C05 - LA MANERA MS RPIDA DE ALCANZAR

EL LIDERAZGO: RESOLVER PROBLEMAS

las personas no cumplen como deberan:

1.
2.
3.
4.

Hay cuatro razones comunes por las que

No saben lo que deberan saber.
No saben cmo hacerlo.
No saben por qu deberan hacerlo.
Hay obstculos fuera de control.

Estas cuatro razones por las que las personas no cumplen desplegando todo su potencial son
las responsabilidades del liderazgo.
Este post tratar sobre la cuarta razn que ocasiona que muchas personas no puedan lograr su
desempeo potencial. Los problemas surgen continuamente en el trabajo, en el hogar y en la
vida en general. He observado que a la gente no le gustan los problemas, se cansa pronto
de ellos, y har todo lo posible para librarse de los mismos.
Sus habilidades para resolver problemas sern siempre necesarias, pues la gente siempre
tiene problemas. Y, cuando estos aparecen, observe adnde va la gente en busca de solucin:

Las dos cosas que se necesitan para resolver los problemas de una manera efectiva: la actitud
correcta y el plan de accin correcto.

Todos tenemos problemas.

Algunas veces los problemas nos abruman, ya que parece ser que son demasiado grandes y
tenemos muchos de ellos, sin embargo algo que tenemos que comprender es que estos
siempre existirn, y estarn presentes en el mundo, en un continente, en un pas, en una
ciudad y en un individuo. A veces pensamos que nuestra generacin tiene ms problemas que
la anterior, slo dele un vistazo a la historia de nuestros parientes pasados o la historia de
nuestro pas y ver los problemas que ellos tuvieron.
Los problemas dan significado a la vida.
Los mismos elementos que ofrecen resistencia al vuelo son al mismo tiempo la condicin
indispensable para el vuelo.
La misma ley, de que los obstculos son condiciones para el xito, se aplica a la vida humana.
Una vida libre de todos los obstculos y dificultades, reducira todas sus posibilidades y
poderes a cero. Elimine los problemas, y la vida perder su tensin creativa.
A lo largo de toda la vida, los seres humanos tendemos a querer librarnos de los problemas y
responsabilidades. Cuando surja esa tentacin, recuerde al joven que pregunt a un viejo
solitario: Cul es la carga ms pesada de la vida? El viejo le respondi tristemente: No
tener nada que cargar.
Muchas personas notables han superado problemas en su vida.
Un gran nmero de los Salmos fueron escritos en momentos de dificultades. La mayora de
las epstolas se escribieron en las prisiones. La mayora de los ms notables pensadores de
todos los tiempos tuvieron que pasar por fuego.
Como yo lo veo, si usted quiere tener el arco iris tiene que soportar la lluvia.
Mi problema no es mi problema.
Hay un mundo de diferencia entre una persona que tiene un gran problema y una persona que
hace de un problema algo grande.
El problema es que reaccionan equivocadamente ante los problemas, y por eso hacen de
sus problemas verdaderos problemas. Lo que importa en realidad no es lo que me
sucede, sino lo que sucede en m.
Un lder que se da cuenta de que el nico problema que usted tiene es el que usted permite
que sea problema debido a su reaccin equivocada hacia l. Los problemas pueden detenerle
temporalmente. Usted es el nico que puede actuar permanentemente.
Un problema es algo por lo que yo puedo hacer algo.
Fred Smith, dio una verdad: Si no puedo hacer algo por un problema, no es mi problema; es
una realidad de la vida.
Cudese de resignarse con la posicin de que no hay ninguna respuesta para el problema.
Alguien puede venir con una solucin.
La prueba del lder es la capacidad de reconocer un problema antes de que se convierta en
una emergencia.
En condiciones de un liderazgo efectivo un problema rara vez adquiere proporciones
gigantescas porque es reconocido y solucionado en sus etapas iniciales.
Los grandes lderes por lo general reconocen un problema en la siguiente secuencia:
1.
2.

Lo presienten antes de verlo (intuicin).

Comienzan a buscarlo y hacen preguntas (curiosidad).

3.
Renen informacin (procesamiento).
4.
Expresan sus sentimientos y descubrimientos con unos cuantos colegas de confianza
(comunicacin).
5.
Definen el problema (escritura).
6.
Revisan sus recursos (evaluacin).
7.
Toman una decisin (direccin).
Los grandes lderes a veces dejan de ver por un lado. Se dan cuenta de que el puetazo que
les ha derribado no es el duro, sino el nico que no vieron venir. Por eso, siempre estn
buscando seales e indicadores que les permitan darse cuenta del problema y sus
probabilidades de solucin.
Usted puede juzgar a los lderes por el tamao del problema que enfrentan.
Al observar a las personas y sus problemas, he notado que la talla de las personas es ms
importante que la talla del problema. El problema parece ms grande o ms pequeo si la
persona es grande o pequea.
Como lderes, debemos concentrarnos en formar grandes personas. Las grandes personas
manejarn los grandes problemas con efectividad.
Solucione problemas de trabajo rpidamente; los problemas de personas tomarn ms
tiempo.
Los problemas nunca paran, pero nosotros podemos parar los problemas. Mis sugerencias
para preparar personas que resuelvan problemas son:
1.
Dedique un tiempo a la gente. Los que nunca tienen tiempo para preparar gente, se
ven obligados a tener tiempo para resolver sus problemas.
2.
Nunca resuelva un problema por la persona; resulvalo con esa persona. Lleve a
ese individuo a travs de la secuencia que ya se ha dado para reconocer un problema.Emplee
el tiempo con esa persona y estudien este captulo completo juntos.
Los problemas deben ser resueltos al nivel ms bajo posible. Ascender por la escalera del
liderazgo significa que tendr que hacer menos decisiones pero ms importantes.
Una situacin solamente se convierte en problema cuando uno no tiene suficientes recursos
para afrontarla.
La actitud correcta.
El pensamiento positivo es la manera cmo se piensa acerca de un problema. Entusiasmo es la
manera cmo usted se siente con respecto al problema. Los dos aspectos determinan lo que
usted hace con el problema. Si yo pudiera hacer algo por las personas, les ayudara a cambiar
sus perspectivas, no sus problemas. El pensamiento positivo no siempre cambia nuestras
circunstancias, pero siempre nos cambia a nosotros.
El plan de accin correcto.
Una cosa es cierta: la vida no est exenta de problemas!
Muchas veces, cuando surge un problema, queremos echarle la culpa a alguien ms y tomar el
camino ms fcil para salir.
Para realizar un plan de accin correcto siga los siguientes pasos:
EL PROCESO DE RESOLVER PROBLEMAS
Ahora, aun si no queremos eludir responsabilidades y tenemos una actitud correcta y un

slido plan de accin, es importante seguir un proceso cuando estamos buscando una
solucin.
PASO 1: Identifique el problema.
Muchas veces atacamos los sntomas, no la causa. Ordenar a su personal que permanezca en
sus escritorios hasta que llegue el tiempo de salir es una solucin momentnea que no
responde a la pregunta: Por qu el personal sale antes de hora? Su trabajo es identificar
los verdaderos problemas que subyacen a los sntomas.
PASO 2: Establezca prioridades en el problema.
Richard Sloma dice que nunca se debe tratar de resolver todos los problemas al mismo
tiempo: alneelos ante usted de uno en uno.
Aborde estos problemas, no con la intencin de hallar lo que usted espera que est all, sino
de encontrar la verdad y las realidades con las que debe luchar.
PASO 3: Defina el problema.
En una sola oracin, responda a la pregunta: Cul es el problema?. Un problema es una
situacin que est en contra de sus intenciones o expectativas.
Definir el problema en una sola oracin es un proceso de cuatro pasos:
1.
HAGA LAS PREGUNTAS CORRECTAS: Si usted tiene una idea vaga, no haga una
pregunta general tal como Qu est pasando aqu?, ni especule. En vez de eso, haga
preguntas relacionadas con el proceso. Dos palabras que siempre gobiernan mis preguntas son
tendencia y tiempo.
2.
HABLE A LAS PERSONAS QUE DEBE HABLAR: Tenga cuidado de las autoridades que
tienen una actitud de sabelotodo. Estas personas tienen puntos ciegos y se resisten al cambio.
La creatividad es esencial para resolver problemas. Podemos encontrar ms maneras de
resolver ms problemas, si invalidamos ciertas suposiciones.
3.
OBTENGA LOS HECHOS INCONTESTABLES: Recuerde las palabras de Peter Drucker:
Una vez que los hechos estn claros, las decisiones saltan a la vista. Por ejemplo, no
permita que nadie le diga: esa persona es un buen trabajador. Obtenga ejemplos concretos
del desempeo de ese individuo. Escuche lo que no se dice y rena esa importante
informacin.
4.
INVOLCRESE EN EL PROCESO: La mayora de los problemas no son lo que parecen.
No se limite a hacer las preguntas correctas y a reunir los hechos incontestables. Involcrese
en el proceso haciendo el trabajo del personal, y vea cules son los problemas que surgen.
Los problemas deben resolverse al nivel ms bajo posible porque es all donde aparecen. Ese
es el nivel, tambin, donde son definidos con ms claridad.
PASO 4: Escoja a las personas que le van a ayudar en el proceso de resolver problemas.
Antes de invitar a la gente a asistir a una reunin para resolver problemas, haga las siguientes
preguntas:

Es este un verdadero problema?

Es urgente?

Se conoce la verdadera naturaleza del problema?

Es especfico? (Si la gente habla sobre todo, al final no hablar sobre nada).

Ha invitado al grupo ms competente para tratar el problema, y cada participante

est preocupado por resolverlo?
PASO 5: Junte las causas del problema.
Haga una lista de todas las posibles causas del problema averiguando qu caus el problema,
y cmo se puede evitar esto en el futuro.
PASO 6: Junte todas las soluciones posibles.
Haga una lista de todas las soluciones posibles. Mientras ms, mejor. Rara vez hay solamente
una manera de resolver un problema. Las opciones son esenciales porque un problema

cambia continuamente. El lder sin una solucin de reserva para la respuesta primaria, pronto
estar en dificultades.
PASO 7: Establezca prioridades y seleccione las mejores soluciones.
Sopese todas las soluciones posibles antes de decidir. El lder debe siempre responder a las
siguientes preguntas:

Qu solucin tiene el mayor potencial de ser acertada?

Qu solucin favorece los mejores intereses de la organizacin?

Qu solucin tiene de su lado el mpetu y el tiempo oportunos?

Qu solucin tiene la ms grande posibilidad de xito?

PASO 8: Implemente la mejor solucin.
Norman Bushnell, fundador de Atari, dijo: Todo el que haya tomado una ducha tiene una
idea. Es la persona que sale de la ducha, se seca y hace algo al respecto, la que conoce la
diferencia.
PASO 9: Evale la solucin.
Deje que otros la prueben y hagan perforaciones en ella. Si hacen perforaciones intelectuales
(tales como: no creo que funcionar porque ), ignrelos. Si sealan problemas operativos
reales, observe y haga los ajustes. Haga estas preguntas para evaluar las respuestas:

Pudimos identificar las verdaderas causas del problema?

Hicimos la decisin correcta?

Se ha resuelto el problema?

Han aceptado esta solucin las personas clave?

Ayud a la gente a mejorar sus habilidades para resolver problemas a fin de que
puedan enfrentar el conflicto en el futuro?
PASO 10: Establezca los principios o polticas para impedir que los problemas vuelvan a
surgir.
Mientras que las polticas se establecen para una funcin en particular, los principios son una
gua para todos y son ms generales.

Para ensear principios efectivos debo:

Ensearlos mediante el ejemplo.

Relacionarlos, respondiendo a la pregunta: Cmo puedo utilizar esto en mi vida? y

Aplaudir cuando veo los principios aplicados a su vida.

En relacin con la solucin de problemas, si usted es el que siempre soluciona y nunca ensea
a los que le rodean a pensar y a decidir por s mismos, tendr un grupo dependiente de
seguidores.

Estas sugerencias son algunos mtodos que usted encontrar efectivos:

Nunca deje que otros piensen que usted tiene las mejores respuestas. Esto slo les
har dependientes de usted.

Haga preguntas. Ayude a la gente a pensar en todo el proceso del problema.

Sea un entrenador, no un rey. Un entrenador logra lo mejor de otros, ayudndoles a

llegar a lo ms profundo y descubrir su potencial. Un rey solamente da rdenes.

Haga una lista de las soluciones que ellos tienen. Integre sus ideas con las de ellos,
hasta que se apropien de ellas.

Pdales decidir sobre la mejor solucin para su problema.

Desarrolle el plan.

Pdales apropiarse y aceptar la responsabilidad del plan. Permtales que fijen un

lmite de tiempo y un proceso para responder a l.
Su meta debe ser que cuando la reunin termine, la otra persona haya procesado el
problema, buscado una solucin, desarrollado un plan, y se haya apropiado de la idea. La
relacin de l o de ella con usted no ser de dependencia, sino de profundizacin.
~John C. Maxwell~
"La talla de las Personas es ms Importante que la talla del Problema"
S Extraordinario!
David Prieto V.
Revise tambin: C06 - LO EXTRA EN EL LIDERAZGO: LA ACTITUD

http://davidprietov.blogspot.pe/2013/02/la-manera-mas-rapida-de-alcanzarel-liderazgo-resolver-problemas.html

C06 - LO EXTRA EN EL LIDERAZGO: LA ACTITUD

Escriba el nombre de un amigo a

quien admire mucho:_________________
Escriba una de las cosas que ms admira de ese amigo:_________________
Lo ms probable es que lo que ms admira de su amigo se relaciona con la actitud.
Estoy convencido que la vida es en un 10% lo que me sucede y el 90% cmo reacciono
ante lo que me sucede. Y eso es lo que pasa con usted: somos responsables de
nuestras actitudes.
As como nuestras actitudes son lo extra en nuestras vidas, son tambin muy
importantes para dirigir a otros. El liderazgo tiene menos que ver con la posicin que
lo que tiene que ver con la disposicin. La disposicin de un lder es importante
porque influir en la manera como los seguidores piensan y sienten. Los grandes
lderes saben que una actitud correcta crear la atmsfera adecuada para que los
dems respondan bien.

Nuestras actitudes son nuestro activo ms importante.

Puede ser que las actitudes no sean el activo que nos

haga grandes lderes, pero sin buenas actitudes, jams llegaremos a desarrollar todo
nuestro potencial.
"Lo que est atrs de nosotros y lo que est delante de nosotros son cosas
insignificantes comparadas con lo que est adentro de nosotros"
15% del xito se debe a la capacitacin tcnica. El otro 85% se debe a la
personalidad, y el principal rasgo de personalidad identificado en la investigacin
fue la actitud.
Nuestras actitudes determinan lo que vemos y cmo manejamos nuestros
sentimientos. Estos dos factores determinan en gran medida nuestro xito.
Lo que vemos: La Sicologa 101 me ense que vemos lo que estamos preparados
para ver.
Nuestras expectativas tienen mucho que ver con nuestras actitudes. Y estas
expectativas pueden ser totalmente falsas, pero determinarn nuestras actitudes.
Cmo manejamos nuestros sentimientos: Observe que no dije que nuestras
actitudes determinan cmo nos sentimos. Hay una gran diferencia entre cmo nos
sentimos y cmo manejamos nuestros sentimientos. Todos tenemos momentos en que
nos sentimos mal. Nuestras actitudes no pueden detener nuestros sentimientos, pero
pueden impedir que nuestros sentimientos nos detengan.
Las personas con problemas emocionales tienen el 144% ms de probabilidades de
tener accidentes automovilsticos, que los que son emocionalmente estables.

Es improbable que una persona con una mala actitud pueda tener xito
continuamente.
"Antes de que el tatuaje est en el cuerpo, el tatuaje est en
la mente"

Una vez que la mente est tatuada con pensamientos

negativos, las posibilidades de xito a largo plazo disminuyen. No podemos continuar
funcionando de una manera en la que nosotros mismos no creemos verdaderamente.
Con frecuencia veo a las personas sabotearse a s mismas por causa del pensamiento
equivocado.
"Tarde o temprano, el hombre que gana es el hombre que cree que puede."

La diferencia est en la actitud. Las personas con pensamientos negativos pueden

comenzar bien, tener unos cuantos das buenos, y ganar un partido. Pero tarde o
temprano (por lo general temprano), sus actitudes los derrumbarn.

Somos responsables de nuestras actitudes.

El pesimista se queja del viento.
El optimista espera que cambie.
El lder arregla las velas.
"Hijo, tengo que seguir trabajando en la vida de mi pensamiento. Soy responsable de
tener una buena actitud y de mantenerla. Mi actitud no funciona en forma
automtica"
Somos nosotros los que escogemos qu actitudes adoptar ahora mismo. Y esta es una
eleccin continua.
El da ms grande en su vida y en la ma es cuando aceptemos la responsabilidad
total por nuestras actitudes. Ese es el da en el que verdaderamente creceremos.
"Todo hombre de ms de cuarenta aos es responsable de su cara"

No es lo que me sucede a m lo que importa, sino lo que sucede en m.

Dios decide por lo que vamos a pasar. Nosotros decidimos cmo pasar por ah.
Lo nico que ustedes no pueden quitarme es la manera cmo decido responder a lo
que me hacen. La ltima libertad de uno, es decidir la actitud de uno en cualquier
circunstancia dada.

La actitud del lder ayuda a determinar las actitudes de los seguidores.

El liderazgo es influencia. La gente se contagia de las actitudes como se contagia de
los resfriados: acercndose.

Mi responsabilidad como lder debe

ser vista siempre a la luz de muchos, no slo de m mismo.
Hay pocas vctimas reales del destino. Los generosos reciben ayuda y a los mezquinos
se les rehuye.
Usted puede alcanzar sus metas si las fija. Quin dice que no es ms dedicado, ms
inteligente, mejor, ms trabajador, ms capaz que su competidor? No importa si
dicen que usted no puede hacerlo. Lo que importa, lo nico que importa es si usted
lo dice.
Creo que la actitud de un lder es captada ms rpidamente que sus acciones. Una
actitud se refleja en los dems aun cuando no siga la accin. Una actitud se puede
expresar sin hablar una sola palabra.

CMO CAMBIAR SU ACTITUD

David Neiswanger de la Fundacin Menninger dice que si cada uno de nosotros
pudiera, con la ayuda de la ciencia, vivir cien aos, de qu nos beneficiara eso si
nuestros odios y temores, nuestra soledad y nuestro remordimiento no nos
permitiran disfrutarlos?
Los siguientes puntos le ayudarn a cambiar actitudes.

REPASE:
Una pareja haba invertido su esfuerzo y tiempo en arreglar su nueva casa, quedando
est realmente reluciente, sin embargo un da, un da, encontrndome en el patio de
atrs de la casa, se dieron cuenta de que no haban empleado ni tiempo ni dinero
para arreglar esta parte. Por qu? Porque no poda ser vista por los dems cuando
pasaran por la casa. Haban descuidado el rea que estaba escondida. Eso es
exactamente lo que las personas hacen con su vida. Su apariencia, lo que se ve, est
arreglada, no importa el costo y la energa. Sin embargo, descuidan sus actitudes y

estas permanecen en el subdesarrollo. Vuelva a leer otra vez este post, y luego haga
todo su esfuerzo para cambiar las reas interiores de su vida.

RESUELVA:
Cuando un lder necesita pedir a otros que comprometan su tiempo, se deben
contestar dos preguntas: Pueden? (esto tiene que ver con la capacidad) y Lo
harn? (esto tiene que ver con la actitud). La ms importante de las dos es: Lo
harn? Otras dos preguntas permiten contestar la de Lo harn? La primera es
Es el tiempo correcto?, Son las condiciones propicias para que haya un cambio
positivo? La segunda pregunta es: La temperatura es alta? Adems de las
condiciones favorables, existe un ardiente deseo de pagar el precio para lograr el
cambio necesario?
Cuando ambas preguntas puedan contestarse con un resonante S!, entonces la
resolucin es firme y el xito es posible.

REDEFINA:
Dennis Waitley dice que los ganadores en la vida piensan constantemente en trminos
de yo puedo, yo quiero y yo soy. Los perdedores, por otro lado, concentran
sus desveladores pensamientos en lo que deberan haber hecho o en lo que no
hicieron. Si no nos gusta los que hemos hecho, entonces debemos cambiar el cuadro.
Redefinir sus actitudes significa:
No puedo cambiar el mundo, pero puedo cambiar la manera en que veo el mundo
desde adentro.

REINGRESE:
Cuando usted cambia su manera de pensar, comienza inmediatamente a cambiar su
conducta. Comience a actuar en el papel de la persona que quisiera ser. Adopte el
comportamiento que admira y hgalo suyo. Muchas personas quieren sentir y luego
actuar. Esto nunca funciona.
Todo el asunto de la motivacin es una trampa. Olvide la motivacin. Simplemente
hgalo. Ejercicio, bajar de peso, prueba del azcar o lo que quiera. Hgalo sin
motivacin. Y luego, adivine qu? Despus de que comienza a hacerlo, la
motivacin viene y facilita el seguir hacindolo.
La motivacin, dice John Bruner, es como el amor y la felicidad, un
producto derivado. Cuando usted est activamente comprometido a hacer algo, la
motivacin viene de pronto cuando menos lo espera.
Como dice Jerome Bruner, siclogo de Harvard, usted puede ms fcilmente actuar
para sentir que sentir para actuar. As que acte! Lo que quiera que sepa que deba
hacer, hgalo.

REPITA:

Paul Meier dijo: Las actitudes no son otra cosa ms que hbitos de pensamiento, y
los hbitos se pueden adquirir. Una accin repetida llega a ser una accin realizada.
Un plan sencillo para ayudar a una persona a cambiar algunas actitudes equivocadas.
Dos cosas, para ayudar a cambiar su actitud.
Primera:
Diga las palabras correctas,
lea los libros correctos,
escuche las cintas correctas,
renase con las personas correctas,
haga las cosas correctas,
ore la oracin correcta.
La segunda era hacer la primera todos los das, no solamente una vez o cuando a
usted le pareciera, y ver como su vida mejoraba.

RENUEVE
Felizmente, despus de un tiempo, una actitud positiva puede reemplazar a una
negativa. Nuevamente, permtame enfatizar que la batalla nunca termina, pero vale
la pena nuestro esfuerzo. Mientras ms sean arrancados los pensamientos negativos y
reemplazados por positivos, mayor renovacin personal se experimentar.
La cizaa que crece cada da en los campos representa nuestros malos hbitos y
pensamientos negativos. Necesitamos arrancarlos constantemente para que nuestras
hojas puedan estar lozanas y
verdes en la bsqueda de una vida productiva y feliz.
~John C. Maxwell~
Revise tambin Una Cualidad Indispensable del Liderazgo: ACTITUD POSITIVA
"La vida es en un 10% lo que me sucede y el 90% cmo reacciono ante lo que me
sucede."
S Extraordinario!
David Prieto V.

Revise tambin: C07 - DESARROLLO DE SU ACTIVO MS IMPORTANTE: LA GENTE

http://davidprietov.blogspot.pe/2013/03/lo-extra-en-el-liderazgo-laactitud.html

C07 - DESARROLLO DE SU ACTIVO MS

IMPORTANTE: LA GENTE

El que influye en otros para que

le sigan es solamente un lder con ciertas limitaciones. El que influye en otros
para que dirijan a otros es un lder sin limitaciones. "Nadie es un gran lder si
quiere hacerlo todo l mismo o atribuirse el crdito por hacerlo"
Este post se centrar en la importancia de preparar a las personas para que
puedan ayudarle a implementar sus sueos como lder. La tesis es: Mientras
ms personas prepare, mayor ser el alcance de sus sueos.
He observado que las personas estn en tres niveles en cuanto a la habilidad
para trabajar:
Nivel 1: La persona que trabaja mejor con la gente es un seguidor.
Nivel 2: La persona que ayuda a la gente a trabajar mejor es un
administrador.
Nivel 3: La persona que capacita a la gente para trabajar es un lder.
PRINCIPIOS PARA PREPARAR A LA GENTE

Mi xito en la preparacin de otros depender de la manera cmo cumpla

cada una de las siguientes recomendaciones:
Evaluacin de la gente. Es un asunto de actitud.

Dedicacin a la gente. Es un asunto de mi tiempo.

Integridad con la gente. Es un asunto de carcter.

Normas para la gente. Es un asunto de visin.

Influencia sobre la gente. Es un asunto de liderazgo

1. LOS BUENOS CAPACITADORES HACEN LAS SUPOSICIONES CORRECTAS

SOBRE LA GENTE

Lo que yo supongo de otros es lo que

me motiva continuamente a capacitarlos. En efecto, un lder que tiene las
suposiciones correctas sobre las personas es el factor clave para su continuo
desarrollo.
Lo que supongo es lo que busco. Lo que busco es lo que encuentro. Lo que
encuentro influye en mi respuesta. Por eso, las suposiciones negativas en
cuanto a otros, estimularn un liderazgo negativo sobre ellos.
Suposicin: Cada uno quiere sentirse valioso.
Toda persona en el mundo tiene hambre. S, toda persona en este mundo
tiene hambre de algo, ya sea reconocimiento, compaerismo, comprensin,
amor, la lista es interminable.
La gente quiere sentirse importante! Donald Laird dice que hay que ayudar
siempre a la gente a aumentar su propia autoestima. Desarrolle su capacidad
para hacer que otras personas se sientan importantes. No hay un cumplido
ms alto que usted pueda presentar a un individuo que ayudarle a ser til y a
encontrar satisfaccin y significado. Ya lo creo!
Suposicin: Todos necesitan y responden al estmulo.
No he encontrado a una persona que no trabaje mejor y no haga su mayor
esfuerzo bajo un espritu de aprobacin que bajo un espritu de crtica. El
estmulo es el oxgeno del alma. el estmulo hace brotar lo mejor de las
personas. Cmo influimos en otros para motivarlos verdaderamente y
capacitarlos? Lo hacemos por medio del estmulo y la fe en ellos.
Las personas tienden a ser lo que la gente ms importante en sus vidas piensa

que llegarn a ser.

Henry Ford dijo: Mi mejor amigo es el que consigue que rinda lo mejor de
m. Cunta verdad! Todo lder quiere sacar lo mejor que hay en su gente. Y
todo lder de xito sabe que el estmulo es la mejor manera de lograrlo.
Suposicin: La gente apoya al lder antes de apoyar su liderazgo.
La gente no se motiva por las estructuras organizacionales, la gente responde
a la gente. Lo primero que un lder debe declarar no es la autoridad basada
en los derechos, sino la autoridad basada en las relaciones. A la gente no le
importa cunto sabe usted, mientras no sabe cunto le importa la gente a
usted. Usted tiene que dar lealtad antes de recibir lealtad. Si la gente no cree
en su lder, cualquier cosa le impedir seguirle. Si la gente cree en su lder,
nada le detendr. Cualquier lder de xito sabe esta verdad. La gente debe
comprarlo a usted antes de comprar los sueos de usted. El elevado estado de
nimo de una organizacin viene de tener fe en la persona que est a la
cabeza.
Suposicin: La mayora de las personas no sabe cmo tener xito.
El xito es en realidad el resultado de la planeacin. Se da cuando se juntan
la oportunidad y la preparacin.
El xito es en verdad un proceso. Es crecimiento y desarrollo.
El xito es aprender del fracaso. El fracaso es la oportunidad de comenzar de
nuevo ms inteligentemente. El fracaso solamente es fracaso verdadero
cuando no aprendemos de l.
Una vez que el lder ha demostrado tener xito y ha manifestado inters en
ayudar a otros a alcanzar el xito, ese lder tendr seguidores leales que
querrn desarrollarse y crecer.
Suposicin: La mayora de las personas tiene una motivacin natural.
Observe a un nio de un ao queriendo explorar y descubrir lo que hay en la
casa. Eso es motivacin natural. He observado que muchas personas se
conducen con deseo de participar, pero a menudo pierden la motivacin y
necesitan ser motivadas. El verdadero secreto de la motivacin es crear un
ambiente en el que la gente est libre de las influencias que desmotivan.
QU MOTIVA A LA GENTE?

Hacer contribuciones significativas. La gente necesita ver el valor de lo que

hace. La motivacin no viene de la actividad sola, sino del deseo de llegar al
resultado final.
Participar en la meta. Las personas apoyan lo que creen. Ser parte del
proceso de fijar una meta les motiva y les permite sentirse necesarias. Les
gusta sentir que son importantes.
Insatisfaccin positiva. la insatisfaccin es la definicin en una sola palabra
de motivacin. La gente insatisfecha presenta un alto grado de motivacin,
porque ve la necesidad de un cambio inmediato.
Recibir reconocimiento. La gente no quiere pasar inadvertida. Quiere crdito
por los logros personales y aprecio por sus contribuciones. Dar reconocimiento
es otra manera de decir gracias.
Tener expectativas claras. La gente se siente motivada cuando sabe qu
debe hacer y tiene la seguridad de hacerlo bien. Surge motivacin en un
trabajo cuando las metas, expectativas y responsabilidades se entienden
claramente.
QU DESMOTIVA A LA GENTE?

No empequeezca a nadie. La crtica pblica y

las conversaciones hirientes aun en broma pueden herir. Debemos estar
alertas y ser sensibles.
No manipule a nadie. A nadie le gusta sentirse manejado o usado. La
manipulacin, no importa cun ligera sea, derriba las paredes de confianza en
una relacin.
No sea insensible. Haga de las personas su prioridad. Las personas son
nuestro ms grande recurso; por eso, emplee tiempo en conocerlas y
preocuparse por ellas. Su inters, aun en asuntos insignificantes demostrar
su sensibilidad.

No desaliente el crecimiento personal. El crecimiento es algo motivador, por

lo tanto estimule a su personal para que crezca. Dles oportunidades para
ensayar cosas nuevas y adquirir habilidades nuevas.

2.

LOS CAPACITADORES EXITOSOS HACEN LAS PREGUNTAS CORRECTAS

SOBRE LA GENTE

Estoy edificando a las personas

o estoy edificando mi sueos y utilizando a las personas para eso? Las
personas son primero.
Me preocupo lo suficiente por confrontar a las personas cuando es
necesario? La confrontacin es algo muy difcil para la mayora de las
personas. Si usted se siente Inquieto slo de leer la palabra confrontar, le
sugerira que la sustituyera por la palabra Clarificar.
Escucho a las personas con algo ms que mis odos? oigo ms que
palabras? Sea un mejor oyente.
Cules son los principales puntos fuertes de un individuo? Cualquiera que
deba desempear continuamente un trabajo en el que intervengan las reas
personales dbiles en vez de las fuertes, no se mantendr motivado.
He puesto una alta prioridad en el trabajo? Las personas tienden a
permanecer motivadas cuando ven la importancia de las cosas que les han
pedido hacer.
He mostrado el valor que la persona recibir de estas relaciones? Las
personas tienden a permanecer motivadas cuando ven el valor que tiene para
ellas las cosas que les han pedido hacer.

3.

LOS BUENOS CAPACITADORES DAN LA DEBIDA AYUDA A LAS PERSONAS

Necesito dejar de lado sus

puntos fuertes y trabajar en sus reas dbiles. La pregunta que un lder
debe continuamente hacer no es Cunto trabaja esta persona? (Es l o ella
fiel?), sino Cunto logra esta persona? (Es l o ella fructfero?).
Debo darme a m mismo. Usted puede impresionar a la gente a distancia,
pero slo puede impactarla de cerca. Ame a todos, pero entrguese al 20%
que est en el nivel superior de la organizacin. Anime a todos, gue a pocos.
Sea transparente con ellos. Desarrolle un plan para su crecimiento. Sean un
equipo.
Debo darles ttulo de propiedad. Las personas quieren ser apreciadas, no
impresionadas. Quieren ser tratadas como fines en s mismas, no como medios
para la gratificacin de la vanidad de otros.
Debo darles todas las oportunidades para tener xito. Los grandes lderes
siempre dan a su gente una ventaja inicial sobre la que da el lder promedio.
Los lderes excelentes aaden valor a su gente y le ayudan a ser mejor de lo
que sera si trabajara sola. La primera pregunta que un lder debe responder
es: Cmo puedo ayudar a los que estn a mi alrededor a tener ms xito?
Cuando se encuentra la respuesta y se implementa, todos ganan!
PRINCIPIOS PARA EL DESARROLLO DE LA GENTE

El desarrollo de la gente toma

tiempo.
Hay algo que es mucho ms escaso, mucho ms raro que la habilidad. Es la
habilidad para reconocer la habilidad. Hay todava otro paso que debe darse
un poco ms all de la habilidad para descubrir el oro que est en la mina del
lder. Esto tambin se debe desarrollar. Es mejor capacitar a diez personas
para trabajar que hacer el trabajo de diez personas, pero lo primero es ms
difcil.
La habilidad para tratar a las personas es esencial para el xito.
Las compaas a las que les va bien tienen lderes que se llevan bien con la
gente. El ingrediente ms importante en la frmula del xito es saber cmo
tratar a la gente.

Un estudi a 105 ejecutivos de xito y descubri lo siguiente:

Admitan sus equivocaciones y aceptaban las consecuencias, antes que
tratar de culpar a otros.
Podan tratar con una gran variedad de personas.

Tenan buenas habilidades interpersonales, sensibilidad hacia otros y

tacto.

Eran calmados y seguros, ms que taciturnos y voltiles.

Sea un ejemplo que otros puedan imitar.
El principio motivacional nmero uno en el mundo es: La gente hace lo que la
gente ve. La velocidad del lder determina la velocidad de los seguidores. Y
los seguidores nunca irn ms lejos que su lder:
Accin
Yo lo hago
Yo lo hago y usted lo hace conmigo
Usted lo hace y yo estoy con usted

Resultado
Doy el ejemplo
Guo
Superviso

Usted lo hace
Usted lo hace y alguien est con usted

Usted progresa
Nos multiplicamos

La gente cambia de opinin ms por la observacin que por los argumentos.

Dirija a otros mirando a travs de los ojos de ellos.

Cualquier lder que tiene xito al tratar con la gente se da cuenta de que cada
uno tiene su propia agenda y percepcin de cmo son las cosas. La
preparacin de las personas tiene ms xito cuando yo:
Les escucho lo suficientemente bien para dirigir a travs de sus ojos.
Me relaciono lo suficientemente bien para comunicarme con sus
corazones.
Trabajo lo suficientemente bien para poner herramientas en sus manos.
Pienso lo suficientemente bien para lanzarles retos y expandir sus
mentes.
Los lderes deben mostrar preocupacin por las personas antes de poder
promover su desarrollo.
Muy a menudo veo lderes que piden el compromiso de las personas sin
mostrar hacia ellas preocupacin adecuada. De los diecisis mil ejecutivos
estudiados, el 13% identificado como triunfadores, se preocupaba tanto de la
gente como de las utilidades. Los triunfadores vean a sus subordinados
optimistamente, mientras que los de bajo rendimiento mostraban una
desconfianza bsica en la capacidad de sus subordinados.
Los promotores de desarrollo humano buscan oportunidades para construir
a las personas.
ego de alguien: la satisfaccin de su necesidad de estima. En realidad, lo
roban y ni
siquiera lo saben. Por ejemplo alguien dice: He tenido un da
verdaderamente ocupado, y
el lder replica: Usted dice que ha estado ocupado! Debera ver todo el
trabajo que est amontonado en mi escritorio y no puedo salir de l.
El potencial ms grande para el crecimiento de una compaa es el
crecimiento de su gente.
Segn estudios de liderazgo realizados en Estados Unidos, el promedio de
ejecutivos pasa tres cuartos de su tiempo laboral tratando con gente. El costo
ms alto en la mayora de negocios es la gente. El ms grande y ms valioso
activo que tiene cualquier compaa es la gente. Los planes ejecutivos se
llevan a cabo o no por la gente. Segn William J. H. Boetcker, la gente se
divide a s misma en cuatro clases:
1.
Los que siempre hacen menos de lo que se les dice.
2.
Los que hacen lo que se les dice, pero no ms.
3.
Los que hacen cosas sin que se les diga.

4.
Los que inspiran a otros para hacer las cosas.
Confe en los hombres y ellos sern sinceros con usted; trtelos de manera
excelente y ellos sern as mismo excelentes.
~John C. Maxwell~
"El que influye en otros para que dirijan es un lder sin limitaciones."
S Extraordinario!
David Prieto V.

Revise tambin: C08 - CUALIDAD INDISPENSABLE EN EL LIDERAZGO: VISIN

http://davidprietov.blogspot.pe/2013/03/desarrollo-de-su-activo-masimportante-la-gente.html