Anda di halaman 1dari 29

CORPORATE STRATEGY (DIVERSIFICATION AND THE

MULTIBUSINESS COMPANY)

Pada bab ini, penjelasan naik satu level dalam hirarki pembuatan strategi, dari pembuatan
strategi dalam single-business enterprise ke pembuatan strategi diversifikasi perusahaan.
Perusahaan yang diversifikasi merupakan kumpulan dari bisnis individual, sehingga tugas dalam
pembuatan strategi menjadi lebih rumit.

WHAT DOES CRAFTING AND DIVERSIFICATION STRATEGY ENTAIL?


Tugas-tugas dalam membuat strategi korporat perusahaan yang terdiversifikasi secara
keseluruhan melibatkan 4 aspek yang jelas, yaitu:
1. Memilih industri baru yang akan dimasuki dan memutuskan bagaimana cara untuk
memasukinya;
2. Mengejar kesempatan untuk meningkatkan hubungan value chain lintas bisnis, dimana
strategi cocok kedalam competitive advantage ;
3. Menentukan prioritas investasi dan mengarahkan resources perusahaan ke unit bisnis
yang paling atratktif;
4. Menginisiasi aksi untuk mendorong performa dari kombinasi bisnis-bisnis perusahaan.
Pilihan strategis untuk meningkatkan performa keseluruhan perusahaan meliputi

(1)

tetap terikat dengan lini bisnis existing dan mengejar peluang dari tiap bisnis. (2)
memperluas diversifikasi dengan masuk ke industri lain. (3) mengecilkan lingkup
diversifikasi dengan mengeluarkan unit bisnis yang underperform. (4) restrukturisasi
perusahaan secara keseluruhan dengan melakukan divestasi bisnis dan invest ke bisnis
lain.

WHEN TO CONSIDER DIVERSIFYING

Selam perusahaan memiliki banyak kesempatan untuk pertumbuhan profit pada suatu industri
saat ini, mengejar diversifikasi bukan lah menjadi hal yang mendesak. Namun kesempatan
pertumbuhan umumnya terbatas pada industri dewasa (mature) dan pasar yang menurun.
Waktu yang tepat untuk melakukan diversifikasi adalah saat:
1. Industri di fase mature dengan growth yang terbatas dan market yang turun
2. Perubahan selera pembeli
3. Peningkatan intensitas persaingan
Diversifikasi dilakukan dengan masuk ke bisnis yang berhubugan, atau bisnis yang tidak
berhubungan dengan exisiting business (unrelated diversification). Perusahaan dapat meraih
diversifikasi dengan cara melakukan akuisisi perusahaan yang sudah ada, memulai bisnis baru,
atau membentuk perusahaan patungan (joint ventures) dengan satu atau lebih perusahaan untuk
memasuki bisnis baru

BUILDING

SHAREHOLDER

VALUE:

THE

ULTIMATE

JUSTIFICATION

FOR

DIVERSIFYING
Pada prinsipnya, diversifikasi itu dikatakan berhasil ketika ada tambahan econoic value jangka
panjang bagi shareholders.
Tiga test of corporate advantage dapat dilakukan untuk melihat apakan shareholder value dapat
ditingkatkan dalam diversifikasi yang dilakukan:
1. The industri attractiveness test. Industri yang ingin dimasuki harus atraktif dari sisi 5
forces.
2. The cost of entry test. Biaya dari memasuki target industri harus tidak teralu tinggi.
3. The better-off test. Diversifikasi ke bisnis baru harus menawarkan peluang atau potensi
ke existing business perusahaan dan bisnis baru berjalan lebih baik secara bersamaan
dalam satu korporasi atau dikenal dengan synergy.

APPROACHES TO DIVERSIFYING THE BUSINESS LINEUP


Memasuki bisnis baru dapat dengan tiga cara yaitu:
1. Diversifying by acquisition of an existing business
Akuisisi merupakan cara diversifikasi yang cepat dibanding membuat perusahaan baru,
membantu mengatasi barriers to entry, mengakses resources dan capabilites, dan
memungkinkan perusahaan untuk langsung bekerja membangun market position. Akuisisi
termasuk langkah populer melakukan diversifikasi kedalam industri lainnya. Hal ini menjadi
cara yang efektif dalam melewati hambatan pengetahuan teknologi, menetapkan hubungan
pemasok, meraih skala ekonomis, membangun brand awareness, dan mengamankan
distribusi.
Namun akuisisi dapat menjadi mahal karena biaya-biaya yang timbul dari akuisisi seperti
biaya due diligence saat menilai perusahaan, biaya negosiasi, dan biaya mengintegrasikan
bisnis baru itu ke portfolio bisnis korporasi. Merealisasikan peluang dari akuisisi tergantung
pada kesuksesan integrasi perusahaan yang diakuisisi terhadap budaya, sistem, dan struktur
perusahaan yang mengakuisisi.
2. Entering a new line of business through internal development
Internal development merupakan membuat unit bisnis baru dari awal, pengembangan unit
bisnis baru dalam diversifikasi ini juga dikenal dengan corporate venturing atau new venture
development. Internal development memakan waktu ynag lama, tetapi cara ini mengatasi
halangan yang dihadapkan ketika melakukan akuisisi dan cara ini dilakukan ketika tidak ada
kandidat akuisisi yang bagus.
Bagaimanapun memasuki bisnis baru melalui pengembangan internal memiliki hambatan
yang signifikan. Usaha baru internal tidak hanya harus melalui hambatan masuk suatu
industri namun juga memerlukan investasi dalam kapasitas produksi baru, mengembangkan
sumber daya pasokan, merekrut dan melatih pegawai, membangun jaringan distribusi,
menumbuhkan basis konsumen, dan lainnya, kecuali bisnis baru ini mirip dengan bisnis
perusahaan yang telah berjalan.
Secara umum, pengembangan internal bisnis baru hanya akan muncul jika:

a) Perusahaan induk telah memiliki sendiri sumber daya dan kapabilitas yang dibutuhkan
untuk menjalankan bisnis baru agar dapat berkompetisi dengan efisien.
b) Terdapat waktu yang cukup untuk meluncurkan bisnis.
c) Biaya internal masuk ke dalam bisnis baru lebih rendah dibanding akuisisi.
d) Tambahan kapasitas produksi baru tidak berdampak negatif terhadap keseimbangan
penawaran dan permintaan di industri.
e) Perusahaan petahana terlihat lambat atau tidak efisien dalam merespon usaha pendatang
baru untuk membuka pasar.
3. Using joint ventures to achieve diversification
Joint venture cocok dalam tiga situasi: (1) peluang terlalu kompleks, uneconomical, terlalu
berisiko untuk dikejar satu perusahaan. (2) jika peluang yang dihadapkan memerlukan
kompetensi dan know-how yang lebih luas. (3) ketika diversifikasi berujung pada perlunya
operasi dilakukan di negara lain.
Metode ini biasanya cara yang paling tidak bertahan lama dari cara memasuki industri baru,
biasanya bertahan sampai masing-masing partner menentukan caranya sendiri dalam
menjalankan bisnisnya.

Choosing a mode of entry


Empat pertanyaan ini digunakan untuk memilih tiga cara memasuki industri yang telah dibahas
sebelumnya:
1. Apa perusahaan memiliki seluruh sumber daya dan kapabilitas yang dibutuhkan
untuk memasuki bisnis melalui pengembangan internal, atau kekurangan sumber
daya kritikal?
Jika perusahaan memiliki seluruh sumber daya yang dibutuhkan untuk memulai bisnis baru
atau dengan mudah membeli sumber daya yang dibutukan makan dapat memasuki bisnis
melalui pengembangan internal.

2. Apakah terdapat hambatan masuk yang perlu diatasi?


Jika entry barriers industri rendah dan kebanyakan perusahaan kecil yang bermain di
industri itu, maka internal development dapat dilakukan, entry barriers yang tinggi juga
4

masih dapat diatasi dengan internal development ketika perusahaan memiliki resources dan
capabilites untuk melewati barrier itu. Jika kondisi menghadapi entry barriers tidak
memungkinkan, maka perusahaan dapat melakukan akuisisi atau joint venture.
3. Apakah mempercepat faktor penting dalam kesempatan perusahaan untuk masuk
secara sukses?Ketika kecepatan penting dalam industri, dimana fast movers dapat
mengamankan keuntungan positioning jangka panjang, akuisisi lebih cocok dilakukan.
Ketika lebih baik menunggu ketidakpastian pasar untuk memasuki suat pasar, maka internal
development atau joint venture lebih cocok.
4. Mana yang memiliki biaya paling efektif, dengan pertimbangan tujuan perusahaan?
Akuisisi dapat menjadi mode yang berbiaya tinggi dikarenakan perusahaan harus membayar
premium melebihi nilai pasar perusahaan target. Joint ventures menyediakan cara untuk
melindungi biaya masuk namun harus mempertimbangkan biaya koordinasi dan dan biaya
transaksi termasuk menetapkan ketentuan pada perjanjian.

CHOOSING THE DIVERSIFICATION PATH: RELATED VERSUS UNRELATED


BUSINESS
Diversifikasi juga menentukan apakah melakukan diversifikasi pada bisnis yang berhubungan,
tidak berhubungan, atau campuran keduanya. Bisnis terkait adalah suatu bisnis yang memiliki
value chain lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif dan kesamaan sumber daya. Bisnis tidak
terkait adalah memiliki value chain dan kebutuhan sumber daya yang tidak mirip, dengan tidak
ada kemiripan lintas bisnis secara kompetitif pada level value chain.

DIVERSIFICATION INTO RELATED BUSINESS


Strategi diversifikasi terkait meliputi membangun perusahaan dimana terdapat kecocokan
strategis di aktivitas value chain yang sesuai. Kecocokan strategis eksis kapanpun satu atau lebih
aktivitas merupakan bisnis berbeda yang cukup mirip dengan kesempatan saat ini untuk berbagi
dan mentransfer lintas bisnis sumber daya dan kapabilitas dimana memungkinkan aktivitas ini.
Contoh kesempatan seperti ini meliputi:

a. Menyalurkan keahlian, pengetahuan, atau aset penting lain dari suatu value chain bisnis ke
bisnis lain.
b. Sharing costs antar bisnis dengan mengkombinasikan aktivitas value chain yang
berhubungan dalam satu operasi tunggal.
c. Memanfaatkan penggunaan brand name yang terkenal.
d. Sharing resources lain yang mendukung value chaing activities antar bisnis
e. Melibatkan kolabirasi cross-business dan knowledge sharing untuk membuat resources dan
capabilites baru yang berharga.
Related diversification dilakukan berdasarkan kesamaan key value chain sehingga sharing atau
transfer dari resources dan capabilites mungkin dilakukan. Resources dan capabilites yang
digunakan dan ditingkatkan dala m diversifikasi dapat dikatakan menjadi specialized resources
and capabilites, yang penggunaanya dalam jangkauan terbatas di konteks bisnis. Hal ini berbeda
dengan general resources and capabilites (misalkan capabilities manajemen SDM, general
accounting services, general management capabilites) yang dapat diaplikasikan ke lingkup luas
industri atau tipe bisnis.

Related diversification memugkinkan perusahaan melakukan sharing atau transfer general


resources dan capabilites. Peluang yang paling berharga dari resource sharing/transferring
datang dari penggunaan specialized resources and capabilites. Hal ini dikarenakan specialized
6

resources and capabilites menggerakkan key value-creating activities yang menghubungkan


bisnis dan key success factors yang relevan. Gambar di atas mengilustrasikan kesempatan unuk
share/transfer specialized resources and capabilites antara aktivitas value chain bisnis yang
berhubungan (related).

Indentifying cross-business strategic fit along the value chain


Strategic fit antar bisnis dapat terwujud dimanapun dalam value chain seperti R&D dan
aktivitas teknologi, supply chain, manufacturing, sales & marketing, aktivitas distribusi, atau di
aktivitas pelayanan pelanggan.
Strategic fit in supply chain activites
Bisnis dengan kecocokan strategis terhadap aktivitas rantai pasokan dapat memiliki performa
lebih baik dengan bersama dikarenakan potensial transfer kemampuan dalam pengadaan
material, berbagi sumber daya dan kapabilitas dalam logistik, berkolaborasi dengan partner
rantai pasokan umum, dan atau meningkatkan pengaruh dengan pengirim dalam mengamankan
diskon volume pada bagian atau komponen yang akan datang.
Strategic fit in R&D and technology activites
Bisnis dengan strategic fit atau pengembangan teknologi akan lebih baik dilakukan bersama
karena potensi penghematan di R&D, waktu yang lebih cepat menyajikan produk ke pasar, dan
produk yang lebih inovatif.
Manufacturing-related strategic fit
Kecocokan strategis lintas bisnis dalam aktivitas terkait manufaktur dapat dieksploitasi pada saat
kemampuan pendiversifikasi dalam kontrol kualitas dan metode produksi berbiaya efisien dapat
ditransfer ke bisnis lainnya. Sebagai contoh Emerson Electric mendiversifikasi ke dalam bisnis
gergaji, kemampuan manufaktur low-cost ditransfer kedalam divisi bisnis Beaird-Poulan yang
baru diperoleh. Transfer ini mendorong strategi baru Beaird-Poulan untuk menjadi penyedia
produk gergaji berbiaya rendah.
Strategic fit in sales and marketing activites

Kesempatan penghematan biaya bervariasi muncul dari melakukan diversifikasi bisnis dengan
aktivitas penjualan dan pemasaran yang terkait dengan sangat dekat. Saat produk dijual langsung
ke konsumen yang sama, biaya penjualan umumnya dapat ditekan dengan menggunakan
kekuatan penjualan tunggal dibanding dua orang penjual yang berbeda pada konsumen yang
sama. Produk dapat dipasar dengan media website, iklan dan brosur penjualan yang sama.
Distribution-related strategic fit
Bisnis dengan aktivitas bisnis dengan terkait sangat dekat dapat berperforma lebih baik
dibandingkan terpisah dikarenakan potensial penghematan biaya pada fasilitas distribusi sama
yang saling dibagi atau menggunakan distributor wholesale dan retail dealer yang sama
Strategic fit in customer service activities
Strategic fit dalam hal customer service activites dapat menghemat biaya atau memberikan
differentiation advantages. Misalkan, penghematan biaya dapat dilakukan karena adanya
penggabungan after-sales service untuk produk yang mirip atau berhubungan ke dalam satu
operasi.

Strategic fit, economies of scope, and competitive advantage


Semakin besar keterkaitan diantara bisnis diversifikasi perusahaan, semakin besar kesempatan
perusahaan untuk mengonversi kecocokan strategis ke dalam keuntungan kompetitif. Hal ini
dapat dilakukan melaui (1) transferring skills/knowledge, (2) mengkombinasikan aktivitas value
chain yang berhubungan, (3) penggunaan brand name yang terkenal, (4) sharing resources, (5)
kolaborasi cross-business dan knowledge sharing untuk membentuk resrources dan capabilites
baru.
Strategic fit and economies of scope
Strategic fit dalam aktivitas value chain dari perusahaan yang terdiversifikasi membuka peluang
economies of scope. Economies of scope adalah suatu pengurangan biaya yang mengalir dari
beroperasi di bisnis multipel (cakupan bisnis yang luas). Dengan adanya strategic fit dalam value
chain bisnis yang berhubungan, economies of scope dapat ditingkatkan, sehingga memungkinkan
perusahaan melakukan sharing/transferring resources antar bisnis dengan biaya rendah. Semakin
besar ekonomis lintas bisnis yang terkait dengan berbagi dan transfer sumber daya, semakin
8

besar potensial strategi diversifikasi bisnis terkait untuk memberikan perusahaan multi bisnis
keuntungan biaya dibandingkan rival.

From strategic fit to competitive advantage, added profitability, and gains in shareholder
value
Sharing/transferring aset-aset yang menjadi keahlian antar bisnis dapat membantu bisnis
melakukan aktivitas value chain lebih baik sehingga dapat menjadi competitive advantage, hal
ini dapat dilakukan dalam dua cara: (1) unit-unit bisnis berkontribusi terhadap efisiensi yang
lebih baik dan menurunkan biaya, dan/atau (2) unit-unit bisnis memberikan basis untuk
diferensiasi sehingga konsumen rela membayar lebih untuk produk itu.
Lima hal yang perlu diperhatikan dan ditanamkan dalam pikiran yaitu:
1. Mengambil keuntungan dari cross-business strategic fit melaui strategi related
diversification membangun shareholder value.
2. Menangkap keuntungan dari cross-business strategic fit hanya didapatkan lewat strategi
related diversification.
3. Semakin erat tingkat hubungan (relatedness) antar bisnis yang terdiversifikasi, semakin
besar pula kemungkinan menjadikan strategic fit menjadi suatu competitive advantage.
4. Keuntungan kecocokan strategis lintas bisnis datang dari mentransfer atau membagikan
sumber daya dan kapabilitas bernilai secara kompetitif diantara bisnis sumber daya dan
kapabilitas spesialis terhadap aplikasi tertentu dan memiliki nilai hanya dalam tipe
spesifik industri dan bisnis.
5. Keuntungan dari cross-business strategic fit tidak secara otomatis terealisasi saat
perusahaan melakukan related diversification; keuntungan didapatkan hanya setelah
manajemen berhasil melakukan aksi internal untuk mendapatkan keuntungan itu.

DIVERSIFICATION INTO UNRELATED BUSINESS


Perusahaan yang mengejar strategi diversifikasi tidak terkait secara umum menunjukan
keinginan untuk diversifikasi ke dalam suatu bisnis di suatu industri dimana manajer senior
melihat kesempata untuk menghasilkan hasil finansial bagus secara konsisten. Unrelated
diversification juga dikenal dengan istilah konglemarsi (conglomerates) karena bisnis-bisnis
yang tersebar di industri yang berbeda. Dengan strategi diversifikasi tidak terkait, akuisisi
menjadi hal yang potensial jika melalui tes kertarikan industri dan tes biaya masuk dan jika
memiliki prospek yang baik untuk performa finansial menarik. Meski demikian, dengan strategi
diversifikasi yang tidak terkait, manajer perusahaan menghabiskan waktu dan usaha lebih banyak
untuk menyaring kandidat akuisisi dan mengevaluasi kelebihan dan kekurangan menjaga atau
melepaskan bisnis yang sudah ada, menggunakan kriteria sebagai berikut:
1. Apakah bisnis dapat memenuhi target perusahaan untuk profitabilitas dan ROI (Return on
Investment)?
2. Apakah bisnis di dalam industri tersebut memiliki potensial pertumbuhan atraktif?
3. Apakah bisnis sudah cukup besar untuk memberi kontribusi secara signifikan kepada inti
perusahaan induk?
Building shareholder value via unrelated diversification
Membangun shareholder value melalui unrelated diversification bergantung pada kemampuan
perusahaan induk melakukan pembenahan bisnis. Perusahaan induk juga harus memiliki
parenting capabilites seperti pemeliharaan, pengarahan, menata, dan mengawasi unit-unit bisnis.
Perusahaan induk juga berkontribusi dalam sharing/transferring resources & capabilites dari
bisnis-bisnis yang berbeda dengan melakukan sharing/transferring general resources and
capabilites dalam bisnsis-bisnis.
The benefits or Astute Corporate Parenting
Kontribusi perusahaan induk terhadap bisnis-bisnisnya dipengaruhi oleh kemampuan
mengarahkan dari perusahaan induk itu. Perusahaan induk juga dapat membuat tambahan value
ke bisnisnya dengan menyediakan general resources jenis lain (IT, accounting, legal service,
manajemen resiko, dll) yang mengurangi biaya operasi suatu bisnis atau menambah efektivitas

10

operasi, dengan adanya support seperti ini perusahaan dapat menurunkan companywide
overhead costs.
Brand korporasi tidak dapat berarti pada tipe spesifik produk ataadalah tipe lain sumber daya
korporasi umum dimana dapat dibagi diantara bisnis tidak terkait. Seperti contoh brand GE,
diaplikasikan pada bisnis berbeda yaitu pelayanan finansial (GE Capital), pencitraan medis (GE
medical diagnostics), dan pencahayaan (GE Lightbulbs). Brand korporasi yang digunakan untuk
berbagai bisnis ini disebut dengan umbrella brand.
Judicious cross-business allocation of financial resources
Perusahaan induk dapat membuat value dengan mengalokasikan cash flow dari unit bisnis yang
surplus ke bisnis lain (internal capital market). Kemampuan perusahaan induk untuk berfungsi
sebagai internal capital market menambah performa korporasi secara keseluruhan dan
meningkatkan shareholder value selama (1) top managers memiliki akses lebih baik mengenai
kesempatan atau peluang investasi di dalam perusahaan (2) dapat menyediakan dana ketika tidak
tersedia dari lual karena kondisi keuangan yang buruk.
Acquiring and restructuing undervalued companies
Cara lain perusahaan induk menambahkan value ke bisnis yang unrelated adalah dengan
mengakuisisi perusahaan yang performanya buruk kemudian merestruktur operasi (overhauling
dan streamlining operasi bisnis) yang meningkatkan profitabilitas. Restrukturisasi merujuk pada
merombak dan meluruskan operasi bisnis mengombinasikan pabrik dengan kapasitas
berkelebihan, menjual aset yang tidak terutilisasi, mengurangi pengeluaran yang tidak penting,
membenahi penawaran produk, mengonsolidasi fungsi administratif untuk mengurangi overhead
cost, dan meningkatkan efisiensi operasi dan profitabilitas perusahaan. Restrukturisasi umumnya
diambil oleh perusahaan diversifikasi yang mengakuisisi bisnis baru dimana berperforma dengan
level dibawah perusahaan indut percaya dapat diraih. Perusahaan diversifikasi yang memiliki
kapabilitas dalam merestrukturisasi (beberapa disebut turnaround capabilities) dapat secara
signifikan meningkatkan performa bisnis lemah dalam rentang luas industri secara relatif.
Kesuksesan restructuring perlu keahlian perusahaan induk dalam mengidentifikasi target
perusahaan yang underperform kemudian bernegosiasi dalam harga akuisisi yang murah.

11

The path to greater shareholder value through unrelated diversification


Untuk strategi unrelated diversification untuk memproduksi hasil finansial perusahaan
keseluruhan diatas dan melampaui apa yang bisnis dapat hasilkan beroperasi sebagai entitas
terpisah, eksekutif korporasi harus melakukan tiga hal untuk melalui tiga tes keuntungan
korporasi, yaitu:
1. Diversifikasi ke industri dimana bisnis dapat menghasilkan pendapatan yang konsisten dan
ROI
2. Negosiasi harga akuisisi
3. Lakukan corporate parenting dengan pengawasan dan resource sharing, alokasi sumber dana
dan portfolio management, dan/atau restrukturisasi bisnis yang underperform.
Perusahaa induk yang mampu membuat value dalam bisnis-bisnisnya dikenal dengan istilah
parenting advantage. Dengan adanya parenting advantage, top executives perusahaan memiliki
kesempatan untuk membuat dan mengeksekusi strategi unrelated diversification yang lulus tiga
pengujian corporate advantage dan menambah economic shareholder value jangka panjang.
The drawbaks of unrelated diversification
Unrelated diversification memiliki dua hal kekurangan, yaitu:

Demanding managerial requirements.


Mengelola sekumpulan bisnis yang berbeda dan lingkungan persingan yang berbeda
merupakan hal yang sangat sulit.

Limited competitive advantage potential.


Potensi competitive advantage terbatas dalam unrelated diversification. Berbeda dengan
related diversification, dalam unrelated diversificaation tidak menyediakan benefit
strategis lintas bisnis yang dapat membuat setiap masing-masing bisnis untuk
melaksanakan aktivitas value chain kunci dalam langkah efisien dan efektif. Tanpa ada
potensial keuntungan kompetitif kecocokan strategis dalam aktivitas value chain penting,
performa konsolidasi bisnis lebih rendah dibandingkan jumlah keseluruhan individual
bisnis yang dapat capai, jika mereka independen, dalam sebagian besar keadaan.

12

Misguided reasons for pursuing unrelated diversification


Kesalahan dalam mengejar unrelated diversification meliputi:

Pengurangan resiko.

Pertumbuhan.

Stabilisasi.

Tujuan atau motif manajerial.

Dikarenakan strategi diversifikasi pada saat terbaik hanya memiliki potensial terbatas untuk
membuat economic value jangka panjang untuk perusahaan, hal ini esensial bagi manajer tidak
menggabungkan pendekatan sesat terhadap diversifikasi tidak terkait, dalam mengejar tujuan
dimana dapat menghancurkan nilai pemegang saham dibandingkan membuatnya

COMBINATION RELATED-UNRELATED DIVERSIFICATION STRATEGIES


Beberapa perusahan terdiversifikasi secara narrowly diversified sekitar dua hingga lima bisnis
yang related atau unrelated. Ada juga yang broadly diversified yang sifat diversifikasinya luas
dalam sekumpulan related business, unrelated business, atau campuran keduanya. Sejumlah
perusahaan multibisnis terdiversifikasi ke area yang unrelated tetapi meiliki sekumpulan related
businesses dalam tiap area sehingga memberikan business portfolio yang terdiri atas beberapa
unrelated groups dari related business. Kombinasi related-unrelated diversification cocok untuk
perusahaan yang memiliki campuran valueable competitive assets, yang melingkupi general
hingga specialized resources and capabilites.

EVALUATING THE STRATEGY OF DIVERSIFIED COMPANY


Analisis strategis perusahaan diversifikasi dibangun pada konsep dan metode yang digunakan
untuk bisnis tunggal. Namun terdapat aspek tambahan yang perlu dipertimbangkan dan dihadapi.
Prosedur mengevaluasi strategi diversifikasi perusahaan dan menentukan aksi yang diambil
untuk meningkatkan performa perusahaan meliputi enam langkah:
13

1. Menilai seberapa atraktif industri yang ingin dimasuki untuk diversifikasi, secara individual
dan group;
2. Menilai keuatan unit bisnis dan menggambar 9 kolom matrix untuk menggambarkan tingkat
atraktif industri dan kekuatan unit bisnis;
3. Mengevaluasi sejauh mana cross-business strategic fit di dalam value chain perusahaan yang
memiliki berbagai unit bisnis;
4. Memeriksa apakah resources perusahaan memenuhi kebutuhan unit-unit bisnis;
5. Memberikan peringkat prospek perfoma bisnis dari yang terbaik ke terburuk dan menentukan
prioritas perusahaan induk dalam mengalokasikan resources di tiap bisnis;
6. Membuat strategi baru untuk meningkatkan performa koroprasi secara keseluruhan.

Step 1: Evaluating industry attractiveness


Pertimbangan prinsipal dalam mengevaluasi caliber strategi perusahaan diversifikasi adalah
ketertarikan industri dimana bisnis beroperasi. Beberapa pertanyaan timbul:
1. Apakah setiap industri yang perusahaan diversifikasi ke dalam industri tersebut mewakili
pasar yang baik untuk perusahaan masuki apakah dapat melewati tes ketertarikan industri?
2. Industri perusahaan yang paling atraktif, dan tidak atraktif?
3. Bagaiamana menarik keseluruhan group industri dimana perusahaan investasikan?
14

Semakin tinggi keatraktifan industri (baik secara individual maupun group) perusahaan
diversifikasi masuki maka semakin tinggi prospek untuk performa baik jangka panjang.
Calculating industry-attractiveness scores
Pengukuran seberapa atraktif industri dilakukan dengan mengukur (menggunakan pembobotan)
aspek-aspek berikut ini:

Market size dan proyeksi growth rate;

Tingkat persaingan;

Peluang dan ancaman yang muncul;

Adanya strategic fit lintas industri;

Kebutuhan resources;

Profitabilitas industri;

Faktor sosial, politik, regualsi, dan lingkungan.

Interpreting the Industry-Attractiveness Scores


Industri dengan nilai dibawah 5 kemungkinan tidak akan lulus melewati tes ketertarikan industri.
Jika nilai ketertarikan industri semuanya diatas 5, maka dapat secara fair dinyatakan bahwa
group industri perusahaa beroperasi atraktif secara keseluruhan.
Step 2: Evaluating business unit competitive strength
Langkah kedua dalam mengevaluasi perusahaan diversifikasi adalah untuk menilai kekuatan
kompetitif masing-masing unit bisnis dalam industri terkait. Melakukan penilaian kekuatan dan
posisi kompetitif unit bisnis di industri tidak hanya mengungkapkan kesempatan untuk sukses di
industri namun juga menyediakan basis untuk melakukan pemeringkatan unit dari berkompetisi
secara kuat sampai dengan lemah dan menilai kekuatan kompetitif seluruh unit bisnis sebagai
suatu group.
Calculating competitive-strength scores for each business unit
Penilaian menggunakan pembobotan skala 1 s/d 10 dalam menilai competitive strength dari
subsidiary. Faktor berikut digunakan untuk menilai competitive strength dari subsidiary yang
terdiversifikasi:
15

Relative market share;

Cost relative to competitors costs;

Ability to mach or beat rivals on key product attributes;

Brand image and reputation;

Other competitively valuable resources and capabilites;

Ability to benefit from strategic fit with other business units;

Ability to exercise bargaining leverage with key suppliers or customers;

Profitability relative to competitors.

Interpreting competitive-strength scores


Unit bisnis yang memiliki penilaian 6.7 dari skala 1 sampai 10 adalah unit bisnis yang kuat di
industrinya. Skala 3.3-6.7 memiliki moderate competitive strength melawan rival, dan rating di
bawah 3.3 dikatakan memiliki market position yang lemah.
Using a nine-cell matrix to simultaneously potray industry attractiveness and competitive
strength
Seberapa atraktifnya suatu industry dan business-strength scores dapat digunakan untuk
menggambarkan strategic positions tiap bisnis yang terdiversifikasi dalam perusahaan. Industry
attractiveness diletakkan di sumbu vertikal dan competitive strength di sumbu horizontal. 9
kolom terbentuk dari pembagian sumbu vertikal menjadi tiga area (high, medium, dan low
attractiveness) dan sumbu horizontal dalam tiga area (strong, average, dan weak competitive
strength). Nilai 6.7 atau di atasnya dalam skala 1-10 menandakan high industry attractiveness
dan high competitive strength, nilai 3.3 hingga 6.7 menandakan medium attractiveness dan
average strength, dan nilai di bawah 3.3 menandakan low attractiveness dan low strength. Tiap
unit bisnis diplot pada matriks 9 kolom berdasarkan nilai attractiveness dan strength, kemudian
digambarkan dengan gelembung yang ukurannya menandakan persentase pendapatan unit bisnis
dibandingkan pendapatan total korporasinya. Penggunaan dan keterangan dapat dilihat pada
gambar di bawah ini:

16

Step 3: determining the competitive value of strategic fit in diversified companies


Langkah 3 ini hanya dipakai di perusahaan yang menggunakan related diversification strategy.
Pertanyaan yang muncul untuk menentukan apakah ada competitive value dalam strategic fit di
perusahaan related diversified antara lain:
a. Apakah penghematan biaya dengan econoimes of scope memberikan cost advantage
melawan rival?
b. Seberapa banyak competitive value yang didapatkan dari transfer skills, teknologi, atau
intelectual capital dari sharing competitive assets?
c. Apakah penggunaan umbrella brand meningkatkan penjualan secara signifikan?
d. Apakah kolaborasi lintas bisnis memberikan competitive capabilites baru?
Step 4: checking for resources fit
Bisnis dalam lini perusahaan diversifikasi perlu untuk menunjukan kecocokan sumber daya baik.
Dalam perusahaan dengan strategi diversifikasi terkait, kecocokan sumber daya eksis saat bisnis
17

perusahaan memiliki kebutuhan sumber daya spesialis yang cocok pada titik sepanjang value
chain mereka yang kritis untuk kesuksesan bisnis di pasar. Pada perusahaan yang mengejar
diversifikasi tidak terkait, kecocokan sumber daya eksis saat perusahaan memiliki sumber daya
atau kapabilitas mengasuh dasar umum dimana dapat dibagikan atau ditransfer pada komponen
bisnis.

Financial resource fit


Satu bagian dari resource fit berkaitan dengan apakah perusahaan mampu menghasilkan internal
cash flow yang cukup untuk mendanai kebutuhan modal dari bisnis-bisnisnya, membayarkan
dividen, memenuhi kewajiban (obligasi), dan tetap menjaga keuangan yang sehat. Perlu adanya
internal capital market dalam perusahaan yang terdiversifikasi untuk pemenuhan kebutuhan
keuangan dari lini bisnis lain di korporasi.
Portfolio approach memastikan adanya financial fit antar bisnis perusahaan. Contoh, unit bisnis
di industri yang bertumbuh cepat sering disebut cash hogs dikatakan demikian karena cash
18

flow yang dihasilkan dari operasi internal tidak cukup besar untuk mendanai ekspansi. Untuk
tetap menjaga naiknya permintaan, bisnis yang bertumbuh cepat biasanya membutuhkan capital
investment tahunan untuk mendanai fasilitas, pengembangan produk baru, atau untuk ekspansi
operasi.
Berbeda halnya dengan unit bisnis yang bergerak di industri yang mature atau dikenal dengan
cash cows bisnis yang menghasilkan surplus cash lebih dari yang dibutuhkan untuk mendanai
operasi bisnis itu sendiri. Bisnis di kelas cash cows biasanya memutuhkan investment yang lebih
kecil. Surplus dana dari cash cows ini kemudian dapat disalurkan ke bisnis di kelas cash hogs.
Di samping dari pertimbangan cash flows, ada dua faktor lain yang digunakan untuk menentukan
apakah perusahaan yang terdiversifikasi menyajikan good financial fit:
a. Apakah tiap unit bisnis cukup memberikan kontribusi dalam mencapai performance target
perusahaan secara keseluruhan?
b. Apakah perusahaan memiliki kekuatan keuangan yang cukup untuk mendanai bisnis yang
berbeda dan menjaga credit rating yang baik?
Nonfinancial resource fit.
Dua pertanyaan ini akan membantu menentukan apakah perusahaan yang terdiversifikasi
memiliki nonfinancial resources yang cukup:
1. Apakah perusahaan memiliki (atau dapat mengembangkan) sumber daya dan kapabilitas
spesifik yang diperlukan untuk setiap bisnis menjadi sukses?
2. Apakah sumber daya perusahaan menjadi terbentang terlalu tipis oleh keperluan sumber
daya satu atau lebih bisnis.
Step 5: ranking business units and assigning a priority for rseource allocation
Business subsidiaries dengan prospek profit dan pertumbuhan paling baik, posisi yang atraktif di
matriks 9 kolom, serta strategic dan resource fit yang kuat harus menjadi prioritas utama dalam
alokasi corporate resources. Bagaimanapun juga, dalam memberikan peringkat prospek bisnis
yang berbeda dari terbaik ke terburuk, perlu melihat performa tiap bisnis periode-periode
sebelumnya sebagai penanda apakah binsis itu telah perform dengan baik atau ada masalah yang
harus diselesaikan.
19

Allocating financial resources


Pilihan strategis biasanya harus didulukan menggunakan sumber daya perusahaan dibanding
finansial seperti yang terilustrasikan pada gambar dibawah ini.

Step 6: crafting new strategic moves to improve overall corporate performance


Kesimpulan dari lima langkah sebelumnya menentukan rencana membuat strategic moves untuk
membenahi performa perusahaan terdiversifikasi secara keseluruhan. Pilihan stratejik dalam
empat kategori berikut:

20

1. Tetap dekat dengan lini bisnis existing dan mengejar peluang dari bisnis itu.
2. Memperluas lingkup bisnis dengan akuisisi industri baru.
3. Divestasi pada bisnis tertentu dan memperkecil basis operasi bisnis.
4. Melakukan restruktur lini bisnis dan membuat tampilan baru bisnis.

Pilihan strategis dipersingkat menjadi empat aksi kategori luas seperti gambar dibawah ini
1. Tetap dekat dengan lini bisnis existing dan mengejar peluang dari bisnis itu.
Pilihan ini logis saat bisnis perusahaan yang telah berjalan menawarkan kesempatan
pertumbuhan atraktif dan dapat diperhitungkan untuk membuat nilai ekonomis bagi
pemegang saham.
2. Memperluas lingkup bisnis perusahaan dengan membuat akuisisi baru dalam industri
baru.
Motivasi penting adalah untuk melengkapi dan memperkuat posisi pasar dan kapabilitas satu
atau lebih bisnis perusahaan saat ini. Sebagai contoh P&G mengakuisisi Gillette (meliputi
Oral-B dan Duracell).
21

3. Divestasi pada bisnis tertentu dan memperkecil basis operasi bisnis.


Menjual unit bisnis ke perusahaan lainnya adalah cara umum untuk melakukan divestasi
bisnis. Seperti contoh Nike Inc. menjual Umbro dan Cole Haan dan lebih berfokus pada
brand Converse dan Jordan.
4. Melakukan restruktur lini bisnis dan membuat tampilan baru bisnis.
Restrukturisasi meliputi divestasi beberapa bisnis dan/atau akuisisi lainnya. Melaksanakan
restrukturisasi lini bisnis suatu perusahaan cocok saat performa finansial menjadi buruk
dikarenakan:
1) Ketidaksesuaian serius antara sumber daya dan kapabilitas perusahaan dengan tipe
diversifikasi yang dikejar.
2) Terlalu banyak bisnis dengan pertumbuhan lambat, menurun, marjin yang rendah, atau
industri tidak menarik lainnya.
3) Terlalu banyak bisnis lemah secara kompetitif.
4) Munculnya teknologi baru yang mengancam kebertahanan satu atau lebih bisnis penting
5) Penurunan berkelanjutan pada pangsa pasar satu atau lebih unit bisnis utama dimana
terjerumus ke pesaing yang lebih cerdas di pasar.
6) Beban hutang yang berkelebihan dengan biaya bunga melahap profitabilitas.
7) Melakukan akuisisi yang tidak sesuai dengan ekspektasi.
Dalam beberapa kejadian, restrukturisasi perusahaan dilakukan karena keadaan khusus- seperti
ketika perusahaan dihadapkan peluang unik yang memerlukan akuisisi besar-besaran dan
memaksa beberapa unit bisnis exsiting mendanai akuisisi yang baru itu atau perusahaan terpaksa
menjual beberapa bisnis agar mendapatkan dana untuk masuk ke industri potensial yang besar.
Seiring bisnis didivestasikan, corporate restructuring umumnya melibatkan menyesuaikan dan
mensejajarkan sisa unit bisnis ke grup dengan strategic fit terbaik kemudian menyebarkan cash
flows dari bisnis yang didivestasikan atau untuk membayat hutang atau membuat akuisisi baru
untuk menguatkan posisi perusahaan induk di industri.

22

PEPSICOS DIVERSIFICATION STRATEGY IN 2014


PepsiCo adalah perusahaan makanan ringan dan minuman terbesar di Dunia, dengan pendapatan
net pada tahun 2013 mencapai $ 66.4 milyar. Portofolio bisnis perusahaan di tahun 2014 meliputi
Frito-Lay salty snacks, Quaker Chewy granola bars, Pepsi soft-drink product, Tropicana orange
juice, Lipton Brisk tea, Gatorade, Propel, SoBe, Quaker Outmeal, Capn Crunch, Aquafina, RiceA-Roni, Aunt Jemima pacake mix, dan produk konsumsi lainnya.
Manajer top perusahaan fokus pada meneruskan performa impresif melalui strategi berkunci
pada inovasi produk, aliansi, ekspansi internasional, dan akuisisi strategis.
Sebagai tambahan, untuk menfokuskan pada strategi yang didesain untuk mendapatkan
pendapatan dan pertumbuhan penghasilan, perusahaan menjaga kebijakan dividen agresif dengan
lebih dari $ 53 milyar sebagai imbalan kepada pemegang saham pada tahun 2003 dan 2012.
Perusahaan

mendukung

imbalan

cash

melalui

pengeluaran

modal

(CAPEX/Capital

Expenditures) secara cermat dan akuisisi serta fokus pada operasi yang baik. Performa PepsiCo
dengan rencana tujuan mengutilisasi investasi dalam otomisasi manufaktur, sebuah rencana
manufaktur global terasionalisasi, sistem distribusi yang direkayasa ulang, dan menyederhanakan
struktur organisasi untuk mendorong efisiensi.
Sebagai tambahan, perusahaan berfokus pada meminimalisir dampak perusahaan terhadap
lingkungan alam dengan merendahkan energy dan konsumsi air serta mengurangi material
pembungkusan, menyediakan tempat kerja yang aman dan inklusif untuk karyawan, dan
mendukung dan menginvestasi komunitas lokal tempat beroperasi. Walau begitu, pertumbuhan
perusahaan melambat sejak tahun 2011 sampai dengan 2013 (berdasarkan data tabel kasus).
Company history
PepsiCo, Inc. berdiri tahun 1965 dari merger Pepsi-Cola dan Frito-Lay menajdi perusahaan yang
bergerak di makanan dan minuman ringan sekaligus. Lima tahun pertama PepsiCo sebagai
perusahaan makanan dan minuman ringan, PepsiCo memperkenalkan produk baru seperti
Doritos dan Funyuns. Perusahaan terus mengejar pertumbuhan lewat akuisisi , tetapi akuisisi
Pizza Hut di tahun 1977 secara signifikan membentuk arah stratejik PepsiCo 20 tahun ke depan.
Akuisisi Taco Bell di 1978 dan KFC di tahun 1986 membuat portfolio bisnis yang stabil menurut
Wayne Calloway (CEO tahun 1986-1996).
23

PepsiCo memperkuat portfolio makanan ringan dan minuman ringan dengan akuisisi Mug Root
Beer, 7-Up International, Smartfood, Walkers Crisp, Smiths Crisp, Gamesa, dan Sunchips.
Calloway juga menambah restoran cepat saji seperti California Pizza Kitchens, East Side
Marios, dan lainnya. Ekspansi lainnya adalah ekspansi jus, air botolan, dan kopi siap minum.
Pada 1996 manajemen PepsiCo melihat adanya keuntungan dari strategic-fit antara restoran dan
minuman ringan dan makanan ringan utama yang dikelola PepsiCo sehingga memenangkan
persaingan. Pada tahun 1997, CEO Roger Enrico melakukan spin-off restoran perusahaan
menjadi independen agar perusahaan fokus di makanan dan minuman ringan. Setelah melakukan
spin-off, PepsiCo mengakuisisi Cracker Jack, Tropicana, Smiths Snackfood Company, SoBe,
Tasali Snack Foods, dan Quaker Oats Company.

The 2001 acquisition of Quaker Oats


Quaker Oats adalah akuisisi PepsiCo terbesar ($ 19.9 milyar) dan memberikan oatmeal dengan
brand nomor satu di Amerika Serikat, dengan lebih dari 60% pangsa kategori, brand paling
bernilai dari Quaker Oats adalah Gatorade.
Gatorade dikembangkan pada tahun 1965 oleh peneliti University of Florida namun tidak
dipasarkan secara komersial sampai dengan formula dijual ke Stokely Van Camp pada tahun
1967. PepsiCo, Coca-Cola, Danone Group (Perancis), dan Nestle (Swiss) tertarik dengan
Gatorade dikarenakan pemimpin pangsa pasar dan karena pertumbuhan yang diharapkan dari
perusahaan minuman isotonik olahraga ini. PepsiCo berhasil membeli Quaker Oats dan Gatorade
pada tahun 2000 namun tidak disetujui oleh U.S. Federal Trade Commision (FTC) dikarenakan
akan memberikan daya tawar terlalu tinggi dalam bernegoisasi dengan convience store dan
memaksa kompetitor keluar dari convience store tersebut. Namun pada akhirnya FTC
menyetujui penggabungan ini dengan mensyaratkan bahwa PepsiCo dan Gatorade tidak boleh
didistribusikan bersama untuk 10 tahun.

Acquisitions after 2001


Setelah periode 2001, perusahaan melakukan tuck-in acquisition perusahaan makanan dan
minuman ringan kecil yang bertumbuh di US, akuisisi ini termasuk Stacys, Izze, Duyvis, dan
24

lainnya. Perusahaan juga membentuk joint venture dengan Strauss Group di 2007 untuk
memasarkan Sabra. Perusahaan juga mengakuisisi peursahaan minuman Rusia, yaitu
Lebedyansky, juga perusahaan keripik kentang Serbia, Marbo.
Pada 2010 dan 2011, perusahaan mengakuisisi Pepsi Bottling Group dan PepsiCo Americas
senilai $8.26 milyar dalam bentuk cash dan saham PepsiCo. Akuisisi ini dilakukan untuk
integrasi yang lebih baik dalam hal sistem distribusi global minuman ringannya. Kombinasi
akuisisi dan kekuatan PepsiCo di makanan ringan dan minuman ringan membuat pendapatan
meningkat hingga $66 milyar di 2013.

Building shareholder value in 2014


Noopi (CEO Pepsi tahun 2007 dimana bergabung sejak tahun 1994) berkembang menjadi
negosiator hebat dimana yang mengusahakan pelepasan restoran Pepsi dan akuisisi Tropicana,
berperan penting dalam penawaran saham perdana (IPO/Initial Public Offering) operasi
pembotolan Pepsi.
Pada tahun 2014, strategi korporasi Pepsi telah mendiversifikasi perusahaan ke dalam salty and
sweet snacks, soft-drink, bottled water, ready-to-drink tea and coffees, purified and functional
waters, isotonic beverages, hot and ready-to-eat breakfast cereals, grain-based products, dan
breakfast condiments. Sebagian besar brand PepsiCo meraih posisi peringkat satu atau dua
dimana tercapai melalui inovasi produk, hubungan dekat dengan aliansi distributor, ekspansi
internasional, dan akuisisi strategis. Perusahaan berkomitmen untuk menjaga kualitas produk di
setiap kategori dan tidak merusak kesehatan dimana dipercaya dapat membuat kesempatan
pertumbuhan.
PepsiCo mengorganisasikan bisnis kedalam enam divisi, dimana semua diikuti dengan
pendekatan strategis umum korporasi, yaitu divisi (1) Frito-Lay North America, (2) Quaker Oats
North America, (3) Latin America Foods, (4) PepsiCo Americas Beverages, (5) PepsiCo Europe,
(6) PepsiCo Asia, Middle East and Africa.

25

Frito-Lay North America


Tiga tren pasar di 2014 adalah, convenience, semakin perhatiannya konsumen ke kandungan
nutrisi makanan ringan, indulgent snacking. Produsen makanan ringan mulai mengembangkan
rasa-rasa salty snacks seperti jalapeno, cheddar tortilla chips dan pepper jack potato chips untuk
menarik minat pembeli. Produsen juga mulai menggunakan bahan dan pemrosesan yang lebih
sehat untuk memenuhi kebutuhan konsumen yang concern terhadap masalah kesehatan.
Manajemen divisi percaya pertumbuhan industri makanan ringan akan tetap tumbuh karena ratarata individu mengonsmsi makanan ringan 67 kali tiap bulan. Frito-Lay North America (FLNA)
fokus pada pengembangan makanan sehat dan dikemas dalam porsi yang lebih kecil untuk
menambah share-nya. Selaras dengan strategi mengembangkan makanan yang lebih sehat,
FLNA telah menghilangkan lemak jenuh dari semua produk Lays, Fritos, Ruffles, Cheetos,
Tostitos, dan Doritos. Makanan-makanan ringan yang lebih sehat ini menawarkan peluang pada
perusahaan untuk mengeksploitasi keinginan makanan ringan yang sehat dari konsumen.

Quaker Foods North America


Quaker Foods, memroduksi, memasarkan, dan mendistribusikan sereal siap makan, campuran
pancake dan sirup, dan side dish berbahan beras dan pasta di US dan Kanada. Penjualan produk
Quaker Foods menurun sekitar 1 persen dari 2011 ke 2013 karena produknya bersaing di indsutri
mature dan kalah saing dari Kellogs dan General Mills. Quaker Oats merupakan produk utama
dalam divisi ini, dengan dominasi pangsa pasar oatmeal di Amerika Utara pada tahun 2013.

Latin American Foods


Latin American Food memproduksi, memasarkan, dan mendistribusikan makanan ringan dan
beberapa sereal dengan brand Quaker di Amerika Latin.
Manajemen PepsiCo mempercayai pasar internal menawarkan kesempatan terbesar perusahaan
untuk pertumbuhan dikarenakan konsumsi per kapita di Amerika Serikat rata-rata 6.6 porsi per
bulan sedangkan di negara maju lainnya rata-rata 4 porsi per bulan dan di negara berkembang
rata-rata 0.4 porsi per bulan. Eksekutif PepsiCo mengharapkan negara China dan Brazil menjadi

26

dua pasar internasional terbesar untuk makanan ringan. Sedangkan UK diharapkan menjadi pasar
internasional terbesar ketiga.
Mengembangkan

pemahaman

akan

pilihan

selera

konsumen

adalah

kunci

untuk

mengembangkan bisnis ke pasar internasional. Pilihan rasa untuk salty snack lebih mirip dari
suatu negara ke negara lainnya sehingga PepsiCo dapat melakukan modifikasi sederhana.

PepsiCo Americas Beverages


Pada tahun 2013, PepsiCo Americas Beverages (PAB) menyumbangkan 32 persen pendapatan
dari total pendapatan korporasi dan 26 persen ke otal operating profit. Divisi ini terdiri dari
beberapa brand seperti Gateorade, Tropicana, Lipton tea, Pepsi, Diet Pepsi, dan lainnya. PAB
merupakan penjual minuman berkarbonasi terbesar kedua di dunia dengan pangsa pasar sekitar
29 persen di tahun 2014 di belakang Coca-Cola. Konsumsi minuman berkarbonasi sendiri mulai
turun karena kesadaran kesehatan konsumen.
Bisnis minuman berkarbonasi PepsiCo terkenal karena strategi Power of One yang
mensinergikan kombinasi Pepsi-Cola dan Frito-Lay. Contoh aksi dari strategi ini adalah
peletakan Pepsi dan produk Frito-Lay bersampingan.
Bisnis minuman non-karbonasi menyumbangkan pertumbuhan yang signifikan. Aquafina
merupakan minuman botol nomor satu di US. Gatorade, Tropicana, Aquafina, SoBe, Starbucks
Frappuccino, Lipton RTD teas, Propel merupakan pemimpin pasar minuman di tempat produk
ini dipasarkan.

PepsiCo Europe
Semua brand global PepsiCo dijual juga di Eropa, termasuk brand khusus negara atu daerah di
Eropa seperti Domik v Derene, Chjudo, dan Agusha. PepsiCo Europe mengoperasikan 125
pabrik dan sekitar 525 gudang, distribution centers, dan kantor di Eropa barat dan timur.
Manajemen PepsiCo Europe percaya ada peluang yang lebih jauh di pasar internasional untuk
menyalurkan brand produk baru dan formulasi produk di seluruh Eropa

27

Asia, Middle East, and Africa


PepsiCo mengoperasikan unit bisnis di Asia, Timur Tengah, dan Afrika termasuk brand lokal
seperti Kurkure dan Chipsy. PepsiCo mengoperasikan 45 pabrik, 490 distribution centers,
gudang, dan kantor yang berlokasi di Mesir, Yordania, dan China, serta menjadi brand nomor
satu di India, Mesir, Arab Saudi, Uni Emirat Arab. Penjualan dan operating profit menurun dari
periode 2011 ke 2013 di divisi ini.

Value chain alignment between PepsiCo brands and products


Manajemen PepsiCo selalu mengusahakan mandapatkan keuntungan strategic-fit lewat value
chain tiap lini bisnis. Aktivitas procurement dikoordinasikan secara global untuk mendapatkan
economies of scale, dan best practice di-transfer ke seluruh facilites PepsiCo di dunia. PepsiCo
juga melakukan sharing informasi riset pasar di tiap divisi, dan peursahaan menggunakan
strategi Power of One di lini produknya.
Manajemen PepsiCo terbukti mampu mengambil keuntungan dari strategic fit antar operasi dari
akuisisi baru dan bisnis lainnya. Integrasi Quaker Oats menghasilkan kesuksesan seperti
penghematan $160 juta dari corporatewide procurement bahan baku dan material kemasan dan
perkiraan penghematan $40 juta karena adanya joint distribution antara Quaker Snacks dan
produk Frito-Lay. Total pengehatan korporasi karena adanya strategic fit di bisnis-bisnisnya
diperkirakan mencapai $1juta.

PepsiCos strategic situation in 2014


Untuk sebagian besar bagian, strategi PepsiCo telah berjalan dengan sangat baik di tahun 2014.
Selain menghasilkan cash flow yang cukup untuk operasi dan kebutuhan perusahaan, keadaan
low relative profit margin dari bisnis internasional PepsiCo masih membutuhkan peninjauan
ulang strategi dan opearsinya untuk mengeksploitasi strategic fit tiap bisnis internasional.
PepsiCo

telah

mengembangkan

struktur

divisional

baru

pada

tahun

2008

untuk

mengkombinasikan makanan dan minuman di Amerika Latin menjadi divisi yang sama. Selain
itu juga melakukan reorganisasi bisnis internasional untuk mendorong profit margin di berbagai
belahan dunia. Bagaimanapun juga, lima tahun setelah reorganisasi, performa binsis
28

internasionalnya di Amerika Utara masih lamban dari sisi margin. Beberapa analis industri
menilai perlu adanya perubahan corporate strategy untuk meningkatkan profitabilitas PepsiCo
dalam operasi internasionalnya dan mengembalikan angka pertumbuhan keuntungan dan
pendapatan yang didapat dulu. Rendahnya marjin profit bisnis internasional PepsiCo membuat
kebutuhan untuk menguji strategi dan operasi untuk mengeksploitasi kecocokan strategis
diantara unit bisnis internasional perusahaan.

29

Anda mungkin juga menyukai