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de la estrategia
empresarial:
el pensamiento
estratgico coherente

JESS GARCA-TENORIO RONDA

MARA JOS PREZ RODRGUEZ
Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales. Universidad Complutense de Madrid

La historia econmica y organizativa del siglo que est a punto de

concluir es, como tantas otras historias que se han guiado por un
objetivo subliminal, la bsqueda de la piedra filosofal o la bsqueda
de la eterna juventud, la historia del
Santo Grial. Los interesados en la disciplina de la organizacin de empresas,
profesionales e investigadores, se han
preocupado por crear y mantener la eficacia para estas organizaciones. As,
desde principios de siglo, las empresas
han sido exploradas, investigadas e incluso espiadas con el objetivo principal de
arrancarles el secreto de su xito. Tras las
experiencias del pensamiento clsico
empezaron a aparecer publicadas las primeras ideas ordenadas que pasaran a ser
el origen de modelos explicativos del

xito empresarial cada vez ms sofisticados. En el proceso evolutivo se ha ido

tejiendo un mural en el que poco a poco
somos capaces de discernir un mayor
nmero de piezas en perfecta armona.
En principio hemos pretendido encontrar
una combinacin mgica que nos ofreciese la imagen de la empresa perfecta,
pero la idea ingenua del puzzle pronto
fue sustituida por la del lego y, sin duda,
sta ser desterrada por construcciones
cada vez ms dinmicas y virtuales, que
siempre tendrn presente que lo que

realmente se estudia es la congruencia

organizativa.
La idea de la congruencia es relativamente simple: las organizaciones no saben
exactamente cmo lograr el xito pero,
sin embargo, asumen que todas las
dimensiones que participan en el mismo
deben ser conducidas en la misma direccin. De esta forma, la congruencia o el
ajuste entre las dimensiones se vincula
con el xito o la eficacia de la organizacin. En esencia, se supone que cuanto
mayor es el grado de ajuste entre los dis-

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tintos componentes de la organizacin,

mayor va a ser su eficacia.
En realidad, la idea del ajuste ha estado
en la cabeza de los pensadores, investigadores y profesionales de la empresa
prcticamente desde su nacimiento, sin
embargo, la diversidad de las variables
que en cada momento han participado de
este concepto y la forma de relacionarlas
ha ido evolucionando. El paso de los
aos ha consolidado un cuerpo terico
sobre este concepto que ha dado el protagonismo a la estrategia empresarial en
sus distintos niveles.
Este trabajo pretende ordenar las principales publicaciones sobre congruencia
organizativa que han ido apareciendo
desde mediados del presente siglo. La
intencin ltima del mismo es ofrecer un
marco de anlisis integrado que permita
al lector comprender que nicamente hay
un significado y una intencin detrs de
este concepto a pesar de haber sido tratado desde diferentes perspectivas y niveles de anlisis. La revisin sigue un orden
cronolgico forzado, que es perfectamente compatible con la historia del crecimiento empresarial. Se ha pretendido ir
incorporando las relaciones de ajuste
entre variables ms significativas de cada
momento, justificando su aparicin y analizando su importancia estratgica.

134

La estructura del trabajo pretende reflejar

la idea de que el concepto de ajuste ha
servido en todo momento al inters estratgico de la poca, de tal forma que las
variables que han participado en su definicin han ido apareciendo a medida que
el inters se ha ido desplazando del nivel
global al de negocio y de ste al grupal e
individual.
El resultado de este proceso muestra un
concepto perfectamente slido en el que
todos los instrumentos en poder de la
direccin deben colaborar en la consecucin de los objetivos estratgicos definidos. Detrs de la estrategia empresarial
hay una infinidad de variables y situaciones que se combinan siguiendo una lgica implcita en toda organizacin y que
constituye su pensamiento estratgico.
Un pensamiento estratgico que debe ser
coherente para que el xito sea posible.

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Inters por el
nivel global
Tal vez las dos primeras variables que
abren el proceso descrito sean la estrategia y la estructura. Desde el primer
momento se entiende que la estructura
debe ser diseada para apoyar la estrategia de la empresa, por lo que el interrogante que se intenta resolver es el
siguiente: es importante el papel que
juega la estructura organizativa en el
xito de una estrategia empresarial? Los
estudios que resolvieron este interrogante han marcado un hito para el comportamiento estratgico de la poca e, incluso en la actualidad, las nuevas formas
estructurales organizaciones virtuales
son fomentadas por un cambio en la
mentalidad estratgica.
Los esfuerzos de Chandler (1962,1977 y
1990) por intentar desarrollar una teora
explicativa del nacimiento y desarrollo de
la gran empresa moderna fueron inmediata y largamente acompaados por el
inters de otros investigadores. Estudios
similares a los Chandler en la dcada de
los setenta y tambin de los ochenta
vinieron a confirmar que las conclusiones
de este autor eran acertadas (Channon,
1973; Dyas y Thanheiser, 1976; Luffman y
Redd, 1982; Pavan 1972; Suzuki, 1980;
Thanheiser, 1972).

Chandler observ que cuando las

empresas cambian su estrategia de crecimiento para utilizar los recursos de una
manera ms rentable aparecen problemas administrativos que acaban generando un deterioro en el rendimiento
econmico de la empresa. Para solucionar estos problemas se modifica la
estructura. De esta forma, la secuencia
de crecimiento y desarrollo a lo largo del
tiempo viene determinada por una acumulacin de recursos, una expansin en
nuevas reas de mercado para tomar
ventaja de los recursos y un desarrollo
de nuevas estructuras para gestionar la
mayor diversidad de productos y mercados y los problemas administrativos que
se crean. Sin embargo, parece que el
cambio estructural no es simultneo al
cambio estratgico, sino que ms bien es
una consecuencia de la aparicin de
ineficiencias posteriores a la puesta en
marcha de la nueva estrategia (Guerras
Martn y Garca-Tenorio Ronda, 1995;
Hrebiniak y Joyce, 1984). Esta secuencia
se recoge en el cuadro 1.
Como sntesis de todos los trabajos que
se situaron en esta lnea, Galbraith y
Kazanjian (1986) formulan un modelo en
el cual desarrollan, a partir de la similitud
de hallazgos efectuados, una serie de
secuencias entre estrategia y estructura.
La siguiente idea tomada de Hoskisson y
Hitt (1994:6) es, a nuestro juicio, esencial

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para involucrar a la estrategia de crecimiento en los modelos posteriores de

ajuste empresarial: la adopcin de estas
nuevas formas organizativas cambia la
manera en que los recursos eran asignados a los distintos activos que la empresa
tena repartidos por todo el mundo y la
estructura de incentivos que guiaba a los
directivos tanto en el mbito de negocio
como corporativo.

CUADRO 1
LA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL Y LA RESPUESTA ESTRUCTURAL
Estrategia
Expansin simple en volumen
Expansin geogrfica
Integracin vertical
Diversificacin de productos

An cuando la transcendencia de estos

trabajos ha sido muy grande, desde la
perspectiva del ajuste de la organizacin,
deben ser considerados como modelos
parciales principalmente por tres razones:
1 | Las estrategias estudiadas estn referidas al nivel global, an cuando el proceso de desarrollo empresarial y la utilizacin de la forma divisional dio sentido a
otro tipo de decisiones estratgicas en un
nuevo nivel denominado competitivo o
de negocio. No obstante, la definicin de
la estrategia competitiva o a nivel de
negocio y sus correspondientes problemas estructurales no fueron analizados.
Por lo tanto, para tener una visin ms
amplia de la relacin estrategia/estructura
deberan de haber entrado en juego problemas tales como los mecanismos de
coordinacin, el grado de descentralizacin, el nmero de niveles jerrquicos,
etc.
2 | Los estudios se limitan al anlisis de
la relacin entre la estrategia de crecimiento y la forma organizativa, sin introducir de forma directa los resultados finales de la empresa como variable
dependiente.
3 | Cuando se cambia de estrategia, no
siempre mejora el resultado al modificarse la estructura. Esto puede sugerir la
existencia de otros factores contingentes
que condicionan la obtencin de resultados.
La literatura especializada, poco a poco,
ha ido solucionando estas limitaciones.
Las dos primeras restricciones fueron
abordadas cuando los investigadores
tomaron conciencia de las implicaciones
organizativas de los distintos tipos de
diversificacin. El predominio del crecimiento interno y de la diversificacin
relacionada de los aos sesenta y el pos-

Estructura
Oficina administrativa central
Organizacin funcional (coordinacin y control
de las unidades dispersas)
Organizacin funcional (tcnicas de planificacin
y estructuras operativas ms sofisticadas)
Organizacin multidivisional (negocios separados)
con una oficina corporativa central
(coordinacin entre divisiones)

FUENTE: Hrebiniak y Joyce (1984:69).

terior avance del crecimiento externo, la

diversificacin no relacionada y la planificacin de carteras en los aos setenta,
incorporan nuevos anlisis y variables
que van acuando el concepto de congruencia organizativa.
Quizs la relacin ms estudiada en la literatura en esta poca se refiera a la vinculacin entre el tipo o grado de diversificacin con los resultados obtenidos de su
utilizacin. Esta relacin es estudiada inicialmente por Rumelt (1974), quien sienta
las bases metodolgicas para estudios posteriores. En este trabajo se constata una
cierta vinculacin entre la diversificacin
relacionada y los mejores resultados
empresariales, aunque trabajos posteriores
no pueden ratificar esta situacin. Efectivamente, las variables utilizadas para
medir la diversificacin y la forma de
medir tales variables no estaban an suficientemente validadas. Sin embargo, la
falta de convergencia en este asunto deriva hacia un campo de anlisis en el que la
relacin adecuada de las unidades de
negocio entre s y con su cabecera puede
jugar un papel importante en la interpretacin del xito de la gran empresa (1).
El nuevo interrogante que surge (las unidades de negocio deben ser autnomas o
estar interrelacionadas?) sita el centro de
inters en una dimensin estructural que,
a la postre, ser esencial en la bsqueda
de la congruencia organizativa: la autonoma/interrelacin entre unidades. En
plena expansin de los conglomerados,
Williamson (1975) defiende la existencia
de una cartera de negocios en la que las
diferentes divisiones tienen que competir
entre s, a los ojos de la oficina central,

para lograr recursos. Esta hiptesis de

superioridad de la forma M ser repetidamente contrastada en estudios empricos
hasta finales de los setenta e, incluso, ha
sido defendida en los noventa bajo la
presuncin de que los directores de unidades de negocio autnomas reconocen
los cambios del mercado ms rpidamente y, al no tener que coordinarse con sus
unidades hermanas, su negocio responde
a los hechos con mayor premura (Davis,
Robinson, Pearce y Park, 1992).
A finales de los setenta y principio de los
ochenta comienza a vislumbrarse de
nuevo el inters por la diversificacin relacionada y la reduccin del tamao. Los
conglomerados pretenden reducir su complejidad organizativa reduciendo el nmero de negocios y aumentando el grado de
relacin en los que mantiene. Porter
(1988:113) recoge esta idea al sealar que,
en lugar de cooperar, las unidades de
negocio a menudo compiten. Pero la
necesidad de captar los beneficios de las
relaciones entre negocios nunca ha sido
ms importante. Los avances tecnolgicos
y de competitividad ya han llevado a la
unin de muchos negocios y estn creando cada vez ms posibilidades de obtener
ventajas competitivas. La interrelacin
entre los negocios existentes se convierte
probablemente en el aspecto central de
toda estrategia. La tendencia de reduccin
de la complejidad organizativa an continua vigente en el momento actual.
En definitiva, acaba aceptndose que
existe relacin entre las estrategias de
diversificacin adoptadas por la empresa
y las soluciones organizativas y administrativas para implantar con xito dichas

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Como podemos observar, la relacin

entre divisiones o UN y entre empresadivisin estn ntimamente ligados hasta
el punto de no poderse establecer una
ntida separacin entre el inters por
determinar el tipo de autonoma/interrelacin interrelaciones entre UN y el
alcance de la misma relaciones empresa/UN y ser consideradas como centro
de atencin del mismo estudio. En
ambos casos, el problema de la interrelacin es un problema que bsicamente
est relacionado con la obtencin de
sinergias que se ha instrumentalizado
mediante la definicin del sistema decisor centralizado o descentralizado y
mediante la eleccin de actividades compartidas entre UN.

estrategias. En concreto, el grado de autonoma que la Alta Direccin concede a la

unidad de negocio (UN) est condicionado por la estrategia de diversificacin
seguida por la empresa. Con estrategias
de diversificacin relacionada se buscan
ms interrelaciones entre las unidades, lo
que har disminuir el grado de autonoma, y lo contrario ocurre cuando la estrategia seguida es de diversificacin no
relacionada. Es decir, la estrategia global
de la empresa incide en el grado de autonoma de las unidades de negocio (Prez
Rodrguez,1997:265).
A partir de este momento, se hace necesario definir las bases para la relacin
entre la empresa y sus UN, as como las
bases para la relacin entre UN. Efectivamente, con la estrategia global la empresa crea un marco de actuacin que orienta su actividad y al que deben ajustarse
las distintas UN cuando establecen su
misin y sus estrategias competitivas. En
definitiva, se est poniendo de manifiesto
que la estrategia competitiva debe ser
congruente con la estrategia global de la
empresa.

136

Por una parte, el reto estratgico bsico

de la relacin entre la cabecera y sus
negocios ha consistido en la creacin de
ventajas competitivas para los negocios
separados a travs de las sinergias conseguidas con los negocios hermanos
(Mahajan y Wind, 1988). Por otra parte,
en el anlisis de la relacin entre unidades, el concepto de conexin se centra
en interrelaciones en las actividades compartidas entre las UN, que son las que
proporcionan los medios para determinar
la lgica subyacente de la estrategia de
una organizacin (Rumelt, 1974:54). En el
proceso de reduccin empresarial ininterrumpido surge la necesidad de fijar un
criterio que establezca los negocios centrales sobre los que invertir y aquellos
otros en los que habra que desinvertir.
En este sentido, trabajos como los de
Ansoff (1976) adelantaban, en una poca
en la que la diversificacin no relacionada empezaba a ceder terreno, que las
diferencias en sinergia operativa entre
grupos de competidores estaran ms
extendidas en las reas de produccin y
marketing. Tambin Rumelt (1974:17)
concluy que la mayora de las interrela-

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ciones parecan ser de mercado (mercados o sistemas de distribucin comunes),

de produccin (recursos de produccin
comunes o integracin vertical) o estar
diseadas para explotar una base cientfica (tecnologa). Sin embargo, Prahalad y
Bettis (1986) afirman, cuando la diversificacin relacionada se enfrenta nuevamente a la reduccin de tamao empresarial, que el concepto de relacin entre
negocios es de naturaleza ms cognitiva
que econmica. La empresa va a ser ms
difcil de dirigir a medida que se vuelva
ms compleja, pero esto no depende sin
ms del nmero de negocios que incluya,
sino de la variedad estratgica de esos
diferentes negocios.
Poco tiempo despus Prahalad y Hamel
(1990) defenderan que las relaciones
entre negocios deban de ser mucho ms
sustanciales que la simple similitud de
productos o mercados, de modo que la
nica justificacin para la diversificacin
fuera el compartir recursos y capacidades
entre los negocios. Por lo tanto, estos
autores defienden que las actividades de
la empresa han de nutrirse de unas races
comunes: las combinaciones de recursos
y competencias centrales que la empresa
puede aplicar a distintas actividades. En
este momento, la coherencia corporativa
se analiza en trminos de aprendizaje,
dependencias temporales, oportunidades
tecnolgicas, seleccin del entorno y
entornos complementarios.

Para dar un paso ms en el estudio de la

congruencia organizativa debemos preguntarnos, al margen de las consideraciones estratgicas de carcter global ya analizadas, afectan las diferentes estrategias
competitivas al grado de autonoma de la
UN?, deben las empresas emplear diferentes grados de descentralizacin ante
diferentes estrategias competitivas?, son
la cantidad y frecuencia con que las UN
comparten recursos coherentes con las
estrategias que definen?, pueden entrar
en conflicto los intereses de la estrategia
global con los de las distintas estrategias
competitivas?
Junto a los evidentes fundamentos estratgicos de la influencia de la estrategia
corporativa en el grado de autonoma de
las UN, algunos autores han estudiado la
vinculacin existente entre ste y la estrategia competitiva seguida por la UN,
tanto desde un punto de vista terico
como emprico. Govindarajan (1986),
Gupta y Govindarajan (1986) y Gupta
(1987) establecen, a travs de distintos
estudios empricos, que existe una relacin estrecha entre la eficacia de la UN y
la estrategia competitiva seguida a travs,
entre otros factores, de la mayor o menor
autonoma de las UN.
As, tomando como referencia la clasificacin de estrategias competitivas de Miles
y Snow (1978) que distingue entre UN
exploradoras orientadas hacia el mercado y defensoras orientadas hacia la
eficiencia interna, descubren que el
grado de autonoma es ms necesario

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conforme la UN se aproxima hacia el primer tipo, mientras que la centralizacin

influye ms positivamente en el xito de
las UN defensoras.
Una relacin similar puede establecerse
utilizando la ms conocida clasificacin
de estrategias de Porter (1980) que distingue entre diferenciacin de producto y
liderazgo en costes. En este caso, Gupta
y Govindarajan (1986) establecen que
debido a que las UN con estrategias de
liderazgo en costes tienen mayor necesidad de generar economas de escala, se
beneficiarn ms de compartir recursos
que aquellas UN que sigan estrategias de
diferenciacin de productos. Parece lgico pensar que, en estas condiciones,
compartir recursos reducir la independencia de los directores de UN con respecto a la asignacin de estos recursos y
reducir su flexibilidad para responder a
los cambios competitivos no anticipados,
por lo que tambin ser beneficiosa la
centralizacin, ya que de esta forma la
direccin de la empresa ayudar a coordinarse a las UN afectadas.
Adems, Gupta (1987) establece que en
situaciones de incertidumbre ambiental
las UN que siguen estrategias de diferenciacin de productos deberan tener una
mayor capacidad para procesar informacin, por lo que la descentralizacin
puede contribuir positivamente al xito
de las unidades.
De forma ms especfica, Golden (1992),
a travs de un amplio estudio emprico,
seala que la relacin entre la estrategia y
el rendimiento de las UN est influido por
el grado de centralizacin-descentralizacin respecto del control del entorno y
las actividades de marketing, de las actividades y decisiones de produccin y del
proceso de planificacin estratgica. Este
estudio concluye que el rendimiento de
la UN mejora cuando se deja bajo su control aquellas actividades de las que
depende su estrategia. Asimismo, el rendimiento de la UN tambin mejora cuando se centralizan aquellas actividades que
no afectan directamente a la estrategia de
negocio. Podemos observar cmo esta
posicin es intermedia respecto de las
anteriores, pues implica predominio
estratgico a la par que permite compartir recursos.

En suma, tanto desde el punto de vista

corporativo como competitivo, las combinaciones adecuadas entre las dimensiones estratgicas y dimensiones estructurales contribuyen al logro de la eficacia de
la empresa. En este sentido, podramos
considerar que el problema de la autonoma/interrelacin transciende del mbito
estructural para convertirse en un problema estratgico que gua el comportamiento de la organizacin. Hemos descubierto que la ejecucin efectiva de
cualquier tarea estratgica requiere adecuados arreglos organizativos en la
estructura, pero, sin embargo, an estamos lejos de la definicin de un modelo
general de congruencia, puesto que el
xito empresarial debe tener presentes
otras variables que no han sido incorporadas.

Tipologas,
configuraciones
y modelos: Inters por el
nivel de negocio
Tras los primeros desarrollos de la Direccin Estratgica de la Empresa de finales
de los sesenta, que centraban el esfuerzo
en la mejora de la toma de decisiones, los
mercados entraron en una fase de estancamiento que oblig a las empresas a

centrar su atencin en la asignacin eficiente de los recursos. Las tcnicas de

planificacin de carteras de los aos
setenta contribuyen a la separacin de las
divisiones en unidades estratgicas de
negocio, a las que se obliga a buscar una
posicin competitiva aceptable en el mercado para recibir recursos de la Oficina
Central. En este momento se piensa que
centrar la atencin en la estrategia de los
distintos negocios es la mejor forma de
contribuir a la eficacia global de la
empresa.
El incremento de la competitividad en los
mercados, junto a la complejidad y diversidad tambin crecientes, lleva a los estudiosos e investigadores a profundizar con
una mayor seriedad en las dimensiones
contextuales. Los mercados pueden ser
diferentes, incluso dentro de un mismo
sector industrial. En esta situacin surge
desde las perspectivas de la direccin
estratgica y organizativa un inusitado
inters por establecer tipologas para el
entorno (Ansoff, 1979; Emery y Trist,
1965), la estrategia competitiva (Miles y
Snow, 1978; Miller, 1986; Porter, 1980) la
estructura organizativa (Burns y Stalker,
1980; Miles y Snow, 1978; Mintzberg,
1979, 1983) y la cultura (Ouchi, 1981;
Wallack, 1983).
Para estudiar las relaciones estrategia/
entorno/estructura se adopt el concepto
de ajuste como elemento central del enfo-

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que contingente y, en principio, se hicieron aproximaciones entre variables contextuales y organizativas por interaccin
estadstica de las mismas (el enfoque de
interaccin). Por otra parte, el desarrollo
de la ecologa de las poblaciones y de las
teoras que adoptan taxonomas se aproximaron al concepto de encaje o ajuste
entendiendo que la organizacin debe
adaptarse al entorno para sobrevivir (enfoque de seleccin). Finalmente, desde una
perspectiva sistmica, las teoras configurativas establecieron que las organizaciones tendrn mayor xito si se ajustan a
perfiles o modelos ideales.
Esto significa que el incremento de la eficacia es atribuido a la consistencia interna, definida como el ajuste entre las
variables relevantes del contexto, la
estructura y los factores estratgicos. Una
mayor desviacin de los perfiles ideales
supone una menor eficacia organizativa.
El reto para el directivo que asume la responsabilidad del diseo es establecer un
modelo que atienda a las demandas a
menudo contradictorias que se derivan
de las condiciones anteriores de modo
que se maximice la consistencia o ajuste
total del mismo (Van de Ven y Drazin,
1985a).

138

Las configuraciones de Mintzberg o las de

Miles y Snow pueden considerarse dentro
de las teoras configurativas. Mintzberg
(1979 y 1983) identifica cinco tipos ideales de organizaciones, proponiendo que,
dado un contexto concreto, sern ms
eficaces aquellas organizaciones que
reflejen un mejor encaje respecto de estos
tipos ideales de organizacin. Se establecen argumentos lgicos de relacin entre
variables que configuran una teora de un
fuerte atractivo intuitivo, en donde la eficacia organizativa es una funcin del
grado de similitud entre una organizacin
real y una de sus configuraciones ideales.
Sin embargo, esta teora no ha sido verificada de forma rotunda, es decir, su
soporte emprico es muy pequeo.
Por su parte, la estructura lgica de la
teora de Miles y Snow (1978) es muy
similar a la de Mintzberg, cada uno de sus
cuatro tipos de organizaciones se describe como una configuracin nica de contexto, estructura y factores estratgicos.
Esta teora ha sido objeto de mltiples

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estudios empricos que han generado un

soporte moderado a estos planteamientos. An hoy en da sigue siendo utilizada, lo que ha permitido la evolucin de
los cuatro tipos originales prospector,
analyzer, defender, reactor a nicamente dos prospector, defender.
Poco despus, Miles y Snow (1978) argumentan que la estrategia defensora se
vincula mejor con prcticas que enfatizan
el reclutamiento interno, la valoracin del
rendimiento basado en el proceso y un
sistema de compensacin internamente
consistente, mientras que la estrategia
prospectora se implanta de mejor forma
con prcticas que hacen hincapi en el
reclutamiento externo, la valoracin del
rendimiento orientado al resultado y un
sistema de compensacin externamente
competitivo (Cabrera y Bonache, 1999).
Este argumento ser reconsiderado en la
ultima parte de este trabajo (2).
Por su doble utilidad organizativa y estratgica, la tipologa de Miles y Snow ha
sido repetidamente utilizada y consensuada y, a pesar de que la tipologa de Porter es ms apropiada para industrias concentradas y unidades de negocio grandes
y la de Miles y Snow se centra en industrias con ms competidores, algunos estudios establecen un paralelismo entre la
tipologa de Miles y Snow y la tipologa
de Porter, asociando la diferenciacin de
productos con la estrategia exploradora y
la estrategia de bajos costes con la estrategia del defensor.
Con el inters centrado en el nivel de
negocio, comienzan a entrar en juego en
el anlisis del encaje organizativo las
variables internas. De esta forma, a las
variables estructurales se le unen las
variables de proceso y el concepto de eficacia aparece unido al de eficiencia. Esta
situacin va nuevamente vinculada a un
cambio en la tendencia del crecimiento
empresarial que se manifiesta con reducciones en el mbito del producto y en el
plano vertical. De esta forma, el tamao
empresarial deja de ser una de las variables principales para obtener ventaja
competitiva (Surez Gonzlez, 1998).
Aparecen modelos para explicar el xito
de la organizacin que, por primera vez,
son aplicables tanto a nivel global como
a nivel de negocio.

Un esquema que integra los diferentes

factores que inciden en el xito del proceso estratgico queda reflejado en el
esquema de las 7-S de McKinsey (Waterman, 1982). Este esquema, que recibe su
nombre del hecho de que los siete factores que lo integran tienen por inicial la
letra S (strategy, structure, systems, style,
staff, shared values, skills), sugiere algunas ideas importantes (figura 1).
En primer lugar, existe un conjunto de
factores los siete sealados que influyen en el cambio estratgico de una
empresa, lo cual supone reconocer la
complejidad de dicho proceso de cambio. En segundo lugar, los siete factores
estn interconectados y es difcil o imposible conseguir resultados significativos
en un factor sin que tambin se produzcan mejoras en los resultados de otros
factores. En tercer lugar, muchas estrategias bien diseadas o formuladas pueden
fracasar por la falta de atencin a varios
factores bsicos. Finalmente, no es una
cuestin obvia saber cul o cules de los
siete factores sern ms importantes o crticos en cada momento o en cada empresa. En este modelo, el concepto de ajuste
y congruencia ya es perfectamente slido
y, por primera vez, algunas variables
explicativas son tambin de comportamiento organizativo.
Desde un punto de vista ms organizativo, el modelo de Galbraith (1977), posteriormente perfeccionado por Galbraith y
Kazanjian (1986) y por Nadler y Tushman
(1988), aporta un esquema conceptual en
el que se identifican las principales variables de diseo a disposicin de la direccin, pone en relacin el diseo de la
estructura y de los procesos con la estrategia elegida, integra a los individuos en
la organizacin formal e informal de
manera que se consigan los objetivos pretendidos y asume como elemento lgico
central la idea de ajuste tanto entre la
estrategia y la organizacin formal a
travs de la tarea como entre los distintos elementos o variables del diseo
organizativo (figura 2).
En este modelo, todas las elecciones que
haga la direccin deben contribuir a
crear una configuracin internamente
consistente. Si una de las prcticas se
cambia, las otras dimensiones deben ser

M S A L L D E L A E S T R AT E G I A E M P R E S A R I A L . . .

alteradas para mantener el ajuste; y, por

su supuesto, si se cambia la estrategia,
todas las dems dimensiones pueden
necesitar de cambio para que la organizacin permanezca consistente con la
estrategia elegida.
Recogiendo las mejores aportaciones de
las teoras configurativas y con la referencia de Galbraith (1977), Nadler y Tushman
elaboran un modelo general para el anlisis de las organizaciones que no se populariza hasta 1988. Este modelo consta de
tres partes o bloques (figura 3): el contexto, la organizacin y sus componentes
bsicos y el resultado. Dentro del contexto, adems de la influencia caracterstica
del entorno, encontramos los recursos y
capacidades de la empresa, que inciden
en el rendimiento en trminos de flexibilidad y disponibilidad, y la historia de la
organizacin, que hace referencia a los
patrones de comportamiento, los valores o
la actividad del pasado. La estrategia no es
un elemento ms del contexto sino que
puede ser considerada como el elemento
clave, el eslabn que une al contexto con
la organizacin para la consecucin de los
resultados esperados. Finalmente, la organizacin y sus componentes deben ser
considerados como medios a travs de los
cuales la estrategia se hace posible.
Este modelo que, como veremos posteriormente, se ha ido desarrollando para
centrar el inters en puntos concretos a
medida que la situacin lo ha ido requiriendo, ya incluye todos los elementos que
hoy consideramos necesarios en el anlisis
de la congruencia de la organizacin. Por
ejemplo, una mayor atencin en los procesos protagonizados por los recursos
humanos y en los aspectos ms informales
de la organizacin, cuya justificacin realizaremos con posterioridad, lleva a Semler
(1997) a transformar el modelo de Nadler
y Tushman (1988) para reflejar la importancia que las polticas de recursos humanos tienen fundamentalmente liderazgo
y cultura en la consecucin de la congruencia organizativa (figura 4).
En este nuevo modelo, el liderazgo y la
estrategia son la gua de la estructura y de
los procesos que permiten la transformacin de un sistema afectado por la cultura. La poltica definida de Recursos
Humanos puede afectar tanto al desarro-

FIGURA 1
ESQUEMA DE LAS 7-S DE MC KINSEY

ESTRUCTURA

ESTRATEGIA

SISTEMAS

VALORES
COMPARTIDOS

CAPACIDADES

ESTILO

PERSONAL

FUENTE: Waterman (1982).

FIGURA 2
MODELO DE AJUSTE

ESTRATEGIA

Incertidumbre
diversidad
interdependencia

TAREA

Reclutamientos, eleccin
traslados, promocin
entrenamiento y desarrollo
estilo de liderazgo
Sistemas de incentivos

ESTRUCTURA

PERSONA
RENDIMIENTO

139

Divisin de trabajo
departamentalizacin
forma
distribucin del poder
Procesos de inf. y control

FUENTE: Adaptado de Galbraith y Kazanjian (1986).

llo del liderazgo como a los procesos

estratgicos, de la misma forma que afectar a la estructura a travs de los procesos, los sistemas de recompensas y el
diseo del trabajo. Por su parte, el entorno puede afectar indirectamente a la cultura organizativa a travs de los valores y
creencias individuales de los miembros
de la organizacin que, en este caso,
constituyen una parte esencial del input
recursos.

De esta forma, el concepto de congruencia organizativa se va transformando en

el concepto de alineacin organizativa
que da ms importancia a las polticas de
recursos humanos y, ms concretamente,
a las siguientes tres dimensiones: 1) sistemas de recompensas, 2) definicin de las
normas de comportamiento en la organizacin y 3) definicin de polticas de
seleccin y socializacin para reforzar la
cultura de la organizacin.

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El anlisis de la definicin de los sistemas

de recompensas vinculados fundamentalmente a las estrategias corporativas (Balkin y Gmez Meja, 1990; Berg, 1969;
Gmez-Mejia, 1992; Gmez-Mejia, Tosi y
Hinkin, 1987; Kerr, 1985; Lawler, 1977;
Lorsch y Allen, 1973; Salter, 1973), poco a
poco, va reconociendo la necesidad de
profundizar en este tema a nivel de negocio y para empleados no directivos (3).

FIGURA 3
MODELO GENERAL PARA EL ANLISIS DE LAS ORGANIZACIONES

ORGANIZACIN
INFORMAL

CONTEXTO
Entorno
Recursos
Historia
Identidad

ESTRATEGIA

ACUERDOS
ORGANIZATIVOS
FORMALES

TAREA

Inters por el nivel

de grupo y el individual
A finales de los aos ochenta, las empresas
comienzan a alejarse de las estructuras
divisionales y a desarrollar otras nuevas.
Los procesos de reduccin de tamao y de
especializacin permiten a las empresas
externalizar parte de sus actividades, consideradas no esenciales, y centrarse en
aquellas otras que constituyen la esencia
de su valor: las actividades centrales. Se
materializa de esta forma un cambio radical en el pensamiento estratgico: un cambio desde el anlisis de la estructura del
sector y el posicionamiento de la empresa
en l hacia el redescubrimiento de los factores internos, idiosincrticos de la misma,
de la mano de la teora de los recursos y
capacidades (Surez Gonzlez,1998).

140

En este momento, se trata de hacer

mejor que nadie lo que la empresa sabe
hacer. La necesidad de reducir costes y
eliminar todo los superfluo desplaza la
descentralizacin hacia los niveles ms
bajos, a la vez que se desarrolla la idea
de que es necesario prescindir de los
mecanismos de coordinacin estructurales para dar paso a mecanismos menos
estructurados: la cultura de la organizacin y los sistemas de informacin. Las
actividades centrales dan lugar a dos
tipos de trabajadores: los portadores de
conocimiento, capacidades y habilidades
imprescindibles para la organizacin y
aquellos otros que pasan a ser sustituibles por desarrollar actividades auxiliares. Las organizaciones empiezan a confiar en una forma de gobierno con la
autoridad relegada a los niveles intermedios, e incluso bajos, caracterizada por la
formacin de grupos de trabajo y equipos, por lo que se hace necesario el anlisis minucioso de los mismos. En estas

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XITO
Eficacia
Organizativa

INDIVIDUO

FUENTE: Nadler y Tushman (1988:32).

FIGURA 4
MODELO DE PROCESOS
Efecto de la Cultura
INPUTS
Entorno
Recursos
Historia

ESTRUCTURA
Procesos
Sist. recomp.
Relac. poder

CONDUCTOR
Liderazgo
Obj. estratgicos
Tcticas
RRHH

Valores

OUTPUTS
Logro objetivos
Satisf. miembros
Objetivos org.
Aprendizaje org.

Normas

Realimentacin
FUENTE: Semler (1997:32).

circunstancias, casi rozamos la organizacin virtual.

En este contexto se estudia la eficacia y la
eficiencia individual y colectiva a travs
del concepto de alineacin. La alineacin
organizativa es un concepto descriptivo
que se refiere a la extensin por la cual
la estrategia, la estructura y la cultura de
la organizacin se combinan para crear
un todo sinrgico que haga posible los
objetivos dispuestos por la estrategia de
la organizacin. Es una medida correlacional que se mueve desde la completa
oposicin a la completa armona. Mediante la alineacin se crean acuerdos sistemticos entre los objetivos estratgicos,
los comportamientos tcticos, los sistemas de resultados y recompensas y la

cultura organizativa. Estos acuerdos ayudarn a las personas a eliminar las barreras para la cooperacin, incrementando
los resultados individuales, de procesos y
organizativos.
La teora de la alineacin nace del inters por conocer y desarrollar las relaciones entre los factores internos. As, algunos modelos sugieren que se puede
crear alineacin uniendo las actividades
y procesos con los intereses de la estrategia. De acuerdo con estos modelos,
las dimensiones de diseo organizativo
deberan establecerse intencionadamente para crear utilidad estratgica y contribuir a la eficacia de la organizacin
(Robinson y Robinson, 1995; Rummler y
Brache, 1990; Swanson, 1994). Otros

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modelos, sin embargo, buscan el acuerdo entre la cultura de la organizacin y

los cambios estratgicos (Bennett, Fadil
y Greenwood, 1994; Tosti y Jackson,
1994).
En realidad, estos modelos ofrecen nicamente sentido comn a partir de una
orientacin pragmtica de la cultura que
hace posible una mayor flexibilidad en la
organizacin. Es decir, nos situamos en
una perspectiva contingente en la que la
cultura puede definirse como la forma
caracterstica de hacer las cosas en la
organizacin para conseguir el xito en
un entorno competitivo. Algunos autores
llaman a esto cultura estratgica (Cabrera y Bonache, 1999).
De esta forma, la vieja polmica de antao acerca de si la cultura debe prevalecer
sobre la estrategia o viceversa, se decanta en estos momentos a favor de la estrategia, por lo que, despus de gestionar el
cambio cultural, debe establecerse una
cultura que ayude a conseguir los objetivos estratgicos. La gestacin de esta
nueva visin empresarial sita el rea de
los recursos humanos en la cumbre de
los intereses polticos y estratgicos de la
empresa.
Efectivamente, las ltimas relaciones percibidas entre cultura y estrategia se instrumentalizan a travs de las prcticas de
recursos humanos. En este sentido, la
coherencia entre el sistema de recompensas y los objetivos estratgicos crea una
estructura motivacional que ejerce una
gran influencia sobre el comportamiento
individual y de equipo, es decir, los sistemas de recompensa se disean para
incentivar el cumplimiento de determinadas normas y desincentivar otros comportamientos. De esta forma, el acuerdo
entre el comportamiento planificado y las
normas de comportamiento cultural facilita la direccin hacia el logro de los objetivos estratgicos.
Asimismo, el acuerdo entre los valores culturales y los valores implcitos en la estrategia hace posible que se acepten los objetivos estratgicos por los miembros de la
organizacin. Por lo tanto, entendiendo
que las normas y los valores ejercen una
mayor influencia en el comportamiento

FIGURA 5
EL ENCAJE PERSONA/ORGANIZACIN: UN MODELO DE SNTESIS
ORGANIZACIN
cultura/clima
valores
objetivos
normas

DEMANDAS:
Recursos
tiempo
esfuerzo
compromiso
experiencia
Conoc./Cap./Hab.
tarea
interpersonal

PERSONA

encaje suplementario
a
OFERTAS:
Recursos
financieros
fsicos
psicolgicos
experiencia
Oportunidades
Hacer tareas
interpersonales

personalidad
valores
objetivos
actitudes

DEMANDAS:
Recursos
tiempo
esfuerzo
compromiso
experiencia
Conoc./Cap./Hab.
tarea
interpersonal

encaje complementario

OFERTAS:
Recursos
financieros
fsicos
psicolgicos
Oportunidades
Hacer tareas
interpersonales

FUENTE: Kristof (1996:4).

que la planificacin racional, el ejercicio

del liderazgo dirigir sus esfuerzos hacia
aquellas prcticas que mantengan las normas y los valores culturales alineados con
los objetivos estratgicos pretendidos.
Como ya habamos adelantado, las prcticas de socializacin y seleccin juegan el
papel primordial en este cometido.
Con los antecedentes anteriores, nos
metemos de lleno en el anlisis del encaje entre la persona y la organizacin (PO) y, por tanto, en el nivel individual. El
concepto de encaje P-O ha sido ampliamente estudiado en investigacin sobre
comportamiento organizativo. El fundamento de este encaje descansa en la premisa de que las actitudes y el comportamiento a nivel de individuo resultan de
las relaciones entre el individuo y la organizacin.
Esta premisa da lugar al estudio de varios
dominios del comportamiento organizativo, tales como la satisfaccin en el trabajo, el diseo de puestos, el poder individual, el clima organizativo, la seleccin
de empleados, la eleccin de carreras, las
entradas organizativas y la calidad de
vida en el trabajo.
En la mayor parte de las investigaciones
el encaje anterior se define como la
compatibilidad entre persona y organizacin. Para analizar esta compatibilidad
se suelen distinguir dos tipos de encaje

suplementario y complementario y
dos perspectivas de anlisis necesidades/ofertas y demandas/capacidades. El
encaje suplementario se da con personas
cuyas caractersticas son similares a las
caractersticas de los dems individuos,
mientras que el complementario se da
con personas cuyas caractersticas son
especficas y necesarias para realizar
actividades que no son comunes. Por
otra parte, desde la perspectiva de las
necesidades/ofertas, el encaje entre la
persona y la organizacin se da cuando
la organizacin satisface las necesidades
individuales, los deseos y preferencias,
mientras que la perspectiva de las
demandas/habilidades supone que el
encaje se da cuando el individuo tiene
las habilidades que la organizacin
demanda. Esta doble distincin ha dado
lugar, en las diferentes investigaciones, a
mltiples conceptualizaciones de encaje
P-O. No obstante, el modelo de anlisis
de Kristof (1996) ofrece una integracin
de los conceptos que estamos utilizando
(figura 5).
En esta figura, el encaje suplementario
queda representado por la relacin entre
las caractersticas fundamentales de una
organizacin y de un individuo. Cuando
existe similitud entre ambas caractersticas
se supone que existe encaje suplementario (flecha a). Adems, el encaje P-O tambin puede ser descrito por las ofertas y
demandas que ambas partes establecen

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141

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en los acuerdos de empleo (Schein, 1992).

De esta forma, la organizacin ofrece
recursos fsicos, financieros y psicolgicos, y oportunidades para las interrelaciones personales y la ejecucin de tareas
que determinados individuos demandan,
logrndose as el encaje necesidades/ofertas representado por la flecha b.
De manera similar, las organizaciones
demandan contribuciones por parte de
los individuos en trminos de tiempo,
esfuerzo, compromiso, conocimiento,
capacidades y habilidades. Si existen
individuos que ofrecen tales demandas
organizativas se consigue el ajuste
demandas/habilidades (flecha c). La consideracin simultnea de estos dos ajustes
da lugar a un tercero que podemos denominar demandas/ofertas y que define lo
que anteriormente denominamos encaje
complementario.
Llegados a este punto, estamos en disposicin de afirmar que la compatibilidad
entre individuo y organizacin existe
cuando al menos una de las dos partes
proporciona lo que la otra necesita, o
bien cuando cada una de las partes aporta a la otra las caractersticas fundamentales que le hacen funcionar, o ambas cosas
a la vez.

142

Aunque el modelo que hemos descrito

supone un esfuerzo para integrar las diferentes formas de encaje P-O, la literatura
especializada suele centrarse en aspectos
parciales del mismo. Las formas ms
habituales por las que este encaje se hace
operativo son bsicamente las cuatro
siguientes:
1 | El encaje est referido a la compatibilidad de los valores del individuo y los
de la organizacin. En este caso, se utilizan las variables del encaje individuo/cultura (Boxx y otros, 1991; Chatman, 1989
y 1991; Judge y Bretz, 1992; Posner, 1992;
OReilly y otros, 1991).
2 | El encaje est referido a la compatibilidad entre los individuos y sus lderes.
En este caso, la organizacin seleccionar a aquellas personas cuyos objetivos
sean similares a los suyos propios
(Schneider, 1987; Vancouver y otros,
1994; Witt y Nye, 1992; Witt y Silver,
1995).

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zativas que queda definida por las tareas

especficas que constituyen la organizacin.
Como cualquier tipo de encaje, el que
aqu estudiamos debe contribuir al xito
de la organizacin. En este sentido, la
direccin, previa definicin de los intereses y objetivos estratgicos, debe tomar
decisiones para crear y mantener el encaje P-O. Las dos vas de actuacin que ms
contribuyen al encaje P-O son la socializacin diseo de programas para el
desarrollo de los empleados actuales y
la seleccin diseo de estrategias para
la contratacin de nuevos empleados,
si bien es cierto que, en general, la direccin sigue los mismos principios en
ambas vas de actuacin.

4 | Se ponen en juego las caractersticas

de la personalidad del individuo con el
clima organizativo (Burke y Deszca,
1982; Ivancevich y Matteson, 1984).

En el anlisis de la contribucin de las

personas al xito de la organizacin se
consideran bsicamente dos perspectivas estratgicas: la cohesin organizativa y la diversidad organizativa. La perspectiva de la cohesin recomienda
estrategias de bsqueda, seleccin y
mantenimiento de personal que encaje
con la cultura de la organizacin y en
esto se basa su eficacia. Por el contrario,
la perspectiva de la diversidad recomienda estrategias de captacin y mantenimiento de personas creativas que
asuman responsabilidad en diferentes
segmentos del mercado. Sin embargo,
ambas perspectivas no son necesariamente contradictorias, aunque s son
portadoras de encajes P-O diferentes y
responden a distintos tipos de problemas (Powell, 1998).

Tambin pueden considerarse dentro de

este mbito de estudio los encajes entre
persona/grupo (Guzzo y Salas, 1995;
Hoerr, 1989) y persona/trabajo (Edwards,
1991). El primero se centra fundamentalmente en la composicin apropiada de
los grupos de trabajo a partir de la bsqueda de variables demogrficas y psicolgicas adecuadas para los individuos
que lo componen; el segundo pone en
juego las habilidades del individuo y las
demandas del trabajo especfico (demandas/habilidades) o los deseos de la persona y los atributos del trabajo (necesidades/ofertas). Este ltimo encaje es
idntico al general, pero supone una
estratificacin de las necesidades organi-

Efectivamente, cuando el objetivo de la

organizacin sea el de lograr una mayor
calidad en los productos y servicios con
sus empleados actuales socializacin y necesita nuevos empleados
seleccin que estn a la altura de los
dems, est reforzando o desarrollando
sus fortalezas, por lo que debe preocuparse por mantener el encaje suplementario o encaje de refuerzo para individuos de caractersticas similares. Sin
embargo, cuando la organizacin pretende desarrollar actividades que nunca
haba hecho con anterioridad, aadiendo nuevas funciones a los productos
existentes, buscando nuevos mercados,
o incorporando soluciones creativas a

3 | Se ponen en juego las preferencias y

necesidades individuales con los sistemas organizativos y sus estructuras (Bretz
y otros, 1989; Cable y Judge, 1994; Turban y Keon, 1993). En este caso, el contexto determina las necesidades individuales, por lo que la persona estar
satisfecha con su trabajo si sus necesidades son satisfechas por el contexto. El
encaje ms estudiado es el de
persona/vocacin (Bretz y Judge, 1994;
Dawis y Lofquist, 1984; Rounds y otros,
1987).

M S A L L D E L A E S T R AT E G I A E M P R E S A R I A L . . .

problemas que nunca haban sido

resueltos adecuadamente con anterioridad, est realmente extendiendo sus fortalezas, por lo que debe ocuparse fundamentalmente por lograr el encaje
complementario o de extensin para
individuos cuyas caractersticas complementan las de los otros miembros de la
organizacin.
De esta manera, la opcin estratgica
seleccionada por la organizacin va a
determinar cundo es ms apropiado
uno de los dos encajes anteriores pero,
en cualquier caso, ser necesario centrar
el encaje en las tres siguientes cuestiones: sobre qu atributos se definir el
encaje?, a qu tipo de tareas e individuos debe estar referido? y en qu
situaciones es preferible uno de los dos?
Las respuestas a estos interrogantes se
presentan resumidas en el siguiente cuadro (cuadro 2).
Aunque la consideracin de estos interrogantes es imprescindible para cada caso
particular y con ello la organizacin
puede diagnosticar sus necesidades referidas a los atributos del personal (valores
centrales o perifricos, conocimientos,
capacidades y habilidades especficas),
diferentes tipos de trabajo (con responsabilidad o sin ella) y diferentes situaciones
(estado del ciclo de vida, cambios en la
industria y contacto y diversidad con los
clientes), la idea de seguir uno u otro tipo
de encaje es bastante simplista. Efectivamente, las organizaciones no necesitan
elegir entre los beneficios de la cohesin
o los de la diversidad, puesto que se pueden lograr los beneficios de ambas perspectivas.
En realidad, con este tipo de encaje se
sigue insistiendo en la idea de que lo
importante para el xito de las organizaciones es que los instrumentos estn al
servicio de la estrategia. Esto no ha cambiado an cuando los ojos de los analistas se hayan puesto, a lo largo de los
aos, en diferentes niveles de la organizacin. En este nivel, lo importante es
servir a los intereses estratgicos desde
las perspectivas que hemos denominado
de cohesin y de diversidad, pero que
bien pudieran haberse denominado
defensora y prospectora, e incluso,
como bien sabemos bajos costes y dife-

CUADRO 2
EL ENCAJE SUPLEMENTARIO Y EL ENCAJE COMPLEMENTARIO
Encaje Suplementario

Encaje Complementario

Sobre qu * Sobre valores centrales de la cultura

atributos?
de la organizacin
* Sobre conocimientos, capacidades
y habilidades de tipo general

* Sobre conocimientos, capacidades

y habilidades especficos necesarios
para realizar las tareas
* Sobre conocimientos, capacidades
y habilidades especficos necesarios
para resolver distintos problemas
* Sobre conocimientos, capacidades
y habilidades especficos necesarios
para lograr ventajas ante
diferentes oportunidades

Sobre qu * Para empleados de niveles bajos

tareas y
que no tienen o no esperan tener
personas?
trabajos de responsabilidad

* Para empleados de niveles bajos

que tienen o esperan tener trabajos
de responsabilidad
* Para empleados de niveles altos
con responsabilidad
en la toma de decisiones

Para qu * Cuando la organizacin est al inicio * Cuando la organizacin est en un

situaciones?
de su ciclo de vida
estado avanzado de su ciclo de vida
* Cuando la industria est en equilibrio * Cuando la industria est sujeta
y seguir estando
a cambios revolucionarios y cortos
* Cuando la Org. o el Dpto. tiene
poco contacto con sus clientes

* Cuando la Org. o el Dpto. tienen

mucho contacto con sus clientes

* Cuando la Org. o el Dpto. sirve

a clientes similares

* Cuando la Org. o el Dpto. sirve

a clientes diversos

FUENTE: Powell (1988:57).

renciacin. Los trabajos ya mencionados

de Miles y Snow (1978) y de GmezMeja, Balkin y Cardy (1995) son una
prueba fehaciente de lo que acabamos de
decir, y los trabajos futuros no cambiarn,
de forma considerable, esta situacin.

Lneas de
investigacin futuras
Las lneas de investigacin circunscritas a
la estructura de esta revisin que hemos
presentado estn vinculadas a los avances que se produzcan en los distintos
mbitos que participan en la configuracin del encaje de la empresa, es decir,
en su eficacia. Los distintos modelos que
se han ido presentado reflejan la impor-

tancia del contexto y de los elementos

del sistema, por lo que cualquier nueva
concepcin sobre estas partes supondr
una modificacin en los modelos analizados. De acuerdo con lo que ha sido
expuesto, debemos entender que el nivel
corporativo ha determinado en el pasado
y determinar en el futuro el inters por
el anlisis de las variables concretas del
estudio.
En la actualidad, en el nivel corporativo
sigue estando vigente la relacin estrategia/resultados por cuanto que el entorno
establece cambios o incorpora nuevas
variables a la relacin. Tambin sigue
siendo de inters el problema de la definicin del tipo y alcance de la interrelacin entre negocios y de la cooperacin
entre empresas relacionadas pero independientes.

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El inters por la reestructuracin de negocios y la reduccin de costes est centrando la atencin a nivel de negocio en
variables internas como los sistemas de
informacin y la innovacin tecnolgica
(Hauser, 1998). Algunos de los problemas
tradicionales del nivel corporativo, tales
como la fijacin de los sistemas de recompensa o la homologacin de los conceptos de interrelacin e interdependencia,
han pasado a ser considerados a nivel de
negocio e incluso a nivel individual.
Los diferentes estudios presentados sobre
encaje no han dejado clara la operatividad y forma de medida de este concepto.
Por otra parte, el concepto terico ms
moderno de alineacin no ha sido an
validado por la investigacin, por lo que
est prcticamente todo por hacer. Lo
ms habitual ha sido la consideracin del
encaje entre pares de elementos, pero
slo se ha investigado, como hemos descrito con anterioridad, los pares de elementos ms aparentes y, an as, muchos
de los efectos conjuntos entre ms de dos
elementos estn an por analizar. En este
sentido, incluso podemos proponer combinaciones concretas para su anlisis:
Estrategia competitiva/autonoma divisional/eficacia de negocio.
Autonoma divisional/sistemas de compensacin a directivos.
Interdependencias de grupo/sistemas
de compensacin a empleados.

144

Estrategia competitiva/autonoma divisional/sistemas de compensacin/eficacia.

Estrategia internacional/estructura organizativa/eficacia.
Cultura/estructura/eficacia.
Tipos de grupo de trabajo/tipos de
conflicto/desempeo de grupo.
Composicin del consejo de Administracin/control/estrategia/eficacia.

(*) La aportacin de los autores al presente trabajo es similar, por lo que aparecen
citados siguiendo un orden alfabtico.

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Notas
(1) Esta es la idea central de Guerras Martn y
Garca-Tenorio Ronda (1995b).
(2) Gmez-Meja, Balkin y Cardy (1995) profundizan en las prcticas de RRHH que mejor
se adaptan a estas dos estrategias bsicas.
(3) Lawler (1990) y, de forma parcial, los estudios de Garca-Tenorio y Prez Rodrguez
(1999), Govindarajan y Fisher (1990), Gupta
(1987) y Gupta y Govindarajan (1986) analizan este problema. Adems Garca-Tenorio y
Prez Rodrguez (1998) tratan el problema de
las recompensas a empleados no directivos.

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