STRATEGIES FOR COMPETING IN INTERNATIONAL MARKET

Why companies decide to enter foreign markets

Alasan yang mendasari perusahaan melakukan ekspansi internasional antara lain:
1. Untuk mendapatkan akses terhadap pelanggan baru.
Ekspansi ke luar negeri memberikan potensi untuk meningkatkan keuntungan, laba, dan
pertumbuhan jangka panjang serta menjadi pilihan yang sangat menarik apabila pasar di
negara asal perusahaan telah matang.
2. Untuk mencapai biaya yang lebih murah melaui skala ekonomis (economies of scales) ,
pengalaman, dan peningkatan purchasing power.
Banyak perusahaan menjual produknya lebih dari satu Negara dikarenakan penjualan dalam
negeri tidak cukup untuk menutupi skala ekonomisnya (economies of scale). Semakin
banyak produksi maka biaya per unitnya akan semakin murah, secara substansial
meningkaykan biaya-saing perusahaan
3. Untuk mendapatkan bahan baku produksi yang lebih murah.
Supply bahan baku yang ada di negara lain akan lebih murah didapatkan jika diambil
langsung di negara asal bahan baku itu.
4. Untuk mengeksploitasi lebih luas core competencies perusahaan.
Perusahaan akan dapat memperluas kepemimpinannya di pasar dari domestik ke regional
atau global dengan meningkatkan core competencies lebih jauh dan luas.
5. Untuk mendapatkan resources dan capabilites yang ada di pasar internasional. Motivasi
perusahaan untuk memasuki pasar asing adalah untuk mendapatkan Resources dan
capabilites yang tidak ada di negara asalnya. Seringkali perusahaan melakukan akuisisi ke
luar negeri atau membetuk aliansi dengan luar negeri untuk mendapatkan akses ke
capabilites yang menjadi pelengkap capabilites perusahaan atau belajar dari partner aliansi
perusahaan.

WHY COMPETING ACROSS NATIONAL BORDERS MAKES STRATEGY MAKING

MORE COMPLEX
Menciptakan atau menyusun strategi untuk bersaing di satu atau beberapa negara di dunia lebih
kompleks karena lima alasan.. Pertama, negara berbeda memiliki home-country advantages yang
berbeda juga. Kedua, ada location-based advantages untuk melakukan aktivitas value chain
tertentu di negara lain. Ketiga, perbedaan kondisi politik dan ekonomi di masing-masing negara.
Keempat, perusahaan menghadapi resiko pergerakan mata uang ketika melakukan kegiatan
operasional di pasar luar negeri. Dan kelima, perbedaan pada selera pembeli dan tantangan
preferensi di masing-masing negara.

Home-country industry advantages and the diamond model

Negara tertentu dikenal dengan kekuatannya di industri tertentu. Ada beberapa faktor yang
menggambarkan perbedaan lingkungan bisnis tiap negara. Ada empat faktor utama yang
dikembangkan oleh M. Porter dikenal dengan Diamond of National Competitive Advantage.
Model ini membantu memprediksi darimana foreign entrants itu masuk ke suatu industri,
membantu menentukan pasar asing mana yang pertama akan dituju, dan menyajikan sesuatu
mengenai advantages melakukan aktivitas bisnis tertentu di suatu negara.

Demand condition
Kondisi permintaan pada pasar industri setempat termasuk seberapa besar pasar, pertumbuhan
potensi permintaan, dasar kebutuhan dan keinginan pembeli domestik. Kondisi ini mengacu pada
2

tersedianya pasar domestik yang siap berperan menjadi elemen penting dalam menghasilkan
daya saing. Pasar seperti ini ditandai dengan kemampuan untuk menjual produk-produk superior,
hal ini didorong oeh adanya permintaan barang-dan jasa berkualitas serta adanya kedekatana
hubungan antara perusahan dan pelanggan.
Factor condition
Factor condition menggambarkan ketersediaan, kualitas, dan biaya bahan baku atau input
lainnya (factors of production) yang diperlukan perusahaan dalam sebuah industri untuk
memproduksi barang atau jasa mereka. Hal ini termasuk input yang digunakan sebagai faktor
produksi, seperti tenaga kerja, sumber daya alam, modal dan infrastruktur. Argumen Poter, kunci
utama faktor produksi adalah diciptakan bukan diperoleh dari warisan. Lebih jauh, kelangkaan
sumber daya (factor disadvantage) seringkali membantu negara menjadi kompetitif. Terlalu
banyak sumber daya memiliki kemungkinan disia-siakan, ketika langka dapat mendorong
inovasi.
Related and supporting industries
Industri yang kuat kerap kali berkembang di tempat di mana ada sekumpulan industri yang
berhubungan, termasuk pihak-pihak lain di dalam valu chain system yang sama (termasuk
supplier komponen dan distributor) dan pengembang produk komplementer. Tersedianya
serangkaian dan adanya keterkaitan kuat antara industri pendukung dan perusahaan, hubungan
dan dukungan ini bersifat positif yang berujung pada penngkatan daya saing perusahaan. Porter
mengembangkan model dari faktor kondisi semacam ini dengan industrial clusters atau
agglomeration, yang memberi manfaat adanya potential technology knowledge spillover,
kedekatan dengan dengan konsumer sehingga semakin meningkatkan market power.
Firm strategy, structure, and rivalry
Negara yang berbeda akan membuat gaya manajemen, organisasi, dan strategu yang berbeda.
Misalkan, strategic alliances lebih lazim untuk perusahaan dari Asia atau negara Amerika Latin
dibandingkan perusahaan Amerika Utara. Kondisi ini mengacu pada strategi dan struktur yang
ada pada sebagian besar perusahaan dan intensitas persaingan pad aindustri tertentu. Faktor
Strategy dapat terdiri dari setidaknya dua aspek: pasar modal dan pilihan karir individu. Pasar
modal domestik mempengaruhi strategi perusahaan, sementara individu seringkali membuat
3

keputusan karir berdasarkan peluan dan prestise. Suatu negara akan memiliki daya saing pada
suatu industri di mana personel kuncinya dianggap prestisious. Struktur mengikuti strategi.
Struktur dibangun guna menjalankan strategi. Intensitas persaingan (rivalry) yang tinggi
mendorong inovasi.

Opportunities for location-based advantages

Perusahaan menempatkan aktifitas value chain yang berbeda dalam bagian yang berbeda pula di
dunia untuk mengeksploitasi location based-advantages yang berbeda dari satu negara dengan
negara lainnya. Misalkan perbedaan wage rate, produktivitas pekerja, biaya energi, dan
sebagainya. Dengan membangun pabrik di negara tertentu, perusahaan dibeberapa industri akan
mendapatkan manufacturing cost advantages karena biaya input yang rendah (terutama biaya
buruh), regulasi pemerintah, kedekatan supplier dan teknonologi yang direlasikan dengan
industri sumber daya alam yang unik. Perusahaan yang membangun fasilitias produksi di negara
dengan biaya rendah akan mendapatkan keunggulan kompetitif dibandingkan pesaing yang
membangun pabrik di negara dimana biayanya lebih tinggi.
The impact of government policies and economic conditions in host countries
Variasi cross-country dalam kebijakan politik dan kondisi ekonomi akan mempengaruhi
opportunity dan risiko untuk beroperasi di negara tersebut. Kecemaasan pemerintah untuk
mendorong pertumbuhan, membuat lebih banyak lapangan pekerjaan dan meningkatkan standar
hidup masyarakatnya biasanya membuat pemerintahan menetapkan kebijakan yang bertujuan
untuk menstimulasi inovasi bisnis dan capital investment. Dilain hal, pemerintah kadang
menetapkan kebijakan dari perspektif bisnis, membuat lokasi bisnis dalam negara itu atraktif
tanpa batas. Suatu negara ada yang mendukung perusahaan asing untuk beroperasi di negara
mereka, tetapi ada juga negara yang lebih mengutamakan perusahaan domestik agar lebih
mampu mengungguli perusahaan asing.
Iklim bisnis suatu negara juga terbentuk dari resiko politik dan resiko ekonomi negara. Resiko
politik berasal dari ketidakstabilan dan kelemahan dalam pemerintahan nasionalnya dan
permusuhan kepada foreign business. Risiko politik terkait hal-hal stabilitas pemerintahan,
regulasi perusahaan asing, dan pemilihan pemimpin (election). Resiko ekonomi berasal dari
4

kestabilan dari sistem moneter negaranya, kebijakan ekonomi dan regulasi, serta kurangnya
proerty right protection. Risiko eknomi berkaitan dengan stabilitas sistem moneter dan ekonomi
negara misalkan angka inflasi, defisit pembelanjaan negara, dan lainnya.
The risks of adverse exchange rate shifts
Ketika perusahaan yang memproduksi dan memasarkan produk dan jasanya di berbagai negara,
mereka harus turut tunduk terhadap dampak dari perubahan kurs. Perubahan kurs memberikan
resiko karena:
1. Mereka sulit untuk memprediksi karena berbagai faktor yang terlibat ketidakpastian kapan
dan seberapa besar faktor yang akan berubah.;
2. Mereka mengacak penentuan lokasi mana yang memberikan biaya manufacturing yang
murah dan rival mana saja yang memiliki posisi lebih baik di pasar.
Perubahan kurs yang fluktuatif merupakan risiko ekonomi yang signifikan terhadap daya saing
perusahaan di pasar internasional. Eksportir dirugikan ketika nilai kurs negara dimana barang
diproduksi dan berkembang kuat terelasi dengan nilai kurs negara importir. Perusahaan domestik
menghadapi tekanan persaingan dari benefit rendahnya biaya impor ketika nilai mata uang
mereka lebih lemah dibandingkan nilai mata uang dinegara dimana biaya import rendah.
Cross-country differences in demographic, cultural, and market conditions
Selera pembeli untuk barang dan jasa tertentu sering kali berbeda antar satu negara dengan
negara lainnya Suatu perusahaan termotivasi untuk memperluas pasarnya diluar pasar
domestiknya dengan menggunakan strategi melalui suatu pendekatan situation- driven
(pendekatan situasi), berdasarkan budaya, kependudukan dan kondisi pasar. Suatu produk yang
cocok disuatu daerah belum tentu cocok dinegara lainnya, bisa disebabkan oleh budaya dan gaya
hidup (lifestyles). Jadi produk yang ditawarkan disetiap negara harus disesuaikan dengan selera
dan keinginan dari pembeli lokal. Hal tersebut menyebabkan pertumbuhan pasar bervariasi dari
suatu negara dengan negara lain. Perbedaan-perbedaan yang terjadi dalam cross-country juga
dapat ditemui dengan adanya variasi atau perbedaan dalam biaya-biaya distribusi dan biaya
manufaktur. Hal ini dapat terjadi karena disetiap negara aktivitas-aktivitas produksi masingmasing perusahaan perbedaan. Untuk perusahaan yang berada dalam pasar domestik yang luas
dengan aktivitas produksi yang besar tentunya biaya-biaya yang dikeluarkan juga besar,
5

begitupun sebaliknya untuk perusahaan yang berada dinegara yang mempunyai pasar domestik
yang sempit.
Strategic options for entering international markets
Saat perusahaan memutuskan untuk mengembangkan bisnis diluar batasan domestik, harus
mempertimbangkan pertanyaan untuk memasuki pasar internasional. Ada lima pilihan stratejik
untuk menentukan bagaimana memasuki pasar asing:
1. Menjaga dasar produksi negara asal dan melakukan ekspor barang ke pasar asing.
2. Lisensi perusahaan asing untuk memproduksi dan mendistribusi produk perusahaan di luar
negeri.
3. Menggunakan strategi franchise di pasar asing.
4. Mendirikan anak perusahaan di pasar asing melalui akuisisi atau pengembangan internal.
5. Mengandalkan aliansi strategis atau perusahaan bersama (joint ventures) dengan perusahaan
asing.
Pilihan mana yang akan diterapkan bergantung pada variasi faktor-faktor, yaitu meliputi tujuan
strategis perusahaan, posisi perusahaan dalam hal apakah sumber daya dan kapabilitas lengkap
diperlukan untuk operasi di luar negeri, faktor spesifik suatu negara seperti batasan perdagangan,
dan biaya transaksi (transaction cost) seperti contoh biaya mengontrak partner dan memonitor
pemenuhan dalam hal kontrak.
Export strategies
Mempertahankan produksi berbasis nasional dan mengekspor barang-barang ke pasar luar negeri
dengan menggunakan jalur pengawasan distribusi menjadi strategi inisial yang baik untuk
mengejar penjualan internasional. Dengan memakai pabrik dalam negeri (domestik) sebagai
suatu basis produksi untuk mengekspor barang-barang keluar negeri adalah suatu strategi yang
terbaik untuk mengejar penjualan internasional. Keuntungan dari strategi ekspor ini antara lain
meminimumkan risiko dan persyaratan modal dan meminimumkan investasi secara langsung di
negara-negara asing. Suatu strategi ekspor mudah diserang jika biaya-biaya manufaktur di negara
asal lebih besar daripada di negara-negara asing ketika pesaing-pesaing mempunyai pabrik,

selain itu juga melibatkan biaya shipping yang tinggi serta fluktuasi yang merugikan dan
pertukaran nilai tukar mata uang. Strategi ekspor rentan ketika :
1. Manufacturing cost di negara asal lebih tinggi dibanding negara asing dimana rival memiliki
pabrik;
2. Shipping cost produk ke pasar asing yang jauh relatif tinggi;
3. Perubahan nilai tukar mata uang yang merugikan;
4. Negara pengimpor menerapkan bea cukai tinggi atau hambatan perdagangan lainnya.
Licensing strategies
Strategi ini dilakukan jika perusahaan mempunyai kemampuan secara teknis tetapi tidak
mempunyai kemampuan secara internasional untuk memasuki pasar luar negeri dan adanya
keinginan untuk menghindari risiko pada saat mengirimkan atau memasukkan sumberdaya ke
pasar yang mana tidak lazim, kondisi politik yang mudah berubah dan ketidakstabilan ekonomi..
Franchising strategies
Strategi ini dilakukan oleh perusahaan jasa dan retail yang melakukan ekspansi global.
Keuntungan strategi ini antara lain franchises membawa serta biaya-biaya dan risiko dalam
menetapkan lokasi/tempat aktivitasnya dan juga franchisor hanya melakukan pengeluaran untuk
rekruitmen sumberdaya manusia, pelatihan. Kerugiannya adalah bahwa franchisor harus selalu
menjaga kualitas dari produk tersebut. waralaba asing tidak selalu menunjukkan komitmen yang
kuat untuk konsistensi dan standarisasi terutama ketika budaya lokal tidak menekankan kondisi
sama masalah kualitas.Sementara lisensi bekerja dengan baik untuk memproduksi dan pemilik
teknologi eksklusif, waralaba sering lebih sesuai dengan upaya ekspansi global bertahan dan
perusahaan ritel.

Foreign subsidiray strategies

Perusahaan yang menyukai kontrol langsung dalam seluruh operasi di pasar asing dapat
mendirikan subsidiary atau mengakuisisi perusahaan asing. Greenfield venture merupakan
subsidiary yang didirikan dengan merancang sermua operasi dari awal.
7

Akuisisi merupakan alternatif lain yang cepat, dengan risiko yang rendah dan lebih efisien dalam
hal biaya untuk melewati hambatan masuk dan dapat memperoleh jaringan distribusi lokal,
membangun hubungan pemasok dan menetapkan hubungan kerja dengan pemerintah negara
setempat. Satu hal yang harus dipertimbangkan perusahaan memiliki pola pikir akuisisi adalah
apakah harus membeli perusahaan lokal sukses dengan harga premium atau perusahaan yang
sedang kesulitan namun dengan harga lebih rendah. Jika perusahaan yang sedang kesulitan
menjanjikan untuk menjadi perusahaan yang kuat dapat diakusisi sebagai investasi jangka
panjang..
Pembuatan greenfield venture menarik saat:
1. Pembuatan internal startup lebih murah daripada akuisisi
2. Saat menambah kapasitas produksi baru tidak memiliki dampak negatif terhadap
keseimbangan penawaran dan permintaan di pasar lokal.
3. Saat anak perusahaan baru memiliki kapabilitas untuk mendapatkan akses distribusi yang
baik (dimungkinkan karena brand perusahaan).
4. Saat anak perusahaan baru akan memiliki ukuran, struktur biaya, dan kapabilitas untuk
bersaing head-to-head dengan perusahaan lokal.
Resiko greenfield ventures terkait capital investment yang mahal, membutuhkan resources. Slow
entry route sehingga mendapatkan market share yang besar perlu waktu yang lama.
Alliance and joint venture strategies
Aliansi, joint venture dan bentuk kerjasama yang lain dengan perusahaan-perusahaan asing
banyak dilakukan oleh perusahaan domestik karena ada potensi untuk masuk ke pasar luar negeri
atau untuk memperkuat kekuatan persaingan di pasar global.
Secara historis, perusahaan ekspor di negara-negara industri berusaha mencari aliansi dengan
perusahaan-perusahaan di negara-negara kurang berkembang untuk mengimpor dan memasarkan
produk mereka. Persetujuan lokal seperti itu sering dilakukan untuk mendapatkan izin masuk
dari pemerintah negara tuan rumah.
Daya tarik strategis perjanjian kerjasama antara perusahaan domestik dan asing:
a. Mendapatkan akses yang lebih baik ke pasar perusahaan yang menarik.
8

b. Untuk mendapatkan skala ekonomi dalam produksi dan / atau pemasaran.

c. Untuk mengisi kesenjangan dalam keahlian teknis dan / atau pengetahuan pasar lokal.
d. Semangat dalam bersaing dimasa depan untuk mengalahkan bersama para pesaing.
e. Ketika perusahaan yang ingin memasuki pasar asing baru, ber aliansi dengan perusahaan
lokal merupakan cara yang efektif untuk membangun hubungan kerja dengan pejabat-pejabat
penting dalam pemerintahan negara tuan rumah.
f. Aliansi dapat menjadi cara yang sangat berguna bagi perusahaan di seluruh dunia untuk
mendapatkan kesepakatan tentang standar teknis yang penting.
Aliansi lintas-perbatasan memungkinkan perusahaan untuk memperluas cakupan geografis dan
memperkuat daya saingnya di pasar luar negeri, sementara, pada saat yang sama, menawarkan
fleksibilitas dan memungkinkan perusahaan untuk mempertahankan beberapa tingkat otonomi
dan kontrol operasi.
Resiko dari aliansi dengan partner asing serta hambatannya antara lain:
1. Sekutu biasanya harus mengatasi hambatan bahasa dan budaya dan mencari cara untuk
menangani praktik operasi yang beragam.
2. Tujuan dan strategi yang saling bertentangan, perbedaan pendapat tentang bagaimana untuk
melanjutkan, atau perbedaan penting dalam nilai-nilai perusahaan dan standar etika.
3. Ketegangan dalam membangun, hubungan kerja dingin, dan manfaat yang diharapkan tidak
pernah terwujud.
4. Resep untuk aliansi bisnis yang sukses membutuhkan pertemuan banyak orang yang bekerja
dengan itikad baik selama periode waktu untuk mengatasi apa yang harus dibagi, apa tetap
eksklusif, dan bagaimana pengaturan coopertaive akan bekerja.

INTERNATIONAL STRATEGY: THE THREE MAIN APPROACHES

Pada umumnya international strategy merupakan strategi untuk bersaing di dua negara atau lebih
secara bersamaan. Perusahaan akan memulai berkompetisi secara internasional dengan
memasuki satu atau beberapa pasar asing yang terpilih menjual barang dan jasa di negara
dimana terdapat pasar yang siap dimasuki oleh mereka. Ketika perusahaan ekspansi
internasional, perusahaan dihadapkan dua tekanan yang mengharuskan responsif akan kebutuhan
9

lokal dan efisiensi untk menawarkan produk terstandarisasi secara global. Menentukan
pendekatan kompetitif untuk menyesuaikan kondisi pasar dan selera pembeli di tiap negara
menjadi masalah stratejik yang harus diperhatikan perusahaan yang beroperasi di dua pasar asing
atau lebih. Untuk menyelesaikan masalah ini, perusahaan dapat memilih tiga pilihan
(multidomestic, global, atau transnational strategy) yang akan dijabarkan berikutnya.

Multidomestic strategies a think-local, act-local approach

Pendekatan ini sangat penting ketika ada perbedaan signifikan antara negara satu dengan lainnya
dalam preferensi pelanggan dan kebiasaan pembeli, ketika ada perbedaan yang signifikan lintas
negara dalam saluran distribusi dan metode pemasaran, ketika peraturan pemerintah tuan rumah
mensyaratkan bahwa produk yang dijual secara lokal memenuhi standar manufaktur dan
spesifikasi yang ketat yang berpikir lokal, bertindak lokal dalam pendekatan membuat strategi.
Kekuatan menggunakan serangkaian strategi lokal suatu negara adalah bahwa pendekatan bisnis
yang sengaja dibuat untuk selera dan harapan dari pembeli di masing-masing negara dan untuk
mengintai posisi pasar yang paling menarik di persaingan lokal.
Kekurangan dari strategi ini adalah:
1. Menghalangi pemindahan kapabilitas, pengetahuan dan sumber daya lainnya perusahaan
lintas batasan negara. Hal ini dapat mengurangi inovasi perusahaan secara keseluruhan.
10

2. Meningkatkan biaya produksi dan distribusi dikarenakan banyaknya variasi desain dan
komponen, lebih pendeknya produksi berjalan untuk setiap versi produk, dan komplikasi
tambahan penanganan inventori dan logistik distribusi.
3. Tidak kondusif untuk membangun competitive advantage tunggal dan secara dunia. Saat
pendekatan kompetitif dan penawaran produk yang bervariasi dari negara ke negara lainnya,
ukuran yang dihasilkan akan bervariasi dan tidak tunggal.
Global strategies a think-global, act-global approach
Sebagian besar perusahaan yang beroperasi multinational berusaha untuk menggunakan strategi
global demi memenuhi kebutuhan pelanggan dan dalam kondisi pasar yang mengizinkan.
Strategi ini berlawanan dengan multidomestic strategy karena strategi ini membuat standarisasi
global dalam pendekatan produksi, packaging, selling, dan delivering produk dan jasa di seluruh
dunia. Perusahaan yang menggunakan strategi ini menjual produk yang sama dengan brand yang
sama di manapun, menggunakan distribution channel yang sama di semua negara, dan bersaing
dengan capabilites dan pendekatan pemasaran yang sama secara global. Pendekatan ini bekerja
lebih baik di pasar global yang kompetitif atau mulai mengglobal, strategi global yang
melibatkan penggunaan pendekatan kompetitif dasar yang sama (biaya rendah, diferensiasi, bestbiaya, terfokus) di semua pasar negara dan memasarkan produk yang sama dengan merek yang
sama di semua negara di mana perusahaan beroperasi.
Pendekatan think-global, act-global mengharuskan pimpinan perusahaan mengintegrasikan dan
mengkordinasikan semua strategic moves di seluruh dunia. Pendekatan ini cocok dengan sistem
sentralisasi terkait pengambilan keputusan dan peran headquarters besar terkait kontrol.
Pendekatan ini juga mengutungkan ketika kebutuhan pembeli sifatnya homogen di antara negara
dan economies of scale memungkinkan atau adanya tambahan pengalaman jika dipandang dari
sisi learning curve.
Kekurangan strategi ini adalah:
1.
2.
3.
4.

Sulit menentukan kebutuhan lokal secara tepat;

Kurang tanggap dalam menghadapi perubahan kondisi pasar;
Ada transportation cost dan biaya yang lebih tinggi;
Biaya koordinasi yang tinggi dalam mengatur perusahaan yang global.

Transnational strategies a think-global, act-local approach

11

Transnational strategy (atau glocalization) menggabungkan elemen pendekatan globalized dan

localized dalam perumusan strategi.strategi ini cocok ketika perlunya responsif dan di sisi lain
keuntungan dari standarisasi masih memungkinkan. Strategi ini menggunakan pendekatan thinkglobal, act-local.
McDonalds, KFC, dan Starbucks telah menemukan cara untuk memodifikasi menu yang
ditawarkan di beberapa negara tanpa menurunkan efektivitas biaya, kualitas produk, dan
operasional. Unilever tanggap terhadap kebutuhan pasar lokal mengenai produk konsumen,
sementara merealisasikan economies of scale secara global dalam beberapa fungsi. Strategi
transnasional jauh lebih kondusif dibanding strategi lainnya terhadap mentrasfer dan
meningkatkan kemampuan dan kapabilitas perusahaan anak. Namun, seperti pendekatan
internasional lainnya, strategi transnasional memiliki kelemahan, yaitu:
1. Strategi tersulit untuk diimplementasikan;
2. Menempatkan permintaan yang besar pada organisasi dikarenakan kebutuhan untuk mengejar
tujuan yang bertentangan secara simultan;
3. Mengimplementasi strategi berbiaya tinggi dan memakan waktu lama dengan ketidakpastian
hasil.
International operations and the quest for competitive advantage
Terdapat tiga cara untuk mendapatkan competitive advantage dengan ekspansi internasional
yaitu:
1. Menggunakan lokasi lain utnuk menurunkan biaya atau mendapatkan diferensiasi produk
yang lebih baik,;
2. Dapat mentransfer sumber daya dan kapabilitas bernilai dari suatu negara ke negara lainnya
atau membagikannya lintas batasan negara untuk mengembangkan competitive advantag;
3. Dapat meraih benefit dari kesempatan koordinasi lintas batasan negara dimana tidak terbuka
terhadap kompetitor hanya domestik.
Using location to build competitive advantage
Dua hal yang harus diperhatikan jika menggunakan pendekatan ini adalah: (1) apakah
mengkonsentrasikan tiap aktivitas pada negara tertentu atau menyebarkan performa aktivitas ke
berbagai negara, dan (2) negara yang menjadi tempat aktivitas dilakukan.
When to concentrate activities in a few locations
12

Perusahaan cenderung mengkonsentrasikan aktivitas mereka dalam sejumlah lokasi yang

terbatas disebabkan alasan sebagai berikut:
1. Ketika biaya manufaktur atau pabrikasi dan biaya aktivitas lainnya secara signifikan lebih
rendah dibeberapa lokasi geografi dibanding yang lainnya.
2. Ketika terdapat skala ekonomi secara signifikan.
3. Ketika terdapat suatu tempat pembelajaran yang bermanfaat untuk meningkatkan tampilan
suatu aktivitasnya dalam suatu lokasi.
4. Ketika lokasi tertentu mempunyai sumberdaya yang berlebihan
When to disperse activities across many locations
Beberapa instansi ketika melakukan penyebaran aktivitas perusahaan mereka merasa kurang
menguntungkan dibanding mengonsentrasikan aktivitas mereka. Hal ini berarti secara fisik
pemilihan lokasi merupakan cara perusahaan untuk menunjukkan kemampuan aktivitas
perusahaan pada pasar di tiap negara dimana perusahaan secara global mempunyai pelanggan
dengan kapasitas besar.
Sharing and transferring resources and capabilites across borders to build competitive
advantage
Salah satu cara terbaik untuk perusahaan yang memiliki kompetensi nilai dan kekuatan
sumberdaya yang baik untuk menjaga keuntungan kompetitif adalah dengan menggunakan
pertimbangan kekuatan sumberdaya perusahaan tersebut untuk memasuki pasar tambahan pada
suatu negara.

Perusahaan yang memiliki kekuatan sumberdaya tertentu merupakan bukti kuat

bahwa

perusahaan tersebut sukses berkompetisi dalam memasuki pasar negara baru. Transfer
kompetensi (kapabilitas secara spesifik), kapabilitas (kemampuan secara umum), dan kekuatan
sumberdaya dari satu negara ke negara lain berkontribusi untuk pembangunan dengan
kompetensi dan kapabilitas yang lebih luas. Transfer kemampuan kompetitif membantu
perusahaan mencapai pendominasian secara mendalam pada nilai area kompetitif.
Pendominasian pada nilai kapabilitas kompetitif, sumberdaya, atau aktivitas rantai nilai adalah
dasar kuat untuk keuntungan kompetitif yang berkelanjutan lebih dari pasar multinasional atau
kompetitor global, dan terutama kompetitor pasar domestik.
13

Benefiting from corss-border coordination

Mengkoordiasikan aktivitas lewat negara yang berbeda dapat menjadi sumber competitive
advantage. Koordinasi aktivitas perusahaan lintas negara yang berbeda berkontribusi untuk
mencapai keuntungan kompetitif yang berkelanjutan dengan beberapa cara yang berbeda beda
untuk mempertahankan keunggulan kompetetif mereka. Menyatukan aktivitas-aktivitas untuk
mendapatkan keunggulan bersaing tersebut dapat dilakukan dengan beberapa cara, antara lain :
1. Pesaing global dan multinasional dapat memilih dimana dan bagaimana menantang pesaing
mereka;
2. Perubahan produksi dari satu lokasi ke lokasi lainnya untuk mendapatkan biaya yang
menguntungkan atau kondisi perdagangan atau tingkat pertukaran;
3. Menggunakan teknologi internet untuk mengumpulkan beberapa ide untuk produk baru atau
pengembangan produk dan menentukan yang mana produk yang dapat distandarisasi.

Cross-border strategic moves

Perusahaan yang berkompetisi pada basis internasional memiliki sumber daya competitive
advantage lainnya relatif terhadap rival murni domestik lainnya: Mereka mendapatkan benefit
dari koordinasi aktivitas sepanjang domain negara yang berbeda. Sebagai contoh, manufaktur
internasional dapat menggeser pabrik produksi dari suatu negara ke negara lain untuk
menghindari risiko perubahan nilai tukar mata uang.

Using profit sanctuaries to wage a strategic offensive

Dengan adanya profit sanctuary di negara lain, perusahaan dapat mengungguli pesaing
domestiknya yang hanya memiliki profit sanctuary di home market. Hal ini dapat dilakukan
dengan menurunkan harga, melakukan marketing campaign dengan biaya besar, kemudian
biaya-biaya besar ini dapat ditutupi dengan keuntungan dari profit sanctuary di negara lain atau
dengan kata lain subsidi praktik ini juga dikenal dengan istilah cross-market subsidization.
Profit sanctuaries adalah nilai aset yang kompetitif, menyediakan kekuatan finansial untuk
mendukung strategi penyerangan dalam memilih pasar negara dan sebagai penggerak perusahaan
untuk memimpin pasar global.
14

Nilai tambah kemampuan keuangan

yang dihasilkan melalui berbagai profit sanctuaries

memberikan pesaing suatu pasar global atau multicountry kekuatan keuangan untuk membayar
upah suatu serangan pasar bagi suatu pesaing domestik yang hanya mempunyai profit
sanctuaries pada pasar dalam negerinya. Cross-Market Subsidization melibatkan dukungan
bersaing dalam satu pasar dengan sumberdaya atau profit yang dialihkan dari operasi-operasi
pasar lainnya. Kekuatan bersaing merupakan hasil dari kemampuan perusahaan global untuk
menggambarkan sumberdaya dan profit dalam pasar negara lain untuk meningkatkan serangan
pada pasar tunggal (single-markets) atau pesaing satu negara dan mencoba untuk membujuk
konsumen mereka dengan memberikan harga yang rendah, memberikan diskon, meningkatkan
periklanan dan taktik serangan (offensive) lainnya
Using profit sanctuaries to defend against international rivals
Profit sanctuaries juga dapat dalam strategic moves untuk bertahan dari serangan rival dengan
melakukan serangan balik melawan rival itu pada salah satu key market rival itu di negara yang
berbeda. Untuk perusahaan dengan minimal satu profti sanctuary, kehadiran perusahaan di key
market rival itu akan menghalangi rival melakukan penyerangan. Saat beberapa perusahaan
saling bersaing di beberapa pasar negara, efek pencegahan ini dapat menahan para perusahaan
yang bersaing untuk melakukan aksi agresif satu sama lain. Mutual restraint seperti itu akan
menstabilkan competitive position dari multimarket rivals satu sama lain.

Strategies for competing in the markets of developing countries

Profit sanctuaries adalah aset kompetitif bernilai, menyediakan kekuatan finansial terhadap
pergerakan mendukung menyerang strategis di pasar negara terpilih dan mendorong perusahaan
untuk meraih menjadi pemimpin dunia (world-market leadership). Tambahan kapabilitas
finansial yang diperoleh dari beberapa profit sanctuaries memberikan kekuatan finansial
perusahaan internasional untuk menyerang kompetitor domestik yang memiliki profit
sanctuaries hanya di pasar negara asal. Konsep subsidi lintas pasar adalah suatu pendukung
pergerakan menyerang kompetitif pada satu pasar dengan sumber daya dan profit dihasilkan dari
operasi pada pasar lainnya dapat menjadi senjata kompetitif kuat.
15

Cut-rate pricing yang dilakukan oleh kompetitor internasional dapat menarik dumping yang
tidak adil. Perusahaan dapat dikatakan dumping saat perusahaan menjual barang di pasar asing
dengan harga yang (1) jauh dibawah biaya pada harga yang normal ditawarkan pada pasar negara
asal, atau (2) jauh dibawah biaya penuh per unit.
Strategy options for competing in developing-country markets
Berikut ini adalah pilihan untuk menyesuaikan strategi perusahaan agar sesuai dengan keadaan
yang kadang-kadang tidak biasa atau menantang dalam pasar negara berkembang:
1. Mempersiapkan persaingan atas dasar harga rendah.
Konsumen di pasar negara berkembang seringkali sangat terfokus pada harga, yang dapat
memberikan keunggulan biaya rendah pesaing lokal kecuali perusahaan dapat menemukan
cara untuk menarik pembeli dengan harga murah serta produk yang lebih baik.
2. Bersiap untuk memodifikasi model bisnis perusahaan atau strategi untuk mengakomodasi
kondisi lokal (tapi tidak begitu banyak yang menyebabkan perusahaan kehilangan
keuntungan dari skala global dan merek global).
3. Mencoba untuk mengubah pasar lokal untuk lebih cocok dengan cara perusahaan melakukan
bisnis di tempat lain.
4. Menjauhi pasar negara berkembang di mana itu tidak praktis atau tidak ekonomis untuk
memodifikasi model bisnis perusahaa mengakomodasi kondisi lokal.

Defending against global giants: strategies for local companies in developing countries
Opsi strategi yang digunakan jika perusahaan internasional masuk ke pasar negara berkembang
bagi perusahaan lokal antara lain:
1. Mengembangkan model bisnis yang mengeksploitasi kekurangan di jaringan distribusi
lokal atau infrastruktur.
Karena kurangnya media dan iklan, sangat sulit bagi perusahaan multinasional untuk
memindahkan model bisnis yang telah terbukti di pasar negara maju ke negara
berkembang. Hal ini tidak memungkinkan kemampuan perusahaan baru yang masuk ke
suatu negara untuk memperluas bisnisnya. Media adalah kunci untuk sukses di tempat di
16

mana ada sesuatu yang baru, dan jika kita tidak dapat menggunakan media, sulit untuk
mendapatkan kata keluar. Oleh karena itu, perusahaan lokal harus memiliki manajer yang
akrab dengan bahasa dan budaya setempat, mereka terampil dalam memilih sejumlah
besar karyawan yang baik untuk melaksanakan tugas-tugasnya.
2. Memanfaatkan pemahaman yang kuat tentang kebutuhan pelanggan lokal dan preferensi
mereka untuk menciptakan produk atau jasa yang sesuai.
Di pasar negara berkembang, banyak perusahaan multinasional merasa sulit untuk
menarik pelanggan yang tidak mampu membayar dengan harga global. Ketika pasar
negara berkembang sebagian besar terdiri dari pelanggan yang puas dengan standar
-standar produk lokal atau mendekati global, pilihan strategi yang baik adalah untuk
berkonsentrasi pada pelanggan yang lebih memilih sentuhan lokal dan menerima untuk
kehilangan pelanggan yang tertarik pada merek global. Dalam banyak kasus, sebuah
perusahaan lokal menikmati keuntungan biaya yang signifikan atas pesaing global
(mungkin karena desain produk sederhana atau operasi dan biaya overhead yang lebih
rendah), yang memungkinkan untuk bersaing atas dasar harga. Sebuah perusahaan lokal
mungkin dapat memanfaatkan orientasi lokalnya, keakraban dengan preferensi lokal,
keahlian dalam produk-produk tradisional, lamanya hubungan pelanggan.
3. Mengambil keuntungan dari rendahnya biaya tenaga kerja dan tenaga kerja penting lokal
yang kompetitif.
Perusahaan lokal yang tidak memiliki kemampuan teknologi yang dimiliki oleh
pendatang multinasional untuk pasar negara berkembang mungkin dapat mengandalkan
tenaga kerja murah dan pengetahuan tentang kemampuan tenaga kerja lokal untuk
mengimbangi kerugian biaya.
4. Gunakan akuisisi dan strategi pertumbuhan cepat untuk pertahanan yang baik melawan
pikiran ekspansi perusahaan multinasional.
5. Transfer keahlian perusahaan ke pasar lintas batas dan memulai tindakan untuk bersaing
di pasar global.

17

Ketika sebuah perusahaan memiliki kekuatan sumber daya dan kemampuan yang cocok
untuk bersaing di pasar negara lain, memunculkan inisiatif untuk mentransfer keahlian
menuju pasar lintas-perbatasan menjadi plihan strategi yang layak.

CASE : 7-ELEVEN IN TAIWAN: ADAPTATION OF CONVENIENCE STORES TO NEW

MARKET ENVIRONMENTS

7-Eleven didirikan pada tahun 1927 sebagai perusahaan Southland Ice di Dallas, Texas. Bisnis
usahanya pertama kali adalah menjual blok es untuk mendinginkan makanan di rumah. Bermula
dengan nama Totem stores, dan berganti nama menjadi 7-Eleven di tahun 1946 karena toko ini
buka dari jam 7 pagi hingga jam 11 malam setiap hari. Operasional 24 jam menjadi populer

18

karena lebih dari 10 juta orang di Amerika Serikat masih terjaga di tengah malam dikarenakan
pekerjaan.
7-Eleven merupakan operator, franchisor, dan licensor dari convenience store terbesar di dunia
dengan penjualan lebih dari $62 juta. Berawal dari lokasi di US, perusahaan ini melakukan
ekspansi ke beberapa negara Amerika Utara, Eropa, dan Asia dengan lebih dari 36.400 franchise
di luar US.
Concepts of Convenience Store
7-Eleven mempunyai misi Meeting the needs of convenience-oriented customers by providing a
broad selection of fresh, high-quality products and services at everyday fair prices, sepedy
trasactions and a cean, friendly shopping environment. Konsep convenience stores yang
dikembangkan 7-Eleven membentuk cara orang amerika dalam berbelanja, dan perilaku
membeli orang Amerika tersebut kemudian membentuk convenience store.
Standardization of Business Format
Evolusi 7-Eleven sendiri berdasarkan tiga fitur landscape amerika, yaitu:
1. Gerai 7-Eleven tersebar dengan jarak yang jauh satu sama lain karena geografis US yang
luas;
2. Lokasi gerai 7-Eleven didirikan di tempat orang sering berkumpul seperti di sudut jalan;
3. Gerai 7-Eleven kebanyakan terletak di pedalaman (rural) US dimana tingkat populasi
rendah sehingga konsumen dapat membawa mobil ke toko. Setiap hampir seluruh 7Eleven memiliki area parkir yang luas.
Elemen penting yang menjadi format dasar bisnis selain logo dan lokasi gerai adalah penawaran
produk da merchandising. Franchisees juga mendapatkan instruksi umum mengenai kategori
produk yang ditentukan kantor pusat lewat Product Maintenance Agreement (PMA). Operation
Field Consultants (OFCs) mengunjungi gerai-gerai franchise untuk pengawasan dan memastikan
keseragaman antar gerai.
International expansion
7-Eleven membuka gerai di luar Amerika Serikat pertama kali di Kanada pada tahun 1969,
kemudian masuk ke negara baru tiap dua atau tiga tahun dengan cara franchising. 7-Eleven
menjagadan mengarahkan lini produk tiap franchisee karena tiga alasan, konsumen convenience
19

stores kebanyakan dari komunitas lokal, kebutuhan mereka kebanyakan produk lokal, dan
produk yang dibeli produk lokal juga. 7-Eleven masuk ke Asia pertama kali dengan membuka
gerai di Jepang pada tahun 1974. Pembukaan gerai di Taiwan pada tahun 1980 dilakukan lewat
kesepakatan franchise dengan President Chain Store Corp. (PCSC), yang merupakan anak usaha
Uni-President Enterprises Corporation Group (UPEC).
Convenience stores industry in Taiwan
Tingginya kepadatan penduduk di Taiwan menjadi peluang convenience store. 7-Eleven masuk
ke Taiwan di tahun 1980. Beberapa karakteristik masyarakat Taiwan menjadi sumber evolusi
industri convenience stores di Taiwan. Seperti properti yang kebanyakan dibangun tinggi dengan
penggabungan kantor, hunian, pusat perbelanjaan dan lainnya dalam satu blok bangunan.
Tingkah laku unik orang Taiwan yang suka kecepatan juga membantu pertumbuhan industri toko
serba ada. Kurangnya makanan murah higienis juga membantu pertumbuhan 7-Eleven. Di Mei
2010, Taiwan memiliki 9.410 gerai toko serba ada dan 7-Eleven merupakan toko serba ada yang
terbesar di Taiwan.
7-Eleven in Taiwan
UPEC yang merupakan perusahaan induk PCSC didirikan oleh Wu Hsiu-Chi tahun 1967 dengan
visi menjadi nomor 1 di Taiwan dan top di global. Perusahaan memulai usaha manufaktur pakan
ternak dan lalu melakukan investasi modal sebesar NT$ 16 juta (sebesar US$ 400,000 pada saat
itu) pada bisnis mie babi dan mie nasi. UPEC terdorong oleh visi No 1 in Taiwan, Top around
the world dengan prinsip yang mendasari yaitu Three Goods, plus One Fairness makanan
baik, kredibilitas baik, pelayanan baik dengan harga yang adil. Pada April 1978, UPEC
mendirikan PCSC, kemudian enam bulan kemudian PCSC mulai wacana pendirian, dan akhirnya
pada Februari 1980, gerai pertama 7-Eleven berdiri. Gerai 7-Eleven pertama kali dibuka di
Taiwan adalah di kota Taipei pada Februari 1980, lingkungan gerai 7-Eleven yang terang, dan
rapi membuat dampak yang luar biasa dikarenakan hal ini kontras dengan gerai convenience
stores lokal yang gelap. pertumbuhan 7-Eleven di Taiwan dapat dibagi menjadi 3 fase yaitu
imitasi, lokalisasi, dan inovasi.
Phase One: Imitation
Dikarenakan tata kota yang membuat pendirian gerai sendiri sulit di Taiwan, model gerai di US
menjadi sulit ditiru, sehingga gerai 7-Eleven di Taiwan rata-rata lebih kecil dibanding gerai di
US.

20

Pada fase ini, ada tiga kesalahan minor yang PCSC lakukan dalam merancang franchise.
Pertama, mendirikan di areah hunian yang membuat kebanyakan pembeli ibu rumah tangga yang
sensitif terhadap harga, sementara 7-Eleven sendiri di Taiwan sebagai salah satu high-end
convenience stores. Kedua, gerai yang dibuka secara bersamaan di Taiwan membuat penyebaran
resources menjadi menipis. Ketiga, pembelian gedung, bukan menyewa, membuat biaya upfront
yang tinggi,
Phase Two: Localization
Pada dekade kedua realisasi dampak kesalahan-kesalahan di fase sebelumnya mulai kelihatan.
PCSC mulai kehilangan struktur dan sistem yang dibuat, terutama mengenai kepemilikan, lokasi,
dan merchandise. Dulunya toko itu milik sendiri, sekaran PCSC mengoperasikan toko baru
dengan menyewa. Kemudian toko tidak lagi di daerah hunian, tetapi di tempat padat seperti di
stasiun kereta. PCSC menarik generasi muda yang menjadi konsumennya dengan mengenalkan
produk-produk Amerika seperti Slurpy. 7-Eleven Taiwan juga menawarkan fast foods, frozen
foods, minuman, mie instan, koran, majalah, dan rokok.
Penyesuaian dengan gaya Taiwan dilakukan dengan menjual berbagai makanan lokal Taiwan.
Selain makanan lokal, 7-Eleven di Taiwan juga menjual teh telur, rempah, saos, telur, dan daun
the. Penyesuaian-penyesuaian dilakukan untuk membenahi kesalahan yang dilakukan di dekadae
pertama sebelumnya.
Phase Three: Innovation
Tahun 2000an PCSC tidak hanya memperkuat operasi tetapi juga dari level teknologi. IT
menjadi dasar ibon, sebuah kios e-commerce yang terhubung cloud server. Teknologi ini
memperkenankan 7-Eleven menjadi distribution channel digital. Misalkan, pelanggan dapat
membeli tiket, membayar tagihan kartu kredit, mendownload dan mencetak dokumen, dan
transaksi lain.
Pre-Ordering
Pre-ordering merupakan jasa fee-based yang diperkenalkan. PCSC menyadari di akhir tahun
90an orang mengurangi waktu belanja, PCSC merespon dengan membuat konsumennya dapat
membeli lewat telepon seluler dan mengambil barang dan pembayaran di toko 7-Eleven.
Delivery and Pick Up
21

Fasilitas delivery dana pick up digunakan untuk pembelian buku dan laundry. 7-Eleven juga
memfasilitasi pembeli dan penjual yang terlibat lelang. Misalkan, penjual dapat menaruh barang
yang telah terjual di toko 7-Eleven Taipei untuk diambil di gerai 7-Eleven lain di kota Tainan,
dan 7-Eleven akan menyediakan jasa pengiriman dari Taipei ke Tainan ini.
Telecom
7-Eleven juga menjual kartu telepon prabayar dengan brand sendiri, yaitu 7-Mobile. 95 persen
dari gerai 7-Eleven di Taiwan memiliki akses Wi-Fi yang memberikan akses internet pemegang
kartu 7-Mobile atau Chunghwa Telecom.
i-Cash
Gerai 7-Eleven di Taiwan juga menjual kartu i-Cash, yang merupakan kartu seperti uang
elektronik, sehingga pelanggan tidak perlu membawa cash untuk belanja atau layanan lain di 7Eleven. PCSC juga berkolaborasi dengan EasyCard Corp yang membuat pelanggan dapat
mengakses masuk ke sarana publik.
Coffee Counter
Keputusan untuk bergerak ke makanan segar diperluas di tahun 2004 dengan peluncuran fresh
coffee, yang diberi brand City Caf, di seluruh gerai 7-Eleven Taiwan. Masyarakat Taiwan
sendiri kecanduan dengan kopi saat apakah dalam kondisi panas atau dingin, sarapan atau makan
siang, dengan makan sandwich atau rice bowl. Di Taiwan sendiri diperkirakan 530.000 gelas
kopi terjual tiap hari di toko serba ada.

Seating Areas
Beberapa gerai 7-Eleven di Taiwan juga menyediakan tempat duduk untuk menyesuaikan gaya
hidup orang tua Taiwan. Keluarga dengan pendapatan ganda meningkat di Taiwan, membuat
kekosongan sosial terhadap senior. Senior membutuhkan cara untuk menghabiskan waktu
dikarenakan anak mereka pergi bekerja. Beberapa gerai 7-Eleven membangun area tempat duduk
bagi senior dimana mereka dapat saling bercengkrama antar sesama komunitas senior. 7-Eleven

22

menawarkan produk spesial untuk senior dengan menyediakan makanan ringan rendah kalori
dan berserat tinggi. Area ini juga digunakan oleh senior untuk menunggu anak pulang sekolah.
Taxi Services
Layanan pemesanan taxi juga dapat dilakukan di 7-Eleven Taiwan untuk orang cacat. Diskon
juga diberikan untuk orang cacat yang memesan taxi, hal ini dapat dilakukan karena adanya
kerjasama dengan pemerintah Taiwan. Layanan unik lain adalah pengantaran orang mabuk
pulang menggunakan dua supir, satu supir mengantar orang pulang, dan satunya mengantarkan
mobilnya ke rumah.
Infrastructure of HQ
UPEC memiliki in-house infrastructure untuk mengakomodir lini bisnis di grupnya. Dengan
demikian, PCSC juga menggunakan logistik sendiri daripada menggunakan vendor untuk
mengirimkan persediaan ke gerai 7-Eleven. PCSC memiliki 27 gudang di Taiwan dan delapan
fresh food preparation centres. PCSC menggunakan Computer Aided Planning and Scheduling
untuk membuat rute dan jadwal, PCSC juga menggunakan armada sendiri untuk pengiriman. 7Eleven adalah convenience store pertama di Taiwan yang menggunakan EOS (Electronic
Ordering System) terintegrasi di tiap gerai dengan kantor pusat. Implementasi teknologi baru
terus dilakukan seiring perkembangan teknologi seperti e-commerce.
Future Developments
Prioritas PCSC adalah memperkuat competitive position di Taiwan dengan mengejar dua goal
utama.
1. Inovasi layanan di 7-Eleven Taiwan akan terus dikembangkan secara bekelanjutan contohnya
dengan cara bekerja sama dengan Taiwan Railway Administration, untuk penjualan tiket
kereta api di gerai 7-Eleven dan juga rencana untuk menawarkan pelayanan penyewaan
apartemen dan kendaraan bermobil.
2. Pada ranah internasional, PCSC telah mengamankan linsensi dari 7-Eleven Jepang untuk hak

penuh franchise di Shanghai. Gerai pertama di Shanghai pada Februari 2009 dan rencana
akan membuka 300 gerai di kota terbesar China dalam kurun lima tahun. PCSC memilih
Shanghai dibanding Beijing karena tata kota yang memiliki banyak jalan kecil membuat

23

orang berjalan kaki daripada mengendarai mobil. Hsieh mengutarakan peluang bisnis tidak
membatasi komunitas dan menyasar siapapun.

24