Conselho Nacional de Justia (CNJ)

Centro de Formao e Aperfeioamento de Servidores do Poder Judicirio (CEAJud)

Curso Gesto da Qualidade Mdulo Bsico

Antnio Nunes Pereira

Braslia, 2015

SUMRIO
2. Mdulo II: Qualidade Total: Programas, Normas e Especificaes ............................................ 2
2.1 Introduo.................................................................................................................................... 2
2.2 Objetivos ...................................................................................................................................... 3
2.3 Desenvolvimento.......................................................................................................................... 3
2.3.1 Gerenciamento pelas diretrizes e normas de gesto da qualidade ................................. 3
2.3.2 Prmios da Qualidade....................................................................................................... 11
2.3.3 Crosby: Qualidade como Investimento ........................................................................... 17
2.3.4 Reflexo: A qualidade como atendimento s especificaes ......................................... 19
2.3.6 Consideraes finais.......................................................................................................... 21
2.4 Atividade Final da Unidade...................................................................................................... 21
2.5 Referncias................................................................................................................................. 22
2.6 Resumo do Mdulo II ............................................................................................................... 23

2. Mdulo II: Qualidade Total: Programas, Normas e Especificaes

2.1 Introduo

Prezado Colaborador,
Bem vindo(a) ao Mdulo II do Curso de Gesto da Qualidade Mdulo Bsico. Nessa
fase do curso teremos contatos com programas, normas e especificaes.

Vamos iniciar esse segundo estgio com o levantamento do seu grau de familiaridade
com os termos. Registre ao final do captulo para avaliar sua evoluo. Assim, julgue prximo
a 10 (conhecimento e familiaridade elevados) e prximo a 0 ou 1 (conhecimento e familiaridade
reduzidos).
Termo
Gerenciamento pelas diretrizes
Normas de qualidade
ISO 9001
Atendimento s especificaes
Nvel de maturidade de qualidade
Custos das falhas externas
Prmio Nacional de Qualidade

<= Pouco
0 1 2
0 1 2
0 1 2
0 1 2
0 1 2
0 1 2
0 1 2

3
3
3
3
3
3
3

4
4
4
4
4
4
4

Conheo
5 6
5 6
5 6
5 6
5 6
5 6
5 6

7
7
7
7
7
7
7

8
8
8
8
8
8
8

Muito=>
9 10
9 10
9 10
9 10
9 10
9 10
9 10

Aps anlise prvia, recomendamos que realize a leitura do Mdulo II, com destaque
aos aspectos de maior interesse particular e aplicabilidade em seu local de trabalho. Em
especial, vale a pena retomar alguns tpicos do Mdulo I que sero utilizados no Mdulo II.
Alm da releitura do Mdulo I, mostra-se interessante a visita nossa videoteca construda
especialmente para exemplificar iniciativas exitosas de um Programa de Qualidade
desenvolvido no mbito da Justia Eleitoral.. Assim, sempre que possvel, visite nosso Cine
Qualidade. Boas Sees.

Agora, retomando o Mdulo II, no se esquea de compartilhar suas dvidas nos

fruns abertos para cada mdulo. Isso muito importante para a evoluo do curso. Questionar
extremamente vlido. Ao final do captulo haver exerccios para fixarmos o contedo.

Parafraseando o movimento de qualidade total, devagar e sempre.

Vamos que vamos!

2.2 Objetivos
Abordaremos, no Mdulo II, tpicos voltados ao gerenciamento de diretrizes, normas
e prmios da qualidade. Assim, ao final deste mdulo voc ser capaz de:
a) definir gerenciamento por diretrizes e as normas de gesto de qualidade e sua relao
com o Poder Judicirio;
b) distinguir as principais normas de qualidade;
c) identificar os principais prmios da qualidade;
d) analisar a relao da qualidade como investimento.
Nesse mdulo focaremos a ISO 9001 e o Prmio Nacional da Qualidade, entre outros
temas importantes.

2.3 Desenvolvimento
2.3.1 Gerenciamento pelas diretrizes e normas de gesto da qualidade
O gerenciamento pelas diretrizes e pelas normas da gesto da qualidade faz parte da
maioria das organizaes de sucesso nos tempos atuais (CAMPOS, 2014). Ter o seu escopo de
atuao bem definido implica pensar as atividades estrategicamente e efetivar os princpios da
qualidade.
Cumpre antecipar o que seria uma diretriz. Trata-se de uma referncia que uma
organizao possui e assim concentra seus esforos. No gerenciamento de diretrizes, elas so
desdobradas em metas e aes a serem coordenadas pela administrao em seus diversos nveis.
Alm das diretrizes bem frequente a utilizao das normas de qualidade, estudadas a
seguir. De fato, uma organizao bem-sucedida precisa interagir com seus clientes, sindicatos,
fornecedores, regulados por meio da definio e aplicao de diretrizes e normas. Da mesma
forma, uma instituio da Justia Brasileira precisa estar atenta aos relacionamentos externos e
internos para que os resultados desejados sejam efetivamente entregues, as diretrizes e normas
de qualidade so passos fundantes de uma postura responsvel e desejvel.

2.3.1.1 Gerenciamento pelas diretrizes no setor pblico

Pelo contedo desenvolvido no item 2.3.1, percebe-se que o Gerenciamento pelas

Diretrizes (GPD) possui relao estreita com o Planejamento Estratgico, que hoje muito
difundido nas organizaes pblicas brasileiras. rgos pblicos do Poder Executivo
iniciaram o processo de mudana do modelo de gesto do burocrtico para o gerencial,
adotando, entre outras diretrizes, a adoo de metas, o foco em resultado e a satisfao do
cidado. Conforme as diretrizes da Reforma Administrativa de 1995.
Nesse ponto cabe a indagao se as diretrizes esto plenamente disponveis na Justia
Brasileira. O Planejamento Estratgico uma dessas fontes, sendo que a misso, a viso e os
valores podem ser considerados diretrizes essenciais para fins de gerenciamento.
A propsito, o valor da transparncia na gesto tornou-se um elemento bastante
comum nas organizaes pblicas e privadas. Recentemente em Portugal surgiu uma discusso
sobre a necessidade de mais gesto na Justia como um todo em face do advento de um novo
Cdigo Civil. relevante trazer uma evidncia comparada, pois em boa parte ela pode ser
transporta para o Brasil dada a proximidade do sistema jurdico entre os dois pases.
Coincidentemente, uma aproximao de ouvir a voz do cliente no Brasil os advogados,
guardadas as adaptaes.
Parafraseando Campos (2014), o gerenciamento pelas diretrizes no contexto da Justia
Brasileira trata-se de um sistema administrativo, que uma vez praticado por todas as pessoas
dentro de uma organizao, visa garantir sua sobrevivncia e atender seus objetivos.
Como implantado esse sistema? Por meio de viso estratgica estabelecida para
estudo das relaes entre a instituio e o ambiente e suas crenas e valores e de gerenciamento
da rotina de trabalho que precisa estar alinhada a viso estratgica.

Com base na viso estratgica, a administrao procura proporcionar maior

alinhamento e suportar os esforos das pessoas. Sem essa consistncia administrao-operao
os esforos podem ser insuficientes ou sem rumos.

possvel perceber no dia a dia que os atores envolvidos na Justia do Brasil procuram
incorporar as melhores prticas de gesto, muitas vezes obtidas de empresas. Antes de
avanarmos para a Justia propriamente dita, vamos buscar a misso de 4 (quatro) organizaes
que exemplificam a relevncia da formalizao das diretrizes:
4

o Ser um banco competitivo e rentvel, promovendo o desenvolvimento sustentvel do

Brasil e cumprindo sua funo pblica com eficincia. (Banco do Brasil).
o Organizar as informaes do mundo e torn-las mundialmente acessveis e teis.
(Google).
o Ser a companhia area preferida das pessoas, com alegria, criatividade, respeito e
responsabilidade. (TAM).
o Servir comida de qualidade, proporcionando sempre uma experincia extraordinria.
(McDonalds).

2.3.1.2 Gerenciamento pelas diretrizes no Poder Judicirio

Podemos encontrar as diretrizes do Poder Judicirio na misso dos rgos, mas elas
podem estar previstas em normativos. O Judicirio definiu suas diretrizes para o perodo de
2015 e 2016 por meio da Portaria CNJ n 16/2015:
I - fortalecer a atuao do Conselho Nacional de Justia no mbito do planejamento
estratgico e da anlise e soluo de problemas que afetam o Judicirio;
II - intensificar as relaes institucionais do Conselho Nacional de Justia com os
demais Poderes e com outras instituies essenciais administrao da Justia, com vistas
busca de convergncias de esforos;
III - impulsionar o uso de meios eletrnicos para a tomada de decises;
IV - desestimular as aes de ndole temerria ou protelatria, mediante os meios
legais disponveis;
V- incentivar a efetiva comunicao e o compartilhamento de informaes processuais
entre os rgos do Poder Judicirio, para, entre outros, aperfeioar os filtros da repercusso
geral e dos recursos repetitivos e seus diagnsticos;
VI - potencializar a desjudicializao, por meio de formas alternativas de soluo de
conflitos, compartilhando, na medida do possvel, com a prpria sociedade, a responsabilidade
pela recomposio da ordem jurdica rompida;
VII - contribuir com o desenvolvimento da Justia Restaurativa;

VIII - colaborar com a elaborao de atos normativos que promovam a celeridade

processual, o aperfeioamento da prestao jurisdicional e a melhoria das condies de trabalho
dos juzes;
IX - desenvolver poltica criminal judiciria para o sistema penitencirio e
socioeducativo, tendo por pilares a concretizao e a efetividade de direitos, e o combate
cultura do encarceramento desnecessrio, em especial, nas prises provisrias;
X - realizar estudo sobre as condies de sade da populao carcerria;
XI - manter permanente interlocuo com os juzes de todos os graus de jurisdio e
com os tribunais do Pas;
XII - envidar esforos para a permanente valorizao dos magistrados e dos servidores
do Poder Judicirio.
Alm das diretrizes da Portaria CNJ 16/2015 so fundamentais que elementos
importantes da elaborao de um Plano Estratgico estejam inseridos no GPD. Deve-se ento
aprofundar nas definies de misso, viso e valores.
De volta ao primeiro conceito, a misso entendida como a razo de ser de uma
organizao, diretoria, departamento ou funo. Na contribuio de Prazeres (1996), o
estabelecimento da misso explicita o negcio e ajuda na identificao dos clientes, mercados,
produtos e/ou servios, orientando o esforo conjunto na organizao.
Convm observar que uma organizao atual mira um futuro.. Para Scholtes (1999) o
binmio misso-viso corresponde s indagaes: Isto o que somos, isto o que fazemos, e
isto para onde estamos indo. preciso ento ter declaraes audaciosas, empolgantes, porm
realistas. Em suas palavras: vises sem mtodo no so vises, so alucinaes.
Quando um ramo da Justia Brasileira declara sua misso, remete necessidade de
descrever os requisitos de qualidade a serem cumpridos, tambm conhecidos como
especificaes. A viso, por sua vez, tratar de uma indicao de onde a organizao estar no
futuro. Cumpre ressaltar que no se tratam apenas de jogos de palavras, de fato essas
declaraes representam, sinteticamente, uma carta de compromisso para com o cidado e o
jurisdicionado, situao que gera um comprometimento institucional.
Ponderados os conceitos, vamos prtica. Por meio da seleo de algumas
organizaes, vejamos a misso e a viso de alguns tribunais do Poder Judicirio:

CNJ

TRT RJ

TRF 2 Regio

TRE RS

TJ SP

Misso

Contribuir para
que a prestao
jurisdicional seja
realizada com
moralidade,
eficincia e
efetividade, em
benefcio da
Sociedade.

Solucionar
conflitos
decorrentes
das
relaes de
trabalho.

Garantir sociedade
uma prestao
jurisdicional acessvel,
rpida e efetiva.

Garantir a
legitimidade do
processo eleitoral.

Distribuir
Justia.

Viso

Ser um
instrumento
efetivo de
desenvolvimento
do Poder
Judicirio.

Ser uma
instituio
pblica
reconhecid
a como
modelo da
justia
trabalhista.

Consolidar-se, perante a
sociedade, como modelo
de efetividade,
transparncia e
segurana jurdica.

Consolidar a
credibilidade da
Justia Eleitoral,
especialmente
quanto
efetividade,
transparncia e
segurana.

Ser
reconhecido
como
instrumento
efetivo de
justia,
equidade e
paz social.

Quadro 5: Misso e Viso de Instituies Selecionadas da Justia Brasileira

Fonte: Elaborado pelo autor.

A partir das descries das Misses e Valores de tribunais de ramos diferentes, vamos
discutir por que so diferentes e quais so suas implicaes. Visite o Frum do Mdulo II e
insira a misso e a viso de seu rgo. Compare as anteriores, especialmente quanto aos verbos
da misso e os adjetivos da viso.

2.3.1.3 Normas de qualidade

O gerenciamento por diretrizes demanda a busca por um conjunto de regras, conceitos

e princpios de ampla aceitao e desejvel quando a organizao visa aprender com
experincias bem-sucedidas fora de seus limites.
No incomum, portanto, que organizaes procurem boas prticas do mercado,
dentre elas as normas da qualidade para fundamentarem sua gesto. Somente o planejamento
estratgico no oferece o rumo suficiente. Utilizar referenciais internacionais uma opo
vlida para organizaes privadas e pblicas.
Nessa perspectiva, as organizaes pblicas lanam mo, por exemplo, das normas
internacionais de qualidade e buscam alcanar padres elevados, sendo reconhecidos pelo
esforo. Inicialmente elaboradas para empresas, as normas e os prmios de qualidade operam

como referncia tambm para o Setor Pblico e, mais especificamente, o Poder Judicirio no
Brasil.
Nesse resgate das normas e prmios da qualidade utilizaremos os autores Carpinetti
(2010), Heizer e Hender (2001) e Carvalho e Paladini (2012), pois mais se aproximam do
contexto estudado, a Justia do pais.
O Japo, a Comunidade Europeia (CE)e os Estados Unidos desenvolveram suas
prprias normas da qualidade. De um conjunto de normas visitadas, vale destacar um trecho da
Norma Japonesa que remete a sinergia necessria por todas as pessoas da organizao. A norma
assim estabelece:
A implementao do controle de qualidade de maneira eficaz necessita da cooperao
de todas as pessoas da empresa, envolvendo a alta administrao, gerentes,
supervisores, trabalhadores de todas as reas das atividades corporativas, como
pesquisa de mercado, pesquisa e desenvolvimento, planejamento e projeto de produto,
preparaes para produo, aquisio, gerenciamento de revendedores, produo,
inspeo, vendas e servios ps-vendas, bem como controle financeiro, administrao
de pessoal e treinamento e educao (HEIZER; RENDER, 1999, p. 59), grifo nosso.

O que achou dessa declarao da norma japonesa? H a necessidade de cooperaes

de todas as pessoas das empresas e nos mais diversos processos e departamentos. Esse
alinhamento pelas diretrizes o desejvel para a organizao se manter produtiva, alinhada e,
ousemos, legitimada socialmente.
A CE desenvolveu normas de qualidade denominadas ISO 9000, 9001, 9002, 9003 e
9004 (iso em grego quer dizer uniforme). O objetivo das normas da CE impor o
estabelecimento de procedimentos de gesto da qualidade, mediante detalhada documentao
s empresas que com ela negociam.
Uma empresa recebe a certificao de um organismo credenciado depois de se
submeter a todas as normas de qualidade. Depois que a empresa certificada, ela includa na
lista ISO, que muitas organizaes consultam ao selecionar um novo revendedor. Essa lista
deve observar a real qualidade do produto se est em conformidade com as normas a serem
seguidas.
Diversos fatores tornam a ISO 9000 assunto de interesse geral, tais quais: (1) as normas
esto alcanando aceitao mundial, (2) esto sendo aplicadas a alguns produtos feitos ou
importados pela UE, e (3) pode ser necessria a adoo das normas para a certificao de
produtos.

Mesmo empresas americanas pequenas reconhecem o valor do certificado ISO 9000.

Isso ocorre por que clientes tem a percepo de qualidade dos servios e produtos oferecidos
caso a organizao atenda s normas internacionais de qualidade.
A ISO 9000 concentra-se em manuais, procedimentos, instrues de trabalho, registros
e normas relacionadas para as atividades da empresa. Como ela no foi inicialmente orientada
para a liderana nem para o produto, a ISO 9000 no imune s crticas.
A contnua internacionalizao da qualidade evidente com o desenvolvimento da
ISO 14.000 da UE. ISO 14.000 uma norma de gesto ambiental que contm cinco
elementos essenciais: (1) gesto ambiental, (2) auditoria, (3) avaliao de desempenho, (4)
rotulagem e (5) avaliao do ciclo de vida. A norma pode ter diversas vantagens:
a)

imagem positiva e reduzida exposio a exigncias;

b)

boa sistemtica de preveno poluio mediante a minimizao do

impacto ecolgico de produtos e atividades;

c)

conformidade a requisitos reguladores e oportunidades para vantagem

competitiva;
d)

reduo da necessidade de mltiplas auditorias.

Em tempos de aquecimento global, escassez de gua e Poltica de Sustentabilidade da

Justia Federal, a sustentabilidade uma dimenso inseparvel da qualidade. Lembrando-se
que para que uma organizao ou processo seja sustentvel necessrio ser ambientalmente,
economicamente e socialmente vivel.

2.3.1.4 Norma ISO no Brasil

Em mbito nacional, possui grande adeso a Norma ISO 9001:2008 Sistema de
Qualidade: que estabelece os requisitos de gesto da qualidade com base em um modelo de
sistema de gesto. A ISO 9001 determina um conjunto de atividades interdependentes que
interagem formando um sistema de gesto da qualidade com o objetivo comum de gerenciar o
atendimento dos requisitos dos clientes na realizao do produto e da entrega dos pedidos.
A partir dessa norma, a ISO criou um procedimento de certificao de sistema de
qualidade. O certificado ISO 9001, que as empresas obtm por meio de um processo de
auditoria de certificao, um documento emitido por um organismo independente (terceira
parte) o qual atesta que o sistema produtivo da empresa est capacitado para gerenciar o
atendimento dos requisitos dos clientes.
9

2.3.1.4 Certificao ISO 9001

A certificao ISO 9001 se consolidou como importante instrumento qualificador das

empresas interessadas em fornecer produtos e servios para outras empresas em cadeias de
produtividades de vrios segmentos industriais, como linha branca, eletroeletrnico,
automobilstico, entre outras. Em algumas cadeias produtivas, como a automobilstica, ter
apenas certificado ISO 9001 j no basta.
Um indicativo da importncia da certificao ISO 9001 dado pelo nmero de
certificaes. Dados estatsticos revelam que at dezembro de 2006 haviam 887.256
certificados emitidos mundialmente. Desses, 28.341 concentravam-se na Amrica do Sul.
Dados mais recentes indicam que no Brasil, at maro de 2009, haviam 10.103 certificados ISO
9001.
Alm da exigncia de mercado para certificao, o sistema da qualidade ISO 9001 se
tornou uma referncia importante para as empresas que desejam melhorar sua capacidade de
gerenciar a qualidade, com eficincia e eficcia no atendimento dos requisitos dos seus clientes.
Isso porque o modelo de gesto da qualidade estabelecido requer que a organizao estabelea
uma viso sistmica de seus processos e atividades de realizao de produto para gerenciar o
atendimento dos requisitos dos clientes por todo o ciclo produtivo.
A ISO 9001 foi editada a primeira vez em 1987. Ela j passou por 3 (trs) revises em
1994, 2000 e 2008. A partir da reviso de 2000, a ISO eliminou as certificaes 9002, 9003,
mantendo o certificado ISO 9001 de sistema da qualidade. Outra alterao importante, a partir
da reviso de 2000, foi a eliminao da necessidade de documentao de grande parte do
sistema de qualidade.
De fato, pode-se chegar ao dilema: meu tribunal no possui planos de certificao
ISO, nesse caso, no preciso ter preocupao com a qualidade, pois no h um
reconhecimento. No seria errneo defender que se trata de uma falta de postura profissional.
Na verdade, o que se espera que o colaborador da Justia tenha um comprometimento com a
qualidade,

ainda

que

no

existam

programas

de

normatizao

formalizados

institucionalizados. Voltando a Crosby: qualidade mais que um certificado, se a qualidade

no estiver enraizada na organizao, ela nunca acontecer.
Externamente, a qualidade enraizada valorizada e motivo de premiao. Vamos
estudar aspectos de 3(trs) prmios de qualidade.
10

2.3.2 Prmios da Qualidade

O desenvolvimento da cultura da qualidade vem sendo fomentado, entre outras formas,

pelo estabelecimento, em diversos pases, de premiaes em gesto da qualidade. Esses prmios
so geridos por rgos governamentais, como o caso dos Estados Unidos, ou por organizaes
no governamentais, como o caso do Brasil, Japo e Unio Europia. O primeiro prmio a ser
institudo foi o Prmio Deming, institudo pela JUSE, no Japo em 1951. A partir das dcadas
de 80 e 90, os prmios de qualidade foram institudos em vrios pases do ocidente conforme
mencionam (CARPINETTI, 2010; HEIZER E HENDER, 2001).

De modo geral, os prmios de qualidade estabelecem uma srie de critrios de gesto

com pontuao, compondo um modelo de referncia em gesto da qualidade. As empresas que
concorrem ao prmio tm que demonstrar para a equipe avaliadora que suas prticas de gesto
esto de acordo com os critrios de excelncia em gesto. As premiaes so dadas por
categorias, que variam um pouco de prmio para prmio, mas em geral incluem empresas de
manufaturas, servios e pequenas empresas.
Os prximos tpicos apresentam os critrios adotados pelos principais prmios
internacionais alm do brasileiro.
O Prmio Malcom Baldrige foi institudo em 1987 pelo Presidente Regan com objetivo
de incentivar a melhoria da qualidade e competitividade americana. O prmio administrado
pelo Instituto Nacional de Padronizao e Tecnologia daquele pas. De forma sinttica, os
critrios do prmio so avaliados mediante a aplicao das seguintes perguntas:

Critrios
1. Liderana

2. Planejamento estratgico
3. Foco no cliente

4. Medio, anlise e gesto de

conhecimento

5. Pessoas

6. Gesto de processo

Questes
1.1 Como so seus lderes?
1.2 Como a organizao governa e cumpre suas responsabilidades
sociais?
2 Como a empresa desenvolve e desdobra sua estratgia?
3.1 Como a empresa envolve seus clientes, atende suas
necessidades e constri relacionamentos?
3.2 Como a empresa obtm e usa informaes de seus clientes?
4.1 Como a empresa mede, analisa e melhora o desempenho
organizacional?
4.2 Como a empresa gerencia sua informao, conhecimento
organizacional e tecnologia da informao?
5.1 Como a empresa envolve seus funcionrios para obter sucesso
pessoal e organizacional?
5.2 Como a empresa constri um ambiente de trabalho efetivo?
6.1 Como a empresa projeta seu sistema de trabalho?
11

7. Resultados

6.2 Como a empresa projeta, gerencia e melhora seus processos de

negcio chave?
7.1 Quais os resultados de desempenho de produtos?
7.2 Quais os resultados de desempenho em termos de foco no
cliente?
7.3 Quais os resultados de desempenho financeiro e do mercado?
7.4 Quais os resultados de desempenho da fora de trabalho?
7.5 Quais os resultados em termos de eficcia dos processos?
7.6 Quais os resultados em termos de liderana?

Quadro 6: Prmio Nacional de Qualidade Estadunidense

Fonte: Adaptado de Carpinetti (2010).

O Prmio da Fundao Europeia de Gesto da Qualidade (EFQM) parecido com o

norte-americano. Eles diferem-se, entretanto, pelo fato que o europeu mais completo, visto
que todos os critrios norte-americanos so contemplados no prmio europeu de qualidade.
Alm disso, o prmio europeu tem como diferencial o uso de parcerias com a finalidade voltada
para a sociedade.
No Brasil, a Fundao Prmio Nacional de Qualidade, hoje apenas Fundao Nacional
da Qualidade (FNQ), foi criada em 1991 com os mesmos propsitos da fundao europeia e do
prmio americano. O modelo de excelncia da FNQ contempla basicamente os mesmos
critrios do prmio americano. A exceo o critrio sociedade, que no modelo brasileiro
recebe maior destaque.
Os Critrios de Excelncia da Gesto FNQ so definidos como atributos tangveis,
mensurveis quantitativa ou avaliados qualitativamente. Por meio de questes so avaliados os
processos gerenciais e solicitaes de resultados.
O objetivo da distribuio das exigncias em Critrios e Itens facilitar o
entendimento de contedos afins e reproduzir, de forma lgica, a gesto de temas essenciais de
uma organizao. Os Critrios de Excelncia so representados na seguinte figura, sugerindo
uma viso sistmica da gesto organizacional.

12

Figura 4: Mandala da Gesto da Qualidade

Fonte: FNQ (2015)

A mandala do modelo pode ser entendida de acordo com a seguinte lgica: Por meio
das demandas dos clientes e da sociedade, a liderana desenvolve estratgias e planos que so
executados por pessoas e processos com o objetivo de gerar resultados. Tudo isso s acontece
se as informaes e os conhecimentos estiverem permeando todos os Critrios, as variveis e a
organizao. Seus componentes podem ser apreendidos por meio do Quadro 7, abaixo:

Clientes
Pessoas

Liderana

Anlise e desenvolvimento de mercado, entendimento das necessidades e

expectativas dos clientes atuais e potenciais, gerenciamento da marca e imagem
da organizao e relacionamento com clientes.
Sistemas de trabalho, identificao de competncias, seleo e integrao de
pessoas, avaliao de desempenho, remunerao e reconhecimento,
capacitao e desenvolvimento, preparao de novos lderes e qualidade de
vida.
Cultura organizacional e desenvolvimento da gesto, da governana, dos riscos,
da interao com as partes interessadas, do exerccio da liderana e da anlise
do desempenho da organizao.
13

Estratgia e
planos
Sociedade
Processos

Resultados

Informaes e
conhecimento

Formulao e implementao das estratgias, por meio de anlise dos

ambientes interno e externo, ativos intangveis, como a definio de
indicadores e metas e desdobramentos de planos de ao.
Responsabilidade socioambiental e desenvolvimento social, que incluem
identificao das necessidades e expectativas da sociedade e atendimento
legislao.
Processos da cadeia de valor em interao, projetados para atender aos
requisitos de produtos, das partes interessadas, que realizam as transformaes
e entregas da organizao, considerando em destaque os relativos a
fornecedores e os econmico-financeiros.
Apresentao de resultados estratgicos e operacionais relevantes para a
organizao, na forma de indicadores que permitam avaliar, no conjunto, a
melhoria dos resultados, o nvel de competitividade e o cumprimento de
compromissos com requisitos de partes interessadas, nas perspectivas
econmico-financeira, scio ambiental e relativo aos clientes e mercados, s
pessoas e aos processos da cadeia de valor.
Informaes da organizao, desde a identificao de necessidades at a
implantao do sistema de informao, e gesto do conhecimento
organizacional, ao identificar, desenvolver, reter e proteger, difundir e utilizar
os conhecimentos necessrios para a implementao das estratgias.

Quadro 7: Os Critrios do Modelo de Excelncia de Gesto do Brasil

Fonte: Fundao Nacional de Qualidade (2015).

Engana-se aquele que pensa que o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) somente
aplicvel s empresas. De fato no . Existem iniciativas relacionadas ao setor pblico,
ensejando a necessidade de entender um pouco mais sobre a estrutura conceitual e boas prticas
que regem o Prmio Brasileiro.
Vamos aprofundar um pouco mais no PNQ? Vamos visitar nossa videoteca.
Selecionamos vdeos que podero ilustrar o Prmio da Fundao Nacional da Qualidade. Boa
seo.
Prezado colaborador, aps a visita aos documentos e vdeos, faremos uma interao
no Frum. Em sua opinio: qual dos critrios apresenta maior dificuldade para implantao
no mbito da Justia Brasileira? Por qu?

14

2.3.2.1 Qualidade e Poder Judicirio

importante mencionar que a Administrao Pblica Federal, mediante a Gespblica
(2015) procurou incorporar valores da qualidade total na gesto do Poder Executivo.
Os fundamentos da Gesto Pblica Contempornea, incorporados pelo Modelo de
Excelncia da Gesto Pblica so: pensamento sistmico, aprendizado organizacional, cultura
da inovao, liderana e constncias de propsitos, orientao por processos e informaes,
viso de futuro, gerao de valor, comprometimento com as pessoas, foco no cidado e na
sociedade, desenvolvimento de parcerias e gesto participativa.
O contexto do Poder Judicirio, assim como da Administrao Pblica, tambm est
em processo de mudana de seu modelo de gesto, passando do burocrtico para o gerencial.
Essa transformao j fora prevista, por Bresser-Pereira:
O objetivo geral da reforma administrativa ser transitar de uma administrao pblica
burocrtica para a gerencial. Esta mudana, entretanto, no poder ser realizada de
um dia para o outro. Nem dever ocorrer com a mesma intensidade nos diversos
setores. Na verdade a administrao pblica gerencial deve ser construda
sobre a administrao pblica burocrtica. No se trata de fazer tbula rasa desta, mas
aproveitar suas conquistas, os aspectos positivos que ela contm, ao mesmo tempo
que se vai eliminando o que j no serve. (BRESSER-PEREIRA, 1996, p.23-24)

Conforme Pereira, Ramalho e Silva (2011), o referencial terico utilizado pelo Poder
Judicirio foi o Documento Tcnico n 319 do Banco Mundial que foi produzido nos Estados
Unidos da Amrica e publicado em junho de 1996. Seu contedo traz um levantamento de
importantes elementos para a reforma do setor judicirio na Amrica Latina.
Esse trabalho faz meno crise institucional do Poder Judicirio, apontando valores
necessrios

para

sua

superao,

tais

como:

ampliao

do

acesso

justia,

credibilidade,eficincia, transparncia, independncia, previsibilidade, proteo propriedade

privada e respeito aos contratos (PEREIRA, RAMALHO E SILVA; 2011).

15

2.3.2.2 Relatrio Justia em Nmeros

A Emenda Constitucional n 45/2004 aportou o art. 103-B Constituio de 1988. Essa

alterao tratou da criao, da composio e das competncias do Conselho Nacional de Justia (CNJ).
Assim, o CNJ passou a orientar as administraes dos tribunais, por meio de Resolues e
Recomendaes, a atuarem de maneira uniforme, e assumiu a responsabilidade das publicaes do
Relatrio Justia em Nmeros, (PEREIRA, RAMALHO E SILVA; 2011).
Por meio do Justia em Nmeros possvel comparar os resultados dos Tribunais da Justia
Estadual, Federal e Trabalhista e realizar um benchmarking entre eles, por meio de indicadores de
desempenho divididos em quatro grandes reas:
a) insumos e dotaes;
b) litigiosidade;
c) acesso Justia;

d) perfil da demanda.
A atividade administrativa no Poder Judicirio parecia conformada com um modelo
de trabalho ditado por processos repetitivos e atos de gesto burocrticos, que h muito
deixaram de acompanhar as demandas sociais. Havia pouco ou nenhum espao para o
desenvolvimento articulado de tcnicas voltadas para a excelncia da gesto pblica e para
avaliaes do desempenho institucional e individual, (PEREIRA, RAMALHO E SILVA;
2011).
Na tentativa de dar respostas crescente demanda no Judicirio recorreu-se a aumentos
de estrutura fsica, oramentria e de pessoal. Verificou-se, no entanto, que tais medidas
careceram de resultados satisfatrios, conforme diagnosticado pelo ministro Gilmar Mendes
em discurso no 2 Seminrio Justia em Nmeros:
O modelo mais do mesmo, que se repete ano aps ano com a rotina de mais oramento,
mais magistrados, mais varas, mais servidores, est falido, o que evidenciado pelo
fato de que, apesar do aumento contnuo desses fatores, o nmero de processos
pendentes de julgamento continua crescente. Sou um crtico a esta frmula. Temos
que combater o expansionismo militante e cuidar para ver se realmente isso
necessrio. (BRASIL, 2010).

Em agosto de 2008, o CNJ promoveu o I Encontro Nacional do Judicirio, em Belo

Horizonte, em que os presidentes dos 91 tribunais do pas reuniram-se para discutir e definir os
rumos do Poder Judicirio. Posteriormente, uma srie de encontros regionais foram realizados
com o objetivo de retratar a realidade de todos tribunais do Brasil.
16

Fruto desses esforos foi a publicao, pelo CNJ, das 10 Metas Nacionais de
nivelamento para o ano de 2009. Dentre elas, damos destaque Meta 1: Desenvolver e/ou
alinhar planejamento estratgico plurianual (mnimo de 05 anos) aos objetivos estratgicos do
Poder Judicirio, com aprovao no Tribunal Pleno ou rgo Especial. ( BRASIL, 2010).
Em seguida, o Conselho publicou, em maro de 2009, a Resoluo n 70/2009, que
dispe sobre o Planejamento e a Gesto Estratgica no mbito do Poder Judicirio. Tal
resoluo define os principais temas, prticas e metodologia que os tribunais devero adotar ao
elaborar seus Planos Estratgicos, alinhados poltica estabelecida pelo CNJ. O ministro
Gilmar Mendes, em discurso no Congresso Nacional durante a entrega do relatrio anual de
atividades do CNJ e do Poder Judicirio, ressaltou a importncia dessa resoluo:
O Judicirio passa a guiar-se por poderoso instrumento de gesto, com recursos
permanentemente monitorados por indicadores e metas estratgicos, de forma a
uniformizar, em todo o territrio nacional e no maior patamar possvel, a qualidade
do servio de Justia. Qualidade que se busca, tambm, com a oferta de auxlio tcnico
a tribunais e unidades mais necessitados. (BRASIL, 2010).

Pode-se observar muitas aes no sentido de melhorar a prestao de servios

jurisdicionais, no qual a principal delas o Processo Judicial Eletrnico (PJe) que j foi
implatado em grande parte dos tribunais do Poder Judicirio.
2.3.3 Crosby: Qualidade como Investimento
A qualidade deve ser considerada um investimento valioso. Por meio de aes de
qualidade a organizao pode auferir benefcio ao longo de vrios anos. A relao de que a
qualidade investimento mais recente. Por exemplo, nas primeiras dcadas do sculo XX,
a qualidade, principalmente em sua fase de inspeo como foco, era associada a custo. A viso
de que a qualidade no tem custo e um dos melhores investimentos de uma organizao uma
inovao atribuda Crosby. Vamos conhecer um pouco mais desse pensador da gesto?
Philip Crosby considerado um dos maiores gurus da qualidade. A leitura de sua
biografia revela que foi consultor de renome internacional, fundador e presidente da Philip
Crosby Associates INc. e do Quality College e autor de muitos livros, dentre os quais Qualidade
Investimento.

17

Figura 5: Phil Crosby

Fonte: Winter Park Public Library

Esse guru possui um pensamento muito peculiar no que se refere qualidade.

Idealizou, por exemplo, os conceitos de zero defeito e cunhou jarges famosos como fazer
bem a primeira vez, qualidade grtis e qualidade investimento. Sintetiza bem o seu
pensamento:
Qualidade no custa dinheiro. Embora no seja um dom, gratuita. Custam dinheiro
as coisas desprovidas de qualidade tudo o que envolve a no-execuo correta, logo
de sada, de um trabalho, (CROSBY, 1988, p. 15).

Segundo Crosby (1988) h 14 passos para a melhoria da qualidade:

1. Compromisso da gerncia
2. Equipe de melhoria da qualidade
3. Medida/clculo da qualidade
4. Avaliao do custo da (no) qualidade
5. Conscientizao das necessidades da qualidade
6. Aes corretivas
7. Planejar programa "zero defeitos" com a estruturao de um comit
8. Treinamento dos supervisores
9. Instituir um "dia zero defeitos"
10. Definio de objetivos e estabelecimento de metas
11. Eliminar as causas dos erros
12. Reconhecimento
13 Crculos/conselhos da qualidade.
14. Recomear e progredir sempre (fazer tudo de novo)
Como consultor do tema, Crosby (1988) defende que um programa de qualidade no
pode prescindir de 4 (quatro) elementos: participao e atitude da gerncia, gerncia de
qualidade profissional, programas originais e reconhecimento.

18

2.3.4 Reflexo: A qualidade como atendimento s especificaes

Uma das expresses mais impactantes de Crosby a sua mxima: qualidade

atendimento s especificaes. Mas questiona-se o que seria uma especificao? Conforme
Crosby (1988) muita confuso ocorre se no se tomar como ponto de partida o pressuposto de
que qualidade conformidade com os requisitos, os quais devem ser claramente expostos para
que no haja confuso. A mensurao ser, ento, feita continuamente, a fim de determinar a
adaptao aos requisitos. A no conformidade, na viso de Crosby, a ausncia de qualidade.
Esse guru oferece relevantes insights para a prtica de gerenciamento, pois no dia a
dia ocorrem falhas de processos, no conformidades, que no sero bem detectadas se as
especificaes no forem conhecidas precisamente.
Com esse fundamento bem entendido, podemos retomar e aprofundar um pouco mais
nos passos explicitados por Crosby. A partir da prtica do seu cotidiano, elabore um texto para
ser encaminhado ao tutor. Mencione pelo menos 2 (dois) procedimentos que esto
perfeitamente especificados e pelo menos um que no esteja muito definido e que pode,
portanto, gerar problemas de qualidade.

2.3.5 Aplicao: Detectando o custo de falhas externas

Crosby (1988) comenta que a qualidade medida pelo seu custo, despesa da noconformidade. Em outras palavras, o custo de fazer as coisas erradas. O autor dividiu os custos
da qualidade nas categorias de preveno, avaliao e fracasso.
Tradicionalmente, a classificao de custos de qualidade realizada por Juran
dominante e contempla:
a) Custos de preveno necessrios para que no haja produtos defeituosos antes
que sejam produzidos.
b) Custos de avaliao eliminam a transmisso de produtos ou servios de baixa
qualidade e que possam causar esforo adicional (a exemplo de retrabalhos).
c) Custos com falhas internas falhas ou defeitos antes da entrega do produto ou
servio ao cliente.

19

d) Custos de falhas externas entrega de produtos ou servios defeituosos, que

geram desconto, devolues e garantias.
O custo de avaliao pode ser detectado em uma organizao por meio do somatrio
dos gastos com anlises laboratoriais, inspees, certificao de produtos e ensaios. o custo
que se tem para ter qualidade. Imagine que uma Diretora de Vara supervisione as minutas
de despacho de servidores da Secretaria. O custo de preveno e o custo de avaliao so
denominados custos para se ter qualidade.
Uma exemplificao no contexto de uma vara de trabalho pode ser oportuna. Para que
os servidores realizem suas atividades adequadamente, os mesmos participam, previamente, de
eventos de ambientao e qualificao para que exeram (performem) adequadamente a
operao. O custo de avaliao ser, por sua vez, essencialmente, o salrio da supervisora taxa
horria. Caso seja detectado um erro em um despacho, o custo de falha interna ser o consumo
de recursos (hora do colaborador) e materiais adicionais para consertar a falha. Entretanto, caso
o despacho errneo seja de conhecimento das partes, gerou-se um custo de falhas internas. De
uma forma esquemtica, temos:

Custos de Avaliao
- salrio dos Supervisores;
- reviso dos trabalhos por pares ou servidores
mais experientes.

Custos das Falhas Externas

- reclamaes;
- estagirios e Advogados no usurios do PJe
- reconstituio de autos;
- falhas de atendimento do cliente externo;
- percia inconsistente;
- relatrio impreciso retirado do PJe. jurisdicionado

Custos de Preveno
- treinamento de novos colaboradores;

Custos das Falhas Internas

- erros de processamento (concluso);

- consultoria em qualidade.

- falhas de impresso;
- falhas de atendimento do cliente interno;
- erros de execuo detectados antes de envio de
informao para o jurisdicionado;
- sucatas.

Figura 6: A Justia rodeada dos custos de qualidade

Fonte: Adaptado pelo autor de Crosby (1988)

Caro Colaborador, voc detectou algum custo da qualidade que deseja comentar? O
despreparo de estagirios e advogados no uso do PJe pode gerar custos de falhas externas?
Estamos no frum para dirimir quaisquer dvidas e coletar mais situaes que geram custos,
mas que nem sempre esto relacionados qualidade desejada.
At l. Participe!
20

2.3.6 Consideraes finais

Como vimos, as organizaes pblicas esto engajadas em programas de normatizao

e certificao. Essa perspectiva pode implicar em melhorias dos processos de trabalhos, mais
economia e efetividade .
Alm do conhecimento dos prmios internacionais foi oportuna a apresentao dos
processos que regem o Prmio Nacional de Qualidade, atentando-se para o fato de que a norma
brasileira est bem alinhada s prticas internacionais.
Cabe, periodicamente, revisar a misso e viso estratgica do CNJ e dos tribunais mais
prximos ao seu mbito de trabalho. Ficar atento s mudanas fundamental para atuar na
contemporaneidade e perceber que a qualidade premissa inerente ao procedimento judicirio
atual.

2.4 Atividade Final da Unidade

Prezado Colaborador,
Aps a leitura do mdulo e participao nos fruns do Mdulo II, ser necessrio responder ao
questionrio 2. Trata-se de atividade que compor sua avaliao em todo o curso. Procure
realizar antes de passar para o Mdulo III.
Essa segunda fase da caminhada est prxima de ser superada. Congratulaes!

21

2.5 Referncias
BRASIL. Diagnstico do Poder Judicirio. Braslia: Ministrio da Justia/Secretaria de
Reforma do Judicirio, 2004.
BRASIL. Conselho Nacional de Justia (2010). Discurso do Ministro Gilmar Mendes na
entrega do Relatrio Anual de Atividade do CNJ e do Poder Judicirio de 2009.
Fevereiro/2010. Braslia. Disponvel em: <http://www.cnj.jus.br/index.php?
option=com_content&view=article&id=8477:entrou-em-operacao-a-digitalizacaoprocessualem-juizado-especial-do-consumidor-em-belem&catid=1:notas&Itemid=169>
Acesso em: 06.03.2015
BRASIL. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto . O que gespblica. Disponvel
em: http://www.gespublica.gov.br/folder_rngp/anexos/saiba_mais_gespublica.pdf. Acesso em
06.03.2015
BRASIL. Gespblica. Disponvel em:
<http://www.gespublica.gov.br/folder_noticia/noticia.2014-05-06.7438947935>
BRASIL. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto . Documento de referncia
2008/2009. Disponvel em: http://www.planejamento.gov.br/mwginternal/de5fs23hu73ds/progress?id=7oLBiEnPO5ru3tTAIu8MIAtlQbhGxgJOOV9eirtKgm8. Acesso
em 06.03.2015
BRESSER-PEREIRA. Da administrao Pblica Gerencial. Rio de Janeiro: FGV, 1998.
Disponvel em: <http://academico.direito-rio.fgv.br/ccmw/images/1/1d/Bresser.pdf> Acesso
em: 04 mar. 2015.
CAMPOS, V. F. TQC: Controle da qualidade total. Nova Lima: Falconi, 2014.
CARPINETTI, L. C. R. Gesto da qualidade. So Paulo: Atlas, 2010.
CORREA, H. L.; CORREA, C. A. Administrao de produo e operaes. 2. ed. So Paulo:
Atlas, 2007.
CROSBY, P. B. Qualidade investimento. 3. ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1988.
FUNDAO NACIONAL PARA EXCLNCIA. Disponvel em: <www.gespublica.gov.br>
Acesso em: 10 jan. 2015.
HEIZER, J.; RENDER, B. Administrao das operaes. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
PEREIRA, A. N.; RAMALHO, T. M. A.; SILVA, E. Uma proposta de ranquing de
produtividade e resultados nos Tribunais Regionais do Trabalho do Brasil: um estudo
comparativo. 2011. Disponvel: < www.trt17.jus.br >. Acesso em: 20 jan. 2015.
SCHOLTES, P. R. O manual do lder. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
22

2.6 Resumo do Mdulo II

Nessa segunda parte de nosso curso de introduo da qualidade total verificamos, de
forma sinttica, o histrico das normas da qualidade, a contribuio de Crosby e exploramos o
conceito de falha externa. Alm dos aspectos conceituais, o Mdulo II propiciou um
posicionamento mais crtico e prximo realidade de alguns tribunais do Brasil em relao
experincia de implantao da qualidade.
Ficou evidente que a viso de Crosby fornece um referencial relevante para fins de
anlise de conhecimento. Conhecemos um pouco sobre esse pioneiro que contribuiu com uma
definio relevante de que o custo da qualidade zero. Sua contribuio contempla um conjunto
da qualidade que comea com planejamento, controle e melhoramento.
Refletimos, ao trmino do Mdulo II, sobre a importncia de se identificar eventos que
possam ser causadores de custos de falhas externa. De fato, os eventos de desperdcio e
retrabalhos representam danos financeiros e baixam o moral das pessoas que trabalham na
Justia, reforando que um trabalho bem feito e do qual sentimos orgulho uma forma de
pensar sistemicamente sem nos esquecermos da qualidade de vida dos colaboradores.

23