BAB I

PENDAHULUAN
1.1.

Latar Belakang
Munculnya era pasar bebas membawa dampak

persaingan bisnis yang semakin ketat. Kondisi ini

memacu dunia usaha untuk lebih peduli terhadap
strategi

yang

perusahaan

dijalankan.

terus

menyempurnakan

Bahkan

berupaya

perusahaan-

merumuskan

strategi-strategi

bisnis

dan

mereka

dalam rangka memenangkan persaingan.

Persaingan domestik dan global mengharuskan
perusahaan menaruh perhatian pada penciptaan dan
pemeliharaan

keunggulan

bersaing

melalui

penyampaian produk dan layanan yang lebih baik

pada

konsumen.

Untuk

dapat

menjamin

suatu

organisasi berlangsung dengan baik, maka organisasi

perlu mengadakan evaluasi terhadap kinerjanya.
Dalam evaluasi tersebut diperlukan suatu standar
pengukuran kinerja yang tepat, dalam arti tidak
hanya berorientasi pada sektor keuangan saja, karena
hal tersebut sangat kurang tepat dalam menghadapi
persaingan bisnis yang semakin ketat. Oleh karena itu
perlu dilengkapi dengan informasi dari sektor non
keuangan,

seperti

kepuasan

konsumen,

kualitas

produk atau jasa, loyalitas karyawan dan sebagainya,

sehingga

pihak

manajemen

perusahaan

dapat

mengambil keputusan yang tepat untuk kepentingan

hidup perusahaan dalam jangka panjang.
Dewasa ini, disadari bahwa pengukuran kinerja
keuangan yang digunakan oleh banyak perusahaan
untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai,
sehingga dikembangkan suatu konsep Balanced
Scorecard. Balanced scorecard adalah suatu konsep
pengukuran kinerja bisnis.
Secara umum, terdapat empat macam kinerja
bisnis yang diukur dalam balanced scorecard, yaitu:
1. Perspektif keuangan (financial perspective)
2. Perspektif

pelanggan/konsumen

(customer

perspective)
3. Perspektif proses internal bisnis (intenal business
process perspective)
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
(learning and growth perspective)
Jadi

dapat

disimpulkan

bahwa

Balanced

scorecard adalah suatu konsep pengukuran kinerja

bisnis

yang

menyeimbangkan

pengukuran

atas

kinerja tersebut pada organisasi bisnis yang selama

ini dianggap terlalu condong pada kinerja keuangan.
1.2.

Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian di atas, dapat dirumuskan

masalah yaitu Bagaimana Balance Scorecard untuk
mengukur kinerja perusahaan dalam menciptakan
keunggulan bersaing?
1.3.

Tujuan Penulisan Makalah

Adapun tujuan dari penulisan makalah ini adalah

untuk mengetahui penggunaan Balance Scorecard

untuk

mengukur

kinerja

perusahaan

dalam

menciptakan keunggulan bersaing.

BAB II
PEMBAHASAN
2.1.

Pengukuran Kinerja Dengan Balanced

Scorecard.
Sistem pengukuran yang komprehensif yang
meliputi aspek keuangan dan aspek non keuangan
telah dirancang oleh Robert S. Kaplan dan David P.
Norton dengan sebutan Balanced Scorcard. Balanced
Scorecard mendidik manajemen dan organisasi untuk
memandang perusahaan secara keseluruhan dari
empat persepektif:
bisnis

internal,

keuangan,
serta

pelanggan,
pembelajaran

proses
dan

pertumbuhan.

2.2.

Konsep

dan

Pengertian

Balanced

Scorecard
Balanced scorecard terdiri dari dua kata yaitu
kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced).
Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk
mencatat skor hasil kinerja seseorang / personel
serta merencanakan skor yang akan dicapai di masa
yang

akan

datang.

Hasil

perbandingan

antara

rencana yang ditetapkan dengan hasil sesungguhnya

yang berhasil dicapai digunakan untuk melakukan
evaluasi. Sedangkan kata berimbang menunjukkan
bahwa

kinerja

personel

tersebut

diukur

secara

berimbang dari dua aspek baik keuangan dan nonkeuangan,

jangka

panjang

dan

jangka

pendek,

intern dan ekstern. Berikut ini adalah beberapa

definisi balanced scorecard.
Atkinson, Banker, dan Young mendefinisikan
balanced scorecard sebagai berikut:
A measurement and management system that views
a business units performance from four perspektif:
financial, customers, internal business process and
learning and growth.
A set of measures that gives top manager a fast but
comprehensive

view

of

the

business,

includes

financial measures that tell the results of actions

already taken, complement the financial measures
with

operational

measures

on

customer
4

satisfaction,

internal

organizations

processes,

innovation

activities-operational

and

measures

and

the

improvement
that

are

the

driver of future financial performance.

Berdasarkan

definisi-definisi

di

atas,

dapat

dikatakan bahwa balanced scorecard merupakan

suatu pengukuran kinerja dan sistem manajemen
yang memandang perusahaan dari empat perspektif,
yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis
internal serta pembelajaran dan pertumbuhan untuk
memperbaiki keputusan strategis dalam mencapai
tujuan perusahaan serta memberikan pemahaman
kepada

manajer

terhadap

performance

bisnis.Hubungan dari keempat perspektif tersebut

dapat diilustrasikan pada gambar 1.

Sumber

:
Robert
S.
Kaplan,
Norton,
The
Balanced Scorecard
Strategy Into Action, 1996, hlm. 31.

David
P.
Translating

2.3.

Aspek-aspek

Pengukuran

Balanced

Scorecard
Dalam

pengukuran

kinerja

berdasarkan

balanced scorecard terdapat 4 aspek yang penting

yang

meliputi

perspektif

keuangan,

pelanggan,

proses bisnis internal serta perspektif pembelajaran

dan pertumbuhan.
A . Perspektif Keuangan
Menurut
balanced

Kaplan

scorecard

dan

tetap

Norton

(1996)

mempertahankan

ukuran finansial sebagai suatu ringkasan penting

kinerja manajerial dan bisnis. Laporan keuangan
yang terdiri dari neraca, laporan laba rugi,
laporan perubahan modal/ ekuitas, serta laporan
arus kas tetap memegang peranan penting
dimana

informasi

yang

disediakan

bersifat

kuantitatif sehingga dapat selalu mengingatkan

manajer

untuk

mengadakan

tindakan

perbaikan di sektor-sektor yang penting. Sofyan

S.

Harahap

[1999],

menguraikan

jenis-jenis

laporan keuangan yang telah dikemukakan di

atas, yaitu:
1.
2.
3.
4.

Neraca
Laporan Laba Rugi
Laporan Perubahan Modal
Laporan Arus Kas

Analisa lebih lanjut terhadap data-data

keuangan yang ada di laporan keuangan dapat
berupa analisa rasio keuangan. Analisa rasio
keuangan yang diambil dari pos-pos laporan
keuangan
yang

tersebut

menjelaskan

dapat
atau

menjadi
memberi

informasi
gambaran

tentang baik atau buruknya keadaan atau posisi

keuangan suatu perusahaan yang kemudian
dapat

digunakan

untuk mengevaluasi kinerja

keuangan serta berbagai bahan pertimbangan

dalam proses pengembalian keputusan. Berikut
ini adalah jenis-jenis rasio yang dijelaskan oleh
Brigham et.al
1) Liquidity Rations
Rasio ini umumnya terdiri dari :
a. Current Ratio
Menunjukkan
perusahaan
kewajiban

kemampuan

untuk

membayar

lancar

memperbandingkan

jumlah

Rasio
aktiva

hutang/
ini
lancar

dengan kewajiban lancar.

b. Quick, or Acid Test Ratio

Rasio

ini

mengurangkan
lancar

dan

dihitung

persediaan
sisanya

dengan

dari

dibagi

aktiva
dengan

kewajiban lancar. Persediaan merupakan

unsur

aktiva lancar yang paling tidak

likuid dan sering menjadi kerugian bila

terjadi

likuidasi.

Oleh

karena

itu

persediaan tidak diperhitungkan.

2) Asset Management Ratios

Yang termasuk dalam rasio ini adalah:
a. Inventory Turnover Ratio
Rasio ini memperbandingkan antara
penjualan dan persediaan

b. Days Sales Qutstanding (DSO)

Days
juga

Sales

penagihan

Qutstanding
rata-rata

disebut
(average

collection period), yang dihitung dengan

rumus:

c. Fixed Asset Turnover Ratio

Mengukur

seberapa

efektif

perusahaan memanfaatkan alat-alat dan

mesin pabriknya. Rasio ini dihitung dengan
membagi penjualan dengan aktiva tetap
bersihnya.

d. Total Assets Turnover Ratio

Rasio

ini

mengukur

perputaran

seluruh aktiva perusahaan dan dihitung

dari

penjualan

dibagi

dengan

jumlah aktiva.
3) Debt Management Ratio
Yang termasuk dalam rasio ini adalah :
a. Debt Ratio
Rasio ini mengukur persentase total
dana

yang

disediakan

yaitu

dengan

para

kreditor,

membandingkan

antara

total hutang dengan total aset.

b. Times Interest Earned (TIE) Ratio
Rasio
membagi

ini
laba

di

hitung

sebelum

dengan

bunga

dan

pajak (Earnings Before Interest and Taxes

= EBIT) dengan beban bunga. Rasio ini
mencerminkan

sejauh

mana

laba
9

perusahaan

boleh

menurun

karena

tidak mampu membayar beban bunga

tahunan.
4) Profitability Ratio
a. Profit Margin on Sales
Dihitung dengan membagi
la

ba bersih setelah pajak (net income)

dengan penjualan.

b. Return on Total Assets (ROA)

Hasil pengembalian atas total aset ini
mencerminkan
dalam

efektivitasnya

memanfaatkan

perusahaan

seluruh

sumber

menggambarkan

kekuatan

dayanya.
c. Basic Earning Power (BEP)
Rasio

ini

pendapatan terhadap

assets

perusahaan

10

sebelum dipengaruhi oleh beban pajak dan

bunga.

Dalam hal pengukuran kinerja berdasarkan

balanced scorecard, tolok ukur utama serta tujuan
keuangan di setiap tahap siklus kehidupan bisnis
adalah berbeda. Tahapan siklus kehidupan ini oleh
Kaplan dan Norton (1996) dibagi atas :
1) Growth (pertumbuhan). Growth adalah tahap awal
dari siklus kehidupan perusahaan. Produk dan jasa
perusahaan yang berada di tahap ini memiliki
potensi pertumbuhan yang tinggi. Agar potensi ini
dapat dimanfaatkan dengan baik maka perusahaan
harus melibatkan sumber daya yang cukup banyak
untuk mengembangkan produk dan jasa tersebut.
Selain itu, pembangunan dan perluasan fasilitas
produksi

juga

dibutuhkan

serta

pentingnya

membangun kemampuan operasi, menanamkan

investasi

dan

mengembangkan

infrastruktur,

dan

jaringan

mendukung

terciptanya

distribusi

hubungan

sistem,
yang
global.

Pembinaan dan pengembangan hubungan yang

erat dengan pelanggan juga dilakukan pada tahap
ini.

11

2)

Sustain (bertahan). Sustain merupakan tahap

kedua dari siklus kehidupan perusahaan. Sebagian
besar perusahaan berada pada tahap ini, dimana
unit bisnisnya melakukan investasi dan reinvestasi
yang

diharapkan

pengembalian
Perusahaan

dapat

modal

yang

pada

tahap

menghasilkan
cukup
ini

tinggi.
mencoba

mempertahankan pangsa pasar yang ada bahkan

mengusahakannya agar lebih berkembang dari
tahun ke tahun. Investasi yang dilakukan lebih
diarahkan untuk mengatasi berbagai kemacetan
(bottleneck),

mengembangkan

peningkatan

aktivitas

kapasitas

perbaikan

serta
yang

berkelanjutan. Tujuan finansial pada tahap ini

bertumpu pada ukuran finansial tradisional dengan
tolok ukur seperti: tingkat pengembalian investasi
(ROI = Return on Investment), return-on-capitalemployed (ROCE), dan economic value added
(EVA).
3) Harvest (menuai). Pada tahap ini perusahaan
mencapai

kedewasaan

dalam

siklus

hidupnya,

dimana perusahaan benar-benar memanen hasil

investasi

yang

dilakukan

pada

tahap-tahap

sebelumnya. Investasi yang besar sudah tidak

dilakukan

lagi

dan

pemaksimalan

tingkat

pengembalian investasi bukanlah menjadi sasaran

perusahaan karena hal ini dapat mendorong para
12

manajer untuk mencari dana investasi tambahan.

Perusahaan justru memaksimalkan pengembalian
kas atas investasi-investasi yang ditanamkan pada
waktu

yang

lalu. Perusahaan juga

melakukan

penghematan bahkan pengurangan modal kerja

serta pemeliharaan peralatan dan fasilitas.

B. Perspektif Pelanggan
Pelanggan cenderung akan berpindah dan
mencari

produsen

atau

supplier

lain

jika

kepuasannya tidak terpenuhi. Oleh karena itu

kinerja yang baik dari perspektif ini sangat perlu di
tingkatkan. Jika kinerjanya buruk, bukan tidak
mungkin,

perusahaan

pelanggan

dimasa

akan

depan

kehilangan

walaupun kinerja

keuangan saat ini terlihat baik. Produk dan jasa

yang

bernilai

tinggi

bagi

pelanggan

harus

diciptakan untuk mencapai kinerja jangka panjang

yang baik.
Ada dua kelompok pengukuran pelanggan
yang dimiliki oleh perspektif ini yaitu
1) Customer
Core
Measurement.
pengukuran

ini

terdiri

Kelompok

dari komponen-

komponen ukuran yaitu market share, customer

retention,

customer

acquisition,

customer

satisfaction dan customer profitability. Kelima hal

13

ini

dapat dikelompokkan dalam

suatu rantai

hubungan sebab akibat seperti pada gambar 2.

a. Market share (pangsa pasar). Pengukuran ini
menggambarkan

proporsi

bisnis

yang

dikuasai perusahaan di pasar tertentu baik

dalam

bentuk jumlah pelanggan, jumlah

penjualan maupun volume unit penjualan

dan lain sebagainya.
b. Customer Retention
Pengukuran
dimana

ini

(retensi

mencerminkan

perusahaan

hubungan

yang

pelanggan).

baik

perusahaan

mampu

pelanggan.

Loyalitas

dapat
dan

sampai
membina

sejauh

mana

mempertahankan
perusahaan

juga

diperhitungkan dalam pengukuran ini.

c. Customer Acquistion (akuisisi pelanggan).
Pengukuran ini menunjukkan keberhasilan
perusahaan

dalam

menarik

dan

memenangkan pelanggan baru di segmen

pasar yang ada. Hal ini dapat ditunjukkan
oleh pengukuran terhadap banyaknya jumlah
pelanggan

baru

atau

jumlah

penjualan

kepada pelanggan baru.

d. Customer Satisfaction (kepuasan pelanggan).
Pengukuran ini menilai tingkat kepuasan
pelanggan atas kriteria kinerja tertentu di
dalam

value

pelanggan

yang

proposition.
diukur

ini

Kepuasan
memberikan
14

umpan

balik

mengenai

seberapa

baik

perusahaan menjalankan bisnisnya.

e. Customer
Profitability
(profitabilities
pelanggan).

Pengukuran

ini menghitung

laba bersih yang diperoleh dari pelanggan

atau

segmen

dengan

tertentu

berbagai

dibutuhkan

untuk

setelah

dikurangi

pengeluaran
mendukung

yang

pelanggan

tersebut. Hal ini dapat memberikan yang baik

bagi manajer mengenai efektifitas strategi
segmen pasar perusahaan.
Gambar 2 : The Customer Perspective Core
Mesure

Sumber

: Kaplan,

Norton
,

The

Balanced

Scorec

ard:

Translating

Strategy Into Action, 1996

2) Customer

Value

Propositon.

proposition

merupakan

terciptanya

loyalitas

faktor

dan

Customer

value

pendorong

kepuasan

bagi

pelanggan

terhadap produk dan jasa perusahaan.Tiga hal

dalam

CVP

yaitu

waktu,

mutu

dan

kualitas
15

merupakan

faktor

pendorong

dari

kepuasan

pelanggan. Customer value proposition memiliki

tiga atribut yaitu : product / service attributes,
customer relationship dan image and reputation.
a. Product/ Service attributes (atribut produk/
jasa). Fungsionalitas produk jasa, harga, serta
kualitas tercakup dalam atribut ini. Tiap
pelanggan

memiliki

preferensi

yang

berbeda terhadap produk atau jasa yang

diinginkannya. Contoh preferensi pelanggan
terhadap produk/ jasa misalnya harga yang
rendah, produk yang unik, produk yang
bermutu tinggi, pengiriman yang tepat waktu
dan sebagainya.
b. Customer
Relationship
pelanggan).
produk/
meliputi

(Hubungan

Menyangkut

jasa

kepada

dimensi

penyerahan

pelanggan

waktu

serta

penyampaian
tanggap

perasaan

yang
dan

pelanggan

setelah membeli produk/ jasa tersebut yang

responsif

dengan

ketepatan

waktu

merupakan faktor penting bagi kepuasan

pelanggan.
c. Image
and
reputasi dapat
atas

produk/

reputation
dibangun
jasa

(citra

dan

melalui

iklan

yang ditawarkan serta

menyediakan mutu yang baik atas produk /

jasa

tersebut.

Image

and

reputation
16

menggambarkan faktor-faktor tak terwujud

yang menarik pelanggan untuk berhubungan
dengan perusahaan.
C. Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif ini memiliki tujuan dan ukuran
yang diterjemahkan dari strategi dan
untuk

memenuhi

saham

harapan

para

ditujukan
pemegang

serta pelanggan. Tujuan dan ukuran ini

umumnya

dikembangkan

setelah

tujuan

dan

ukuran dalam perspektif keuangan dan pelanggan

dirumuskan.

Dalam

hal

ini

manajemen

mengidentifikasi proses bisnis internal yang kritis

yang bisa diandalkan oleh perusahaan.
Seberapa baik perusahaan telah menjalankan
bisnisnya serta apakah produk dan jasa yang
ditawarkan
pelanggan,

telah

sesuai

dapat dilihat

dengan
dari

keinginan

scorecard

yang

dibuat, dalam perspektif ini. Oleh karena itu,

pendesainan perspektif ini penting dilakukan oleh
mereka yang mengetahui secara mendalam atas
misi perusahaan dan bukan dari konsultan dari luar.
Perusahaan menciptakan nilai pada pelanggan
melalui

rangkaian

proses tertentu, yang terbagi

atas proses inovasi, operasi, dan layanan purna

jual.
1) Proses Inovasi
17

Proses

ini

mengenai

terbagi

atas

dua

pemahaman

pelanggan

dan

bagian

tentang

penciptaan

penting

kebutuhan

produk/

jasa

yang

dibutuhkan tersebut. Pertama, penelitian tentang

pasar

yang

meliputi

ukuran

pasar,

preferensi

pelanggan yaitu segala hal yang berhubungan

dengan produk jasa dan jasa yang dibutuhkan
pelanggan diidentifikasi oleh para manajer. Hal ini
umumnya dilakukan melalui survei. Setelah itu
barulah dilakukan penciptaan produk/ jasa yang
sesuai dengan hasil riset tersebut. Proses ini
biasanya dilakukan oleh bagian R & D (Riset and
Development) dalam perusahaan.
2) Proses Operasi
Proses ini merupakan proses dalam membuat
produk/ jasa yang kemudian disampaikan oleh
pelanggan. Proses yang dimulai dari penerimaan
pesanan

pelanggan,

melaksanakan

jasa

pembuatan
serta

produk

diakhiri

dan

dengan

penyampaian produk/ jasa tersebut, menekankan

pada efisiensi dan ketepatan

waktu

kegiatan

operasi yang sempurna dan pengurangan biaya

dalam

menghasilkan

produk/

jasa

merupakan

tujuan yang penting dalam proses ini. Pengukuran

kinerja

produk/

penting dalam

jasa
proses

merupakan
ini.

tujuan

Pengukuran

yang
kinerja

18

dalam proses ini meliputi pengukuran dalam hal

waktu, mutu dan biaya.
a. Waktu
Mulai dari saat

melakukan

pesanan

sampai dengan produk/jasa diterima, pelanggan

sangat mengharapkan tenggang waktu (lead
times) yang singkat.

Alat

ukur

yang

umum

digunakan oleh banyak perusahaan, dalam hal

ini, disebut Manufacturing Cycle Effectiveness
(MCE).

Waktu
pemeriksaan,
waktu

pemindahan,

penyimpanan

menunggu

sebenarnya

dan

merupakan

waktu yang tidak memiliki nilai tambah jika rasio

MCE semakin mendekati I, maka waktu selain
waktu pengolahan telah berkurang

sehingga

waktu tanggap terhadap pesanan pelanggan

akan meningkat.
Rasio ini dapat
perusahaan

jasa

juga

walaupun

digunakan
mungkin

oleh
dalam

komponen yang berbeda, karena tiap pelanggan

umumnya tidak memiliki toleransi yang lama
terhadap tenggang waktu yang cukup panjang.
b. Mutu
Program peningkatan mutu yang umum
dilakukan
memerlukan

setiap
suatu

perusahaan
pengukuran

sangat
seperti
19

persentase

produk

cacat,

reworks,

jumlah

pengembalian barang dan seterusnya. Selain

itu, untuk meningkatkan mutu, pengukuran juga
harus dilaksanakan disetiap tahapan sebelum
suatu produk berhasil dibuat atau suatu jasa
selesai dilaksanakan.
c. Biaya
Biaya memegang peranan penting dalam
setiap segmen dalam perusahaan termasuk
dalam hal proses operasi. Penekanan biaya
tanpa harus menurunkan kualitas produk atau
jasa,

sangat

penting

dilakukan

oleh

para

manajer sesuai dengan strategi dan tujuan

perusahaan.

3) Proses Layanan Purna Jual

Pelayanan kepada pelanggan setelah penjualan
produk/ jasa dilakukan dalam proses ini. Layanan
ini

dapat

berupa

penggantian produk

aktivitas
yang

perbaikan

rusak,

dan

penanganan

garansi serta proses penagihan dan pembayran

pelanggan. Kinerja dalam proses ini dapat dinilai
dengan ukuran waktu, biaya dan kualitas. Dalam
hal waktu, misalnya perusahaan dapat mengukur
lamanya siklus penanganan keluhan pelanggan.
Dalam hal biaya, perusahaan dapat mengukur
penggunaan sumber daya yang digunakan dalam
20

layanan purna jual sedangkan dalam hal kualitas,

persentase jumlah produk yang dikembalikan dan
banyaknya

jumlah

keluhan

pelanggan,

dapat

menjadi ukuran yang tepat.

D. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Pengetahuan, kemampuan dan keahlian yang
dimiliki oleh manajer dan karyawan merupakan
intangible

resource/

assets

perusahaan ini tidak

tetapi

Harta

bisa dinilai dengan uang,

merupakan

faktor

dalam

mencapai

penting

perusahaan.

pendorong

yang

kinerja

keuangan

yang mengagumkan, kinerja dalam proses bisnis

internal yang baik serta kinerja yang memuaskan
dalam perspektif pelanggan perusahaan. Dengan
kata lain tujuan
pertumbuhan
(para

pekerja,

perspektif

adalah

pembelajaran

dan

menyediakan infrastruktur

sistem

dan

prosedur)

sebagai

pendorong yang memungkinkan tujuan dan kinerja

yang istimewa dalam tiga perspektif sebelumnya
dapat tercapai.
Tolok ukur yang digunakan dalam perspektif
ini adalah : employee capabilities,

information

systems

motivation,

capabilities,

serta

empoverment, and aligment. Berikut ini adalah

penjelasan dari ketiga tolok ukur tersebut :
1) Employee Capabilities (kapabilitas pekerja)
21

Ada tiga tolok ukur utama yang berhubungan

dengan tujuan pekerja
Pengukuran

tersebut

didalam perusahaan.
terdiri

pekerja,

retensi pekerja,

pekerja

dimana

beberapa

hal

faktor

insfrastruktur

ini

seperti

teknologi

dari

serta

kepuasan

produktivitas

dipengaruhi
kompetensi
dan

iklim

oleh
staf,
untuk

bertindak.
a. Kepuasan Pekerja
Mengukur kepuasan pekerja sangat penting
dilakukan oleh perusahaan. Meningkatnya
produktivitas,
pelayanan

daya

tanggap,

pelanggan

yang

mutu
baik

dan
dapat

melalui kontribusi pekerja yang terpuaskan

oleh perusahaan. Survei, wawancara pekerja,
atau

pengamatan

langsung

pada

saat

bekerja merupakan cara untuk mengukur

pekerja.
b. Retensi Pekerja
Dalam hal ini perusahaan harus menciptakan
loyalitas bagi para pekerjaanya. Persentase
keluarnya

pekerja yang memegang jabatan

kunci merupakan tolok ukur umum untuk

retensi pekerjaan.
c. Produktivitas Pekerja
Produktivitas pekerja
ukuran

hasil,

merupakan

suatu

dampak keseluruhan usaha

peningkatan moral dan keahlian pekerja,

inovasi,

proses

internal,

dan

kepuasan
22

pelanggan. Dalam hal ini, keluaran yang

dihasilkan

oleh

diperbandingkan
yang

para

dengan

dikerahkan

pekerja

jumlah

untuk

pekerja

menghasilkan

keluaran tersebut. income per employee

dapat menjadi salah satu tolok ukur yang
digunakan.
2) Information System Capabilities (Kapabilitas
sistem informasi)
Lingkungan bisnis yang kompetitif dewasa ini
menuntut perusahaan untuk menyediakan system
informasi yang memadai. Tingkatkan manajemen
dan pekerja membutuhkan informasi baik yang
berhubungan dengan finansial, proses

internal,

distribusi informasi, pelanggan dan sebagainya.

Pemenuhan

akan

kebutuhan

ini

akan

sangat

mendukung tercapainya tujuan perusahaan.

3) Motivation,
Empowerment
and
Aligment
(motivasi, pemberdayaan dan keselarasan)
Tiap pekerja memiliki tujuan masing-msing dalam
bekerja sedangkan organisasi juga memiliki tujuan
tertentu.

Masalahnya

adalah

bagaimana

perusahaan dapat menyelaraskan tujuan pribadi

pekerja

dengan

tujuan

perusahaan

good

congruance).
2.2.

Proses Manajemen dalam Balanced

Scorecard
23

Ada empat proses manajemen yang baru yang

diperkenalkan melalui balanced scorecard dalam
memberikan kontribusi untuk menghubungkan
strategi jangka panjang dengan tindakan-tindakan
dalam jangka pendek, yaitu :
A. Translating the vision
Proses yang pertama ini membantu manajer dalam
membangun suatu konsensus
mengenai

visi

dan

atau

strategi

persetujuan
perusahaan.

Pernyataan visi dan strategi tersebut

mencerminkan susunan tujuan dan
yang

terorganisasi

serta

factor

pendorong

jangka

harus

pengukuran

mendipenelitiankan
panjang

meraih

kesuksesan.
B. Communicationg and Linking
Strategi yang telah ditentukan dikomunikasikan
untuk mendapatkan keselarasan tujuan dari atas
ke

bawah

dalam

bagian-bagian

lingkup

tertentu

organisasi

serta

terhadap

tujuan

Proses ini juga mengkaitkan antara

individu.

kompensasi

dengan pengukuran kinerja serta pemberdayaan

pekerja melalui pendekatan dan komunikasi yang
terbuka tentang strategi.
C. Business Planning
Proses ini memampukan
mengintegrasikan

perusahaan

perencanaan

bisnis

untuk
dengan

sumber daya finansialnya. Yang termasuk dalam

proses

ini

adalah

mengindentifikasikan

menetapkan
inisiatif

strategi

sasaran,
dengan
24

jelas, mengalokasikan sumber daya perusahaan

yang ada serta menghubungkan anggaran dengan
tujuan strategi jangka panjang.
D. Feedback and Learning
Peninjauan dan pembelajaran terhadap strategi
terus

dilaksanakan

berkelanjutan

oleh

melalui

perusahaan

adanya

umpan

secara
balik

feedback).

2.3.

Keunggulan Balanced Scorecard Sebagai

Sistem Pengukuran Kinerja

Hasil evaluasi pengukuran kinerja berdasarkan
balanced

scorecard

yang

mencakup

keempat

perspektifnya baik keuangan maupun non-keuangan

ternyata mampu menimbulkan rencana strategis
yang bisa dirumuskan, ditetapkan dan dicapai

di

masa yang akan datang dalam usaha memperbaiki

atau meningkatkan kinerja perusahaan. Keunggulan
balanced scorecard ini menurut Mulyadi
tertuang

dalam

empat

karakteristik

[2001],
yaitu

komprehensif, koheren, seimbang dan terukur.

A. Komprehensif
Berbeda dengan pengukuran kinerja yang
hanya berdasarkan atas perspektif keuangan saja
atau yang dikenal dengan pengukuran kinerja
secara tradisional, balanced scorecard

mencakup
25

perspektif yang diperluas kepada perspektif nonkeuangan yaitu perspektif pelanggan, perspektif
proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan. Hal ini bukan semata-mata
untuk memperbanyak sasaran strategi yang harus
ditetapkan,

tetapi

lebih

dari

itu

yakni

menghasilkan manfaat sebagai berikut :

1) Menjanjikan kinerja keuangan yang
ganda
yang

dan
baik

untuk
berlipat

berjangka panjang.Kinerja keuangn

(berlipat

ganda)

merupakan

usaha

nyata yang dihasilkan oleh penciptaan nilai tambah

bagi pelanggan, proses usaha serta pekerja yang
produktif dan berkomitmen yang kesemuannya
secara komprehensif terdapat dalam balanced
scorecard.
2) Menumpukan
lingkungan

perusahaan
bisnis

untuk

memasuki

yang kompleks. Strategi-

strategi yang ditetapkan ke dalam tiap perspektif

memperluas

lingkup

mencapai

misi

bisnis
dan

perusahaan
visi

dalam

perusahaan.

Kekomprehensifan atas sasaran strategis ini adalah

respon

yang

tepat

bagi

perusahaan

dalam

menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks.

B. Koheren
Sasaran strategis yang ada di setiap
perspektif balanced scorecard memiliki hubungan
sebab akibat (causal relationship) baik secara
langsung

maupun

tidak

langsung

yang
26

kesemuanya bermuara pada sasaran strategi yang

ada di perspektif keuangan. Kekoherenan antara
strategi dan sasarannya di berbagai perspektif
akan mampu

memperbaiki

yang

dibutuhkan

sangat

kinerja

keuangan

olehperusahaan yang

berada atau yang akan memasuki iklim bisnis

yang turbulen.
C. Seimbang
Keunggulan
adalah

adanya

lain dari balanced scorecard

keseimbangan antara sasaran

strategis yang di perpektifnya. Gambar di bawah

ini memperlihatkan garis keseimbangan antara
sasaran-sasaran

strategis

yang ada

di dalam

perspektif balanced scorecard.

D. Terukur
Semua strategi yang ditetapkan

di

tiap

perspektif balanced scorecard memiliki tolok ukur

masing-masing. Sasaran strategis yang ada di
perspektif non-keuangan merupakan hal yang tidak
mudah diukur, namun dalam pendekatan balanced
scorecard

sasarna-sasaran

perspektif pelanggan,
dan

perspektif

ditentukan
dan

proses

pembelajaran

ukurannya

dievaluasi

strategis
bisnis

internal

dan pertumbuhan

sehingga

hasilnya

pada

dapat

serta

dikelola

kontribusinya

terhadap kinerja perspektif keuangan.

27

BAB III
PENUTUP
1. KESIMPULAN
1. Metode Balanced Scorecard merupakan salah satu
metode yang digunakan dalam pengukuran kinerja
yang melibatkan empat perspektif yaitu perspektif
finansial

(keuangan),

perspektif

proses

perspektif

internal

dan

pelanggan,
perspektif

pertumbuhan (inovasi) dan pembelajaran. Dengan

metode Balanced Scorecard akan diketahui kinerja
dari sisi keuangan dan non keuangan.
2. Pengukuran
Kinerja
menggunakan

metode

Balanced Scorecard memiliki beberapa kelebihan

diantaranya

pengukuran

kinerjanya

yang

28

komprehensif, koheren, terukur dan seimbang

dalam pengukuran berbagai aspek kinerja.
3. Penggunaan
Balanced
Scorecard

sangat

berguna untuk mengevaluasi dan membangun

keunggulan bersaing yang terukur.

DAFTAR PUSTAKA
Honrgren, Sunden And Satratton, Introduction To
Management Accounting. Tenth Edition. New
Jersey : Prentice Hall, Inc. 1996.
Kaplan, R. S. dan David P. Norton. 2000. Balance Scorecard:
Menerapkan Strategi Menjadi Aksi, Terjemahan: Pasla Yosi Peter
R. Penerbit Erlangga. Jakarta.
Lubis, Arfan I. dan Sutopo. 2003. Implementasi Konsep Balance
Scorecard bagi Small and Medium Business di Indonesia: Suatu
Tinjauan Teoritis. Jurnal EKOBIS, Vol. 4, No. 1, h. 15 28.
Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard: Alat Manajemen Kontemporer
untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan. (edisi ke-2).
Jakarta: Salemba Empat.
Mulyadi. 2005. System Manajemen Strategic Berbasis Balance Scorecard.
UPP AMP YKPN.
Yuwono, S. 2002. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard
:Menuju Organisasi Yang Berfokus Pada Strategi, Jakarta, PT
Gramedia Pustaka Utama.
29