak wajib membantu orang tua apalagi yang sudah lanjut
usia' merupakan norma moral yang pelaksanaannya tidak dapat dipaksakan se ara sik dan hukum.
Baru
apabila norma moral tersebut menjadi norma hukum, dapat dilakukan demikian. Jangan membunuh adalah
ontoh dari norma moral yang sudah lama dimasukkan dalam norma hukum. Norma moral adalah norma yang
berhubungan dengan kesadaran moral. Dalam hal yang menyangkut norma moral, kesadaran moral manusia
mengatakan bahwa :
1. sesuatu hal itu merupakan kewajiban (moral) yang bersifat mutlak.
2. bahwa melaksanakan kewajiban itu merupakan kewajiban setiap orang.
3. bahwa kewajiban itu masuk akal dan dapat disetujui.
4. bahwa dengan mengambil keputusaan untuk melaksanakan kewajiban itu atau tidak melaksanakan kewajiban itu sekaligus menentukan nilai saya sendiri.
9.2
ETIKA BISNIS.
Dengan demikian sudah dapat dikatakan bahwa etika bisnis menyangkut moral dalam berbisnis, yaitu norma
yang mengatur tingkat laku bisnis, apakah suatu bisnis itu dilakukan dengan baik atau tidak.
bukanlah suatu perusahaan tetapi pelaku bisnis, yaitu orangnya.
orang yang berbisnis tersebut.
sebagai manusia.
Yang dikaji
Yang dinilai baik buruk adalah perilaku
Yang dinilai bukan dia sebagai CEO atau dia sebagai manajer, tetapi dia
Pelaksanaan etika bisnis tidak selalu dapat dipaksanakan se ara sik atau se ara hukum.
Baru apabila etika bisnis itu menjadi ketentuan peraturan atau undang-undang positif, pelaksanaannya dapat
dipaksakan dan sanksi hukumnya dapat dilaksanakan. Untuk memberikan gambaran mengenai apa itu etika
bisnis, di bawah ini dikutip beberapa denisi sebagai berikut .
`Business ethi s may be dened as a self-generating system of moral standards to whi h a substantial
majority of business exe utives give voluntary assent.
It is a for e within business that leads to
industry-wide a eptan e of ertain standards of pra ti al ondu t.'

(Gary J Zenz)
Dimana letak etika bisnis dalam keseluruhan faham etika ? Hal ini, menurut Sonny Keraf, dapat dilihat
dalam diagram pembagian atau pengelompokan atau skema etika sebagai berikut.
Etika :
Etika Umum
Etika Khusus :
Etika Individual
Etika Lingkungan
Etika Sosial :
Sikap terhadap Sesama
Etika Keluarga
Etika Gender
Etika Politik
Kritik Ideologi
Etika Profesi :
BAB 9.
80
Etika Biomedis
Etika Bisnis
Etika Hukum
Etika Ilmu Pengetahuan
Etika Pendidikan
dan sebagainya.
Dengan demikian jelas, bahwa Etika Bisnis termasuk dalam golongan etika profesi. Etika bisnis dapat juga disebut kode etik bisnis. Apabila Etika Bisnis ingin dikembangkan atau dijabarkan lagi, mungkin dapat berbentuk
sebagai berikut :
Etika pembelian
Etika outsour ing
Etika penyewaan
Etika pengangkutan
Etika pembayaran
dan sebagainya.
Etika marketing
Etika penjualan
Etika pelelangan
Etika periklanan
Etika persaingan
Dan sebagainya.
Adalah sangat menarik sewaktu Peter Dru ker, seorang pakar manajemen terkenal, mengatakan bahwa : 'There
is no su h thing as business ethi s, only ethi s'. Yang dimaksudkan adalah bahwa etika ya hanya satu yaitu yang
mengatur tingkah laku manusia, apapun kedudukan, jabatan maupun fungsinya. Dalam arti tertentu memang
ia benar, karena sebenarnya business ethi s adalah penjabaran se ara lebih jelas mengenai praktek etika dalam
dunia bisnis, yang pada hakekatnya mempunyai nilai yang sama dengan etika yang satu itu.
9.3
ETIKA PEMBELI PROFESIONAL.
NAPM (The National Asso iation of Pur hasing Management) suatu asosiasi besar yang mewakili para pembeli
di indutri AS, sejak tahun 1929 telah menetapkan kode etik yang perlu diindahkan oleh para buyer. Mula-mula
dinamakan NAPM Standards of Condu t, dan kode etik pembelian ini sudah berkali-kali dimutakhirkan. Versi
terakhir diberi nama Prin iples and Standards of Pur hasing Pra ti e, diterbitkan tahun 1992 dan dimaksudkan
untuk digunakan oleh pembeli profesional dalam menanggapi perkembangan terakhir dalam lingkungan perdagangan.
Karena kode etik ini oleh kalangan pembeli profesional dianggap sebagai pilar yang penting dan
digunakan sebagai ben hmark dalam manajemen pembelian, maka ada baiknya dikutib disini se ara lengkap
untuk referensi mereka yang berke impung di manajemen pembelian. Sebagian besar memuat prinsip-prinsip
dan nilai-nilai yang berlaku se ara universal, hanya di sana sini mungkin terselip kebiasaan setempat.
The urrent NAPM Standards of Pur hasing Pra ti e
Loyalty To Your Company

Justi e to Those With Whom You Deal
Faith In Your Profession.
From these prin iples are derived
the NAPM standards of pur hasing pra ti e.
1. Avoid the intent and appearan e of unethi al or ompromising pra ti e in relationships, a tions, and
ommuni ations.
2. Demonstrate loyatly to the employer by diligently following the lawful instru tions of the employer, using
reasonable are and only authority granted.
BAB 9.
81
3. Refrain from any private business or professional a tivity that would reate a oni t between personal
interests and the interests of the employer.

4. Refrain from soli iting or a epting money, loans, redits, or prejudi ial dis ounts, and the a eptan e
of gifts, entertainment, favours or servi es from present or potential suppliers whi h might inuen e, or
appear to inuen e pur hasing de isions.
5. Handle information on a ondential or proprietary nature to employers and/or suppliers with due are
and proper onsideration of ethi al and legal rami ations and governmental regulations.
6. Promote positive supplier relationships through ourtesy and impartiality in all phases of the pur hasing
y le.
7. Refrain from re ipro al agreements whi h restrain ompetition.
8. Know and obey the letter and spirit of laws governing the pur hasing fun tion and remain alert to the
legal rami ations of pur hasing de isions.

9. En ourage that all segments of so iety have the opportunity to parti ipate by demonstrating support for
small, disadvantaged and minority-owned businesses.

10. Dis ourage pur hasing's involvement in employer sponsored programs of personal pur hases whi h are not
business related.
11. Enhan e the pro ien y and stature of the pur hasing profession by a quiring and maintaining urrent
te hni al knowledge and the highest standards of ethi al behavior.

12. Condu t international pur hasing in a ordan e with the laws, ustoms, and pra ti es of foreign oun-
tries, onsistent with United States laws, your organization's poli ies, and these Ethi al Standards and
Guidelines.
Mengenai kode etik pembeli profesional dari NAPM tersebut, se ara singkat dapat diberikan beberapa atatan
dan komentar sebagai berikut.
1. Mengenai ethi al per eption.
Tidak perlu komentar lebih lanjut karena ini mengenai pengertian atau nilai umum. Yang jelas, pihak
yang melakukan pekerjaan pembelian diharapkan mempunyai faham etika.
2. Mengenai responsibility to the employer.
Kepentingan pemberi kerja apakah itu perorangan atau perusahaan harus diutamakan, dan kepentingan
sendiri harus dikalahkan.
3. Mengenai oni t of interest.
Ini hal yang sudah banyak diketahui. Batasan dalam hal ini memang sangat luas dan dapat dirasa dan
diketahui dengan mudah. Beberapa ontoh oni t of interest.
(a) Rekanan pemasok milik saudara dekat atau dipimpin oleh saudara dekat.
(b) Pembeli mempunyai saham kepemilikan atau bagian dari pimpinan perusahaan pemasok.
4. Mengenai gratuities.
Pemberian yang dimaksud disini ialah segala bentuk pemberian berupa barang, jasa, kemudahan, rekreasi
atau apa saja. Mengenai undangan makan, pada tahap tertentu dapat dianggap masih dapat dibenarkan.
Beberapa pedoman yang biasanya diberikan mengenai hal ini ialah misalnya :
(a) Undangan makan hendaknya dalam rangka membi arakan suatu bisnis tertentu
(b) Tidak terlalu sering menerima undangan dari rekanan yang sama.
( ) Sebaiknya buyer mengundang balik rekanan dalam frekuensi yang sama baik dengan biaya sendiri
atau biaya perusahaan.
Demikian pula pemberian, undangan makan, entertainment dalam batas tertentu diperbolehkan dalam
budaya perusahaan atau negara tertentu.
5. Mengenai ondential information.
Yang biasanya dianggap sebagai hal yang rahasia ialah antara lain :
BAB 9.
82
(a) Harga dan data mengenai biaya.

(b) Penawaran atau keterangan mengenai itu.
( ) Formula dan informasi mengenai proses.
(d) Informasi mengenai desain (gambar, etak biru dan sebagainya)
(e) Peren anaan, strategi, dan sebagainya dari perusahaan.
(f ) Informasi pribadi mengenai karyawan atau yang memper ayakan pada seseorang.
(g) Sumber pemasok atau keterangan pemasok.
(h) Daftar pelanggan dan keterangan mengenai pelanggan.
(i) Program perangkat lunak komputer.
6. Mengenai treatment of suppliers.
Pemasok haruslah diperlakukan dan dihormati sebagai mitra bisnis yang sejajar. Selain itu, hubungan
haruslah didasarkan atas kejujuran, keadilan.
7. Mengenai re ipro ity.
Perlakuan harus hati-hati apabila pembeli menghadapi pemasok yang sekaligus juga pelanggan, dalam
arti bahwa pemasok tetap harus diperlakukan se ara adil dan sama dengan pemasok lain. Dianggap tidak
etis apabila mereka mendapatkan perlakuan istimewa.
8. Mengenai federal and state laws.
Hal ini mengenai peraturan dan hukum setempat, yang tentu saja harus dihormati dan diindahkan.
9. Mengenai small, disadvantaged, and minority-owned businesses.
Inilah yang dinamakan tugas sosial dari fungsi pembelian, yang tidak hanya berlaku di negara yang
sedang berkembang, tetapi berlaku juga di negara yang sudah maju seperti Amerika Serikat. Pengertian
disadvantages dan small dapat diperluas dengan kepentingan buruh dari perusahaan pemasok dan semua
perusahaan yang terkait.
10. Mengenai personal pur hases for employees.
Tugas pembelian ialah untuk keperluan perusahaan. Pembelian untuk pribadi dapat mengganggu pen apaian tugas utama tersebut. Namun apabila perusahaan mengijinkan ada program pembelian untuk
pegawai, harus diatur sedemikian rupa sehingga :
(a) Hindari melakukan penekanan pada pemasok.
(b) Jelaskan dengan terus terang pada pemasok bahwa pembelian bukan untuk perusahaan, tetapi untuk
pribadi karyawan.
( ) Usahakan agar semua karyawan memperoleh faedah yang sama.
(d) Pembeli harus bertindak adil terhadap perusahaan (pemilik), pada karyawan dan pada pemasok .
11. Mengenai responsibilities to the profession.
Mereka yang bekerja di bidang pembelian berkewajiban meningkatkan pengetahuan dan ketrampilan,
sekurang-kurangnya dalam pengetahuan dan ketrampilan dasar mengenai pembelian. Tidak hanya itu,
mereka harus mengetahui etika profesinya dan menjunjung tinggi etika tersebut.
12. Mengenai international pur hasing.
Dalam melakukan pembelian se ara internasional, etika pembelian tetap harus diindahkan dan dilaksanakan. Meskipun ada hukum dan kebiasaan setempat, biasanya prinsip-prinsip etika di atas berlaku se ara
universal, hanya di beberapa tempat pelaksanaan dapat berbeda dalam ara dan gradasinya. Biasanya
tidak ada perbedaan se ara prinsip.
Keppres-18/2000, suatu Keppres yang mengatur pengadaan barang/jasa pemerintah di Indonesia, dalam salah
satu pasalnya juga mengatur mengenai hal ini, seperti dapat dikutib sebagai berikut ini.
Etika Pengadaan Barang/Jasa
Pasal 5
Pengguna barang/jasa Instansi Pemerintah (termasuk peren ana, pelaksana dan pengawas), penyelia barang/jasa harus mematuhi etika pengadaan barang/jasa, yaitu :
BAB 9.
83
1. Melaksanakan tugas se ara tertib, disertai rasa tanggung jawab untuk men apai sasaran kelan aran dan
ketetapan ter apainya tujuan pengadaan barang/jasa.
2. Bekerja se ara profesional, mandiri atas dasar kejujuran, serta menjaga kerahasiaan dokumen pengadaan
barang dan jasa yang seharusnya dirahasiakan untuk men egah terjadinya penyimpangan dalam pengadaan barang/jasa.
3. Tidak saling mempengaruhi baik langsung maupun tidak langsung, untuk men egah dan menghindari
terjadinya persaingan tidak sehat.
4. Menerima dan bertanggung jawab atas segala keputusan yang ditetapkan sesuai dengan kesepakatan para
pihak.
5. Menghindari dan men egah terjadinya pertentangan kepentingan para pihak yang terkait, langsung maupun tidak langsung dalam proses pengadaan barang dan jasa.
6. Menghindari dan men egah terjadinya pemborosan dan kebo oran keuangan Negara dalam pengadaan
barang dan jasa.
7. Menghindari dan men egah penyalahgunaan wewenang dengan atau melakukan kegiatan bersama dengan
tujuan untuk keuntungan pribadi, golongan atau pihak lain yang se ara langsung atau tidak langsung
merugikan Negara.
8. Tidak menerima, tidak menawarkan atau tidak menjanjikan untuk memberi atau menerima hadiah, imbalan berupa apa saja kepada siapapun yang diketahui atau patut dapat diduga berkaitan dengan pengadaan
barang/jasa.
Disamping itu, beberapa hal sebagai berikut mengenai praktek pembelian perlu diperhatikan karena menyangkut pula etika pembelian.
9.3.1 Hindari praktek yang urang (sharp pra ti e)

Praktek sema am ini, yaitu ke urangan adalah hal-hal yang sengaja dilakukan untuk mengambil manfaat tidak
jujur dan adil dari pihak lain, yang sudah mendekati penipuan, harus dihindarkan. Beberapa ontoh yang dapat
diberikan misalnya :
1. Sengaja memberikan janji membeli dalam jumlah besar untuk mendapatkan harga rendah, sedangkan
pembelian sebenarnya hanya sedikit saja.
Disini pembeli mendapatkan harga dengan tidak jujur dan
berlaku urang.
2. Permintaan penawaran dari pemasok yang berlainan tingkat atau bidang keahlian dengan maksud memenangkan suatu pihak tanpa pelelangan yang sebenarnya.
3. Memberi tahukan penawaran pemasok lain kepada pemasok tertentu dengan ara seakan-akan tidak disengaja.
4. Dan praktek-praktek sejenis itu.
A urex Corporation misalnya menambahkan beberapa ketentuan berikut ini, yang harus dihindarkan :
1. Memperbolehkan satu atau beberapa pemasok untuk mendapatkan informasi mengenai penawaran kompetitor lain, dan memperbolehkan mereka untuk melakukan penawaran ulang.
2. Memberikan preferensi pada pemasok yang ingin dimenangkan oleh anggota pimpinan perusahaan.
3. Membatalkan pembelian suku adang yang sudah dalam proses fabrikasi dan sekaligus men oba mengelakkan kewajiban membayar ganti rugi ( an ellation harges)
4. Menipu atau menyesatkan penjual dalam negosiasi.
5. Menyebabkan pemasok sangat tergantung pada organisasi pembeli untuk hampir seluruh penjualannya.
Penawaran kompetitif ( ompetitive bidding) Pembeli profesional wajib memperhatikan etika dalam hal penawaran kompetitif seperti misalnya :
1. Hanya memberikan undangan kepada pemasok yang betul-betul akan diberikan pesanan apabila memenangkan tender.
2. Syarat-syarat penilaian harus transparan dan diberitahukan sebelum melakukan tender.
BAB 9.
84
3. Spesikasi barang atau jasa yang ditawarkan harus berlaku umum dan jangan menjurus pada spesikasi
khusus yang hanya dimiliki oleh salah satu pemasok saja.
4. Semua peserta tender masing-masing harus mendapatkan penjelasan dan keterangan lengkap dan sama.
5. Harga penawaran tender harus dirahasiakan.
6. Memberitahukan pihak yang kalah se epat mungkin agar mereka dapat menyesuaikan diri.
7. Jangan menerima lagi penawaran sesudah waktu penutupan.
8. Jangan mengambil keuntungan dengan ara men ari- ari kesalahan dalam penawaran pemasok.
9. Dan sebagainya.
9.3.2 Negosiasi.
Dalam hal negosiasi, beberapa etika yang harus diperhatikan antara lain misalnya :
1. Negosiasi perlu dilakukan apabila memang dirasakan adil bagi dua belah pihak.
2. Negosiasi tidak boleh dilakukan sekadar untuk negosiasi, tetapi harus dengan alasan yang adil.
3. Sebelumnya, para peserta tender/penawaran harus diberitahu semua faktor yang diperhitungkan dan
dipertimbangkan dalam mengevaluasi penawaran.
4. Semua peserta tender/penawaran harus diberikan kesempatan mendapatkan informasi yang lengkap dan
sama.
5. Dan sebagainya.
9.3.3 Contoh barang (samples)

Apabila ontoh barang diterima pembeli, harus betul-betul dilakukan pengujian seperlunya dan hasilnya perlu
diberitahukan kepada yang bersangkutan.
9.3.4 Perlakuan terhadap penjual.

Para penjual barang atau jasa, termasuk para salesperson, harus diperlakukan dengan hormat seperti tamutamu lain. Hal-hal yang perlu diperhatikan antara lain.
1. Perjanjian (appointment) harus ditepati dengan baik. Jangan biarkan salesperson, juga tamu-tamu lain,
menunggu terlalu lama apabila bertamu.
2. Jangan membatalkan perjanjian seenaknya.
3. Perlakukan mereka sebagai mitra bisnis, mitra kerja karena ini berpotensi melan arkan hubungan demi
kepentingan bersama.
9.3.5 Material dibawah standar.

Apabila menerima barang yang dibawah standar atau tidak sesuai dengan spesikasi pemesanan, maka :
1. Harus segera diberitahukan kepada pemasok yang bersangkutan, dan jangan menunggu terlalu lama.
2. Tindakan koreksi harus segera dibi arakan dan dinegosiasikan oleh pihak-pihak yang bersangkutan.
9.3.6 Hadiah dan Pemberian lainnya.

Menurut NAPM Prin iples and Standard Pur hasing Pra ti e nomer 4 di atas, pemberian atau hadiah dalam
bentuk apapun dari para pemasok tidak boleh diterima oleh para pembeli profesional. Dalam praktek, hal ini
ada beberapa penge ualiannya misalnya sebagai berikut ini.
1. Beberapa perusahaan mengatur batasan pemberian yang boleh diterima, misalnya boleh menerima barang
yang sifatnya untuk promosi.
2. Ada yang mengatur boleh sampai batas harga tertentu atau apabila tidak berlebihan. Namun dalam hal
ini ada kesulitan juga karena berapa batas tidak berlebihan atau berlebihan tidak begitu jelas dan sangat
subyektif sifatnya.
3. Ada perusahaan yang mengharuskan pemberian hadiah berupa barang atau uang dipusatkan, kemudian
perusahaan sendiri membaginya kepada seluruh karyawan se ara adil.
BAB 9.
85
9.3.7 Penyuapan (bribery)

Penyuapan adalah hal yang lebih berat dan lebih parah dari hanya sekedar penerima pemberian hadiah berupa
uang, barang, atau bentuk-bentuk lain. Penyuapan menyangkut pemberian barang, atau uang, atau bentukbentuk lain dengan permintaan kompensasi tertentu yang menyalahi peraturan, merugikan pihak lain se ara
tidak sah, melanggar atau merampas hak pihak lain. Penyuapan tidak hanya termasuk pelanggaran etika tetapi
sekaligus juga melanggar peraturan hukum.
9.3.8 Kesimpulan.
Sebagai sema am kesimpulan dapat dikatakan bahwa semua yang bekerja di bidang pembelian dan pemasokan
mempunyai tanggung jawab etis kepada tiga kelompok orang, yaitu pemberi kerja, pemasok dan teman sekerja.
1. Pada pemberi kerja.
Diperlukan pedoman yang jelas mengenai kesetiaan kepada orang atau perusahaan pemberi kerja tentang
karakteristik kesetiaan yang diharapkan demi kepentingan pemberi kerja.
2. Pada pemasok.
Pedoman umum yang dapat diberikan menyangkut hubungan dengan pemasok ialah perlakuan se ara adil
(fair play) dan jujur.
3. Pada teman sekerja.
Semua anggota yang bekerja di bidang pembelian harus menjaga profesi mereka sebagai profesi yang
terhormat dan etis.
Apabila mereka yang bekerja di bidang pembelian menghadapi keadaan yang meragukan (grey area), dimana
jawaban tidak didapatkan dari peraturan tertulis atau praktek sebelumnya, beberapa pertanyaan berikut ini
dapat membantu untuk dijadikan bahan pemikiran.
1. Apakah tindakan saya ini dapat diterima oleh setiap orang dalam organisasi saya ?
2. Bagaimana tindakan saya ini apabila dikaitkan dengan tanggung jawab saya pada perusahaan, rekanan
pemasok dan teman sekerja ?
3. Bagaimana akibatnya apabila semua pembeli dan penjual melakukan hal ini ?
4. Apabila saya berada di pihak yang lain, bagaimana sikap dan perasaan saya apabila diperlakukan serupa
?
5. Bagaimana suara hati nurani saya ?
The Rotary International Organization mengenai hal ini memberikan pertanyaan yang dinamakan `the four way
test' mengenai apa yang mereka pikirkan, katakan dan lakukan. Pertanyuaan-pertanyaan itu ialah :
1. Is is the TRUTH ?
2. Is it FAIR to all on erned ?
3. Will it build GOODWILL ?
4. Will it be BENEFICIAL to all on erned ?
Dalam melakukan keputusan terakhir, beberapa waktu merenung perlu dilakukan dengan memikirkan kata-kata
berikut ini, yang dinamakan :
`What Makes a Profession'

Ìf there is su h a thing as a profession as a on ept distin t from a vo ation, it must onsist in the
ideals whi h its members maintain, the dignity of hara ter whi h they bring to the performan e of
their duties, and the austerity of the self-imposed ethi al standards. To onstitute a true profession,
there must be ethi al tradition so potent as to bring into onformity members whose personal standards of ondu t are at a lower level, and to have an elevating and ennobling ee t on those members.
A profession annot be reated by resolution, or be ome su h overnight. It requires many years for
its development, and they must be years of self-denial, years when su ess by base means is s orned,
years when no results bring honor ex ept those free from the taint of unworthy methods.'
BAB 9.
9.4
86
ETIKA DALAM OUTSOURCING.
Bagaimana hal itu semua, yaitu isu etika dapat menyangkut outsour ing ? Seperti telah di singgung di atas,
outsour ing pada hakekatnya adalah suatu kegiatan pembelian, yaitu kegiatan pembelian jasa dengan tujuan
strategis berjangka panjang.
Salah satu tujuan yang penting dari outsour ing adalah untuk meningkatkan
esiensi perusahaan dengan menekan biaya operasi. Oleh karena itu banyak wujud outsour ing yang berupa
mengganti mempekerjakan karyawan tetap dan purna waktu dengan karyawan tidak tetap dan paro waktu,
karyawan kontrak atau bentuk lain dimana para karyawan tidak atau lebih sedikit menerima fringe benet.
Dengan lain perkataan outsour ing dapat berupa penggantian memperkerjakan karyawan se ara tetap dengan
gaji tinggi dengan mempekerjakan karyawan se ara temporer dengan gaji lebih rendah. Meskipun outsour ing
se ara historis merupakan elemen utama ekonomi Jepang, namun konsep bahwa karyawan tidak memperoleh
pekerjaan selama dan karier yang lama dalam suatu perusahaan sampai baru-baru ini merupakan hal yang
asing di Amerika. Namun perusahaan yang se ara historis yang bersikap paternalistik, enderung berubah dan
se ara aktif mempekerjakan karyawan atas dasar sementara.
Hal-hal inilah yang menyebabkan outsour ing
bersinggungan dengan etika. Lagipula, banyak kritik yang dilontarkan bahwa outsour ing merupakan pengkhianatan para pimpinan perusahaan pada karyawannya dimana para pimpinan menerima gaji rata-rata 100 atau
150 kali lipat dari rata-rata penerimaan karyawan rendahnya. Adalah tidak etis, beberapa orang menganggap,
apabila perusahaan di Amerika yang walaupun menghadapi persaingan ketat, membebani penurunan biaya dalam bentuk pengurangan gaji dan peniadaan asuransi kesehatan sementara para eksekutif menerima gaji yang
sedemikian besarnya.
Dalam ensiklik Rerum Novarum oleh Paus Leo XIII tahun 1891, tertulis bahwa :
`Pekerja yang . . . ..
karena terpaksa atau takut akan akibat yang lebih buruk lagi. . . .
menerima
kondisi yang lebih berat karena pemberi kerja atau kontraktor tidak memberikan mereka hal yang
lebih baik lagi, merupakan korban kekerasan dan ketidak-adilan. . . .'
Seratus tahun kemudian, dalam ensikliknya yang bernama Laborem Exer ens, Paus Johanes Paulus II mendinisikan kerja sebagai suatu tugas, tetapi juga sebagai sumber hak-hak seorang pribadi.
`Remunerasi yang adil untuk orang dewasa yang bertanggung jawab atas suatu keluarga berarti suatu
remunerasi yang ukup untuk menjaga kehidupan suatu keluarga dan menjamin hari depannya'.
Jadi konsep Paus Johanes Paulus II tentang remunerasi melampaui sekedar gaji.
Itu termasuk hak untuk
pemeliharaan kesehatan, bantuan medis, uti dan jaminan hari tua. Tuntutan akan perlakuan dan hak-hak yang
adil bagi pekerja tidak hanya terbatas pada pendapat dan anjuran para Paus tersebut, tetapi juga merupakan
pandangan para pemerhati masalah sosial. John Rawls, dalam bukunya Theory of Justi e mengatakan, bahwa
:
`Perhaps the most important primary good is self respe t, and without it nothing may seem worth
doing, or if somethings have value on us, we will la k the will to strive for them.
All desire and
a tivity be omes empty and vain, and we sink into apathy and yni ism.'
Walaupun konsep mengenai remunerasi dan hak-hak karyawan di atas merupakan hal yang ukup jelas namun
dalam pelaksanaan tidaklah semudah itu.
Dalam banyak hal ukup sulit untuk memberikan gaji karyawan
yang sesuai dengan kebutuhan tersebut di atas, karena kemampuan perusahaan. Hal ini banyak dialami oleh
perusahaan di negara yang sedang berkembang.
Memang tidak semua hal berlaku demikian, artinya tidak
semua perusahaan terpaksa memberikan gaji rendah karena faktor mempertahankan hidup perusahaan. Ada
sementara perusahaan yang memang terlalu serakah dalam mendapatkan keuntungan yang sangat besar dengan
mengorbankan kepentingan pokok para karyawannya. Dalam negara yang sedang berkembang, persoalannya
juga tidak hanya itu. Selalu ada persoalan dilematis antara mempekerjakan sedikit orang dengan gaji ukup atau
mempekerjakan banyak orang dengan gaji kurang sementara angka pengangguran begitu tinggi. Oleh karena
itu sekali lagi persoalan di lapangan tidak semudah harapan yang dimiliki oleh para pemerhati masalah sosial,
termasuk harapan para pimpinan perusahaan sendiri. Memang persoalan etis sebaiknya tidak dikompromikan
dengan persoalan non etis. Tetapi barangkali persoalannya tidak disitu, karena masalahnya adalah dilematis
antara masalah etis. Oleh karena itu mungkin persoalannya ialah etiskah apabila sedikit mengorbankan suatu
persoalan etis demi mempertahankan masalah etis yang lebih besar. Namun bagaimanapun juga, isu etika dalam
outsour ing tetap ada dan tetap wajib untuk di ermati, diperhatikan dan diindahkan se ara sangat serius.
Meskipun keuntungan merupakan motivasi yang sangat penting dalam masyarakat dewasa ini, namun pen ariannya tidak boleh membenarkan pengingkaran terhadap komitmen terhadap kepentingan dan hak-hak karyawan. Dalam mengeterapkan outsour ing, manajemen harus memikirkan dan mempertimbangkan masak-masak
pentingnya kesetiaan dan keamanan kelangsungan kerja. Pengurangan biaya yang di ari dengan ara outsour ing haruslah pertama-tama dengan ara- ara lain dan ara- ara pengurangan gaji dan hak-hak karyawan
hanyalah merupakan opsi terakhir. Dapatkah hal itu dijalankan, karena biaya karyawan adalah porsi biaya yang
BAB 9.
87
ukup besar dan biasanya merupakan sasaran pertama untuk mengurangi biaya? Pengalaman berikut mungkin
memberikan gambaran kemungkinan itu. Pada tahun 1996, Pertamina mulai mengoutsour ekan pemeliharaan
renerynya kepada PT Elnusa. Dalam persyaratan outsour ing tersebut, salah satu persyaratan yang disetujui
dua belah pihak ialah bahwa semua karyawan yang semula mengerjakan tugas pemeliharaan di Pertamina,
ditransfer dan diterima PT Elnusa dengan tetap memperoleh gaji dan kemudahan paling sedikit sama dengan
yang diterima sewaktu di Pertamina. Dalam kenyataannya, Pertamina tetap memperoleh keuntungan berupa
penghematan biaya pemeliharan yang ukup signikan. Meskipun motivasi utama dalam kebijakan tersebut
bukan motivasi etis, namun tetap se ara etis memang baik dan dapat dipertanggung jawabkan. Ini sekedar suatu ontoh bahwa masih banyak ara lain dalam outsour ing dalam menghemat biaya tanpa harus mengurangi
pendapatan dan hak karyawan.
9.5
TANGGUNG JAWAB SOSIAL PEMBELIAN.
Ada beberapa dari penerapan prinsip-prinsip etika yang dapat digolongkan dalam `tanggung jawab sosial' pembelian.
Tanggung jawab sosial ini dapat dihasilkan dari tanggung jawab moral, atau dapat juga dihasilkan
dari ketentuan hukum yang ada. Beberapa hal yang dapat dimasukkan dalam kategori tanggung jawab sosial
pembelian ialah antara lain.
9.5.1 Pembelian kepada golongan lemah.

1. Hampir semua negara mempunyai kebijakan tertentu mengenai hal ini, baik negara yang sedang berkembang maupun negara yang sudah berkembang.
2. Negara Indonesia misalnya dalam peraturan pengadaan barang/jasa untuk instansi Pemerintah mengenal
istilah dan kebijakan khusus untuk `golongan ekonomi lemah' (Keppres-16/1994) yang istilahnya sudah
diganti menjadi ùsaha ke il' dalam Keppres-18/2000.
3. Amerika Serikat menggunakan istilah `women own suppliers' dan `minority owned suppliers'
4. NAPM (National Asso iation of Pur hasing Management) menggunakan istilah `small, disadvantaged,
and minority-owned businesses'
9.5.2 Lindungan kepada golongan lemah.

1. Tugas di atas dapat dikembangkan lagi menjadi juga lindungan kepada golongan lemah, atau setidaktidaknya tidak melakukan hal-hal yang membantu memanfaatkan kedudukan golongan yang lemah dengan
perlakukan yang tidak adil.
2. Contoh adalah dalam hal outsour ing di atas, dimana pembelian dengan ara outsour ing tidak digunakan
untuk meningkatkan pendapatan perusahaan dengan melakukan ara- ara yang jelas-jelas melakukan halhal yang tidak adil, apakah itu pada perusahaan yang lemah atau pihak lain seperti karyawan yang lemah.
9.5.3 Pembelian barang hasil daur ulang.

1. Ini termasuk tanggung jawab sosial dalam bidang pelestarian lingkungan.
2. Para pembeli se ara moral wajib mendukung dan mempromosikan pembelian barang-barang hasil industri
daur ulang misalnya kertas, karton, botol plastik dan sebagainya.
3. Dalam usaha mempromosikan pembelian barang jenis ini, beberapa negara memberikan insentif tertentu
pada perusahaan yang melakukannya.
9.5.4 Pembelian kepada rekanan setempat.

1. Istilah ini berkaitan dengan kebijakan pembelian se ara sentralisasi atau desentralisasi. Dalam kebijakan
ini, yang perlu dipertimbangkan tidak hanya dari segi ekonomi perusahaan semata, tetapi juga dari
pembangunan ekonomi daerah setempat.
2. Beberapa negara berkembang mempunyai kebijakan tertentu mengenai hal ini, misalnya Kanada.
3. Indonesia juga mempunyai kebijakan bagi instansi Pemerintah dalam melakukan pengadaan barang dan
jasa sampai nilai tertentu harus dilakukan di daerah dimana operasi di laksanakan dan kepada rekanan
setempat (lihat Keppres-16/1994 dan penggantinya yaitu Keppres-18/2000)
BAB 9.
88
9.5.5 Pembelian barang hasil dalam negeri.

1. Hal ini juga merupakan konsensus international bahwa masing-masing negara, sampai batas tertentu,
diakui mempunyai hak untuk mengutamakan menggunakan produksi dalam negari, baik berupa barang
atau jasa dan memproteksi industri dalam negeri yang masih dalam tahap bayi.
2. World Bank mengakui hak tersebut dan menuangkannya dalam Pro urement Pro edures of the World
Bank.
3. Demikian juga WTO (World Trade Organization) mengakuinya dan men antumkannya dalam WTO
Government Pro urement Agreement.
4. Demikian juga PBB mengakuinya dengan mengaturnya dalam UNCITRAL (United Nation Commision
on International Trade law) Model Law on Pro urement of Goods, Constru tion and Servi e.
5. Demikian juga, dalam Keppres-18/2000 Indonesia juga mempunyai kebijakan yang sama.
6. Tanggung jawab sosial disini ialah membantu negara yang sedang berkembang dalam mengembangkan
industrinya sehingga mampu mengejar ketinggalannya dari negara-negara yang sudah berkembang.
Bab 10
OUTSOURCING DAN
UNDANG-UNDANG ANTI MONOPOLI
10.1
UNDANG-UNDANG RI NOMOR 5 TAHUN 1999.
Pelaksanaan suatu strategi bisnis perlu di ermati agar tetap sesuai dengan peraturan yang ada dalam negara
bersangkutan. Demikian pula pelaksanaan strategi outsour ing tidak terke uali, termasuk pelaksanaannya di
Indonesia. Strategi outsour ing itu sendiri, sebetulnya sejauh menyangkut pelaksanaan sebagai jenis kontrak
jasa, tidaklah unik dan tidak memerlukan suatu perhatian khusus, meskipun tentu saja tetap tunduk pada
perundang-undangan yang berlaku, yaitu Kitab Undang-Undang Hukum Perdata. Namun dalam hal disangkutkan dengan strategi kemitraan bisnis seperti disebutkan di atas, diperlukan suatu perhatian khusus atau
dengan perkataan lain suatu penyiasatan khusus, agar tidak melanggar undang-undang yang ada. Hal ini sehubungan dengan dikeluarkannya ketentuan baru, yaitu Undang-Undang RI Nomer 5 Tahun 1999 tanggal 5 Maret
1999 tentang Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan Usaha Tidak Sehat. Strategi kemitraan bisnis yang
menganut faham satu pemasok untuk satu jenis barang dengan hubungan bisnis jangka panjang, se ara potensial
dapat diartikan sebagai monopoli atau praktek persaingan tidak sehat. Meskipun dalam manajemen pembelian
dapat dibedakan antara pemasok satu-satunya (sole supplier) dan pemasok yang hanya satu (single supplier),
namun di mata hukum mungkin sulit untuk dibedakan. Seperti sudah dijelaskan, sole supplier ialah keadaan
dimana memang sumber pembelian hanya ada satu-satunya di suatu kawasan atau bahkan di seluruh dunia,
sedangkan single supplier ialah pemasok yang hanya satu, tetapi dipilih se ara teren ana dan sengaja dengan
suatu ara dan sistem tertentu, diantara sekian banyak pemasok yang ada, untuk mendapatkan keuntungankeuntungan strategis. Dari segi manajemen pembelian, sole supplier memang hal yang harus dihindari sedapat
mungkin, sedangkan single supplier, justru makin banyak dipraktekkan oleh perusahaan kelas dunia, dengan
tujuan memperoleh keuntungan-keuntungan tertentu. Undang-undang atau peraturan yang bernafaskan anti
monopoli atau anti perdagangan tidak sehat tentunya juga dimiliki oleh negara-negara lain khususnya negara
yang sudah berkembang, dan bersamaan dengan itu pula, praktek kemitraan bisnis juga berkembang pesat di
negara-negara tersebut sehingga sesungguhnya, praktek kemitraan bisnis tidak bertentangan dengan semangat
anti monopoli dan anti perdagangan tidak sehat. Di Amerika Serikat misalnya ada Sherman A t, Clayton A t,
Robinson-Patman A t, dan Federal Trade Commision A t. Hanya saja karena peraturan perundangan tersebut
di Indonesia masih baru dan praktek kemitraan bisnis di Indonesia juga se ara relatif masih baru, sehingga
seperti telah disebutkan di atas, mengandung potensi `pertentangan' apabila salah mempraktekkan atau salah
menginterpretasikan.
Se ara umum, materi dari Undang-Undang tersebut mengandung 6 bagian pengaturan yang terdiri dari :
1. perjanjian yang dilarang;
2. kegiatan yang dilarang;
3. posisi dominan;
4. Komisi Pengawas Persaingan Usaha;
5. penegakan hukum;
6. ketentuan lain-lain.
Dalam Undang-undang tersebut, yang dianggap sebagai persaingan usaha tidak sehat disamping monopoli
ialah oligopoli, monopsoni, oligopsoni, trust, pemboikotan, perjanjian tertutup, penguasaan pasar, persekongkolan, pemboikotan dan sebagainya, namun dengan persyaratan tertentu. Sedangkan yang dimaksud dengan
persaingan usaha tidak sehat, seperti dirumuskan dalam pasal 1, ialah :
89
BAB 10.
OUTSOURCING DAN UNDANG-UNDANG ANTI MONOPOLI
90
`Persaingan usaha tidak sehat adalah persaingan antar pelaku usaha dalam menjalankan kegiatan
produksi dan atau pemasaran barang dan atau jasa yang dilakukan dengan ara tidak jujur atau
melawan hukum atau menghambat persaingan usaha.'
10.2
PENGERTIAN MONOPOLI DAN PERSAINGAN USAHA TIDAK SEHAT.
Di atas telah disebutkan, apa-apa saja yang dimaksud dengan perdagangan tidaks ehat menururt UndangUndang Nomer 5 tahun 1999 tersebut. Marilah kita tinjau satu persatu se ara singkat.
Monopoli.
Mengenai monopoli, Pasal 17 dari Undang-Undang tersebut memberikan ketentuan sebagai
berikut.
1. Pelaku usaha dilarang melakukan penguasaan atas produksi dan atau pemasaran barang dan atau jasa
yang dapat mengakibatkan terjadinya praktek monopoli dan atau persaingan usaha tidak sehat.
2. Pelaku usaha patut diduga atau dianggap melakukan penguasaan atas produksi dan atau pemasaran
barang dan atau jasa sebagaimana dimaksud dalam ayat (1) apabila :
(a) barang dan atau jasa yang bersangkutan belum ada substansinya;
(b) mengakibatkan pelaku usaha lain tidak dapat masuk ke dalam persaingan usaha barang dan atau
jasa yang sama; atau
( ) satu pelaku atau satu kelompok pelaku usaha menguasai lebih dari 50% (limapuluh persen) pangsa
pasar satu jenis barang atau jasa tertentu.
Bandingkan dengan beberapa denisi lain sebagai berikut ini. Dalam Bla k's Law Di tionery, monopoli diartikan
sebagai :
à privilage or pe uliar advantage vested in one or more persons or ompanies, onsisting in the
ex lusive right (or power) to arry on a parti ular business or trade, manufa ture a parti ular arti le,
or ontrol the sale of the whole supply of a parti ular ommodity'
Selanjutnya, menurut Bla k's Law Di tionery pula, sehubungan dengan molopoli yang diatur dalam Sherman
A t dikatakan sebagai berikut.
`Monopoly as prohibited by Se tion 2 of the Sherman Antitrust A t, has two elements :

1. posession of monopoly power in relevant market,
2. willful a quisition of maintenan e of that power.'
Dengan demikian ada perbedaan yang ukup menarik antara UU Nomor 5/1999 dan Sherman A t dimana
monopoli dalam UU Nomor 5/1999 tersebut lebih dititik beratkan pada adanya monopoli sedangkan Sherman
A t lebih menonjolkan terjadinya monopoli yaitu ada kehendak (willful). Artinya dalam Sherman A t dimungkinkan adanya monopoli yang terjadi bukan atas kehendak atau kesengajaan pelaku, tetapi karena tidak ada
orang atau badan lain yang mau atau mampu menghasilkan barang atau jasa yang dimaksud. Dalam praktek
jenis monopoli seperti ini ukup banyak terjadi, khususnya karena penguasaan teknologi khusus. Kalau dalam
UU Nomer 5/1999, jenis monopoli seperti ini dilarang, lalu bagaimana jalan keluarnya ? Agaknya, menurut
pendapat penulis, pengertian Sherman A t ini lebih masuk akal.
Mengenai ayat (2) yang men antumkan batas 50% sebagai penguasaan produksi atau pemasaran agaknya
bertentangan dengan denisi monopoli itu sendiri dan menimbulkan pertanyaan besar. Apakah kalau misalnya
ada satu penjual yang menguasai pangsa pasar 51% dan ada ribuan penjual lain yang menguasai sisa 49%
dianggap sebagai keadaan atau praktek monopoli ?
Apakah Pertamina, PLN atau Perusahaan Gas Negara
dianggap melanggar Undang-Undang Nomer 5/1999 tersebut di atas ? Sangat menarik bahwa di perundangan
Amerika Serikat, dikenal dan dibedakan apa yang disebut legal monopoly dan natural monopoly.
Legal monopoly. Ex lusive right granted by governmental unit to business to provide su h servi es
as ele tri and telephone servi e. The rates and servi es of su h utilities are in turn regulated by the
government.
Natural monopoly. A natural monopoly is one resulting where one rm of e ient size an produ e
all or more than market an take at remunerative pri e.
For example a market for a parti ular
produ t may be so limited that it is impossible to protably produ e su h ex ept by a single plant
large enough to supply the whole demand.
Jelas bahwa monopoli yang termasuk jenis seperti di atas tidak dianggap melanggar undang-undang.
BAB 10.
91
10.2.1 Oligopoli.
Pasal 4 men antumkan pengertian dan larangan mengenai oligopoli sebagai berikut ini.
1. Pelaku usaha dilarang membuat perjanjian dengan pelaku usaha lain untuk se ara bersama-sama melakukan penguasaan produksi dan atau pemasaran barang dan jasa yang dapat mengakibatkan terjadinya
praktek monopoli dan atau persaingan usaha tidak sehat.
2. Pelaku usaha patut diduga atau dianggap se ara bersama - sama melakukan penguasaan produksi dan
atau pemasaran barang dan atau jasa lain, sebagaimana dimaksud ayat (1), apabila 2 (dua) atau 3 (tiga)
pelaku usaha atau kelompok pelaku usaha menguasai lebih dari 75% (tujuh puluh lima persen) pangsa
pasar satu jenis barang atau jasa tertentu.
Bandingkan dengan denisi oligopoli yang tertera dalam Bla k Lw's Di tionery sebagai berikut ini.
Òligopoly is an e onomi ondition where only a few ompanies sell substantially similar or standardized produ ts'
Kalau kita perhatikan, yang dilarang sebetulnya bukan keadaan oligopoli itu sendiri, tetapi oligopoli yang membuat perjanjian sehingga mengarah menjadi monopoli, sehingga yang dilarang sebetulnya adalah monopolinya.
Jadi dengan perkataan lain, yang dilarang ialah `kehendak', bukan keadaan, sehingga berlainan dengan konsep
monopoli seperti disebutkan di atas, dan lebih mirip dengan ketentuan monopoli di Sherman A t.
Dengan
demikian, pelaku oligopoli yang tidak melakukan kerja sama atau perjanjian, sehingga tidak mengakibatkan
suatu monopoli, tetapi persaingan oligopolistik, menurut Undang-Undang tersebut, seharusnya tetap boleh.
Ketentuan mengenai oligopoli ini lebih masuk akal.
10.2.2 Monopsoni.
Mengenai monopsoni, pasal 18 Undang-Undang tersebut memuat ketentuan yang berbunyi sebagai berikut.
1. Pelaku usaha dilarang menguasai penerimaan pasokan atau menjadi pembeli tunggal atas barang dan
atau jasa dalam pasar bersangkutan yang dapat mengakibatkan terjadinya praktek monopoli dan atau
persaingan yang tidak sehat.
2. Pelaku usaha patut diduga atau dianggap menguasai penerimaan pasokan atau menjadi pembeli tunggal sebagaimana dimaksud dalam ayat (1) apabila satu pelaku usaha atau satu kelompok pelaku usaha
menguasai lebih dari 50% (limapuluh persen) pangsa pasar satu jenis barang atau jasa tertentu.
Bandingkan pengertian monopsoni sebagaimana di antumkan dalam Bla k's Law Di tionery sebagai berikut
ini.
`Monopsony is a ondition of the market in whi h there is but one buyer for a parti ular ommodity'
Kalau kita perhatikan, yang diatur dalam Undang-Undang tersebut tidak jelas, yaitu `kehendak' atau `keadaan'
pembeli yang demikian.
Lagipula, seperti pada denisi monopoli, batas 50% bertentangan dengan denisi
monopsoni itu sendiri dan menimbulkan pertanyaan besar ? Apakah misalnya ada satu pembeli A menguasai
pembelian 51% dan ada ribuan pembeli lain yang men akup sisanya yang 49% dapat disebut sebagai keadaan
dan praktek monopsoni ?
10.2.3 Oligopsoni.
Mengenai oligopsoni, Undang-Undang tersebut memuat ketentuan paada pasal 13 sebagai berikut ini.
1. Pelaku usaha dilarang membuat perjanjian dengan pelaku usaha lain yang bertujuan untuk se ara bersamasama menguasai pembelian atau penerimaan pasokan agar dapat mengendalikan harga atas barang dan
atau jasa dalam pasar yang bersangkutan, yang dapat mengakibatkan terjadinya praktek monopoli dan
atau persaingan usaha tidak sehat.
2. Pelaku usaha patut diduga atau dianggap se ara bersama-sama menguasai pembelian dan atau penerimaan pasokan sebagaimana dimaksud dalam ayat (1) apabila 2 (dua) atau 3 (tiga) pelaku usaha atau
kelompok pelaku usaha menguasai lebih dari 75% (tujuh puluh lima persen) pangsa pasar satu jenis
barang atau jasa tertentu.
Disini se ara jelas yang dilarang ialah `kehendak' para pelaku oligopsoni yang mengakibatkan terjadinya monopoli, bukan keadaan oligopsoni itu sendiri. Dengan lain perkataan tentunya para pelaku oligopsoni yang tidak
membuat perjanjian untuk mengarah pada keadaan monopoli, menurut Undang-Undang ini, tidak dilarang.
BAB 10.
92
10.2.4 Trust.
Pasal 12 Undang-Undang ini mengatur mengenai trust, yang berbunyi sebagai berikut ini.
Pelaku usaha dilarang membuat perjanjian dengan pelaku usaha lain untuk melakukan kerja sama
dengan membentuk gabungan perusahaan atau perseroan yang lebih besar, dengan tetap menjaga
dan mempertahankan kelangsungan hidup masing-masing perusahaan atau perseroan anggotanya,
yang bertujuan untuk mengontrol produksi dan atau pemasaran atas barang dan atau jasa, sehingga
dapat mengakibatkan terjadinya praktek monopoli dan atau persaingan tidak sehat.
Dalam Bla k's Law Di tionery, trust dirumuskan sebagai berikut ini :
`Trust is an asso iation or organization of persons or orporations having the intention and power,
or the tenden y, to reate monopoly, ontrol produ tion, interfere with the free ourse of trade or
transportation, or to x and regulate the supply and the pri e of ommodities.'
10.2.5 Kartel.
Dalam pasal 11 Undang-Undang tersebut, kartel di antumkan dan diatur sebagai berikut ini.
`Pelaku usaha dilarang membuat perjanjian, dengan pelaku usaha saingannya, yang bermaksud
mempengaruhi harga dengan mengatur produksi dan atau pemasaran suatu barang dan atau jasa,
yang dapat mengakibatkan terjadinya praktek monopoli dan atau persaingan usaha tidak sehat.'
Bandingkan denisi kartel dalam Bla k's Law Di tionery yang dituliskan sebagai berikut ini.
`Cartel is a ombination of produ ers of any produ t joined together to ontrol its produ tion, sale and
pri e, so as to obtain a monopoly and restri t ompetition in any parti ular industry or ommodity.'
10.2.6 Persekongkolan.
Dalam pasal 22, 23 dan 24 Undang-Undang tersebut, diatur mengenai persengkongkolan sebagai berikut.
Pasal 22.
Pelaku usaha dilarang bersekongkol dengan pihak

untuk mengatur dan atau menentukan pemenang
tender sehingga dapat mengakibatkan terjadinya
persaingan usaha tidak sehat.
Pasal 23.

lain mendapatkan informasi kegiatan usaha
pesaingnya yang diklasikasikan sebagai rahasia
perusahaan sehingga mengakibatkan terjadinya
Pasal 24.

lain untuk menghambat produksi dan atau
pemasarang barang dan atau jasa pelaku usaha
pesaingnya dengan maksud agar barang dan atau
jasa yang ditawarkan atau dipasok di pasar
bersangkutan menjadi berkurang baik dari kualitas
maupun ketepatan waktu yang dipersyaratkan.
10.2.7 Pemboikotan.
Mengenai hal ini, pasal 10 Undang-Undang tersebut mengatur dengan ketentuan sebagai berikut.
1. Pelaku usaha dilarang membuat perjanjian, dengan pelaku usaha pesaingnya, yang dapat menghalangi
pelaku usaha lain untuk melakukan usaha yang sama, baik untuk tujuan pasar dalam negeri maupun
pasar luar negeri.
2. Pelaku usaha dilarang membuat perjanjian dengan pelaku usaha pesaingnya untuk menolak menjual setiap
barang dan atau jasa dari pelaku usaha lain sehingga perbuatan tersebut :
(a) merugikan atau dapat diduga merugikan pelaku usaha lain; atau
(b) membatasi pelaku usaha lain dalam menjual atau membeli setiap barang dan atau jasa dari pasar
bersangkutan.
BAB 10.
93
10.2.8 Integrasi vertikal.

Mengenai hal ini, pasal 14 Undang-Undang di atas mengatur dengan ketentuan sebagai berikut.
`Pelaku usaha dilarang membuat perjanjian dengan pelaku usaha lain yang bertujuan untuk menguasai sejumlah produk yang termasuk dalam rangkaian produksi barang atau jasa tertentu yang
mana setiap rangkaian produksi merupakan hasil pengolahan atau proses lanjutan, baik dalam satu
rangkaian langsung maupun tidak langsung, yang dapat mengakibatkan terjadinya persaingan usaha
tidak sehat dan atau merugikan masyarakat.'
10.2.9 Pembagian Wilayah.

Pasal 9 Undang-Undang tersebut mengatur dan melarang pula pembagian wilayah pemasaran yang mengakibatkan suatu monopoli. Pasal 9 tersebut berbunyi sebagai berikut.
`Pelaku usaha dilarang membuat perjanjian dengan pelaku usaha pesaingnya yang bertujuan untuk
membagi wilayah pemasaran atau alokasi pasar terhadap barang dan atau jasa sehingga dapat
mengakibatkan terjadinya praktek monopoli dan atau persaingan usaha tidak sehat.'
10.2.10 Perjanjian Tertutup.

Pasal 15 Undang-Undang tersebut mengatur se ara agak panjang mengenai larangan terhadap perjanjian tertutup sebagai berikut.
1. Pelaku usaha dilarang membuat perjanjian dengan pelaku usaha lain yang memuat persyaratan bahwa
pihak yang menerima barang dan atau jasa hanya akan memasok atau tidak memasok kembali barang
dan atau jasa tersebut kepada pihak tertentu dan atau pada tempat tertentu.
2. Pelaku usaha dilarang membuat perjanjian dengan pihak lain yang memuat persyaratan bahwa pihak
yang menerima barang dan atau jasa tertentu harus bersedia membeli barang dan atau jasa lain dari
pelaku usaha pemasok.
3. Pelaku usaha dilarang membuat perjanjian mengenai harga atau potongan harga tertentu atas barang
dan atau jasa, yang memuat persyaratan bahwa pelaku usaha yang menerima barang dan atau jasa dari
pelaku usaha pemasok :
(a) harus bersedia membeli barang dan atau jasa lain dari pelaku usaha pemasok; atau
(b) tidak akan membeli barang dan atau jasa yang sama atau sejenis dari pelaku usaha lain yang menjadi
pesaing dari pelaku usaha pemasok.
Dengan ketetapan tersebut agaknya barter atau ountertrade dilarang, baik dengan potongan harga maupun
tidak.
10.2.11 Penetapan Harga.

Mengenai penetapan harga, ada beberapa praktek yang dilarang oleh Undang-Undang tersebut di atas, seperti
tertulis pada pasal 5, 6, 7, dan 8.
BAB 10.
94
Pasal 5 1.
1. Pelaku usaha dilarang membuat perjanjian
dengan pelaku usaha pesaingnya untuk
menetapkan harga atas suatu barang dan
atau jasa yang harus dibayar oleh konsumen
atau pelanggan pada pasar bersangkutan
yang sama.
2. Ketentuan sebagaimana dimaksud dalam ayat
(1) tidak berlaku bagi :
(a) suatu perjanjian yang dibuat dalam
suatu usaha patungan; atau
(b) suatu perjanjian yang didasarkan
undang-undang yang berlaku.
Pasal 6
Pelaku usaha dilarang membuat perjanjian yang

mengakibatkan pembeli yang satu harus membayar
dengan harga yang berbeda dari harga yang harus
dibayar oleh pembeli lain untuk barang dan atau
jasa yang sama.
Pasal 7
Pelaku usaha dilarang membuat perjanjian dengan

pelaku usaha pesaingnya untuk menetapkan harga
di bawah pasar ; yang pengakibatkan terjadinya
Pasal 8
Pelaku usaha dilarang membuat perjanjian dengan

pelaku usaha lain yang memuat persyaratan bahwa
penerima barang dan atau jasa tidak akan menjual
atau memasok kembali barang dan atau jasa yang
telah diterimanya, dengan harga yang lebih rendah
daripada harga yang telah diperjanjikan sehingga
dapat mengakibatkan terjadinya persaingan usaha
tidak sehat.
10.3
KOMISI PENGAWAS PERSAINGAN USAHA.
Komisi Pengawas Persaingan Usaha atau KPPU adalah lembaga yang diberi tugas untuk mengawasi pelaksanaan Undang-Undang Nomer 5/1999 tersebut. Lembaga ini bersifat independen yang terlepas dari pengaruh
dan kekuasaan baik Pemerintah maupun pihak lain. Komisi ini langsung bertanggung jawab kepada Presiden.
Tugas KPPU, seperti ter antum dalam pasal 35 Undang-Undang di atas, meliputi hal-hal berikut ini.
1. melakukan penilaian terhadap perjanjian yang dapat mengakibatkan terjadinya praktek monopoli dan
atau persaingan usaha tidak sehat,
2. melakukan penilaian terhadap tindakan usaha dan atau pelaku usaha yang dapat mengakibatkan terjadinya praktek monopoli dan atau persaingan usaha tidak sehat,
3. melakukan penilaian terhadap ada atau tidak adanya penyalah gunaan posisi dominan yang dapat mengakibatkan terjadinya praktek monopoli dan atau persaingan usaha tidak sehat,
4. mengambil tindakan sesuai dengan kewenangan yang ada,
5. memberikan saran dan pertimbangan terhadap Komisi kebijakan Pemerintah yang berkaitan dengan praktek monopoli dan persaingan usaha tidak sehat,
6. menyusun pedoman dan atau publikasi yang berkaitan dengan Undang- Undang nomer 5/1999,
7. memberikan laporan se ara berkala atas hasil kerja Komisi kepada Presiden dan Dewan Perwakilan Rakyat.
BAB 10.
95
10.3.1 IMPLIKASI UU RI NO.5/1999 PADA OUTSOURCING.

Kalau melihat seluruh aturan yang ditetapkan dalam Undang-Undang Nomer 5/1999 tersebut, se ara eksplisit
tidak ada larangan mengenai outsour ing dengan kemitraan. Hanya perlu diwaspadai bahwa dalam pemilihan
mitra, haruslah sedemikian rupa sehingga tetap terjadi persaingan yang sehat.
Persaingan yang sehat yang
dimaksud disini dalam memilih mitra usaha, yang biasanya berlangsung dalam waktu yang lama, misalnya
dapat ditempuh dengan ara- ara sebagai berikut.
1. Melalui ara lelang dengan penjelasan lengkap seperti :
(a) Jangka waktu panjang yang dimaksud, misalnya 3 atau 5 tahun.
(b) Maksud kemitraan.
( ) Persyaratan yang diperlukan se ara lengkap.
(d) Cara- ara penilaian tender.
(e) Cara- ara perhitungan harga kontrak.
(f ) Cara pemantauan kinerja selama menjadi mitra.
(g) dan sebagainya.
dimana semua pemasok yang memenuhi syarat tertentu harus mendapatkan kesempatan yang sama untuk
mengikuti tender.
2. Melalui ara- ara pemilihan pemasok se ara bertahap, misalnya :
(a) Pemasok baru diberi status `kandidat'
(b) Setelah beberapa waktu lamanya, dengan suatu penilaian tertentu, dapat meningkat menjadi pemasok `mampu'
( ) Setelah beberapa waktu menjadi pemasok `mampu', dengan suatu penilaian tertentu, ditingkatkan
menjadi pemasok ùnggul'
(d) Setelah beberapa waktu menjadi pemasok ùnggul', dengan suatu metode penilaian tertentu yang
lebih ketat, dapat menjadi pemasok `mitra'
Setiap tahapan, pemasok dapat diberikan sertikat yang sesuai.
Pemasok kandidat misalnya sesudah
waktu tertentu harus men apai sekurang- kurangnya pemasok `mampu', dan jika tidak maka dapat dikeluarkan sebagai pemasok.
Inti yang paling penting dalam semangat undang-undang di atas ialah bahwa semua pihak, yang memenuhi
persyaratan obyektif, diberikan kesempatan untuk melakukan penawaran. Sedangkan tentu saja pilihan hanya
dapat diberikan kepada satu pihak saja, namun harus didasarkan atas penilaian yang obyektif, transparan, dan
masuk akal.
Namun interpretasi para penegak hukum masih perlu dikaji apakah memang demikian karena
seringkali, interpretasi mereka kadang-kadang lain dari yang diperkirakan orang sebelumnya.
DAFTAR PUSTAKA
Ahmad Yani & Gunawan Widjaja, Anti Monopoli (Seri Hukum Bisnis), PT Raja Grando Persada, Jakarta,
2000
Anil Madaan, Davinder Singh Minhas, Illustrated Computer En y lopedia, Dreamland Publi ation, New Delhi,
2001
Bengt Karalof & Ostblom, Ben hmarking, a Sign to Ex ellen e in Quality and Produ tivity, John Wiley &
Sons Ltd, West Sussex, England, 1993

Bertens K, Etika, PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 1994
David Arminas, Develop Outsour ing Skills in Slump, Pur hasers Urged, Supply Management Journal, May
2001
Debra S.Seaman and Mi hael T.Haskell, Pur hasing Performan e Ben hmarks for the US Petroleum Industry,
publi ation of Center for Advan ed Pur hasing Studies, Tempe, Arizona, 1993
Donald W.Dobler, David N.Burt, Pur hasing and Supply Management, Text and Cases, M Graw-Hill Com-
panies In , international edition, sixth edition, 1996

Eri Krapt, Outsour ing : Doing It More, Liking It Less, Business Communi ations Review Journal, Vol 29,
November 1999
Eugene Garaventa, Thomas Tellefsen, Outsour ing : The Hidden Costs, Review of Business Journal, Vol 22,
Spring, 2001
Franz von Magnis, Etika Umum, Masalah-masalah Pokok Filsafat Moral, Yayasan Kanisius, Yogyakarta, 1979
Fred S.Knight, Outsour ing Who You Gonna Trust ?, Business Communi ation Review Journal, Vol 31, May
2001
Gary J.Zenz, Pur hasing and the Management of Materials, John Wiley & Sons In , seventh edition, USA,
1994
Gregory H.Watson, Strategi Ben hmarking, How to Rate your Company's Performan e against the World's
Best, John Wiley and Sons In , New York, 1993

Henry Campbell Bla k MA, Bla k's Law Di tionery, West Publishing Co, sixth edition, St.Paul Minnesota,
1990
Hidayat, Business Ben hmarking :
Why-What-How, Presentasi Yayasan Palapa Nusantara di Pertamina,
Jakarta, April, 1996

Institute for Business and Professional Ethi s, , An Interview with Megan Barry (Senior Manager Business
Ethi s at Nortel) and William Gin (VP of Ethi s & Business Poli y at Sears), The Online Journal of
Ethi s, O tober, 2000
Kelly Gilleland, Outsour ing Buet, Oil& Gas Investor Journal, April, 2001
Ken Bra k (asso iate editor), Through the Out Door, Industrial Distribution Journal, Vol 88, November 1999
Kevin Grauman, Argument For Outsour ing Tasks Beyond Core Competen es Are Many, Employee Benet
Plan Review Journal, Vol 54, November 1999

Les Blumberg, Prin ipal, Strategi Sour ing Relationship, The Outsoaur ing Institute, USA, 1999
Leslie Haines, Outsour ing : Creating Value, Oil & Gas Investor Journal, April, 2001
Mauri e F.Greaver II, Strategi Outsour ing, a Stru tured Approa h to Outsour ing De isions and Initiatives,
Ameri an Management Asso iation, USA, 1999
96
DAFTAR PUSTAKA
C.J.M Nair, CMA and Kathleen H.J.Leibfried, Ben hmarking, A Tool for Continuous Improvement, Omneo,
Essex Jun tion, USA, 1992

National Asso iation of Pur hasing Management, NAPM Certi ation Program, CPM Study Guide, sixth
edition, Tempe, USA, 1992

Oakie Williams, Outsour ing : A CIO's Perspe tive, CRC Press LLC, Bo a Raton, USA, 1998
Paus Leo XIII, Rerum Novarum (diambil dari Kumpulan Dokumen Ajaran Sosial Gereja Tahun 1981-1991,
Departemen Dokumentasi dan Penerangan KWI, Jakarta, 1999)

Paus Johanes Paulus II, Laborem Exer ens (Tentang Makna Kerja Manusia Pada Ulang Tahun Kesembilan-
puluh Ensiklik Rerum Novarum), Nusa Indah, Ende, 1984

Peter Strozniak, Outsour ing Boom, Industry Week Journal, Mar h 2001
J.Rawls, A Theory of Justi e, MA Harvard University Press, Cambridge, 1971
Sandor Boyson, Thomas M,Corsi, Maratin E.Dresner and Lisa H.Harrington, Logisti s and the Extended
Enterprise, Ben hmarks and Best Pra ti es for the Manufa turing Professional, John Wiley & Sons, In ,
Canada, 1999
Simon Domberger, The Contra ting Organization, A Strategi Guide to Outsour ing, Oxford University
Press,Great Britain, 1998

Sonny Keraf, Etika Bisnis, Tuntutan dan Relevansinya, Penerbit Kanisius, Yogyakarta, 1998
Stefan R.Bothe, Outsour ing for Small and Mid-sized Businesses, CPA Journal, Vol 71, May, 2001
Steven M.Bragg, Outsour ing, a Guide to Sele ting the Corre t Business Unit, Negotiating the Contra t,
Maintaining Control of the Pro ess, John Wiley & Sons, USA, 1998
Timoth M.Laseter, Balan ed Sour ing, Cooperation and Competition in Supplier Relationships, Booz-Allen
& Hamilton In , rst edition, San Fran is o, 1998

The Outsour ing Institute, The Outsour ing Institute's Annual Survey of Outsour ing End Users, Outsour ing
Intera tive online resour es, USA, 1999

Unknown author, Business Pro ess Outsour ing Market to Rea h $ 301 Billion by 2004, Dire t Marketing
Journal, Vol 71, May, 2001

J.H.Westing, I.V.Fine, G.J.Zenz, Pur hasing Management, Wiley Eastern Private Ltd, third edition, New
Delhi, 1971
97

Outsourcing Management

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Outsourcing Management

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

STRATEGI

KECENDERUNGAN BESAR OUTSOURCING

PEMIKIRAN DI BELAKANG OUTSOURCING.

ALASAN-ALASAN MENGAPA MELAKUKAN OUTSOURCING. . . . . . . . . . . . . . . . . .

Meningkatkan fokus perusahaan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Memanfaatkan kemampuan kelas dunia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Memper epat keuntungan yang diperoleh dari reengineering.

Sumber daya sendiri dapat digunakan untuk kebutuhan-kebutuhan lain. . . . . . . . . . .

Memungkinkan tersedianya dana kapital.

Men iptakan dana segar.

Mengurangi dan mengendalikan biaya operasi.

Memperoleh sumber daya yang tidak dimiliki sendiri.

1.2.10 Meme ahkan masalah yang sulit dikendalikan atau dikelola. . . . . . . . . . . . . . . . . .

MEMBANDINGKAN KEMAMPUAN PERUSAHAAN SENDIRI DENGAN OUTSOURCING. .

AKTIVITAS YANG DAPAT DAN TIDAK DAPAT DIOUTSOURCE. . . . . . . . . . . . . . . .

FAKTOR-FAKTOR PENYEBAB KEBERHASILAN OUTSOURCING. . . . . . . . . . . . . . .

LANGKAH PELAKSANAAN OUTSOURCING. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Memilih Konsultan Luar.

Memilih struktur organisasi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Menentukan kompetensi utama.

Pemaduan outsour ing dan strategi.

Menentukan kelompok biaya yang paling signikan.

Menghitung biaya tiap-tiap kelompok sebelum outsour ing. . . . . . . . . . . . . . . . . .

Menghitung biaya tiap-tiap kelompok sesudah outsour ing.

PEMILIHAN PEMBERI JASA.

Sumber pemberi jasa.

Kualikasi pemberi jasa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Pemilihan pemberi jasa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Hal-hal yang dinegosiasikan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Negosiasi mengenai prinsip-prinsip. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Peren anaan negosiasi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

TRANSISI SUMBER DAYA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Transisi sumber daya peralatan.

Transisi sumber daya manusia.

Meme ahkan masalah yang timbul. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

OUTSOURCING BUKAN SEKEDAR KONTRAK BIASA

BEBERAPA PERBEDAAN POKOK. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

TUJUAN STRATEGIS JANGKA PANJANG.

Mempunyai tujuan strategis.

Penyerahan pada pihak yang lebih profesional.

Berkonsentrasi pada ore business. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Hubungan bersifat jangka panjang. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Berkembang menjadi kemitraan bisnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Transfer sumber tenaga kerja. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tujuan berjangka panjang.

SIFAT STRATEGIS OUTSOURCING.

OUTSOURCING DAN DOWNSIZING. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

APAKAH OUTSOURCING HANYA MODE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

OPTIMALISASI OUTSOURCING DALAM KEMITRAAN BISNIS

MENUJU BENTUK KEMITRAAN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

MENGENALI PROCES YANG PERLU DIPERTIMBANGKAN UNTUK OUTSOURCING. . .

MENENTUKAN BENTUK HUBUNGAN YANG PALING SESUAI . . . . . . . . . . . . . . . .

Hubungan ventura bersama. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Mempunyai tujuan yang sama (Common goal). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Saling menguntungkan (Mutual benet) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Saling memper ayai (Mutual trust) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Bersifat terbuka (Transparent)

Mempunyai hubungan jangka panjang (long term relationship)

KEUNTUNGAN HUBUNGAN KEMITRAAN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

MEMPERSIAPKAN SUMBER DAYA MANUSIA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Pengertian mengenai kemitraan.

Ketrampilan melakukan negosiasi.

Ketrampilan melakukan presentasi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

OUTSOURCING DALAM BERBAGAI AKTIVITAS PERUSAHAAN

Menentukan kelompok biaya yang paling signikan.

Kualikasi pemberi jasa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Saling menguntungkan (Mutual benet) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .