IT Perencanaan Strategis

LOOK CEPAT di Bab 12, IT Perencanaan Strategis

Bagian ini memperkenalkan Anda ke masalah bisnis, tantangan, dan solusi IT dalam
Bab 12. Topik dan isu-isu yang disebutkan dalam Quick Look dijelaskan dalam bab ini.
Sepanjang buku ini, Anda membaca kasus tentang organisasi yang telah berinvestasi
secara real-time operasional dan pelaporan aplikasi, jaringan, komputasi mobile, media
sosial, sistem perusahaan dan infrastruktur, dan lainnya TI untuk memecahkan masalah,
mendapatkan pekerjaan, mendapatkan keuntungan, dan lainnya tujuan bisnis. Kemungkinan
besar, setiap investasi dibenarkan dan disetujui melalui beberapa proses anggaran. Melakukan
investasi TI atas dasar kebutuhan yang mendesak atau ancaman kadang-kadang diperlukan,
tetapi pendekatan reaktif tidak akan memaksimalkan ROI-dan dapat mengakibatkan tidak
kompatibel, berlebihan, atau gagal sistem.
Dua dari risiko terbesar dan kekhawatiran dari manajemen puncak adalah (1) gagal
untuk menyelaraskan TI dengan kebutuhan bisnis yang nyata dan, sebagai hasilnya, (2) gagal
untuk memberikan nilai bagi bisnis. Sejak IT dapat memiliki efek dramatis pada kinerja
bisnis dan daya saing, kegagalan untuk mengelola IT secara efektif memiliki dampak serius
pada bisnis secara keseluruhan. Sebaliknya, hadiah dari keberhasilan TI meliputi
pengurangan substansial dalam biaya operasi dan perbaikan dalam kelincahan. Fit strategis
ini secara inheren dinamis karena strategi TI keselarasan bukanlah suatu acara, tetapi sebuah
proses yang berkelanjutan yang dirangkum oleh prinsip berikut: ISS yang pernah dibanguntetapi selalu sedang dibangun.
Dalam bab ini, kita membahas isu-isu, risiko, dan hadiah terkait dengan
menyelaraskan strategi bisnis dan TI. Dua tipe dasar dari strategi TI adalah pengembangan
in-house, sering dengan bantuan dari sebuah perusahaan konsultan dan / atau vendor,
dan outsourcing untuk pihak ketiga yang berada baik di negara yang sama atau lepas
pantai. Dua bentuk lain dari outsourcing komputasi awan dan perangkat lunak-as-a-service
(SaaS). Outsourcing menciptakan menetapkan sendiri tantangan. Misalnya, perusahaan yang
memiliki beberapa agen outsourcing menghadapi tantangan dalam mengelola semua
hubungan tersebut sebagai operasi mereka tumbuh semakin kompleks. Dan sebagai
perusahaan meningkatkan kegiatan outsourcing, celah dibuat dalam struktur organisasi
mereka, metode manajemen, dan perangkat lunak. Pada saat itu, perusahaan perlu menyewa
outsourcing manajemen hubungan (ORM) perusahaan. ORMS dapat menyediakan alatalat otomatis untuk memantau dan mengelola hubungan outsourcing, yang mengarah ke
perjanjian tingkat layanan yang lebih produktif (SLA), penyelarasan yang lebih baik dari
tujuan bisnis, dan komunikasi yang efisien.
AstraZeneca jasa kontraktor R & D, manufaktur, dan IT
Perusahaan Inggris-Swedia AstraZeneca (astrazeneca.com/) adalah salah satu
perusahaan biofarmasi terkemuka di dunia, dengan 2.010 pendapatan tahunan $ 21 miliar dan
62.700 karyawan di seluruh dunia. Perusahaan ini berfokus pada penemuan, pengembangan,
dan komersialisasi obat resep untuk enam bidang kesehatan. Pada tahun 2010, AstraZeneca
banyak digunakan penurun kolesterol obat Crestor telah disetujui oleh regulator AS untuk
mencegah serangan jantung dan stroke untuk kelompok yang lebih luas dari pasien,
peningkatan permintaan (lihat Gambar 12.1). Crestor adalah obat terbesar ketiga terlaris

AstraZeneca pada tahun 2009, dengan penjualan sebesar $ 4,5 miliar, menurut data yang
dikumpulkan oleh Bloomberg (Bloomberg.com/), dan orang-orang penjualan secara
signifikan akan meningkat setelah persetujuan regulator AS pada tahun 2010.
AstraZeneca menjelaskan strategi bisnis ke depan sebagai berikut:
Setiap tahun, pada awal siklus perencanaan bisnis kami, kami menilai tantangan dan
kesempatan yang diberikan oleh pasar, stres menguji asumsi perencanaan jangka pendek dan
panjang kami, dan kritis menilai kekuatan dan kelemahan kita sebagai sebuah
organisasi. Kami melakukannya untuk memastikan diri bahwa, apa pun keberhasilan masa
lalu kita, jalan strategis kita mengikuti adalah yang benar untuk masa depan.
Meramalkan Ancaman untuk Bisnis Its
Pada tahun 2007, manajemen diperkirakan bahwa perusahaan itu akan kehilangan 38
persen dari pendapatan selama lima tahun ke depan karena paten pada obat kunci yang
berakhir. Setelah paten telah habis, pesaing secara hukum bisa memproduksi dan menjual
obat-obatan yang AstraZeneca telah dikembangkan, memotong penjualan dan
keuntungan. Untuk mengatasi ancaman itu, manajemen meluncurkan strategi bisnis baru
yang radikal dan mulai restrukturisasi besar. David Smith, wakil presiden eksekutif operasi,
bertanggung jawab untuk restrukturisasi untuk memotong biaya dan meningkatkan
keuntungan sebelum paten berakhir.
Restrukturisasi dari rapat Bound ke Longgar Ditambah
Smith, yang sebelumnya bekerja untuk kelompok kosmetik Estee Lauder dan
kelompok sandang Timberland, ingin mengikuti model restrukturisasi set tahun lalu di
industri fashion, elektronik, dan auto.Industri-industri telah bergeser jauh dari model terikat
erat tradisional dari perusahaan yang terintegrasi secara vertikal. Perusahaan terintegrasi
secara vertikal mengontrol setiap bagian dari bisnis mereka dari penelitian dan
pengembangan (R & D) untuk manufaktur dan logistik. Smith bergeser AstraZeneca dari
perusahaan biofarmasi yang terintegrasi secara vertikal untuk model organisasi longgar
ditambah dihubungkan dengan pengaturan outsourcing dan hubungan.
Mencari strategi baru AstraZeneca, Smith menjelaskan:
Kami akan memiliki IP [kekayaan intelektual], penelitian, branding dan masalah kualitas dan
keamanan. . . tapi [segala sesuatu yang lain] akan outsourcing. Idenya adalah untuk
mengambil sebagai banyak tahapan yang Anda bisa.
Karena strategi bisnis baru, tahun 2014 AstraZeneca akan menyelesaikan pergeseran
ke arah Outsourcing R & D, pembuatan bahan aktif farmasi, dan fungsi IT. Hubungan
outsourcing akan memakan waktu beberapa tahun untuk menyelesaikan, terutama karena
hambatan regulasi yang kompleks.
R & D dan Manufaktur Outsourcing- Radikal Perubahan
R & D fungsi jantung dari setiap perusahaan farmasi. R & D mengarah pada
penemuan obat terobosan yang bisa menghasilkan keuntungan besar. Jadi ketika AstraZeneca
memotong 7.600 R & D pekerjaan di seluruh dunia pada tahun 2010, itu dipicu salah satu
shakeups terbesar dalam sejarah industri. Pekerjaan dipotong karena rencana manajemen

untuk melakukan outsourcing kegiatan pembuatan obat dalam waktu 10 tahun. Sebagian
besar AstraZeneca R & D pekerjaan yang offshored ke pasar pharmamerging, seperti
China. Menurut Smith:
Manufaktur untuk AstraZeneca bukan kegiatan inti. AstraZeneca adalah tentang inovasi dan
brandbuilding . . . . Ada banyak orang dan organisasi yang dapat memproduksi lebih baik dari
yang kita bisa. . . . Kita akan pergi melalui model outsourcing back-end. . . kita tidak melihat
manufaktur sebagai inti
Kemudian, perusahaan berencana untuk menghapus dan outsourcing manufaktur dan
rantai pasokan operasi yang lebih canggih serta kegiatan logistik. Transformasi ini terutama
radikal karena industri farmasi berada di antara industri global yang paling konservatif dalam
sikapnya terhadap manufaktur dan rantai pasokan.
IT Pengaturan outsourcing dengan Multiple Vendor
AstraZeneca tergantung pada kemampuan IT-nya sebanyak itu tergantung pada R &
D-keduanya penting. Outsourcing juga menjadi strategi TI utama, yang dicapai dengan
menciptakan hubungan Outsourcing dengan beberapa vendor. Infosys (infosys.com/)
mengelola AstraZeneca manufaktur, rantai pasokan, keuangan, dan aplikasi sumber daya
manusia. Menyadari (cognizant.com/) menjalankan penyimpanan data terpusat. Dan IBM
(ibm.com/) host e-mail dan office infrastruktur. Pada tahun 2007, AstraZeneca telah
menandatangani tujuh tahun perjanjian outsourcing global dengan IBM. Berdasarkan
kesepakatan itu, IBM menyediakan infrastruktur teknis tunggal global untuk AstraZeneca
meliputi 60 negara. Kontrak meliputi server hosting dan penyimpanan untuk ilmiah, jaringan
dan komunikasi, komersial, dan operasi rantai suplai. Mantan infrastruktur terbatas pada
operasi besar di Amerika Serikat, Inggris, dan Swedia. AstraZeneca mempertahankan kontrol
strategi keseluruhan IT dan pengembangan dan dukungan sistem aplikasinya.
Dengan hubungan yang melakukan outsourcing, AstraZeneca memiliki infrastruktur
tunggal yang menghubungkan semua fungsi, wilayah, dan pasar. Richard Williams, kepala
kantor informasi (CIO) dari AstraZeneca, mengatakan outsourcing kesepakatan
memungkinkan perusahaan untuk memberikan nilai yang lebih besar untuk bisnis dengan
menyediakan infrastruktur yang konsisten di semua situs global.Infrastruktur yang konsisten
memungkinkan untuk menggelar teknologi baru, sistem pelaporan, dan aplikasi lebih cepat
dan efisien. Williams menambahkan: "Dalam memungkinkan IBM otonomi yang lebih besar
pada metode pengiriman, kesepakatan akan menghasilkan efisiensi biaya bila dibandingkan
dengan berjalan di-rumah sistem."

12.1 Strategi TI
Organisasi mengembangkan rencana dan strategi TI yang mendukung strategi bisnis
dan objectives.The empat poin utama rencana strategis TI adalah untuk:

Meningkatkan pemahaman manajemen peluang IT dan keterbatasan

Menilai kinerja saat ini

Mengidentifikasi kapasitas dan kebutuhan sumber daya manusia

Memperjelas tingkat investasi yang dibutuhkan

IT rencana strategis harus dilakukan dalam konteks strategi bisnis yang mereka
butuhkan untuk mendukung. Namun hal ini tidak selalu bagaimana IT perencanaan yang
dilakukan. Ketika Anda belajar dari kasus AstraZeneca, manufaktur, R & D, dan strategi TI
memerlukan forwardlooking SWOT (kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman) analisis untuk
mempersiapkan untuk masa depan bukan bereaksi terhadap krisis. Dan implementasi IT yang
membutuhkan infrastruktur TI baru atau penggabungan berbeda Iss dapat mengambil
tahun. Lead time panjang dan kurangnya keahlian telah mendorong perusahaan untuk
mengeksplorasi berbagai strategi TI, yang akan dibahas selanjutnya.
STRATEGI IT: IN-HOUSE DAN OUTSOURCING
Strategi TI memandu keputusan dan keputusan investasi pada bagaimana ISS akan
dikembangkan, diperoleh, dan / atau dilaksanakan. Strategi IT dapat dibagi menjadi dua
kategori besar:
1.
In-house pengembangan terjadi ketika sistem yang dikembangkan atau bekerja TI
lainnya dilakukan di rumah, mungkin dengan bantuan perusahaan konsultasi atau
vendors.Typically, ITs yang memberikan keunggulan kompetitif atau yang mengandung
kepemilikan atau rahasia Data dikembangkan dan dikelola oleh sendiri fungsi TI organisasi di
rumah.
2.
Outsourcing pengembangan, atau outsourcing, terjadi ketika sistem yang
dikembangkan atau bekerja IT yang dilakukan oleh pihak ketiga. Ada banyak versi
outsourcing.Work atau pengembangan dapat diserahkan kepada perusahaan atau vendor yang
berada di negara yang sama, yang disebut sumber sebagai onshore konsultasi. Atau
pekerjaan dapat outsourcing lepas pantai negara-negara lain. Outsourcing yang dilakukan
lepas pantai juga disebut offshoring. Pilihan lain adalah untuk menyewa atau membeli IT
sebagai layanan. Komputasi awan dan software-as-a-service (SaaS) telah memperluas pilihan
outsourcing.
Organisasi menggunakan kombinasi dari strategi ini-di-rumah IT, onshore (domestik)
outsourcing, offshoring, komputasi awan, dan SaaS.You membaca lebih lanjut tentang
outsourcing dalam Bagian 12.5.
Terputus STRATEGI BISNIS DAN IT
Menurut survei para pemimpin bisnis Diamond Manajemen & Teknologi
Konsultan (diamondconsultants.com/), 87 persen percaya bahwa IT sangat penting untuk
keberhasilan strategis perusahaan mereka, tetapi relatif sedikit pemimpin bisnis bekerja
dengan IT untuk mencapai kesuksesan itu. Temuan penting lainnya dari penelitian Berlian
adalah sebagai berikut:

Hanya 33 persen dari para pemimpin bisnis melaporkan bahwa divisi IT sangat
terlibat dalam proses pengembangan strategi bisnis.

Hanya 30 persen melaporkan bahwa eksekutif bisnis yang bertanggung jawab untuk
pekerjaan strategi erat dengan divisi IT.


Ketika strategi IT tidak selaras dengan strategi bisnis, ada risiko tinggi bahwa proyek
TI akan ditinggalkan sebelum selesai. Sekitar 75 persen dari perusahaan yang ditinggalkan
setidaknya satu proyek TI dan 30 persen ditinggalkan lebih dari 10 persen dari proyek TI
untuk alasan ini.
Ada beberapa kemungkinan alasan mengapa persentase yang tinggi dari proyek TI
ditinggalkan-strategi bisnis berubah, teknologi berubah, proyek ini tidak akan selesai tepat
waktu atau pada anggaran, proyek sponsor yang bertanggung jawab tidak bekerja dengan
baik bersama-sama, atau IT Strategi diubah menjadi awan atau SaaS.
IT DAN STRATEGI BISNIS KASUS SUKSES
Perusahaan yang menyelaraskan strategi bisnis dan strategi TI meningkatkan
pendapatan mereka. Berikut adalah dua kasus sebagai contoh.
1.
Pada Wisatawan Perusahaan, Inc, sebuah perusahaan properti dan asuransi
kecelakaan, sebuah Peningkatan 75 persen dalam penjualan pelanggan baru diwujudkan
dengan penggunaan IS baru (software) oleh keberhasilan agents.The independen dari
penyebaran perangkat lunak ini disebabkan keterlibatan luas CIO 's dalam pengembangan
strategi dan dekat hubungan kerja antara divisi TI dan unit bisnis yang bertanggung jawab.
2.
Kraft Foods Inc meluncurkan manajemen data master (MDM) proyek untuk
menyederhanakan dan menyelaraskan proses bisnis global dan memungkinkan perusahaan
strategis kemampuan informasi. Kraft telah tumbuh melalui akuisisi, sehingga Iss yang tidak
bisa berbagi data karena perbedaan dalam cara data didefinisikan - disebut sebagai data
master. Sebagai contoh, sebagian ISS memiliki daftar data yang dibagi dan digunakan oleh
beberapa aplikasi yang membentuk sistem. Sebuah sistem ERP yang khas memiliki Master
Pelanggan, Item Guru, dan Guru Akun. Master ini daftar data memungkinkan aplikasi untuk
berbagi data. Karena mereka digunakan oleh beberapa aplikasi, setiap kesalahan atau
inkonsistensi dalam data master menyebabkan kesalahan atau kegagalan dalam aplikasi yang
menggunakan mereka.
Penilaian Kraft situasi data master yang mengungkapkan masalah yang berdampak
negatif strategies.According bisnis untuk TI direktur Marcelo De Santis:
"Program pengelolaan data master kami adalah enabler strategis. . Hal ini dipandang sebagai
dasar-data yang sangat penting untuk business.We memiliki sponsor eksekutif dari kepala
keuangan dan wakil presiden eksekutif operasi dan layanan bisnis "Proyek MDM dilakukan
karena beberapa alasan bisnis; misalnya, untuk mengurangi kompleksitas portofolio produk
dan dengan demikian menyebabkan pengurangan persediaan. Inisiatif BI juga sedang
difasilitasi oleh proyek ini-kemampuan untuk mendapatkan pandangan penjualan terintegrasi
dari pelanggan dan produk; keandalan yang lebih tinggi ketika mengukur dan peringkat
mitra; evaluasi peningkatan kinerja produk selama peluncuran; mudah diidentifikasi
kategori / peluang bisnis geografis; analisis dan pelaporan yang kuat; dan kemampuan untuk
merespon lebih cepat terhadap perubahan bisnis, seperti akuisisi, perubahan peraturan, dan
kebutuhan pelanggan.
Prinsip dasar yang harus dipelajari adalah bahwa ketika strategi organisasi berubah,
strategi TI perlu mengubah dengan mereka. Kedua strategi yang dynamic.And ketika orang
resisten terhadap perubahan, mereka menciptakan risiko karena IS kesuksesan tergantung
pada keterampilan dan kerjasama dari orang serta desain proses bisnis dan kemampuan IT.

BISNIS DAN STRATEGI IT DEFINISI

Strategi bisnis memiliki istilah sendiri yang penting untuk know.Those istilah kunci
didefinisikan dalam Tabel 12.1 dan dibahas berikutnya.
Strategi bisnis menentukan arah keseluruhan untuk strategi business. The TI
mendefinisikan informasi, system informasi, dan arsitektur TI apa yang diperlukan untuk
mendukung bisnis dan bagaimana infrastruktur dan layanan yang akan disampaikan.
Keselarasan TI-bisnis mengacu pada sejauh mana divisi TI memahami prioritas
bisnis dan menghabiskan sumber daya, mengejar proyek-proyek, dan memberikan informasi
sesuai dengan prioritas ini. Keselarasan TI-bisnis mencakup dua aspek.
1.
Salah satu segi adalah menyelaraskan fungsi TI 's strategi, struktur, teknologi,
dan proses dengan orang-orang dari unit usaha sehingga TI dan unit bisnis bekerja menuju
goals.This sama facet disebut sebagai IT alignment.
2.
Tipe lain dari penyelarasan, disebut sebagai keselarasan strategis IT, melibatkan
menyelaraskan Strategi TI dengan tujuan strategi.Yang organisasi TI keselarasan strategis
adalah untukmemastikan bahwa IS prioritas, keputusan, dan proyek-proyek yang sesuai
dengan kebutuhan Seluruh business.Failure benar menyelaraskan TI dengan strategi
organisasi dapat mengakibatkan dalam membuat investasi besar dalam sistem yang memiliki
hasil yang rendah atau tidak berinvestasi di sistem yang berpotensi memiliki hasil yang
tinggi.
Bisnis dan TI strategi tergantung pada kepemilikan IT bersama dan berbagi
pemerintahan di antara semua manajer senior TI (Shpilberg et al., 2007) .Ketika IT atau jenis
kegagalan menyebabkan kerugian kepada pelanggan, mitra bisnis, karyawan, atau
lingkungan, maka peraturan lembaga-serta masyarakat-akan meminta pertanggungjawaban
CEO (lihat Gambar 12.2). Sebuah contoh profil tinggi adalah CEO BP Tony Hayward, yang
bertanggung jawab kepada Kongres untuk peran BP di Deepwater Horizon meledak dan
minyak tumpahan; yaitu, ledakan rig yang menewaskan 11 pekerja dan menyebabkan minyak
semburan minyak bawah laut yang dirilis 60.000 barel minyak mentah per hari ke Teluk
Meksiko selama kurang lebih tiga bulan. Upaya Hayward untuk mengklaim ketidaktahuan
risiko dan menggunakan pertahanan SODDI ("beberapa dude lain melakukannya") tidak
mendapatkan dia atau CEO lolos. Sebuah perusahaan dapat outsource pekerjaan tetapi tidak
tanggung jawab untuk itu.
Karena keterkaitan antara TI dan strategi bisnis, IT dan manajer bisnis lainnya berbagi
tanggung jawab dalam mengembangkan rencana strategis TI. Oleh karena itu, struktur
pemerintahan perlu berada di tempat yang melintasi garis organisasi dan membuat
manajemen senior yang bertanggung jawab atas keberhasilan inisiatif TI kunci, yang dibahas
pada bagian berikutnya.
12.2 Perusahaan dan IT Governance

IT governance berkaitan dengan memastikan bahwa investasi organisasi dalam TI

memberikan nilai penuh. Dengan demikian, manajemen TI kinerja -Menjadi mampu
memprediksi dan mengantisipasi kegagalan sebelum terlambat-adalah bagian besar dari tata
kelola TI. Fungsi manajemen kinerja IT meliputi: memverifikasi bahwa tujuan strategis TI
sedang dicapai; meninjau kinerja IT; dan menilai kontribusi TI untuk bisnis. Misalnya, IT
manajemen kinerja menilai hasil untuk menjawab pertanyaan: Apakah investasi TI
memberikan nilai bisnis yang dijanjikan?
Agar IT untuk memberikan nilai penuh, tiga tujuan harus dipenuhi (tujuan pertama
Anda sudah akrab dengan).
1.

IT harus sepenuhnya selaras dengan strategi bisnis dan arah.

2.

Risiko utama harus diidentifikasi dan dikendalikan.

3.
Kepatuhan
harus ditunjukkan.

terhadap

hukum,

peraturan

industri,

dan

badan

pengatur

Mengingat banyak kegagalan perusahaan dan skandal, tata kelola perusahaan dan IT
memiliki profil yang lebih tinggi hari ini daripada sebelumnya. Manajemen risiko,
pengawasan, dan komunikasi yang jelas adalah semua bagian dari pemerintahan.
IT GOVERNANCE
IT governance merupakan bagian dari kegiatan corporate governance yang lebih luas
tetapi memiliki fokus sendiri yang spesifik. Manfaat tata kelola TI yang efektif mengurangi
biaya dan kerusakan yang disebabkan oleh kegagalan TI serta lebih percaya, kerja sama tim,
dan keyakinan dalam penggunaan IT dan orang-orang yang menyediakan layanan IT.
Isu Mengemudi Kebutuhan IT Governance. The IT Governance Institute (itgi.org/)
menerbitkan di situsnya temuan IMPACT Program ini IT Governance Specialist
Development Group (SDG).SDG menemukan bahwa isu-isu berikut mendorong kebutuhan
untuk IT governance (IMPACT, 2005):
1.
Ada kurangnya akuntabilitas dan kepemilikan bersama tidak cukup dan kejelasan
tanggung jawab untuk layanan dan proyek-proyek TI. Komunikasi antara pelanggan (yaitu,
pengguna TI) dan penyedia harus memperbaiki dan didasarkan pada gabungan akuntabilitas
untuk inisiatif TI.
2.
Ada kesenjangan berpotensi melebar antara apa departemen TI
bisnis membutuhkan dan apa bisnis berpikir departemen TI dapat memberikan.

berpikir

3.
Organisasi perlu untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik dari nilai
disampaikan oleh IT, baik secara internal maupun dari pemasok eksternal. Tindakan yang
diperlukan dalam bisnis(nasabah) istilah untuk mencapai tujuan ini.
4.
Manajemen puncak ingin memahami "bagaimana organisasi saya lakukan dengan IT
di dibandingkan dengan kelompok sebaya lainnya? "

5.
Manajemen perlu memahami apakah fondasi infrastruktur hari ini dan besok 's TI
(teknologi, orang, proses) mampu mendukung kebutuhan bisnis yang diharapkan.
6.
Karena organisasi mengandalkan lebih dan lebih pada IT, manajemen perlu lebih
menyadari kritis risiko TI dan apakah mereka sedang dikelola.
Individu Peduli Tentang IT Governance Orang-orang yang peduli tentang IT
governance adalah.:

Para pemimpin tingkat atas bisnis, yang dewan, eksekutif, manajer, dan
terutama kepala keuangan, operasi, dan IT

Hubungan masyarakat dan manajer hubungan investor

Auditor internal dan eksternal dan regulator

Bisnis tingkat menengah dan manajemen TI

Rantai pasokan dan mitra bisnis

Pelanggan dan pemegang saham

Sebagai daftar sebelumnya isu dan individu yang peduli menunjukkan, tata kelola TI
bukan hanya masalah IT atau hanya menarik bagi fungsi TI. Ini adalah bagian integral dari
tata kelola perusahaan yang berfokus pada peningkatan pengelolaan dan pengendalian
TI. Pada akhirnya, itu adalah tugas dari dewan direksi (BOD) untuk memastikan bahwa
kegiatan penting lainnya TI dan efektif diatur.
IT memainkan peran penting dalam meningkatkan praktik tata kelola perusahaan
karena sebagian besar proses bisnis kritis otomatis; manajer mengandalkan informasi yang
diberikan oleh proses-proses untuk pengambilan keputusan mereka.
Struktur pemerintahan dalam suatu organisasi dapat memfasilitasi baik keselarasan
TI-bisnis atau menghambat yang alignment.The CIO mengawasi divisi IT dan bertanggung
jawab untuk teknologi perusahaan direction.The CIO adalah anggota dari C-suite "petugas
chief" dalam Perusahaan yang otoritas saham di daerah masing-masing tanggung jawab,
seperti CEO, kepala keuangan (CFO), Chief Marketing Officer (CMO), atau petugas
kepatuhan kepala (CCO). Kepada siapa CIO melaporkan memberitahu bagaimana IT
dirasakan dalam perusahaan. Sebagai contoh, jika IT dianggap sebagai senjata strategis untuk
tumbuh pendapatan dan meningkatkan efektivitas operasional, maka CIO cenderung
melaporkan kepada CEO. Jika IT dianggap sebagai pusat pemotongan biaya, CIO mungkin
melaporkan ke CFO.Table 12,2 daftar keterampilan penting dari CIO.
APA SELIMUT TATA
IT governance meliputi IT manajemen dan kontrol di lima bidang utama:
1.
Mendukung strategi: Menyediakan untuk arah strategis dari IT dan keselarasan TI
dan bisnis.

2.
Memberikan nilai: Konfirmasi bahwa IT / organisasi bisnis dirancang untuk
memperoleh nilai bisnis yang maksimal dari IT. Mengawasi pengiriman nilai dengan TI
untuk bisnis dan menilai ROI.
3.
Manajemen risiko: Menegaskan bahwa proses berada di tempat untuk memastikan
bahwa risiko memiliki dikelola secara memadai. Termasuk penilaian risiko investasi TI.
4.
Manajemen sumber daya:. Menyediakan arah tingkat tinggi untuk sumber dan
penggunaan sumber daya TI Mengawasi dana dari IT di tingkat perusahaan Memastikan
bahwa ada kemampuan IT yang memadai dan infrastruktur untuk mendukung bisnis saat ini
dan diharapkan. persyaratan.
5.
Manajemen kinerja IT: (. Lihat juga awal Bagian 12.2) Verifikasi kepatuhan
strategis, atau pencapaian tujuan strategis TI. Ukuran kinerja TI dan kontribusi TI untuk
bisnis, termasuk pengiriman nilai bisnis yang dijanjikan (IMPACT, 2005).
Tata kelola TI, seperti keamanan, bukan latihan satu kali atau sesuatu dicapai dengan
mandat atau pengaturan dari aturan. Hal ini membutuhkan komitmen dari puncak organisasi
untuk menanamkan cara yang lebih baik berurusan dengan pengelolaan dan pengendalian
TI. IT governance adalah kegiatan berkelanjutan yang memerlukan perbaikan mentalitas
berkelanjutan dan tanggap terhadap IT environment.When perusahaan mengalami tantangan
hukum atau peraturan yang berubah-cepat, tata kelola TI adalah apa menghemat atau dooms
mereka.
12.3 Menyelaraskan TI dengan Strategi Bisnis
Keselarasan adalah kegiatan manajemen yang kompleks, dan kompleksitasnya
meningkat dengan meningkatnya kompleksitas organisasi sebagai laju persaingan global dan
perubahan teknologi meningkat. Keselarasan IT-bisnis dapat ditingkatkan dengan berfokus
pada kegiatan-kegiatan berikut:
1.
Memahami IT dan perencanaan perusahaan Sebuah prasyarat untuk efektif
IT -. Keselarasan bisnis untuk CIO untuk memahami perencanaan bisnis dan untuk CEO
dan perencana bisnis untuk memahami perencanaan TI perusahaan mereka.
2.
CIO merupakan anggota dari manajemen senior Kunci untuk mencapai
IT -. Keselarasan bisnis untuk CIO untuk mencapai pengaruh strategis. Alih-alih menjadi
teknologi yang sempit, CIO harus baik bisnis-dan teknologi-cerdas.
3.
Budaya bersama dan komunikasi yang baik. Para CIO harus memahami dan
membeli ke dalam budaya perusahaan sehingga IS perencanaan tidak terjadi dalam
isolasi. Sering, terbuka, dan efektif komunikasi sangat penting untuk memastikan budaya
bersama dan menjaga semua orang menyadari kegiatan perencanaan dan dinamika bisnis.
4.
Komitmen manajemen Senior komitmen untuk perencanaan TI oleh manajemen
senior. untuk perencanaan TI sangat penting untuk keberhasilan.
5.
Link bertingkat. Link antara bisnis dan TI berencana harus dilakukan pada strategis,
taktis, dan operasional tingkat.

PERAN STRATEGIS IT
Perusahaan harus menentukan penggunaan, nilai, dan dampak TI untuk
mengidentifikasi peluang yang menciptakan nilai dan mendukung vision.This strategis
mensyaratkan bahwa CIO dan staf senior TI lainnya erat berinteraksi dengan CEO dan
manajemen senior di bidang fungsional atau unit bisnis. Dan CIO harus berada dalam posisi
untuk mempengaruhi bagaimana TI dapat mengasumsikan peran strategis dalam
perusahaan. Misalnya, di Toyota Motor Sales USA, yang berkantor pusat di California, baru
CIO Barbra Cooper tiba untuk menemukan bahwa enam perusahaan-lebar proyek IT
telah begitu kewalahan beban kerja dari kelompok IS bahwa ada sedikit waktu untuk
komunikasi dengan unit bisnis (Wailgum, 2008). IS dipandang sebagai pengambil
pesanan daripada sebagai mitra dengan siapa untuk membangun solusi. CIO Cooper radikal
mengubah struktur departemen IS Toyota dalam waktu enam bulan untuk membangun
komunikasi yang erat dengan operasi bisnis. Setahun kemudian, IS dan unit bisnis bekerja
sama erat ketika merencanakan dan melaksanakan proyek TI
KEUNGGULAN KOMPETITIF MELALUI IT
Keunggulan kompetitif diperoleh oleh perusahaan dengan memberikan nilai nyata
atau dirasakan kepada pelanggan. Untuk menentukan bagaimana TI dapat memberikan
keunggulan kompetitif, perusahaan harus tahu produk dan layanan, pelanggan dan pesaing,
industri dan industri terkait, dan lingkungan pasukan-dan memiliki wawasan tentang
bagaimana IT dapat meningkatkan nilai masing-masing daerah. Untuk memahami hubungan
TI dalam memberikan keunggulan kompetitif, kita selanjutnya mempertimbangkan potensi
sumber daya sebuah perusahaan IT untuk menambah nilai perusahaan.
Tiga karakteristik sumber memberikan perusahaan potensi untuk menciptakan
keunggulan kompetitif:

Nilai. Sumber merupakan sumber keunggulan kompetitif hanya ketika mereka

berharga. Sumber daya A memiliki nilai sejauh bahwa hal itu memungkinkan perusahaan
untuk menerapkan strategi yang meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Tetapi bahkan jika
berharga, sumber daya yang yang merata di seluruh organisasi hanya komoditas.

Kelangkaan. Sumber juga harus menjadi langka dalam rangka untuk memberikan
keunggulan kompetitif.

Kepantasan. Kepantasan mengacu pada kemampuan perusahaan untuk menghasilkan

pendapatan dari sumber daya. Bahkan jika sumber daya adalah langka dan berharga, jika
perusahaan mengeluarkan lebih banyak usaha atau beban untuk mendapatkan sumber daya
daripada menghasilkan melalui sumber daya, maka sumber daya tidak akan menciptakan
keunggulan kompetitif.
Banyak perusahaan mencoba untuk mempekerjakan personil ERP-berpengetahuan
tahun 1999-2000 menemukan bahwa mereka tidak dapat mewujudkan ROI karena gaji yang
lebih tinggi.Tabel 12.3 daftar tiga karakteristik yang diperlukan untuk mencapai keunggulan
kompetitif dan tiga faktor tambahan yang diperlukan untuk mempertahankan itu.

Tiga karakteristik pertama kali dijelaskan pada Tabel 12.3 digunakan untuk
mengkarakterisasi sumber daya yang dapat menciptakan keunggulan kompetitif awal. Agar
keunggulan kompetitif untuk dipertahankan, namun, sumber daya harus imitable, tidak
sempurna mobile, dan memiliki substitusi yang rendah. Imitability adalah fitur yang
menentukan apakah pesaing dapat meniru atau menyalin sumber daya. Mobilitas (atau daya
jual mengacu pada sejauh mana sebuah perusahaan dapat dengan mudah memperoleh sumber
daya yang diperlukan untuk meniru keunggulan kompetitif saingan itu. Beberapa sumber,
seperti perangkat keras dan perangkat lunak, mudah untuk memperoleh dan dengan demikian
sangat mobile dan tidak mungkin untuk menghasilkan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan. Bahkan jika sumber daya langka, ketika itu mungkin untuk membeli atau
menyewa sumber daya, maka sumber daya yang mobile dan mampu memberikan kontribusi
untuk keuntungan yang berkelanjutan. Akhirnya, substitusi mengacu pada kemampuan
perusahaan yang bersaing untuk memanfaatkan sumber daya alternatif.
Sistem informasi dapat berkontribusi tiga jenis sumber daya untuk suatu perusahaan:
sumber daya teknologi, kemampuan teknis, dan sumber daya TI manajerial, seperti yang
tercantum dalam Tabel 12.4.
Sumber daya teknologi termasuk infrastruktur IT, teknologi eksklusif, hardware, dan
software. Penciptaan infrastruktur sukses mungkin memakan waktu beberapa tahun untuk
achieve.Thus, bahkan saat pesaing mungkin mudah membeli perangkat keras dan perangkat
lunak yang sama, kombinasi dari sumber daya ini untuk mengembangkan infrastruktur yang
fleksibel adalah tugas yang kompleks. Mungkin diperlukan perusahaan bertahun-tahun untuk
mengejar ketinggalan dengan kemampuan infrastruktur pesaingnya.
Kemampuan teknis meliputi IS pengetahuan teknis seperti keterampilan
pengembangan aplikasi, IS pengetahuan pembangunan seperti pengalaman dengan media
sosial atau platform pengembangan, dan IS operasi. Keterampilan TI teknis meliputi keahlian
yang dibutuhkan untuk membangun dan menggunakan aplikasi IT.
Sumber manajerial termasuk IS sumber manajerial seperti hubungan vendor,
manajemen hubungan agen outsourcing, respon pasar, kemitraan IS-bisnis, dan IS
perencanaan dan manajemen perubahan.
PENINGKATAN USAHA PELUANG MATRIX
IT dapat meningkatkan banyak domain dari kegiatan usaha, seperti yang disajikan
dalam matriks peluang ditunjukkan pada Tabel 12.5.
Untuk memastikan bahwa bisnis dan eksekutif TI memiliki pemahaman umum dari
perbaikan bisnis potensial dicapai melalui penggunaan TI, masing-masing manfaat ini harus
dievaluasi dalam hal nilai yang akan diberikan kepada bisnis. Satu atau lebih perbaikan dapat
dicapai melalui IT. Sebagai contoh, jika layanan pelanggan, nomor 8 pada Tabel 12.5,
diharapkan dapat ditingkatkan melalui penggunaan TI dalam layanan pengiriman paket,
seperti perbaikan dapat dianggap sebagai memberikan nilai dampak tinggi. Deskripsi dari
nilai bisnis meningkatkan pengalaman layanan pelanggan akan menyatakan:
Volume tinggi saat keluhan pelanggan tentang keterlambatan pengiriman paket akan
ditangani dengan pesan e-mail pribadi secara otomatis, untuk setiap pelanggan mengalami
keterlambatan pengiriman, untuk memberikan pemberitahuan tanggal pengiriman
revisi. Komunikasi e-mail ini juga memberikan kesempatan bagi setiap pelanggan untuk

mengekspresikan keprihatinan apapun yang tersisa. Fokus eksternal pada peningkatan

layanan pelanggan akan memberikan kontribusi untuk citra positif perusahaan.
Perubahan proses ini untuk meningkatkan layanan pelanggan juga dapat
meningkatkan efisiensi proses, nomor 1 di meja, memberikan nilai rendah dampak bagi
bisnis. Deskripsi dari nilai bisnis dari perbaikan proses ini akan menyatakan:
Agen layanan pelanggan akan dibebaskan dari pribadi menghadiri untuk semua keluhan
pelanggan, yang memungkinkan mereka untuk fokus pada menyelesaikan keluhan yang
paling serius.Penggunaan ini ditingkatkan dari waktu pelayanan pelanggan agen
'diharapkan untuk meningkatkan efisiensi operasional dan biaya.
Mampu menjelaskan bagaimana TI menambah nilai bisnis dapat difasilitasi dengan
matrix.To ini memberikan pemahaman umum, matriks ini berfungsi sebagai alat untuk
membahas dan mengklarifikasi harapan mengenai dampak potensial dari perbaikan
bisnis. Jelas, sering, dan efektif komunikasi sangat penting untuk mencapai ini
potensi.
DIVISI IT DAN KEMITRAAN MANAJEMEN BISNIS
Termasuk CIO di tim manajemen senior CEO mempromosikan kemitraan antara
mereka. Misalnya, di Walgreen Perusahaan, rantai toko obat terkemuka, CIO telah di tim topmanajemen sejak akhir 1990-an (Worthen, 2007). Pengaturan ini memfasilitasi pengiriman
tunggal sebuah IS untuk menghubungkan semua apotek Walgreen, dengan perbaikan secara
terus menerus berdasarkan umpan balik dan saran dari kedua karyawan dan pelanggan. CEO
mengakui bahwa termasuk CIO dalam pertemuan strategi mendorong teamwork.To
mempertahankan hubungan yang saling menguntungkan ini, CIO harus terus mendidik dan
memperbarui eksekutif lainnya di C-suite (chief executive) tim tentang kemajuan teknologi
dan kemampuan yang relevan dengan kebutuhan bisnis .
Kemitraan antara divisi TI dan manajemen bisnis dapat memperpanjang menyatu
dengan bisnis, seperti yang Anda baca di IT di Tempat Kerja 12.1. Fusion seperti itu bisa
dicapai dengan struktur organisasi yang baru, dimana CIO menjadi bertanggung jawab untuk
mengelola beberapa fungsi bisnis inti. Sebagai contoh, CIO di Hess Corporation, sebuah
perusahaan energi terkemuka yang berbasis di New York City, merupakan bagian dari
struktur organisasi baru (Hoffman dan Stedman, 2008). CIO mulai mengelola beberapa
fungsi bisnis inti. Selain itu, Hess Corporation adalah menciptakan bisnis TI dan kelompok
bersama untuk mengembangkan proses operasi baru dan teknologi canggih. Terdiri dari
pekerja IT, ahli geologi, ilmuwan, dan karyawan lainnya, unit ini akan melaporkan kepada
wakil presiden senior dari eksplorasi minyak dan produksi.
Atau, CIO bisa bekerja secara langsung dengan para eksekutif top lainnya untuk
mempengaruhi arah strategis, menyarankan perubahan dalam proses bisnis internal, dan
memimpin keragaman inisiatif yang mencakup lebih dari sekedar proyek teknologi. Sebagai
contoh, wakil presiden IT di PHH Mortgage, di Mount Laurel, New Jersey, bekerja bersama
manajer penjualan (Hoffman dan Stedman, 2008) .Ini hubungan kerja telah mendorong
hubungan antara CIO dan eksekutif penjualan. Dalam diskusi dengan tim penjualan tentang
perubahan potensial dalam beberapa proses aplikasi hipotek, CIO mampu memimpin peluang
peningkatan bisnis dengan berkomunikasi pemahamannya tentang keprihatinan dan
menawarkan rekomendasi wawasan.

CIO fokus pada kegiatan usaha pengelolaan terungkap dengan melihat bagaimana
CIO menghabiskan waktu mereka. Seperti ditunjukkan dalam Gambar 12.3, sekitar duapertiga dari waktu CIO dihabiskan untuk tugas nonteknis, termasuk manajemen hubungan
dengan, kegiatan strategi bisnis yang berhubungan, kegiatan non-IT, dan other.The persentase
terbesar di antara tugas-tugas non-teknis (23 persen) dihabiskan untuk mengelola hubungan
dengan bidang fungsional bisnis dan unit bisnis (Luftman, 2007).
Untuk mewujudkan potensi terbesar dari IT, strategi bisnis harus mencakup strategi TI
dan penggunaan TI harus mendukung strategi bisnis. Potongan terbesar berikutnya waktu
CIO (16 persen) dihabiskan untuk bisnis dan strategi TI. Penting dalam menyikapi strategi
adalah keselarasan strategi bisnis dan TI. Untuk mencapai keselarasan ini, sebuah perusahaan
harus hati-hati merencanakan investments.We TI karena itu sekarang beralih ke topik proses
perencanaan IT.
12.4 Proses Perencanaan Strategis IT
CIO melakukan IT perencanaan strategis pada tahunan, basis.A kuartalan, atau
bulanan proses perencanaan yang baik IT dapat membantu memastikan bahwa IT sejalan, dan
tetap selaras, dalam sebuah organisasi. Karena tujuan organisasi berubah dari waktu ke
waktu, hal itu tidak cukup untuk mengembangkan strategi TI jangka panjang dan tidak
menguji kembali strategi secara teratur. Untuk ini Alasannya, perencanaan TI adalah proses
yang berkelanjutan.
Hasil proses perencanaan TI dalam strategi TI resmi atau penilaian ulang setiap tahun
atau setiap kuartal dari portofolio yang ada sumber daya TI.
IT STRATEGIS PERENCANAAN PROSES
Ingat bahwa fokus dari strategi TI adalah pada bagaimana TI menciptakan nilai
bisnis. Biasanya, siklus perencanaan tahunan ditetapkan untuk mengidentifikasi layanan TI
berpotensi menguntungkan, untuk melakukan analisis biaya-manfaat, dan untuk tunduk daftar
proyek potensial untuk sumber daya alokasi analisis. Seringkali seluruh proses dilakukan oleh
IT komite pengarah.Lihat IT di Tempat Kerja 12.2 untuk tugas komite pengarah TI.
Gambar 12.4 menyajikan proses perencanaan strategis TI. Seluruh proses perencanaan
dimulai dengan penciptaan plan.The bisnis strategis jangka panjang rencana IT, kadangkadang disebut sebagai rencana strategis TI, kemudian berdasarkan bisnis strategis
Rencana Bisnis Strategis
Keseluruhan arah organisasi
Tujuan
Tujuan
Posisi Strategis
IT Strategic
(Long-Range) Rencana

visi IT dan strategi

arah keseluruhan untuk:
persyaratan Sumberdaya
dan sumber
Anggaran

 Kegiatan
frame Waktu
Jangka Menengah IT
Rencana

rencana proyek Umum

Penentuan Sumber Daya
portofolio Proyek

IT Taktis
Rencana

tahun sekarang rencana proyek

anggaran lengkap
jadwal khusus dari kegiatan

rencana. Rencana strategis TI dimulai dengan visi dan strategi TI, yang mendefinisikan
konsep masa depan apa yang harus dilakukan TI untuk mencapai tujuan, sasaran, dan posisi
strategis perusahaan dan bagaimana hal ini akan achieved.The keseluruhan arah, persyaratan,
dan sumber (yaitu, outsourcing atau insourcing) sumber daya-seperti infrastruktur, layanan
aplikasi, layanan data, layanan keamanan, tata kelola TI, arsitektur manajemen, anggaran,
kegiatan, dan kerangka waktu-ditetapkan selama tiga sampai lima tahun ke depan. Proses
perencanaan terus dengan mengatasi kegiatan-tingkat yang lebih rendah dengan jangka waktu
yang lebih pendek.
Tingkat berikutnya turun adalah rencana IT jangka menengah, yang mengidentifikasi
rencana proyek umum dalam hal persyaratan tertentu dan sumber sumber daya
serta portofolio proyek.Portofolio proyek berisi proyek-proyek besar sumber daya, termasuk
infrastruktur, layanan aplikasi, layanan data , dan layanan keamanan yang konsisten dengan
rencana jangka panjang. Beberapa perusahaan dapat menentukan portofolio mereka dalam
hal aplikasi. The aplikasi portofolio adalah daftar yang disetujui utama IS proyek yang juga
konsisten dengan rencana jangka panjang.Harapan untuk pengadaan sumber daya dalam
proyek atau aplikasi portofolio harus didorong oleh strategi bisnis. Sejak beberapa proyekproyek ini akan memakan waktu lebih dari satu tahun untuk menyelesaikan dan orang lain
tidak akan mulai pada tahun berjalan, rencana ini meluas selama beberapa tahun.
Tingkat ketiga adalah rencana taktis, dengan rincian anggaran dan jadwal untuk
proyek-proyek dan kegiatan currentyear. Pada kenyataannya, karena laju perubahan teknologi
dan lingkungan, rencana jangka pendek mungkin termasuk item utama tidak diantisipasi
dalam rencana lain.
Proses perencanaan yang baru saja dijelaskan saat dipraktekkan oleh
organisasi. Spesifik dari proses perencanaan TI, tentu saja, bervariasi
organisasi. Misalnya, tidak semua organisasi memiliki komite pengarah TI
tinggi. Prioritas proyek dapat ditentukan oleh direktur IT, oleh atasannya, oleh
perusahaan, atau bahkan secara pertama-dilayani pertama datang,.

banyak
antara
tingkat
politik

Kiriman dari proses perencanaan TI harus mencakup sebagai berikut: evaluasi

terhadap tujuan strategis dan arah organisasi dan bagaimana TI selaras; visi IT baru atau
direvisi dan penilaian keadaan divisi IT; pernyataan strategi, tujuan, dan kebijakan untuk
divisi IT; dan keseluruhan arah, persyaratan, dan sumber sumber daya.
ALAT DAN METODOLOGI OF IT PERENCANAAN STRATEGIS

Beberapa alat dan metodologi yang digunakan untuk memfasilitasi perencanaan

strategis TI. Sebagian besar metodologi ini dimulai dengan beberapa penyelidikan strategi
yang memeriksa industri, persaingan, dan daya saing, dan berhubungan mereka untuk
teknologi (penyelarasan). Lainnya membantu menciptakan dan membenarkan penggunaan
baru dari IT (dampak). Pada bagian berikutnya, kita melihat sebentar di beberapa metodologi
ini.
Bisnis Service Management. Pengelolaan layanan bisnis adalah sebuah pendekatan
untuk menghubungkan indikator kinerja utama (KPI) dari TI untuk tujuan bisnis untuk
menentukan dampak pada bisnis. KPI adalah metrik yang mengukur kinerja aktual aspek
penting dari IT, seperti proyek penting dan aplikasi, server, jaringan, dan sebagainya,
terhadap tujuan bisnis yang telah ditetapkan, seperti pertumbuhan pendapatan, mengurangi
biaya, dan risiko yang lebih rendah. Untuk proyek penting, misalnya, metrik kinerja termasuk
status proyek, kemampuan untuk melacak tonggak untuk anggaran, dan pandangan
bagaimana staf TI menghabiskan waktu (Biddick, 2008).
KPI dapat diklasifikasikan menjadi dua types.The jenis pertama termasuk mereka
yang mengukur kinerja real-time atau memprediksi hasil di masa mendatang .Ini KPI
membantu proaktif, bukan reaktif, respon kepada pengguna dan pelanggan potensi
masalah. Misalnya, 80 persen dari staf TI mungkin diperlukan untuk bekerja pada proyekproyek yang aktif. Evaluasi KPI dapat memprediksi bahwa pada bulan berikutnya
perlambatan diproyeksikan dari kegiatan proyek akan mengurangi tingkat utilisasi 70 persen,
sehingga waktu untuk menyesuaikan staf atau menambahkan lebih banyak proyek. Tipe
kedua KPI mengukur hasil kegiatan masa lalu. Sebagai contoh, sebuah organisasi TI
mungkin harus berkomitmen untuk tingkat ketersediaan aplikasi dari 99 persen untuk aplikasi
tertentu, seperti entri pesanan pelanggan sistem berbasis web (Biddick, 2008).
Seperti ditunjukkan dalam Gambar 12.5, layanan bisnis perangkat lunak manajemen
memberikan pandangan dashboard real-time untuk melacak KPI di eksekutif, area bisnis
fungsional, tingkat layanan, dan operasi. Dashboard membuat lebih mudah untuk memahami
dan memprediksi bagaimana TI mempengaruhi bisnis dan bagaimana dampak bisnis
arsitektur TI.
Sistem Bisnis Perencanaan Model. Sistem bisnis perencanaan (BSP) Model ini
dikembangkan oleh IBM dan telah mempengaruhi upaya perencanaan lainnya seperti metode
Accenture / 1.BSP adalah pendekatan top-down yang dimulai dengan strategi bisnis. Ini
berkaitan dengan proses dua bangunan utama blok-bisnis dan kelas-data yang menjadi dasar
arsitektur informasi. Dari arsitektur ini, perencana dapat menentukan database organisasi dan
mengidentifikasi aplikasi yang mendukung strategi bisnis, seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 12.6. BSP sangat bergantung pada penggunaan metrik dalam analisis proses dan
data, dengan tujuan akhir dari pengembangan arsitektur informasi.
Balanced Scorecard. Dijelaskan oleh Robert Kaplan dan David Norton di sejumlah
artikel yang diterbitkan dalam Harvard Business Review antara tahun 1992 dan
1996, balanced scorecardmerupakan konsep manajemen bisnis yang mengubah data
keuangan dan non keuangan menjadi peta jalan rinci yang membantu ukuran perusahaan
kinerja.
Kaplan dan Norton memperkenalkan balanced scorecard sebagai cara untuk
mengukur kinerja pada perusahaan. Perbedaan utama dengan Kaplan dan Norton scorecard

adalah bahwa itu diukur kinerja perusahaan dalam selain hal ketat keuangan. Misalnya,
mengukur kinerja dari salah satu perspektif berikut:

Perspektif pelanggan

Perspektif proses bisnis internal

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Perspektif keuangan

Kerangka Balanced Scorecard melengkapi langkah-langkah keuangan tradisional

yang nyata dengan kriteria yang mengukur empat perspektif berwujud dan menjawab
pertanyaan penting, termasuk berikut (Kaplan dan Norton, 2007):
1.

Bagaimana pelanggan melihat perusahaan?

2.

Apa harus perusahaan unggul?

3.

Dapat perusahaan terus meningkatkan dan menciptakan nilai?

4.

Bagaimana perusahaan muncul untuk pemegang saham?

Balanced scorecard dapat diterapkan untuk menghubungkan KPI TI untuk tujuan

bisnis untuk menentukan dampak pada bisnis. Fokus untuk penilaian bisa, misalnya,
portofolio proyek atau portofolio aplikasi. Seperti terlihat pada Tabel 12.6, balanced
scorecard dapat digunakan untuk menilai portofolio proyek TI dari rantai department store
ritel. Proyek tercantum di sepanjang dimensi vertikal, dan langkah-langkah tertentu, penting
untuk apa organisasi perlu melacak, disajikan secara horizontal. Balanced scorecard
membantu manajer untuk memperjelas dan strategi pembaruan, menyelaraskan strategi TI
dengan strategi bisnis, menghubungkan tujuan strategis untuk tujuan jangka panjang dan
anggaran tahunan, mengidentifikasi dan menyelaraskan inisiatif strategis, dan melakukan
review kinerja secara berkala untuk meningkatkan strategi (Kaplan dan Norton, 2007 ).
Faktor Kritis Sukses Model. Faktor keberhasilan kritis (CSF) adalah hal yang
paling penting (faktor) yang harus pergi ke kanan atau dilacak erat untuk menjamin
kelangsungan hidup dan keberhasilan organisasi. Bagi perusahaan tergantung pada harga
minyak, harga minyak akan menjadi CSF.The pendekatan CSF untuk IT perencanaan
dikembangkan untuk membantu mengidentifikasi kebutuhan informasi dari asumsi mendasar
managers.The adalah bahwa dalam setiap organisasi ada 3-6 faktor kunci yang, jika
dilakukan dengan baik, akan menghasilkan keberhasilan organisasi. Sebaliknya juga
benar. Kegagalan faktor-faktor ini akan menghasilkan beberapa derajat failure.Therefore,
organisasi terus mengukur kinerja di daerah-daerah, mengambil tindakan korektif bila
diperlukan. CSF juga ada di unit bisnis, departemen, dan unit organisasi lainnya.
CSF bervariasi berdasarkan sektor-manufaktur, jasa, atau pemerintah-dan oleh
industri tertentu dalam kategori ini. Untuk organisasi dalam industri yang sama, CSF
bervariasi tergantung pada apakah perusahaan adalah pemimpin pasar atau pesaing lemah, di
mana mereka berada, dan strategi apa yang kompetitif mereka ikuti. Isu-isu lingkungan,

seperti tingkat regulasi atau jumlah teknologi yang digunakan, CSF pengaruh. Selain itu, CSF
berubah dari waktu ke waktu, berdasarkan kondisi sementara, seperti suku bunga tinggi atau
tren jangka panjang.
Perencana TI mengidentifikasi CSF dengan mewawancarai manajer dalam sesi awal
dan kemudian memperbaiki CSF dalam satu atau dua sesi tambahan. Contoh pertanyaan yang
diajukan dalam pendekatan CSF adalah:

Tujuan apa yang penting bagi organisasi Anda?

Apa faktor-faktor penting yang penting untuk memenuhi tujuan tersebut?

Apa keputusan atau tindakan adalah kunci untuk faktor-faktor kritis?

Variabel apa mendasari keputusan ini, dan bagaimana mereka diukur?

Informasi apa sistem dapat menyediakan langkah-langkah ini?

Langkah pertama setelah wawancara adalah untuk menentukan tujuan organisasi yang
manajer bertanggung jawab dan kemudian faktor-faktor yang sangat penting untuk mencapai
tujuan tersebut. Langkah kedua adalah untuk memilih sejumlah kecil CSF. Langkah terakhir
adalah untuk menentukan kebutuhan informasi bagi mereka CSF dan mengukur untuk
melihat apakah CSF terpenuhi. Jika mereka tidak terpenuhi, maka perlu untuk membangun
aplikasi yang sesuai. Lihat Gambar 12.7.
Kritis pendekatan faktor keberhasilan mendorong manajer untuk mengidentifikasi apa
yang paling penting untuk kinerja mereka dan kemudian mengembangkan indikator yang
baik dari kinerja di daerah-daerah.
Skenario Perencanaan perencanaan skenario adalah metodologi yang perencana
pertama kali membuat beberapa skenario; kemudian tim mengkompilasi sebanyak peristiwa
masa depan mungkin yang dapat mempengaruhi hasil dari masing-masing pendekatan
scenario.This digunakan dalam situasi perencanaan yang melibatkan banyak ketidakpastian,
seperti yang dari IT secara umum dan e-commerce pada khususnya. Lima alasan untuk
melakukan perencanaan skenario adalah:
1.
Untuk memastikan
mengesampingkan peluang

bahwa

Anda

tidak

berfokus

pada

bencana

2.

Untuk membantu Anda mengalokasikan sumber daya yang lebih hati-hati

3.

Untuk melestarikan pilihan Anda

4.

Untuk memastikan bahwa Anda tidak masih "berjuang perang terakhir"

dengan

5.
Untuk memberikan kesempatan untuk berlatih pengujian dan pelatihan orang untuk
pergi melalui proses.

Perencanaan skenario mengikuti proses yang ketat; langkah-langkah penting

dirangkum dalam Tabel 12.7. Perencanaan skenario telah banyak digunakan oleh perusahaanperusahaan besar untuk memfasilitasi perencanaan TI (misalnya, ncri.com dan gbn.com). Ini
juga telah sangat penting untuk perencanaan e-commerce. Misalnya, menciptakan skenario
pelanggan membantu perusahaan yang lebih baik sesuai dengan produk dan jasa ke dalam
kehidupan nyata dari pelanggan, sehingga ekspansi penjualan dan loyalitas
pelanggan. National Semiconductor, Tesco, danBuzzsaw.com, misalnya, telah menggunakan
skenario pelanggan untuk memperkuat hubungan dengan pelanggan, untuk memandu
strategi bisnis, dan untuk memberikan nilai bisnis.
Aspek utama dari perencanaan TI benar mengalokasikan sumber daya TI untuk hak
mengatur proyek. Organisasi hanya tidak mampu untuk mengembangkan atau membeli setiap
aplikasi atau melakukan setiap tambahan aplikasi yang unit bisnis dan pengguna akhir
mungkin inginkan.Pemilik IT komite pengarah memiliki tanggung jawab penting dalam
menentukan bagaimana sumber daya TI akan dialokasikan.
Alokasi Sumber Daya. Alokasi sumber daya terdiri dari pengembangan rencana
untuk hardware, software, komunikasi data dan jaringan, fasilitas, personil, dan sumber daya
keuangan yang diperlukan untuk melaksanakan rencana pengembangan induk, seperti yang
didefinisikan dalam analisis kebutuhan. Alokasi sumber daya, seperti yang Anda baca di Bab
6, adalah proses perdebatan di kebanyakan organisasi karena peluang dan permintaan untuk
menghabiskan jauh melebihi dana yang tersedia. Hal ini dapat menyebabkan intens,
kompetisi sangat politis antar unit organisasi, yang membuatnya sulit untuk obyektif
mengidentifikasi investasi yang paling diinginkan.
Permohonan persetujuan dana dari komite pengarah jatuh ke dalam dua
kategori. Kategori pertama terdiri dari proyek-proyek dan infrastruktur yang sangat penting
bagi organisasi untuk bertahan dalam bisnis. Sebagai contoh, mungkin penting untuk
membeli atau meng-upgrade perangkat keras jika jaringan, disk drive, atau prosesor pada
komputer utama mendekati batas kapasitas.Memperoleh persetujuan untuk jenis pengeluaran
sebagian besar adalah masalah berkomunikasi gravitasi dari masalah untuk pengambil
keputusan.
Kategori kedua mencakup item yang kurang penting, seperti proyek-proyek baru,
pemeliharaan atau upgrade sistem yang ada, dan infrastruktur untuk mendukung sistem ini
dan kebutuhan masa depan. Persetujuan untuk proyek-proyek dalam kategori ini dapat
menjadi lebih sulit diperoleh karena departemen IS sudah menerima dana untuk proyekproyek penting. Secara umum, organisasi menyisihkan dana untuk kategori pertama proyek
dan kemudian menggunakan sisa anggaran TI untuk kategori kedua.

12,5 IT Strategi outsourcing

Kompetensi inti dari organisasi-banyak hal yang mereka lakukan yang terbaik dan
yang mewakili kekuatan-kompetitif mereka di ritel, jasa, manufaktur, atau fungsi lainnya. TI
adalah enablersaja, dan itu adalah kompleks, mahal, dan terus berubah. IT sulit untuk
mengelola, bahkan untuk organisasi dengan manajemen IT atas rata-rata skills.Therefore,
banyak organisasi telah menerapkan outsourcing sebagai strategi TI. Outsourcing dapat
dilakukan di dalam negeri atau luar negeri, atau melalui komputasi awan atau SaaS. Topik

mereka tercakup dalam bab-bab lain tetapi disebutkan di sini karena mereka adalah contoh
dari IT Outsourcing strategi.
Komputasi awan tidak hanya tentang outsourcing tugas-tugas komputasi rutin. Ini
tentang pemberian layanan bisnis yang nyata, diaktifkan oleh aplikasi yang dibutuhkan untuk
mendukung mereka, dan kemudian didukung oleh komputasi dan jaringan infrastruktur untuk
menjadi tuan rumah dan memberikan mereka.
SaaS menyediakan kemampuan untuk dengan mudah memperpanjang proses internal
di luar batas organisasi untuk mendukung proses bisnis outsourcing (BPO) pengaturan dan
dapat menjadi keunggulan kompetitif yang kuat bagi suatu organisasi saat ini dan di masa
depan. BPO adalah proses menyewa perusahaan lain untuk menangani kegiatan bisnis untuk
Anda.
BPO DAN ITES
BPO berbeda dari IT outsourcing, yang berfokus pada menyewa sebuah perusahaan
pihak ketiga atau penyedia layanan untuk melakukan kegiatan, seperti manajemen aplikasi
dan pengembangan aplikasi, operasi pusat data, atau pengujian dan jaminan kualitas yang
berkaitan dengan IT.
Awalnya, BPO terdiri outsourcing proses standar, seperti gaji; kemudian diperluas ke
manajemen imbalan kerja. Saat ini, BPO mencakup banyak fungsi yang dianggap non-inti
untuk strategi bisnis utama, seperti proses keuangan dan administrasi, fungsi sumber daya
manusia, call center dan pelanggan kegiatan pelayanan, dan akuntansi.
Kesepakatan ini melakukan outsourcing adalah kontrak multiyear yang bisa lari ke
ratusan juta dolar. Seringkali, orang-orang melakukan pekerjaan secara internal untuk
perusahaan klien dipindahkan dan menjadi karyawan penyedia layanan. Penyedia layanan
outsourcing dominan di bidang-beberapa BPO yang juga mendominasi outsourcing TI bisnis
adalah IBM, Accenture, dan Hewitt Associates di Amerika Serikat dan perusahaanperusahaan Eropa dan Asia Capgemini, Genpact, TCS, Wipro, dan Infosys. Banyak dari
upaya BPO ini melibatkan offshoring, dengan India salah satu lokasi yang paling populer
untuk kegiatan BPO.
BPO juga disebut sebagai ITES, atau informasi layanan teknologi-enabled. Karena
sebagian besar proses bisnis mencakup beberapa bentuk otomatisasi, IT "memungkinkan"
layanan ini akan dilakukan.
Andrew Pery, direktur pemasaran untuk perusahaan manajemen dokumen
Kofax (kofax.com/), memprediksi pasar BPO "kemungkinan akan mengatasi semua segmen
IT industry.There adalah meningkatnya persaingan dan peningkatan pilihan."
Mengapa industri BPO berubah? Don Schulman, general Manager untuk keuangan
dan administrasi di IBM, memberikan dua alasan (Rosenthal, 2010).

Ekonomi telah memicu kelompok yang lebih luas dari pembeli untuk
mempertimbangkan BPO sebagai layak pilihan. Dalam era dimana perusahaan ditantang
untuk berbuat lebih banyak dengan lebih sedikit, pembeli mencari kemitraan strategis yang
memungkinkan mereka untuk mempercepat transformasi.


Industri ini telah jatuh tempo. Itu s tidak lagi tentang harga, biaya, dan tenaga kerja
arbitrage.The masa mendatang akan tentang hasil bisnis perusahaan, optimasi proses, dan
awan komputasi.
FAKTOR MENGEMUDI PERTUMBUHAN OUTSOURCING SEBAGAI IT STRATEGI
Sejak akhir 1980-an, banyak organisasi telah outsourcing sebagian fungsi
TI mereka, bukan hanya insidental parts.The tren menjadi klasik pada tahun 1989 ketika
Eastman Kodak ditransfer pusat data untuk IBM di bawah 10 tahun, $ 500.000.000
kontrak. Contoh ini, di sebuah perusahaan bernilai miliaran dolar yang menonjol,
memberikan sinyal yang jelas bahwa outsourcing adalah strategi TI yang sah. Sejak itu,
banyak penawaran Outsourcing mega telah diumumkan, beberapa untuk beberapa miliar
dolar. Tren, bagaimanapun, telah berpaling dari megadeal yang mendukungpendekatan
multivendor, menggabungkan layanan dari beberapa best-of-breed vendor untuk memenuhi
IT tuntutan.
Alasan utama mengapa organisasi semakin outsourcing:

Hal ini memungkinkan fokus pada kompetensi inti, seperti yang Anda baca dalam
pembukaan AstraZeneca kasus.

Ini merupakan lebih murah dan / atau lebih cepat cara untuk mendapatkan atau
meningkatkan kemampuan IT.

Melakukan hal mengurangi biaya operasional.

Offshoring telah menjadi strategi TI lebih diterima.

Komputasi awan dan SaaS telah terbukti strategi TI yang efektif.

Semakin, organisasi memanfaatkan yang ada infrastruktur cloud global yang dari
perusahaan seperti Amazon, Google, Rackspace, dan Windows Azure. Perusahaan yang
didirikan lebih bersedia untuk melakukan outsourcing fungsi perusahaan-penting dalam
upaya untuk mengurangi biaya. Dan perusahaan start-up baru biasanya outsourcing dan
mengandalkan SaaS untuk menghindari dimuka biaya TI. Misalnya, S3, salah satu Amazon
layanan Web, memungkinkan bisnis menyimpan data mereka dalam awan, menghindari
kebutuhan untuk mengoperasikan server sendiri. S3 adalah bagian dari infrastruktur secara
online yang sama bahwa Amazon menggunakan untuk menjalankan bisnis sendiri. Twitter
menggunakan S3, seperti halnya The New York Timesuntuk menyimpan dan memberikan
artikel dari arsip sejarah. Outsourcing perusahaan telah mulai menawarkan beberapa menarik
model bisnis baru dan jasa di seluruh komputasi awan. Inovatif model ini TI baru telah
ditambahkan ke sejumlah pilihan untuk dipertimbangkan dalam perencanaan strategis TI.
CIO lebih berfokus pada outsourcing untuk memberikan nilai bisnis, di luar wilayah
tradisional penghematan biaya dan efisiensi operasional, dalam menanggapi lingkungan yang
semakin dinamis (IBM 2008) lingkungan .suatu ditandai oleh perkembangan pesat dalam
IT; perusahaan yang sedang diubah oleh ekspansi global, merger, dan akuisisi; dan baru
model bisnis mengganggu dan kemampuan mobile. Manfaat outsourcing tercantum dalam
Tabel 12.8.

MASALAH RISIKO DAN BIAYA TERSEMBUNYI

Sebagai perusahaan menemukan bahwa strategi bisnis mereka semakin terikat dengan
solusi TI, kekhawatiran tentang outsourcing risiko meningkat. Risiko yang terkait dengan
outsourcing:

Melalaikan: Vendor sengaja kinerjanya buruk sementara mengklaim pembayaran

penuh; untuk Misalnya, penagihan selama berjam-jam lebih dari yang bekerja dan / atau
memberikan staf yang sangat baik pada awalnya dan kemudian menggantinya dengan kurang
yang berkualitas.

Perburuan: Vendor mengembangkan aplikasi strategis untuk klien dan kemudian

menggunakan itu untuk klien lainnya.

Repricing oportunistik: Ketika klien melakukan kontrak jangka panjang dengan

vendor, vendor perubahan istilah keuangan di beberapa titik atau overcharges untuk tak
terduga tambahan dan perpanjangan kontrak.
Risiko lainnya yang mungkin pelanggaran kontrak oleh vendor atau ketidakmampuan
untuk memberikan, vendor lock-in, kehilangan kontrol atas data, dan hilangnya semangat
kerja karyawan.
Tergantung pada apa yang outsourcing dan kepada siapa, sebuah organisasi mungkin
berakhir menghabiskan 10 persen di atas jumlah yang dianggarkan untuk mengatur hubungan
dan mengelolanya dari waktu ke waktu. Jumlah tersebut dianggarkan dapat meningkatkan
mana saja dari 15 sampai 65 persen ketika outsourcing dikirim lepas pantai dan biaya
perjalanan dan perbedaan budaya ditambahkan dalam.
Offshoring
Offshoring (atau lepas pantai outsourcing) pengembangan perangkat lunak telah
menjadi praktik umum karena pasar global, biaya yang lebih rendah, dan peningkatan akses
ke tenaga kerja terampil. Sekitar sepertiga dari perusahaan Fortune 500 outsourcing
pengembangan perangkat lunak untuk perusahaan perangkat lunak di India.
Hal ini tidak hanya biaya dan kemampuan teknis yang penting. Beberapa faktor lain
yang perlu dipertimbangkan adalah iklim bisnis dan politik di negara yang dipilih; kualitas
infrastruktur; dan risiko yang melibatkan hal-hal seperti kompetensi IT, modal manusia,
ekonomi, lingkungan hukum, dan perbedaan budaya.
Duke University Center for International Education Bisnis dan Penelitian
mempelajari hasil offshoring yang sebenarnya. Menurut penelitian ini, Fortune 500
perusahaan mengurangi biaya dengan offshoring-63 persen dari perusahaan mencapai lebih
dari penghematan tahunan 30 persen dan 14 persen dari mereka mencapai penghematan lebih
dari 50 percent.The responden amat puas dengan operations.Threequarters lepas pantai
mereka (72 persen) mengatakan implementasi lepas pantai mereka memenuhi atau
melampaui penghematan biaya yang diharapkan mereka. Hampir sepertiga dari responden
(31 persen) mencapai tujuan tingkat layanan mereka dalam lima bulan pertama kontrak
mereka, sementara 75 persen melakukannya dalam waktu 12 bulan. Studi ini menyimpulkan

bahwa "offshoring memberikan hasil yang lebih cepat dari rata-rata upaya perbaikan dalam
negeri." Meskipun ini adalah hasil yang sangat umum, offshoring kisah sukses meringankan
kekhawatiran tentang risiko offshoring.
Menurut laporan pertengahan 2009 oleh AMR Research Inc pada keadaan IT
outsourcing, sekitar 80 persen dari perusahaan yang direncanakan untuk meningkatkan
jumlah mereka IT offshoring atau tetap sama.
Berdasarkan studi kasus, jenis pekerjaan yang tidak mudah offshored meliputi:

Pekerjaan yang belum dirutinkan

Bekerja bahwa jika offshored akan mengakibatkan perusahaan klien kehilangan

terlalu banyak kendali atas operasi kritis

Situasi di mana offshoring akan menempatkan perusahaan klien di terlalu besar

risiko untuk keamanan data, data pribadi, atau kekayaan intelektual dan informasi
kepemilikan

Kegiatan usaha yang mengandalkan kombinasi jarang ApplicationDomain

spesifik pengetahuan dan pengetahuan IT untuk melakukan pekerjaan dengan benar.
THE OUTSOURCING SIKLUS HIDUP
Internasional Asosiasi Outsourcing Professionals (IAOP) telah mendefinisikan 9 tahap
kritis dalam siklus hidup outsourcing yang manajer perlu memahami sebelum outsourcing
(IAOP, 2009).
1.
Strategi: Outsourcing adalah keputusan strategis yang biasanya dikembangkan di
atas tingkat dalam bisnis. Ini mungkin bagian dari strategi yang lebih besar untuk
memindahkan perusahaan untuk model bisnis leveraged dan untuk fokus pada kompetensi
inti. Atau mungkin dilakukan untuk menghemat biaya bersih atau karena kurangnya sumber
daya internal. Outsourcing dapat bertindak sebagai kunci pembeda yang akan memberikan
bisnis keunggulan kompetitif atas pesaingnya. Terlalu sedikit usaha mempertimbangkan
untuk mengambil penasehat hukum pada tahap ini, tapi mereka harus. Untuk Misalnya,
kesulitan tentang perizinan, hak kekayaan intelektual, atau kontrak yang sudah ada
sebelumnya atau penyewaan pengaturan memerlukan keahlian hukum.
2.
Penilaian ulang: Tahap ini tidak diberikan pertimbangan yang cukup. Tetapi
organisasi harus melihat kembali pada proses bisnis mereka, kemampuan IT, pasokan
internal, atau lainnyamasalah untuk melihat apakah mereka bisa direkayasa ulang untuk
memenuhi persyaratan sehingga bahwa outsourcing tidak diperlukan.
3.
Seleksi: Tahap ini melibatkan identifikasi dan mendefinisikan pekerjaan yang akan
outsourcing, serta pemilihan vendor menggunakan RFI (permintaan informasi) atau
RFP (request for proposal) processes.The terbaik-nilai agen outsourcing yang dipilih.
4.
Negosiasi: Pada fase ini, kontrak, jadwal, dan kesepakatan yang dinegosiasikan oleh
seseorang yang berpengalaman dalam masalah ini. Maka kontrak akhir ditinjau secara

luas sebelum proses negosiasi signing.This harus melibatkan sumber daya yang memadai
dan eksekutif senior dari kedua belah pihak - isu-isu kunci dalam hubungan jangka panjang,
seperti outsourcing, terlalu penting untuk tidak membenarkan keterlibatan eksekutif dari
pemasok dan pelanggan .
5.
Pelaksanaan: Tahap ini melibatkan aktivitas start-up dari perencanaan transisi dan
pelaksanaan perjanjian outsourcing, serta mendirikan anggaran rinci dan fungsi administrasi
yang diperlukan untuk manajemen dan peluncuran resmi program.
6.
Manajemen pengawasan: Fase ini meliputi semua kegiatan yang sedang
berlangsung diperlukan untuk mengelola program dan mencapai hasil dikontrak. Secara
khusus, ini termasukpenghubung antara pelanggan dan pemasok, pemantauan kinerja,
kontrak administrasi, manajemen vendor / kemitraan, integrasi pengiriman, dan
penjual transisi. Tak pelak, tekanan akan mengembangkan dalam kontrak, dan penting bagi
kedua belah pihak untuk mengambil pendekatan dewasa kontrak interpretasi. Ingat bahwa ini
adalah hubungan jangka panjang yang perlu melenturkan dengan waktu.
7.
Membangun selesai: Fase ini mencakup semua kegiatan penyelesaian tahap
membangun, termasuk program pengembangan, dan kemudian penerimaan dan
pengenalan layanan baru.
8.
Mengubah: Semua kontrak outsourcing yang kompleks akan dapat berubah dan
perubahan. Ini baik menjalankan perubahan minor untuk kontrak outsourcing atau
utama perubahan, yang mungkin melibatkan kontrak Pengulangan lelang process.The akan atau harus - telah dibangun ke dalamnya perubahan kontrak prosedur untuk menghadapi
perubahan yang berada di lingkup yang luas dari pengadaan asli.
9.
Keluar: Semua hubungan Outsourcing berakhir baik karena kontrak telah
berakhir, dengan kesepakatan bersama, atau karena hubungan outsourcing memiliki
failed.The hal kontrak menjadi sangat penting saat ini.