ANALISIS DE FLUJO DE PRODUCCION

El alma de cualquier sistema de produccin es el proceso de manufactura, un proceso de

flujo con dos componentes importantes: materiales e informacin. El flujo fsico de los
materiales se puede ver, pero el flujo de informacin es intangible y ms difcil de rastrear.
Siempre han existido ambos tipos de flujo, pero en el pasado, se daba poca importancia al
flujo de informacin. Como es sabido, la nueva tecnologa de la informacin ha dado otra
forma a los sistemas de produccin, de tal manera que el flujo de informacin es crtico.
El la Figura se muestra un modelo genrico del flujo fsico en un sistema de produccin. El
material fluye desde el proveedor al sistema de produccin para convertirse en inventario
de materia prima, despus se mueve a la planta donde tiene lugar la conversin del
material. El material se mueve a travs de diferentes procesos de transformacin en las
estaciones de trabajo, pero no necesariamente va por la misma ruta cada vez. El material en
la planta se conoce como inventario de trabajo en proceso. Al salir de la planta, el material
se mueve a un sitio en donde se convierte en inventario de productos terminados. De ah
fluye hacia el cliente, algunas veces a travs de intermediarios como centros de distribucin
o almacenes. Se ha de notar que este anlisis de sistemas de produccin fsicos incluye
tanto al proveedor como al cliente.

El pensamiento sistmico
El pensamiento sistmico es la actitud del ser humano, que se basa en la percepcin del
mundo real en trminos de totalidades para su anlisis, comprensin y accionar, a diferencia
del planteamiento del mtodo cientfico, que slo percibe partes de ste y de manera
inconexa
El pensamiento sistmico se caracteriza en decir que el todo puede ser ms, menos o igual
que la suma de las partes, es una filosofa basada en los sistemas modernos buscando llegar
a objetivos tcticos y no puntuales.
La tecnologa que inspira el pensamiento sistmico es la que se utiliza con los msiles
teledirigidos, en donde, aunque el objetivo o meta especfica sea movible se tiene la
capacidad de llegar a dicho objetivo de varias maneras.
En trminos de recursos humanos, consiste en pensar como un todo, con el fin de no crear
organizaciones fijas sino cambiantes y adaptables a las dificultades.
La actual "sociedad del conocimiento" pasa del concepto de "mano de obra", al de "capital
intelectual", el xito de las organizaciones ya no depende de la accin, sino de la
interaccin y la comunicacin. Cuando falla la interaccin, todos los esfuerzos fallan.
Cundo y Dnde Nace?
El Pensamiento Sistmico se ha desarrollado a partir de mediados del siglo XX, sus
fundadores, son los fundadores del Mental Research Institute de Palo Alto (California
U.S.A.), y desde all se expandi a todo el mundo, como disciplina adecuada a la resolucin
de problemas personales, familiares, de organizaciones pequeas y grandes, y hasta de
relaciones internacionales.
Beneficios:
El Pensamiento Sistmico permite la comprensin, simulacin y manejo de sistemas
complejos, como los que existen en cualquier empresa., negocio o rea de trabajo, al
utilizar esta herramienta se simplifica el entendimiento de los procesos internos y su efecto
en el ambiente exterior, as como la interaccin entre de las partes que integran el sistema
global

La metodologa del Pensamiento Sistmico ayudar a la optimizacin de los procesos, la

obtencin de metas y a la obtencin de una planeacin estructurada para anticiparse al
entorno donde se encuentra.
El pensamiento sistmico nos ayuda a identificar algunas reglas, algunas series de patrones
y sucesos para prepararnos de cara al futuro e influir sobre l en alguna medida.
Estrategias para el pensamiento Sistemtico:
El momento de mayor crecimiento es el momento de planificar para tiempos difciles. Las
medidas ms productivas pueden ser las que ms consuman nuestros recursos. Cuanto ms
luchamos por lo que deseamos, ms conspiramos contra las posibilidades de conseguirlo.
Estos principios sistmicos son importantes porque representan un modo ms fructfero de
pensar y actuar. Para incorporarlos en nuestra conducta requiere una " visin perifrica" que
se define como: la capacidad de enfocar el mundo con una lente de ngulo ancho, para ver
como nuestros actos se relacionan con otras esferas de la misma actividad.
Proceso de Negocios
Un proceso de negocio (en ingls business process) es un conjunto de tareas relacionadas
lgicamente, llevadas a cabo para generar productos y servicios. Los procesos reciben
insumos para transformarlos utilizando recursos de la empresa. Los procesos de negocio
normalmente atraviesan varias reas funcionales.
Un proceso se puede dividir en subprocesos, stos en actividades y stas a su vez en tareas,
siendo las tareas las acciones ms simples como firmar un cheque o taln. Algunos autores
invierten el sentido y establecen que las tareas son las que se dividen en actividades.
Aplicacin
Para aplicar los procesos se deben tener claras las tareas, una estructura jerrquica y una
tendencia a la interaccin y comunicacin vertical.
1. Visin funcional: descansa en el organigrama de la empresa como modelo fundamental
del negocio; las actividades que debe ejecutar la organizacin, para cumplir con su misin,
se estructuran en conjuntos de funciones relativamente homogneas (por ejemplo, todas las
actividades que tienen que ver con las finanzas de la organizacin, se unen bajo un mismo

techo). Y as, los recursos pertenecen a los departamentos y la especializacin funcional y

la experiencia, son las principales consideraciones a la hora de formar los departamentos,
los cuales se relacionan a travs de una jerarqua de estructuras de autoridad.
2. Visin de procesos: se orienta al trabajo mismo que se debe desarrollar en la
organizacin, para que el negocio funcione y entregue un producto o servicio, por el cual
un cliente externo est dispuesto a pagar. La vista de procesos es una manera tan poderosa
de visualizar y analizar un negocio, porque proviene de la lgica con la cual los clientes lo
miran; los clientes interactan con la empresa, a travs de los procesos del negocio,
contratando un servicio, recibiendo dicho servicio, pagndolo y recibiendo atencin de post
venta. Cuando se entiende el negocio desde esta perspectiva, es posible evaluar.
Lo que realmente ocurre cuando se mira la firma como un conjunto lgico e integrado de
procesos, es que resulta posible percatarse que los procesos reales, cruzan las estructuras
organizacionales de manera longitudinal; por ejemplo, si consideramos el proceso disear
nuevos productos, este pasa por las reas funcionales de Marketing (que identifica los
requerimientos del mercado), Investigacin y desarrollo (que disea el producto de acuerdo
a las especificaciones entregadas por Marketing), Ingeniera (que disea los componentes),
Operaciones (que evala la factibilidad de fabricar el producto, con las instalaciones
existentes) y Finanzas (que evala la factibilidad econmica y financiera de llevar a cabo el
proyecto). Sin embargo, en el enfoque funcional, el proceso se hace invisible y por lo tanto,
nadie se responsabiliza por su desempeo de manera integral y cada unidad funcional que
tiene la responsabilidad de una parte solamente de este proceso, intenta optimizarlo,
suboptimizando el proceso propiamente tal. Cuando una organizacin cambia de un
enfoque basado en funciones a una lgica de procesos, lo que hace es pasar de enfatizar el
quin hace qu, al qu se debe hacer para lograr cierto resultado
DIAGRAMAS DE FLUJO
Un diagrama de flujo es una representacin grfica de un proceso. Cada paso del proceso es
representado por un smbolo diferente que contiene una breve descripcin de la etapa de
proceso. Los smbolos grficos del flujo del proceso estn unidos entre s con flechas que
indican la direccin de flujo del proceso.

El diagrama de flujo ofrece una descripcin visual de las actividades implicadas en un

proceso mostrando la relacin secuencial ente ellas, facilitando la rpida comprensin de
cada actividad y su relacin con las dems, el flujo de la informacin y los materiales, las
ramas en el proceso, la existencia de bucles repetitivos, el nmero de pasos del proceso, las
operaciones de interdepartamentales Facilita tambin la seleccin de indicadores de
proceso.
El diagrama de flujo ofrece una descripcin visual de las actividades implicadas en un
proceso mostrando la relacin secuencial ente ellas, facilitando la rpida comprensin de
cada actividad y su relacin con las dems, el flujo de la informacin y los materiales, las
ramas en el proceso, la existencia de bucles repetitivos, el nmero de pasos del proceso, las
operaciones de interdepartamentales Facilita tambin la seleccin de indicadores de
proceso
Beneficios del Diagrama de Flujo

En primer lugar, facilita la obtencin de una visin transparente del proceso,

mejorando su comprensin. El conjunto de actividades, relaciones e incidencias de
un proceso no es fcilmente discernible a priori. La diagramacin hace posible
aprehender ese conjunto e ir ms all, centrndose en aspectos especficos del
mismo, apreciando las interrelaciones que forman parte del proceso, as como las

que se dan con otros procesos y subprocesos.

Permiten definir los lmites de un proceso. A veces estos lmites no son tan
evidentes, no estando definidos los distintos proveedores y clientes (internos y

externos) involucrados.
El diagrama de flujo facilita la identificacin de los clientes, es ms sencillo
determinar sus necesidades y ajustar el proceso hacia la satisfaccin de sus

necesidades y expectativas.
Proporciona un mtodo de comunicacin ms eficaz, al introducir un lenguaje
comn, si bien es cierto que para ello se hace preciso la capacitacin de aquellas

personas que entrarn en contacto con la diagramacin.

Un diagrama de flujo ayuda a establecer el valor agregado de cada una de las
actividades que componen el proceso.

Igualmente, constituye una excelente referencia para establecer mecanismos de

control y medicin de los procesos, as como de los objetivos concretos para las

distintas operaciones llevadas a cabo.

Facilita el estudio y aplicacin de acciones que redunden en la mejora de las
variables tiempo y costes de actividad e incidir, por consiguiente, en la mejora de la

eficacia y la eficiencia.
Constituye el punto de comienzo indispensable para acciones de mejora, rediseo o
reingeniera.

La representacin grfica facilita el anlisis, uno de cuyos objetivos es la descomposicin

de los procesos de trabajo en actividades discretas. Tambin hace posible la distincin entre
aquellas que aportan valor aadido de las que no lo hacen, es decir que no proveen
directamente nada al cliente del proceso o al resultado deseado.
En este ltimo sentido cabe hacer una precisin: no todas las actividades que no aportan
valor aadido han de ser innecesarias. stas pueden ser actividades de apoyo y ser
requeridas para hacer ms eficaces las funciones de direccin y control. O por razones de
seguridad, motivos normativos y de legislacin.
FLUJO DE MATERIALES

El flujo de materiales representa los elementos dentro de la fbrica que se van a mover, ya
sea materiales, hombre, equipos y documentos, produciendo en definitiva un bien o un
servicio. El trmino flujo de materiales se refiere a la determinacin de la ms efectiva
secuencia de movimiento del material, a travs de pasos necesarios del proceso envuelto y
la intensidad o magnitud de estos movimientos. Un flujo efectivo significa que los
materiales se mueven progresivamente a travs del proceso, siempre avanzando hasta la
completacin y sin desvos excesivos o retiros (contra flujo).
El anlisis del flujo de materiales es el corazn de la planificacin del trazado dondequiera
que el movimiento de materiales sea una importante porcin del proceso. Este es
especialmente verdadero cuando los materiales son grandes, pesados o en cantidad, o
cuando los costos de transporte o manejo son altos comparados con costos de operacin,
almacenaje o inspeccin. En casos extremos, de este tipo, el flujo deseado es desarrollado y
entonces diagramado directamente. Los requerimientos de espacio son entonces plasmados
en el diagrama de flujo y una pequea investigacin de servicio de soporte es realizada.
IMPORTANCIA DEL FLUJO DE MATERIALES
La importancia del diseo de un buen patrn de flujo de materiales radica en el hecho de
que constituye una de las bases del diseo de la planta, dicho de otro modo, cuando se
disea una planta, uno de los pasos consiste en el diseo y/o seleccin del proceso de
fabricacin, el cual de manera implcita define en muchos casos el sistema de manejo de
materiales a usar, debido a sus caractersticas tcnicas y de operacin, no significa esto que
automticamente quede definido el patrn de flujo, pero de alguna manera dicho proceso
impondr limitaciones que impedir la aplicacin de un patrn en particular. Es obvio
entonces, que la seleccin del proceso de fabricacin debe ser hecha bajo un anlisis
consistente, en la investigacin de un proceso flexible que permita inclusive la
consideracin de diferentes modelos de flujo, tratando luego de encontrar aquel patrn que
conduzca a un arreglo efectivo de las instalaciones, lo cual a su vez produzca la ejecucin
efectiva de las operaciones, esto ltimo es debido, a que los puestos son diseados en base a
ciertos requerimientos del proceso y algunos principios sobre movimientos, ergonoma,
manejo de materiales, distribucin en planta, etc.; todo esto por supuesto, se traduce en
costos mnimos de produccin y por ende en una mayor productividad.

El flujo de materiales constituye una fuente potencial para mejorar la productividad de la

planta y consecuentemente de la empresa, en virtud de lo cual es evidente la necesidad de
disponer de un patrn de flujo.
Flujos de Informacin
Una eficaz gestin de la informacin exige no slo conocer las fuentes, servicios y
sistemas, su ciclo de vida y sus criterios de calidad, sino tener bien definidas las polticas en
torno al papel de cada cual, en el manejo de informacin y el flujo de cada informacin,
desde su generacin hasta su utilizacin, precisando sus depsitos transitorios y definitivos.
El verdadero valor y uso de la informacin se manifiesta cuando es compartida con los
clientes/usuarios adecuadamente, lo que coadyuvar a que puedan ejecutar decisiones y
resolver diferentes problemticas. Dentro del proceso de gestin de informacin y tambin
en otros procesos del sistema organizacional, los flujos de la informacin son pasos
importantes, e incluyen actividades especficas y sus secuencias, subprocesos, la secuencia
de toma de decisiones, etc. Poder representar el flujo de informacin de un sistema, nos
permite plasmar en un modelo lgico los procesos, independientemente de las restricciones
del entorno.
Los flujos de informacin tienen su representacin a travs de los Diagramas de Flujos de
Datos (DFD), que deben estar compuestos por los siguientes elementos

Entidad externa: representa un ente ajeno al sistema que proporciona o recibe

informacin del mismo. Puede hacer referencia a departamentos, personas,

mquinas, recursos u otros sistemas.

Proceso: representa las funciones que realiza el sistema para transformar o
manipular datos. El proceso debe ser capaz de generar los flujos de datos de salida a
partir de los de entrada. El proceso puede transformar un flujo de datos de entrada
en varios de salida y siempre es necesario como intermediario entre una entidad

externa y un almacn de datos.

Almacn de datos: representa la informacin en reposo utilizada por el sistema
independientemente del sistema de gestin de datos (por ejemplo, un fichero, base
de datos, archivador, etc.). Contiene la informacin necesaria para la ejecucin del
proceso.

Flujo de datos: representa el movimiento de los datos, y establece la comunicacin

entre los procesos y los almacenes de datos o las entidades externas.

Dentro de los principios de la gestin de informacin, el conocimiento de los procesos

informacionales asegura la estabilidad del sistema y la precisin del control de la
informacin
Reingeniera de negocios
La reingeniera es un mtodo mediante el cual, en funcin de las necesidades del cliente,
se redisean radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, con el
objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez.
La Reingeniera implica un cambio radical en la forma de concebir las organizaciones, ya
que stas dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos, para ser
visualizadas en trminos de procesos.
Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio, cuestionando sus principios
fundamentales y la forma en que ste opera. La Reingeniera significa una revolucin en la
forma de administrar la empresa; su xito no se basa en mejorar lo existente sino en olvidar
cmo se hacan las cosas y disearlas de nuevo.
La reingeniera analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los primeros
insumos hasta una salida que, por principio bsico, debe tener valor para el cliente. Aunque
las tareas individuales son importantes para el desarrollo del proceso completo, ninguna de
ellas es importante si el proceso global no funciona; ninguna de ellas importa si el cliente
no recibe el producto final esperado en tiempo y forma.
El proceso de reingeniera cambia las preguntas cmo, cundo, dnde y con quin? y
antepone la pregunta Por qu? Aqu se cambia radicalmente la pregunta Cmo
podemos mejorar lo que ya estamos haciendo? por Lo que estamos haciendo, es lo
correcto? Hacer estas preguntas obliga a las empresas a examinar las reglas tcticas y los
supuestos en que descansa el manejo de sus negocios.

La reingeniera implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina primero

qu debe hacerse y luego cmo debe hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra en lo
que debe ser.