Toma de Decisiones
Gerenciales
Contenido
I La Organizacin como Sistemas
II
H. R. lvarez, Ph. D.
Captulo 1
La Organizacin como Sistema
1.1 Introduccin
La competencia global y las complejidades que aparecen en un mundo de cambio
constante, hacen que la organizacin extienda sus lmites de negocios tradicionales. El
reto es entonces desarrollar organizaciones flexibles y adaptables, haciendo posible su
supervivencia y crecimiento en un ambiente inestable. Para que una organizacin se
desarrolle debe ocurrir cambio. A fin de que el cambio sea positivo el proceso de toma de
decisiones debe concurrir en dos aspectos: qu cambios son necesarios y qu efectos
tendrn en la organizacin (Zayas-Castro, et al, 2003).
El enfrentarse a cambios rpidos es un gran reto que las organizaciones deben
superar. El cambio en las organizaciones vara desde simple proyectos, a
transformaciones complejas que involucran ms que reglas y procedimientos. Estos
cambios requieren la adopcin de nuevas culturas, liderazgo, cultura y actitudes con el
objetivo de crear una diferenciacin entre las organizaciones a travs del rediseo de
procesos, productos y servicios. Las acciones tpicamente asociadas con esas
transformaciones incluyen cambios en estrategias organizacionales, nueva misin, visin,
objetivos y polticas. McAfee and Champagne, (1987) definen cambio organizacional
como cualquier intento deliberado de modificar el funcionamiento actual de la
organizacin, o uno de sus componentes principales a fin de mejorar su efectividad (p.
451).
Es importante distinguir dos elementos importantes en esta definicin. Primero que
todo es una accin deliberada. En otras palabras, es un proceso planificado a fin de
disminuir la incertidumbre en los resultados. El otro elemento importante es que cambio
implica toda la organizacin. Considerando este enfoque holstico implica ver la
organizacin como un conjunto de elementos y variables interrelacionadas orientadas con
un mismo propsito. (Gharajedaghi, 1999).
Los nuevos enfoques de mercado exigen que las organizaciones tengan lderes que
basen sus acciones en dos principios fundamentales (Spanyi, 2003):
-
Las organizaciones deben ser diseadas, dirigidas y administradas de tal manera que
faciliten a sus clientes el realizar negocios o actividades con la organizacin, creando
ambientes que apoyen el servicio al cliente.
As, ver la organizacin mas all de sus funciones internas es importante para
entender esas relaciones y sus interdependencias.
1.2 La organizacin como un sistema complejo
Un sistema se puede definir como una coleccin de elementos tales como gente,
recursos, conceptos y procedimientos agrupados con la intencin de desarrollar una
funcin o meta comn (Turban, et al., 1999, p. 40). La figura 1 muestra grficamente los
elementos de un sistema.
Efectos e influencias del ambiente
sub sistema 2
Entradas
sub sistema 5
Sub sistema 1
Sub sistema 3
Salidas
sub sistema 4
Ambiente
de acuerdo con los objetivos de la organizacin total y no apenas de acuerdo con los
objetivos y las necesidades de un grupo inmediato.
Existen cinco funciones bsicas en todo proceso administrativo. Dichas funciones
no son aisladas, ms bien son ejecutadas de manera coordinada a fin de alcanzar los
objetivos comunes de toda organizacin.
Integrar
Dirigir
o
o
o
o
o
o
Propsito o misin
Objetivos
Estrategias
Polticas
Procedimientos y Reglas
Programas
o Presupuestos
-
Direccin: Consiste en influir sobre las personas para que luchen voluntaria y en
forma entusiasta por el objetivo comn. El proceso de dirigir incluye no solamente la
autoridad necesaria para tomar las decisiones. Incluye tambin el liderazgo necesario
para que el personal de la organizacin las acepte como parte del proceso normal de
la organizacin. As, el proceso de dirigir busca lograr que todos los miembros de la
organizacin contribuyan al xito de la misma de tal manera que (lvarez, 1994):
inclusin
reconocimiento,
oportunidad de progreso y
seguridad.
Drucker (en lvarez, 1994) afirma que en el fondo todas las organizaciones tienen
una dimensin administrativa comn. Hay tres aspectos principales en toda organizacin
que hay que tener en cuenta para aplicar los principios fundamentales de la
administracin:
-
En cuanto a los objetivos: las organizaciones son medios sociales que pretenden la
realizacin de una tarea social. El objetivo de la organizacin est fuera de la
supervivencia y es siempre una contribucin especfica para el individuo y la
sociedad. Los objetivos son juicios de valor, son escalas de prioridades en la atencin
de necesidades de la comunidad por parte de la organizacin. Aunque no existe un
proceso cientfico para establecer objetivos, si la organizacin no define claramente
sus objetivos no habr posibilidad alguna de evaluar sus resultados.
en el conjunto de los actores depender en gran medida del nivel de participacin con que
se implemente.
Por otro lado es importante definir lo que es una estrategia. Histricamente el
concepto de estrategia ha estado ligado a la direccin de operaciones militares destinadas
a lograr objetivos preestablecidos. Obviamente en este caso se la relaciona, ms bien, con
un conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organizacin se orienta hacia la
obtencin de determinados objetivos. Las estrategias son cursos de accin que una
organizacin adopta como medio para alcanzar sus metas, las que no son ms que una
declaracin amplia, y razonablemente inmutable de lo que la organizacin desea lograr.
El concepto de estrategia involucra el propsito general de una organizacin y
establece un marco conceptual bsico por medio del cual, sta se transforma y se adapta
al medio en que se encuentra, usualmente afectado por rpidos y continuos cambios. En
el concepto de estrategia, vinculado a la planificacin, se consideran varias dimensiones
con las cuales se puede conformar una definicin global. As por ejemplo, la definicin
de los objetivos y sus correspondientes estrategias permitir seleccionar las actividades
prioritarias para el mejoramiento del servicio u organizacin y aprovechar las ventajas
que aparezcan relacionadas con su actividad.
Entonces qu es entonces Planificacin Estratgica? El concepto de planificacin
estratgica est referido principalmente a la capacidad de observacin y anticipacin
frente a desafos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una
organizacin, como de su realidad interna. Como ambas fuentes de cambio son
dinmicas, este proceso es tambin dinmico.
La planificacin estratgica no es una enumeracin de acciones y programas,
detallados en costos y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un
objetivo, asociar recursos y acciones destinados a acercarse a l y examinar los resultados
y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas
predefinidas.
Aunque la planificacin estratgica se describe a menudo como formulacin de la
estrategia, es ms exacto definirla como revisin de la estrategia; es decir, como un
proceso de toma de decisiones sobre las modificaciones que se han de introducir en las
estrategias existentes y no como la formulacin de un grupo completo de estrategias.
Las estrategias son Planes grandes e importantes. Expresan la direccin que se
supone que la organizacin ha de tomar. No tienen una dimensin de tiempo: existen,
hasta que las cambien. De este modo, podemos comenzar a definir la planificacin
b).- Amenazas: Son factores externos y situaciones que de manera directa o indirecta
influyen negativamente en la empresa, pudiendo hacerla retroceder, debilitar o
destruir.
Anlisis Interno
En el anlisis interno se identifican factores internos, institucionales que se
encuentran bajo el control de la empresa. Debe contestar las siguientes preguntas:
-
Comprende:
a).- Fortalezas: Son los recursos, conocimientos, condiciones que nos sirven para
lograr nuestros objetivos. Capacidades que posibilitan mantener o lograr una ventaja
competitiva respecto a las otras instituciones que compiten entre s.
b).- Debilidades: Son factores, conocimientos, recursos, condiciones, problemas,
actitudes, que nos limitan, frenan y obstaculizan el avance de los objetivos.
Formulacion de la Vision
La visin es el futuro de la organizacin, el conjunto de rasgos que deben definir y
diferenciar a misma en un periodo de seis aos (tiempo adecuado para la planificacin) y
en funcin de los cuales habr de estructurar todas sus actuaciones. Representa un reto,
un desafo, que ha de ser compartido por todos.
Responde a las siguientes preguntas:
A dnde queremos llegar?.
Qu queremos ser?
En qu nos queremos convertir?.
Cules son los resultados que queremos lograr?.
En principio esta visin de futuro debe contemplar dos aspectos:
Formulacin de la Misin
Es la finalidad o razn de ser de la empresa, para un determinado perodo de
tiempo, generalmente a largo plazo, es la idea fuerza que orienta el accionar de la
empresa. La misin es la razn de ser de la organizacin, reflejo de la realidad actual
pero al mismo tiempo integradora del posicionamiento deseado para el futuro.
Debemos responder a:
Quienes somos?
Empresa
Qu hacemos?
Objetivos estratgicos
Por qu lo hacemos?
Fin y propsito
Clientes objetivos
Como se siente la situacin como personas, tanto al interior como desde el exterior de la
organizacin? Parte Interna: FORTALEZAS- DEBILIDADES.
Fortalezas: Son los elementos positivos que los integrantes de la organizacin perciben
( sienten) que poseen y que constituyen recursos necesarios y poderosos para alcanzar los
objetivos (el fin de la organizacin, empresa).
Debilidades: Son los elementos, recursos, habilidades, actitudes tcnicas que los
miembros de la organizacin sienten que la empresa NO tiene y que constituyen barreras
para lograr la buena marcha de la organizacin.
Parte Externa : OPORTUNIDADES-AMENAZAS
Oportunidades: Son aquellos factores, recursos que los integrantes de la empresa sienten
( perciben) que pueden aprovechar o utilizar para hacer posible el logro de los objetivos.
Amenazas: Se refiere a los factores ambientales externos que los miembros de la
empresa sienten que les puede afectar NEGATIVAMENTE , los cuales pueden ser de tipo
POLTICO, ECONMICO, TECNOLGICO. Son, normalmente todos aquellos factores
externos a la organizacin que se encuentran en el medio ambiente mediato y, en algunas
ocasiones inmediato. A Partir de un exhaustivo tratamiento de las debilidades, fortalezas,
oportunidades y amenazas, es posible comenzar con el proceso de Planificacin
estratgica de la organizacin.
Una vez definidas las potencialidades, riesgos, fallas, virtudes de la organizacin,
es posible comenzar con un proceso de Planificacin estratgica, que permite orientarse
hacia la consecucin de los objetivos transcendentes de la organizacin. Lo importante es
que el FODA, bien elaborado, permite orientar a la organizacin hacia el Largo Plazo:
que es lo que se quiere y cules son las estrategias que se van a utilizar para la
consecucin de dichos objetivos, a travs de determinadas tareas, procesos y
procedimientos.
1.6 El Enfoque Sistmico en la Toma de Decisiones
El enfoque tradicional con el que se analizaban las organizaciones se ha basado en
una perspectiva funcional (Wu, 1994). De acuerdo a este enfoque, la organizacin se
divide en funciones individuales, donde cada una de ellas es analizada separadamente
asumiendo que sus resultados y comportamientos individuales son aditivos.
Crowe y Rolfes (1998) afirman que el enfoque funcional ve a la organizacin como
un conjunto de jerarquas departamentales localizadas de acuerdo a la estructura de la
organizacin. Este enfoque impide definir aquellas actividades que se realizan a travs
una evaluacin conservadora de los procesos basada en las actividades actuales vs. lo
presupuestado de manera independiente, motivando el uso independiente de recursos sin
mirar la estrategia global de la organizacin (Spanyi, 2003, Goldratt y Cox, 1992).
D
A
15
4
3
H. R. lvarez, Ph. D.
Hammer and Champy (1993) consideran que para lograr una transformacin total de
la organizacin, hay que considerar todos los elementos que en ella intervienen, pero no
de una manera funcional. Ellos afirman que es necesario ver el sistema de la
organizacin a travs de los procesos que aaden valor.
Un proceso es el ordenamiento lgico de actividades funcionales secuenciales, que
toman los resultados de una actividad como materia prima para producir resultados con
un significado y valor para cierto cliente (Crowe y Rolfes, 1998, p. 116).
.
Giaglis (2001) define un proceso como:
Una coleccin de modelos de decisin, cada un de los cuales est
identificado por el tipo de decisin y contiene una secuencia de tareas.
Esas tareas son las unidades mnimas identificables de anlisis y su arreglo
ptimo es la variable de diseo crtica al determinar la eficiencia del
enfoque seleccionado (p. 210).
El concepto de los procesos nter funcionales es importante para entender el efecto
del anlisis sistmico en la organizacin ya que tiene el potencial de cambiar la manera
tradicional como se ve la organizacin. No necesariamente todas las funciones tienen que
ser utilizadas todo el tiempo, ni todo los miembros de cada rea estar trabajando para
lograr resultados globales efectivos. El que cada unidad trabaje de manera independiente
hace que se derrochen recursos que pueden orientarse de mejor manera cuando su uso es
integra (Goldratt y Cox, 1992)
De esta manera la organizacin est en capacidad de orientarse mejor hacia sus
estrategias y objetivos. Se hace necesario entonces un cambio integral en la manera de
evaluar las operaciones y la capacidad organizacional (Spanyl, 2003). Habr que cambiar
de la manera tradicional de medir los resultados en base a presupuestos y metas a medir
resultados basndose a calidad, tiempos de respuesta y costos de proveer productos y
servicios.
De igual manera el enfoque presupuestal basado en unidades aisladas e
independientes cambiar a un enfoque integral donde equipo multifuncionales analicen
necesidades comunes de recursos a fin de realmente agregar valor a los productos y
servicios provedos. Finalmente el proceso de toma de decisiones debe cambiar. El
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H. R. lvarez, Ph. D.
H. R. lvarez, Ph. D.
Flujo de actividades
V. Modelo Semntico
18
H. R. lvarez, Ph. D.
change in + transactional
change and-
Resistance
H. R. lvarez, Ph. D.
Antes de entrar a una discusin sobre los modelos causales, es necesario definir lo
que es una relacin causal. Una relacin causal entre dos variables x, y y existe si es
posible demostrar que x controla a travs el tiempo a y; donde y responder o ser
dependiente de x. Esta dependencia ser condicin necesaria y suficiente para definir y.
H. R. lvarez, Ph. D.
Los modelos causales son diferentes a los modelos matemticos que se estudiarn en
secciones posteriores ya que tienen la habilidad de predecir futuros eventos a travs de
relaciones causales que pueden variar a travs del tiempo, y no en relaciones
probabilsticas, donde las relaciones son constantes aunque no del todo conocidas.
Existen dos tipos de modelos causales. Los modelos tradicionales predictivos tales
como los modelos de regresin, donde se trata de definir la mejor relacin lineal entre
una o ms variables independiente y una variable dependiente. Por otro lado estn los
modelos de variable latente, donde existen variables no observadas que afectan el
comportamiento de las variables dependientes.
Estos modelos tradicionales (Sterman, 2000) estn limitados como instrumentos de
modelacin de sistemas sociales complejos ya que por un lado no definen el estado del
sistema y por otro lado se les hace difcil modelar las relaciones cclicas existentes entre
las variables del sistema. Los modelos causales tradicionales estn basados en
correlaciones, las cuales presentan relaciones basadas en comportamientos pasados del
sistema y no representan la estructura del mismo. Como consecuencia, estos modelos
tradicionales no muestran como ocurren las interacciones y como un cambio en alguno de
los elementos del sistema puede afectar resultados futuros del el sistema.
Adicionalmente, los anlisis en base a los modelos tradicionales son hechos variando
una de las variables independientes y manteniendo el resto de ellas constantes el
concepto del ceteris paribus lo que no es cierto en los sistemas sociales complejos
donde el efecto de otras variables puede afectar la validez de las observaciones basadas
en los modelos causales tradicionales.
De acuerdo a lo anterior cul sera el procedimiento o metodologa de modelado ms
apropiada? El mejor modelo estar definido por la utilidad del mismo, no por la
elegancia misma del modelo. La efectividad del modelo se mide en funcin de su utilidad
del modelo para representar diferentes aspectos, componentes, relaciones y la
complejidad del sistema.
1.9 Introduccin a la Dinmica de Sistemas
La Dinmica de Sistemas ha sido identificada como un enfoque para representar de
una manera ms dinmica los aspectos fluctuantes de la toma de decisiones ya que hace
posible explicar de una manera mas comprensible las relaciones entre el contexto de la
decisin, los comportamientos asociados y los posibles resultados y su efecto en el
sistema.
Description of the problem
Theories, hypotheses,
assumptions, experiences, intiuition
Knowledge islands
Semantic Model
organizationalorganizational
outcomeschange process -
+
+ +
change in performance measures
organizational
processes
+
managerial - decisions
Causal model
Perceived change in transformational
variables
+
+
Management's expectations
Difference between
perception and expectation in
management
+ +
Employee's perceptions
Expected change in
transformational variables
Expected change in transactional variables
expectation
Employee's expectations
+
+
+
Difference between
perception and expectation in
employees
+
Motivacin
+
+
+
Resultados
Frustracin
+
Direccin y liderazgo
Divisin del trabajo
Lazo positivo o de refuerzo
Smbolo
+ Y
Interpretacin
Ejemplo
Significado
Matemtico
Y
X 0
En caso de
acumulacin
Y
X 0
En caso de
acumulacin
+
Esfuerzo
(X ...)ds Y
to
to
Resultados
( X ...)ds
Frustracin Resultados
Yt o
Los stocks acumulan o integran el flujo. En otras palabras, si el flujo neto dentro de
un determinado punto de acumulacin se define como la tasa de cambio del stock,
Flujo de salida
o outflow
Acumlacin o Stock
Regulador de flujo
Flujo
Fuente o destino. Acumulaciones
fuera del sistema
Tasa neta
de
poblacin
Poblacin
+
-
Tasa de natalidad
+
Alimento per
capita
Fuentes de +
alimento
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H. R. lvarez, Ph. D.
Giaglis (2001) afirma que la dinmica de sistemas posee ciertas limitaciones, entre
ellas que pone demasiado nfasis en los lazos y retroalimentacin lo que pudiera tener
poca importancia en algunos aspectos de negocios. El autor afirma que las relaciones de
lazo no estn diseadas para aceptar relaciones estocsticas tpicas de la vida real. A pesar
de su posicin, es precisamente el uso de lazos de retroalimentacin y relaciones causales
lo que hace la dinmica de sistemas apropiada para modelar el proceso de toma de
decisiones ya que permite la posibilidad de mostrar como las relaciones complejas dentro
del sistema cambian a medida que las decisiones se van implementando.
Finalmente, la validacin de un modelo de dinmica de sistemas est basada en dos
criterios (Larsen and Lomi, 1999). Primero, el modelo debe generar respuestas que no
difieran significativamente de aquellas del sistema real. Segundo, se dice que un modelo
explica el comportamiento de un sistema, si ste refleja las relaciones causales existentes
en el sistema. Adicionalmente, tal y como se mencion anteriormente, su validez est
relacionada con la utilidad que tenga el sistema para apoyar el proceso de decisiones y
aprendizaje de la organizacin.
Los siguientes captulos de este documento entrarn ya con ms detalle a estudiar el
proceso de toma de decisiones y las diferentes tcnicas existentes para apoyar los
procesos de toma de decisiones.
H. R. lvarez, Ph. D.
Captulo 2
La Toma de Decisiones en el mbito Gerencial
2.1El proceso de toma de decisiones
La toma de decisiones est presente en la vida diaria de todo individuo, ya sea en el
hogar, en el trabajo o en su vida social. La calidad y la aceptabilidad de las decisiones
tomadas ejercen una influencia directa no solamente en la satisfaccin personal y carrera
profesional del individuo que las toma, o como se dira en ingls la persona que las hace.
Tambin tienen efectos directos sobre la empresa y el ambiente que rodean a dicho
individuo.
Es posible afirmar que la toma de decisiones es el centro de las funciones que
constituyen el proceso administrativo. El objetivo de mejorar el proceso de toma de
decisiones, en especial a nivel gerencial, est en funcin directa al deseo de disminuir el
tiempo que se toma en este proceso sin perder la calidad de las decisiones. Las
decisiones pueden ser simples o complejas pero tienen un efecto sobre las diferentes
actividades que rodean al decisor o persona que toma las decisiones.
En los ltimos 40 aos se ha estudiado con mucho detalle el proceso de toma de
decisiones en las organizaciones, bsicamente en dos aspectos (Shapiro, 2001). Por un
lado est la tendencia de aquellos que afirman que debe existir un proceso racional en la
toma de decisiones, limitado ste a la informacin y conocimiento que se tiene del estado
del problema, las acciones a seguir y las consecuencias de dichas acciones. Por otro lado
se tiene a aquellos interesados en conocer de que manera las decisiones son tomadas en
las organizaciones, ms que definir como se deberan tomar las mismas.
Daft (1985) define una decisin como la emisin de un juicio referente a lo que se
debe hacer en una situacin determinada, despus de haber deliberado acerca de algunos
cursos de accin especficos. En otras palabras, una decisin puede definirse como una
accin a tomar a fin de ajustar un comportamiento dado. Desde el punto de vista
gerencial, las decisiones van normalmente ligadas a la asignacin de recursos, muchas
veces escasos. En otras ocasiones van ligadas a la aplicacin de polticas, reglas o
procedimientos que a su vez tienen algn efecto sobre otras acciones sobre la
organizacin.
por lo que afectan diferentes elementos entrelazados, muchas veces con resultados
inesperados.
Por otro lado, el proceso de toma de decisiones en la organizacin est
constantemente girando entre la exploracin y la explotacin (Shapiro, 2001). La
exploracin consiste en un proceso de bsqueda, descubrimiento e innovacin. Implica el
abandono de prcticas tradicionales y envuelve el riesgo que implica experimentar con
nuevos conocimientos, tecnologas, procesos o reglas. La explotacin se refiere al
proceso de refinar, institucionalizar y perfeccionar las actividades organizacionales. El
balance entre la explotacin y la exploracin en el proceso de toma de decisiones es
importante porque se evita, por un lado caer en la trampa del fallo por la exploracin
excesiva o en la trampa del xito por la sobrada explotacin.
De acuerdo a la red de interacciones mostrada en la figura 1, la necesidad de una
decisin nace de la influencia de una cantidad de elementos que, a su vez, se ven
afectados por las acciones y decisiones tomadas. Tal y como se ve en la figura, dichos
elementos se pueden agrupar en tres dimensiones: ambientales, humanas y operativas; las
que agrupan los diferentes elementos que intervienen en el proceso de toma de decisiones
(Zayas-Castro, et al., 2002)
Ambientales
Mercado
Gobierno
Competidores
Acciones y
resultados
Percepciones
Operativos
Expectativas
Calidad
MedidasMedidas operativas
financieras
Necesidades
Humanos
Generadores de decisiones
Interacciones causales
I
M
P
O
R
T
I
M
P
O
R
T
A
N
T
E
Actividades:
Crisis
Problemas apremiantes
Proyectos con fecha de vencimiento
Resultados
Estrs
Agotamiento
Administracin de crisis
Reactivo
No Urgente
Actividades:
Prevencin
Construir relaciones
Reconocer nuevas oportunidades
Planificacin
Resultados:
Visin
Perspectiva
Disciplina
Control
Pocas crisis
A
N
C
I
A
N
O
I
M
P
O
R
T
A
N
T
E
Actividades:
Interrupciones
Correo, informes
Reuniones
Cuestiones inmediatas
Resultados:
Concentracin en plazos cortos
Administracin de crisis
Administracin por resultados
Posible falta de control
Relaciones frgiles
Actividades:
Trivialidades
Correspondencia, llamadas
Prdida de tiempo
Resultados:
Total irresponsabilidad
Alta dependencia
Falta de responsabilidad
Cuadro 2
Incertidumbre ambiental
(Daft, 1985)
C
A
M
B
I
O
A
M
B
I
E
N
T
A
L
E
S
T
A
B
L
E
I
N
E
S
T
A
B
L
E
SIMPLE
Simple y Estable
BAJA INCERTIDUMBRE
-
Simple e inestable
INCERTIDUMBRE MODERADAMENTE
ALTA
-
Complejo e Inestable
INCERTIDUMBRE ALTA
-
La tabla 3 presenta cuatro mtodos que los investigadores del comportamiento humano
han encontrado por medio de las cuales se desarrollan las reglas. Ahora bien, cuando
aparecen conflictos entre los actores presentes en el proceso de toma de decisiones acerca
del significado e impacto de una regla, se busca alguna forma de anlisis racional a fin de
resolver el mismo.
Cuadro 3
Mtodos para desarrollar reglas de decisin
(Shapiro, 2001)
Accin
Compromiso
A. prendizaje
Imitacin
Adaptacin
Objetivo
El decisor puede seleccionar conscientemente reglas basado en un
anlisis racional de las acciones a ser tomadas y su posible
consecuencia.
Las reglas se desarrollan como resultado de aprendizaje, de la
retroalimentacin del ambiente, o definiendo los beneficios y costos de
implementar cierta accin. Aunque el aprendizaje puede ser racional y
terminar en un compromiso, dicho aprendizaje tambin puede ser
incompleto, lo que introduce anomalas en las reglas buscando un
resultado polticamente seguro, ms que ptimo.
Los administradores tienden a imitar y pueden aceptar reglas
simplemente porque han sido aceptadas por otros. La imitacin puede
llevar al desarrollo de reglas de decisin apropiadas, pero no siempre,
en especial durante pocas de rpido cambio cuando los
administradores tienden a imitar a fin de seguir la tendencia de moda.
Las reglas de decisin dentro de la organizacin evolucionan con el
tiempo, a veces tratando de mejorar su efectividad, an estando
bastante lejos de ser ptima. No hay manera de determinar si la
coleccin de reglas es tan buena como debiera ser, a menos que la
organizacin encuentre mecanismos que promuevan la identificacin y
difusin de reglas inteligentes y efectivas a la vez que elimina aquellas
que no lo son.
Principio del factor limitante: al considerar entre varias alternativas hay que
considerar los factores que limiten su aplicacin.
SISTEMA
SOCIAL, CULTURAL E INDIVIDUAL
CONFLICTO
SISTEMA
ORGANIZACIONAL O RACIONAL
Aunque dichos ingredientes son requeridos de alguna u otra forma a lo largo del
proceso de toma de decisiones, tal y como se aprecia en la figura 4, estos ingredientes
bsicos son esenciales en ciertas actividades de dicho proceso. As, por ejemplo, es
importante que exista la informacin adecuada que permita distinguir, definir o estar
conscientes de que existe una situacin que necesita de una decisin. El conocimiento
de las circunstancias que rodean el problema son importantes a la hora de definir
puntualmente el problema y de escoger las posibles alternativas de solucin.
La experiencia, buena o mala, propia o ajena, en situaciones similares minimizan la
experimentacin riesgosa a la hora de resolver una situacin o tomar decisiones no
estructuradas. Esta experiencia previa ayuda no solamente a definir las alternativas, sino
tambin a escoger una solucin y a implementar la decisin tomada de la mejor (tal vez
no ptima) manera.
Juicio
Conocimiento
Estar
Reconocer
consciente
elAnalizar posibles problema y sualternativas y sus definicinconsecuencias
de un problema o accin
Informacin
Experiencia
ProporcionarImplementar unaSeleccionar una
retroalimentacinsolucinsolucin
Anlisis
FORMA DE LA INFORMACIN
FACTUAL
TEXTUAL
F
U
E
N
T
E
I
N
T E R N
A
E
X
T E R
N
A
Datos de contabilidad
Detalles numricos
Detalles de excepcin
Datos econmicos
Datos de mercado
Comunicacin de oficina
Supuestos para planeacin
Estimaciones
Opiniones
Rumores de la industria
Opiniones sobre desarrollo
econmico esperado
Legislacin
Por el contrario, la informacin directa del cliente en una empresa de servicios, entra
directamente a travs de los niveles operativos ya que son estos niveles los que estn en
contacto directo con l. Por lo tanto, la organizacin debe contar con los medios,
polticas y herramientas apropiadas para el manejo de dicha informacin de manera
efectiva y eficiente para que su uso sea ptimo para ejecutar y evaluar el proceso de toma
de decisiones.
Servicio
Manufactur
a
Nivel Estratgico
Nivel Tctico
Nivel Operativo
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cliente
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H. R. lvarez, Ph. D.
H. R. lvarez, Ph. D.
satisface o resuelve el problema real atacado. Este problema puede darse tanto en la
informacin enviada al decisor como en la informacin enviada desde el decisor hacia
los puntos donde deben ejecutarse o implementarse las acciones seleccionadas.
Seleccin de la muestra: El problema aparece cuando la informacin recolectada
proviene de una muestra no representativa de la poblacin. La informacin no es
confiable y posiblemente no sea vlida para la toma de decisiones.
Sesgo: Este factor est relacionado con el grado en que juicios o experiencias previas
afectan las decisiones a tomar. Efectos tales como el de halo, experiencias previas,
ltima impresin, etc. pueden influir grandemente en el decisor al momento de elegir
alternativas o cursos de accin.
Uso de promedios: El uso de promedios para ponderar el efecto de la informacin al
momento de seleccionar una alternativa o curso de accin debe hacerse con sumo
cuidado debido al efecto que las medidas extremas tienen sobre este parmetro
estadstico. De igual manera, las medidas de dispersin como por ejemplo el rango
o la desviacin tpica- tambin pueden ser engaosas. Una alternativa para el
promedio puede ser el uso de medidas como la mediana o la moda que no se ven
afectadas por medidas extremas. En el caso de la dispersin, el uso de el coeficiente
de variabilidad puede ser una alternativa, especialmente cuando este ltimo brinda
una medida relativa de la variabilidad.
Selectividad: Se habla de selectividad cuando se rechazan las experiencias favorables
o se selecciona una accin que con seguridad proporcionar resultados aparentemente
favorables.
Interpretacin: Al existir desconocimiento tcnico o conceptual de la situacin sobre
la que se basa el proceso de toma de decisiones existe el peligro de utilizar una
informacin y llegar a distorsionar su significado y as concluir de manera equivocada
sobre algn efecto medido.
Conclusin apresurada: Cuando se es partidario de una solucin especfica y el
decisor se internaliza en ella sin considerar otras alternativas.
Superioridad insignificante: Al tomar una decisin en el que los resultados no son
realmente significativos en comparacin con los sacrificios y acciones ejecutadas para
llegar a ellos; lo que se llama comnmente una victoria prrica.
Connotacin: Se refiere al contenido emocional o implicacin que se adiciona a un
significado o accin explcita.
Posicin social: son las barreras intangibles al flujo de informacin que nacen dentro
de la organizacin debido a las diferencias por jerarqua, prestigio, etc.
Para terminar, Shapiro (2001) resume los conflictos que aparecen en el proceso de
toma de decisiones en cuatro grandes reas: decisiones racionales vs. decisiones basadas
en reglas, claridad vs. ambigedad, decisiones interpretativas vs. instrumentales y actores
autnomos vs. sistemas integrados.
En el primer caso, existe el dilema de cul es el mejor enfoque el racional o el
enfoque basado en reglas. En este caso siguen los decisores procedimientos lgicos,
sistemticos y bien calculados al momento de tomar una decisin o toman la decisin
todo caso, debido a los cambios que da a da aparecen en el mundo y mercados actuales,
la aparicin de situaciones e identidades nuevas en el proceso gerencial hace
indispensable que el decisor equilibre ambos enfoques escogiendo de la mejor manera
posible el enfoque a utilizar, tomando en cuenta aspectos de tiempo y efectos futuros.
En el segundo caso, es el proceso de toma de decisiones un proceso en donde
instituciones e individuos alcanzan coherencia y reducen errores o son procesos en los
cuales se exhibe, se explota y se aumenta la inconsistencia y ambigedad? Los conflictos
entre los decisores con respecto a cmo tomar la decisin aparecen debido a que los
procesos organizacionales no son coherente, bien definidos y consistentes.
Adicionalmente, las preferencias y procesos no son estables y pueden cambiar con el
tiempo o cuando se perciben las posibles consecuencias de la decisin. Aspectos como
planificacin, reglas y procedimientos, administracin eficiente de la informacin y uso
apropiado de modelos ayuda a disminuir la ambigedad en las decisiones.
.
El tercer aspecto tiene que ver con el hecho de que si las decisiones tomadas son
instrumentos para resolver problemas o son interpretadas para coincidir con modelos
sociales e interpretativos. En este caso Shapiro (2001) sugiere que ambos aspectos deben
ser armonizados a travs del anlisis y la coordinacin entre los actores y las acciones a
tomar.
El ltimo aspecto tiene que ver con el conflicto que aparece cuando el decisor acta
como un individuo de manera independiente y aislada y no de manera sistmica dentro
del medio ambiente institucional. Es importante que las decisiones se tomen
considerando de que manera los actores, individuos, la organizacin y la sociedad
interactan y como esa interaccin puede verse alterada. Es importante conocer el
enfoque sistmico de la organizacin dentro del proceso de toma de decisiones. Con tal
objetivo, el siguiente captulo de este documento resumen los conceptos bsicos de dicho
enfoque analizando la organizacin como un sistema complejo.
Captulo 3
Modelos Cuantitativos en la Toma de Decisiones
3.1 Introduccin
En la primera parte de este documento se habl sobre el proceso racional de toma de
decisiones y los elementos que lo caracterizan. As, el proceso exige que se conozcan
ciertas alternativas de solucin as como las consecuencias que cada alternativa presenta.
Dichas alternativas se ordenan de acuerdo a prioridades predefinidas. Finalmente se
utiliza un mtodo que permita aplicar algn criterio o regla de decisin para escoger la
alternativa dada.
El proceso racional de toma de decisiones gerenciales
Un proceso sistemtico
es
ayuda a resolver
necesita la definicin de
ayudan a definir el
Modelo
analizados con
combinadas en
Representacin
matemtica
llevan finalmente a
Curso de accin
Fsicos
Icnicos
Mentales
A escala
Simblicos
Matemticos
Visuales
Estticos
Optimizacin
Determinsticos
Predictivos
Simulacin
Descriptivos
Probabilsticos
Los modelos matemticos son de gran utilidad ya que son una herramienta de gran
importancia durante el proceso racional de toma de decisiones. Al ser una abstraccin de
la realidad es posible desarrollar modelos o representaciones de sistemas utilizando
solamente las variables bsicas que describen dicho sistema. Estas variables se conocen
como variables de estado o variables independientes y pueden ser endgenas o
exgenas de acuerdo a su funcin en el sistema. Adicionalmente, los modelos presentan
su respuesta al efecto de las variables independientes a travs de variables dependientes
que en general son las variables de decisin del sistema.
De acuerdo a su objetivo, los modelos de matemticos pueden ser prescriptivos o de
optimizacin y los modelos predictivos. Los modelos predictivos tienen como objetivo
predecir o estimar el valor de una variable. Los modelos de optimizacin, por otro lado,
son aquellos que proporcionan una indicacin de la accin a seguir. Los modelos de
optimizacin estn compuestos por algn tipo de funcin objetivo la cual define de
alguna manera el efecto de las variables de decisin sobre el objetivo a optimizar.
Adicionalmente, los modelos cuentan con una serie de restricciones las cuales restringen
las respuestas del modelo en funcin a las variables de estado.
$
Costo del modelo
rea de decisin
N
Fig. 3 Valor vs. Costo del modelo
Otro aspecto importante es la trazabilidad del modelo. El analista debe ser capaz de
observar las respuestas del modelo en todo momento, ya sea durante la solucin
matemtica del mismo o durante el modelado a travs del tiempo.
Intervalo de confianza
de la solucin
t
Fig. 4 Convergencia de la solucin
Adicionalmente los modelos debern ser factibles, en otras palabras, debern tener
solucin. As, las soluciones que estos provean debern ser aplicables, dentro de las
limitaciones de lo ideal del modelo, a la vida real. Una caracterstica importante dentro de
E(N i ) N i, jp(N i, j
)
i A, b; ..., K
j1
Una vez obtenida la matriz de pago, es posible tomar una decisin de acuerdo a
diferentes criterios de decisin los cuales son definidos basndose en las preferencias del
decisor. La siguiente tabla muestra los diferentes criterios o reglas de decisin:
Tabla 1 Reglas de decisin para los modelos de matriz de pago
Regla
Maximax
(optimista)
Maximin
(conservador)
Minimax
(conservador)
Minimin
(pesimista)
Minimax del
Costo de
oportunidad
Mximo Valor
esperado
Mnimo costo
de oportunidad
Definicin
: Se calcula el mximo pago o resultado para cada alternativa y se escoge la alternativa con
el mximo de todos, esto es max{max(Ni,j)}
: Se calcula el mnimo de todos los pagos o resultados de cada alternativa y se escoge el
mximo de ellos, esto es max{min(Ni,j)}
: Se calcula el mximo de todos los pagos o resultados de cada alternativa y se escoge el
mnimo de ellos, esto es min{max(Ni,j)}
: Se calcula el mximo de todos los pagos o resultados de cada alternativa y se escoge el
mnimo de ellos, esto es min{min(Ni,j)}
: Se calcula el costo de oportunidad de cada alternativa y se selecciona el mximo de cada
alternativa, escogindose la menor de todas ellas. As, min[max{max(Ni)-Ni}j], donde
max(Ni)-Ni j, es el costo de oportunidad para cada alternativa i bajo cada resultado j
: Se calcula el valor esperado de cada alternativa y se escoge el mximo de ellos:
max{E(Ni,) j]
: Se calcula el valor esperado del costo de oportunidad de cada alternativa y se escoge el
mnimo de ellos: Min{E(max(Ni)-Ni) j}
Esperar en fila es inevitable y por lo tanto es importante analizar los fenmenos que
gobiernan las colas a fin de minimizar el impacto de la espera. Por otro lado, le eficiencia
de un sistema est dada por el ms lento de sus componentes (Goldratt
y Cox y 1992).
As, los modelos de colas son importantes al momento de analizar el costo de proveer un
servicio o asignar un recurso y el costo o inconveniencia de la espera (Fitzsimmons y
Fitzsimmons, 2000) tal y como se muestra en la figura 4.
$
Costo combinado
Costo de la espera
Cantidad de recurso
Estacin de servicios
Servidor
Cliente que
deja el sistema
-t
Las colas en las cuales los clientes deben esperar a ser atendidos tienen diferentes
configuraciones. Mltiples colas con mltiples servidores, una cola con mltiples
servidores, colas especficas o centro de distribucin de clientes (triage) son ejemplos
tpicos de estas configuraciones.
As mismo la atencin al cliente se ve determinada por las polticas del sistema o por
la disciplina de la cola. Disciplinas tales como PEPS, UEPS, Tiempo de procesamiento
ms corto, Nmero mnimo de procesos, prioridades, prioridad absoluta, etc., son
ejemplo de estas disciplinas. La disciplina seleccionada tiene un efecto importante en la
actitud del cliente ya que puede influenciar en el que el cliente espere, se retire y regrese
o no regrese ms.
Modelando las colas
Debido a las caractersticas de las colas, es posible afirmar entonces que existen
diferentes maneras de modelar una cola, tal y como se muestra en la figura 6. Debido a la
variedad de modelos que pueden definirse se hace necesario estandarizar la manera de
definirlas. La notacin Kendall permite describir una cola en funcin a tres
caractersticas con un formato general A/B/C
Arribos
exponenciales
Cola infinita
Tiempo de servicio
exponencial
Servidor nico
M/M/1
Cola finita
Tiempo de servicios
general
Servidores mltiples
M/M/s
Servido nico
M/G/1
Autoservicio
M/G/
Tiempo de servicio
exponencial
Servido nico
M/M/1
Mltples servidores
M/M/s
especial del autoservicio, donde se puede suponer infinito nmero de servidores tal que s
= .
Adicionalmente es necesario definir ciertas caractersticas generales de las colas que
sern de inters en los diferentes modelos:
-
-
-
-U
-N
- P0
- Pn
- Pn
- Lq
-L
- Lb
-W
- Wq
- Wb
P(n k) ( / )
Pn P0 ( / )n
1
W
W W
q
k
L W
L q Wq
Existen situaciones donde se hace necesario definir la capacidad mxima del rea de
espera o la cola, lo que hace que la capacidad del sistema sea finita. De esa manera ser
necesario utilizar un modelo M/M/s con capacidad finita de N elementos.
1-
para
N 1
P0
1
N 1
P(n 0) 1 P0
L N
para
(N 1)
1
N 1
para
para
2
Lq L (1 P0 )
Lq
L
P(n N ) P
n
Lq
(1 PN )
1
Wq W
1 P0
Wq
W
b
1 P0
Es posible incluso adaptar el modelo M/M/s con capacidad finita para situaciones
ms complejas donde hay N posibles transacciones que arriban al sistema. En estos
sistemas la tasa de arribos no permanece constante sino que vara en funcin de la
cantidad de transacciones en la fila.
Hasta este momento todos los modelos mencionados suponen que las transacciones
son servidas siguiendo un proceso de Poisson, o sea, estn exponencialmente distribuidas.
Existen situaciones donde esta suposicin no es vlida Predgen, et al. (1995) afirman
que en general la mayora de los servicios no estn exponencialmente distribuidosdonde se hace necesario el uso de otro tipo de modelo. El modelo M/G/1 permite
modelar esta situacin cuando hay solamente un servidor.
2 2 2
2
para varianza del tiempo de servicio
P0 1
Lq
2(1
)
Pw
L Lq
L
L
1
q
Wq q
Wb
W Wq
Un modelo muy importante por analizar es aquel cuando se tiene una lnea de
autoservicio. En este caso el modelo M/G/1 se convierte en un modelo M/G/ con las
siguientes ecuaciones caractersticas:
para n 0
n
P e
n
n!
L
1
W
En este momento es importante aclarar que todas estas ecuaciones y modelos asumen
que el sistema bajo estudio est en estado estable. El estado estable est definido bajo
circunstancias normales de operacin y no al inicio o finales del da cuando el sistema no
est estable por las caractersticas de la hora. Tambin es importante aclarar que pueden
haber diferentes estados de estabilidad en el sistema dependiendo hora, da o ciclo
estacional, por lo que es importante definir estos elementos antes de hacer el anlisis.
Finalmente, las ecuaciones generales que rigen los diferentes modelos no se
presentan en esta seccin. El objetivo de la seccin era el de introducir al lector a dichos
modelos sin entrar a especificar en los mismos. Existen programas de computadora que
permiten modelar los diferentes sistemas as como simular los mismos. En caso de que el
lector le interese profundizar ms en las ecuaciones, se le recomienda revisar cualquier
libro de Investigacin de Operaciones o los citados en la lista de referencias de este
documento.
4
Modelos de Inventario
Los inventarios, como recurso de la empresa tienen una gran importancia siempre y
cuando estos aadan valor a los procesos. En otras palabras, la existencia de los
inventarios aade valor si estos realmente estn disponibles sin generar costos adicionales
que muchas veces estn ocultos.
Los inventarios se almacenan por diferentes razones:
-
Los modelos para optimizar los tamaos de los inventarios han considerado estas
razones por ms de 60 aos con el propsito de mantener inventarios por si acaso. En
la actualidad el nfasis es ms en disminuir o eliminar inventarios al minimizar el grado
de incertidumbre que exista en las relaciones de negocio. El objetivo es mantener
inventarios justo a tiempo. La incertidumbre disminuye al aumentar la coordinacin
entre vendedores y compradores, entre las funciones internas de la organizacin y entre la
organizacin y sus suplidores.
Adicionalmente, el enfoque tradicional considera los inventarios como activos
corrientes; donde stos, en teora, se pueden convertir en dinero en un tiempo corto. Por
otro lado hay enfoques que consideran los inventarios como un pasivo, al ser un dinero
comprometido para uso futuro, o como costos de oportunidad al representar recursos
financieros que pudiesen haber sido utilizados en otras cosas.
Modelos determinsticos
El ms simple y conocido de los modelos de inventarios es el Modelo del Tamao
Econmico de Lote (EOQ). Este modelo analiza el comportamiento de los inventarios
de un producto nico basndose en los siguientes supuestos:
-
I
d
T
t
tl
Fig. 9 Modelo EOQ determinstico
El objetivo del modelo es el de minimizar el costo de la poltica de pedidos tal y
como se muestra en la figura 10. Dicho costo es definido por:
Costo de la poltica = Costo Total de Pedidos + Costo promedio de mantener una
unidad
D
Q
C C H
T
Q
2
Costo total
Costo de mantener
Costo de pedir
Q
Q*
Q
El modelo anterior supone que los pedidos llegan de forma instantnea una vez el
inventario se ha terminado. Es posible suponer ahora que el inventario se va agotando al
mismo tiempo que se acumula a travs de un proceso de produccin por lote, tal y como
se muestran en la figura 11. Sea k la taza de produccin tal que k > d y C el costo de
preparar los equipos para iniciar una tanda de produccin del lote. El lote de tamao Q se
acumular a una taza k-d en tiempo tk, mientras se consume a una taza d en tiempo td.
Finalmente, el tiempo entre ciclos estar dado por t = tk + td El tamao econmico del
2CD
lote de produccin ser dado por la siguiente expresin:
H(1- d k)
*
Q
I
k-d
tk
td
2CD H B S* Q* H
Q*
HB
H H
I
I*
ts
T
ti
S
C T C
H
Q
(Q S) 2 B K 2
2Q
2Q
a acumular el dficit permitido. Los costos de iniciar una tanda C, mantener el inventario
H y dficit B son similares a los casos anteriores.
El tamao ptimo Q
expresiones:
2CD H B
Q* H(1 d/ k) B
H
S Q *
HB
Q*
2Q (1 d/
k)
*
Q(1 d/ k S)2
BS
2Q (1 d/ k)
Modelos probabilsticos
Hasta este momento, los modelos mostrados suponen que la demanda D es constante,
cosa que no se ajusta a la realidad. Sea E(D) el valor esperado de la demanda y D su
desviacin estndar. Al ser la demanda variable, hay que considerar que la tasa de
agotamiento del inventario vara de tal manera que el consumo del mismo no puede
modelarse linealmente, tal y como se muestra en la figura 13. As, para minimizar la
2CE(D)
incertidumbre,
en especial si no se permiten faltantes, se incluye un inventario de
H
seguridad B que servir de colchn para mantener siempre inventario en bodega.
El tamao econmico de lote con demanda variable puede definirse como:
I
Q*
E(d) l
tl
Q
B
T
t
l = B + dl
Para este caso, dl es nivel promedio de inventario al momento de hacer el nuevo
pedido o punto de reorden. Si E(d) es el promedio de la demanda diaria d, z es la
variable estandarizada z para un nivel de confianza y tl es el tiempo de pedido, el punto
de reorden promedio se define por la expresin:
dl = E(d)tl
Y el nivel de inventario de seguridad est definido por.
tl
B zd
El modelo anterior supone que la revisin de los inventarios se hace continuamente.
Si este no es el caso, es posible definir un sistema de revisin basado en monitoreos cada
cierto tiempo PR. El sistema propone revisar el inventario cada cierto tiempo y pedir
suficiente para mantener el inventario a un nivel I*. El sistema estar definido por:
PR Q*
E(d)
PR t
I* B E(d)(PR t
l)
B z d
(Tomado de Park, )
H. R. lvarez, Ph. D.
Factor
F P(F/P, i, N)
F
P (1 i)
N
P F(P/F,i, N)
N
PA
(i i) 1
P A(P/A,i, N)
i(1 i)
N
(1 i) 1
FA
i
F A(F/A,i, N)
i1 r
H. R. lvarez, Ph. D.
CK
H. R. lvarez, Ph. D.
los modelos de tasa atractiva de retorno que encuentran la tasa de retorno de los
diferentes proyectos para ser comparadas entre s.
Calcular el valor de
Perodo de anlisis menor que la vida de los proyectos
descarte de los proyectos y utilizar cualquier mtodo
Perodo de anlisis igual al perodo de servicio
Finita o conocida
Generar proyectos de
reemplazo que alcancen la vida del proyecto y utilizar cualquier mtodo
Perodo de anlisis mayor que la vida de los proyectos
Generar proyectos de reemplazo que alcancen la vida del proyecto y utilizar cualquier mtodo
Perodo de anlisis es equivalente a la mayor de las vidas entre los proyectos
Vida del proyecto
Perodo de anlisis es el
mnimo comn mltiplo de las vidas de los proyectos
Repetibilidad del proyecto es posible
Infinita o desconocida
valor equivalente, al inicio del proyecto, de todos los flujos del proyecto a travs de su
perodo de anlisis.
Bsicamente este mtodo indica el valor hoy de los fondos si los fondos, ingresos y
egresos de un proyecto se invirtieran a una tasa equivalente al TMAR. Si los proyectos
son proyectos cuyo objetivo es generar ingresos, entonces el criterio de decisin para
aceptar un proyecto i ser:
VPN(i)
VPN(i)
VPN(i)
>
=
<
0:
0:
0:
Aceptar
Indiferente
Rechazar
Sean:
- VPN(i)
- Fi,j
:
:
- Ii,0
Ai
Ii,0
TMAR
Costo Anual Uniforme Equivalente CAUE
El CAUE provee una base para medir el valor de una inversin determinando pagos
iguales anuales a travs de la vida del proyecto. Debido a que es un modelo de
equivalencia econmica, su resultado es similar al del VPN. As mismo el criterio de
decisin utilizado si el proyecto tiene como objetivo generar ingresos:
CAUE(i)
CAUE(i)
CAUE(i)
>
=
<
0:
0:
0:
Aceptar
Indiferente
Rechazar
Sea N(i) el perodo de anlisis del i-simo proyecto, el CAUE puede calcularse como:
CAUE(i) = VPN(i)(A/P, TMAR, N(i))
El CAUE se recomienda sobre el VPN para situaciones como las que se mencionan:
VPN
TMAR
TIR
TMAR: Aceptar
TMAR: Indiferente
TMAR: Rechazar
i, j
(P/F,TIR, j) I i,0
La TIR no necesita un valor de TMAR para ser calculado. Esto quiere decir que si
no se conoce la TMAR, este modelo brindar al analista la tasa mxima de
Seleccionar A
TIR (B-A)
TIR (B)
TIR (A)
VPN(A)VPN(B)VPN(B-A)
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