UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL

GESTIN DE PROCESOS I

GESTIN Y MEJORA DE PROCESOS

Tema 3: La Gestin Estratgica y los
Procesos

QU ES UN SISTEMA GERENCIAL?

Un Sistema Gerencial, es una concepcin

amplia de gerencia para manejar el cambio y
ser partcipes activos de l, logrando as, una
mayor competitividad.

Cmo se logra construir un Sistema

Gerencial?
La construccin de este Sistema, exige una
coordinacin perfecta y una alineacin muy
estrecha
entre el pensamiento gerencial, la
operacin de la Empresa, es decir el da da y el
comportamiento de los colaboradores.

El SISTEMA DE GESTION INTEGRAL, compuesto por tres

componentes
Componentes

Direcciona
miento
Estratgico
Desarrollo
Integral
Armnico

Gerencia
del da
a da

Cultura de
Calidad
Integral

Gerencia de
la Cultura

Qu es un proceso?
Organizacin lgica de personas, materiales, energa, equipamiento
e informacin en actividades de trabajo diseadas para producir un
resultado final requerido en forma de producto o servicio.
Un proceso debe ser:
Efectivo: Sus salidas satisfacen los requerimientos del cliente
Eficaz: Efectivo al menor costo
Adaptable: Efectivo y eficaz frente a los cambios en el tiempo

Qu es la Gestin por Procesos?

Enfoque de gestin basado en procesos que facilita la gestin,
coordinacin, comunicacin y el desarrollo de la direccin con
enfoque de mejoramiento continuo en las organizaciones
5

Naturaleza compleja de una organizacin

Comprender el contexto de una organizacin es un proceso. Este proceso determina los factores que influyen
en el propsito, objetivos y sostenibilidad de la organizacin.
ISO 9000:2015 (traduccin oficial)

Estrategia

Ambiente

Direccin
Factores
tecnolgicos

C A

Tecnologa

Estilo

H O

Cultura
Factores
econmicos

P
P

Tarea

Personas

Estructura

Economa

Factores
socioculturales
y demogrficos

Sistema Organizacin

ENTORNO ESPECFICO
ENTORNO GENERAL

Factores polticojurdicos

Tecnologa para la Gestin o Direccin Estratgica

PROPSITO ESTRATGICO
MISIN.
VISIN.
VALORES COMPARTIDOS.

DIAGNSTICO
EXTERNO

DIAGNSTICO
INTERNO

FACTORES CLAVES
DE XITO

REAS DE
RESULTADOS CLAVE

ESCENARIO MS PROBABLE

OBJETIVOS ESTRATGICOS
CRITERIOS DE MEDIDA.
GRADOS DE CONSECUSIN.
ESTRATEGIAS
PROCESOS
INDICADORES DE GESTIN
PLANES DE ACCIN

Cambio C.O.

IMPLANTACION: O/ M/ C.
Dra.C. Eulalia M. Villa

Rediseo estructural
7

Relacin de etapas y herramientas asociadas

Etapas

Herramientas

Definicin del Propsito

Estratgico

Trabajo de grupo/ votacin ponderada/

interrogacin/ matriciales.

Diagnostico estratgico.

Consulta de documentos/ trabajo de

grupo/ interrogacin/matriciales/ perfil
estratgico/razones financieras/ cadena de
valor/
Mtodo de expertos/ trabajo de grupo/
votacin ponderada.
Trabajo en grupos, expertos, mtodo OVAR,
Diagrama causa efecto, Diagrama de
relaciones
Mapas estratgicos/ diagrama SIPOC/
matriciales/ FMEA/ planes de control

Determinacin de escenarios/ FCE.

Respuesta estratgica : ARC,
Objetivos, estrategias, planes de
accin.
Alineamiento estratgico:
Diagnstico de los procesos,
actividades, definicin de
indicadores de gestin.
Creacin del soporte estratgico

Consulta de documentos, matriciales,

interrogacin, mtodo de expertos

Dra.C. Eulalia M. Villa

PROPSITO ESTRATGICO

MISIN
VISIN

VALORES

Dra.C. Eulalia M. Villa

QU ES LA MISIN?
Es la razn de ser de la organizacin, la meta que moviliza nuestras
energas y capacidades.
Es la base para procurar una unidad de propsitos en dirigentes y
trabajadores con el fin de desarrollar un sentido de pertenencia.
Es el aporte ms importante y significativo a la sociedad.
Permite clarificar:
Qu somos
Qu hacemos
Por qu lo hacemos y,
Para qu lo hacemos.
La Misin, se refiere entonces, a acciones y esfuerzos.
Representa el Qu y el Para Qu de la Entidad!
Dra.C. Eulalia M. Villa

10

MISIN
CARACTERSTICAS:
Expresa el servicio que presta, no el producto que vende.
Orientada al exterior

Hacia las necesidades de los individuos

Hacia las necesidades de la sociedad

Orientada al futuro
Tener credibilidad

No responde a los cambios, los promueve

Trabajadores
Del conocimiento de todos
Clientes
Dra.C. Eulalia M. Villa

11

MISIN
CARACTERSTICAS: (continuacin)
Ser simple, clara y directa

Ser altamente motivadora.

Contener alto grado de originalidad

Debe ser nica

Revisada constantemente
Dra.C. Eulalia M. Villa

12

VISIN
CONCEPTO:
Sistema de ideas generales que crean el marco de referencia de lo que
una organizacin aspira a ser en el futuro. Seala el rumbo, sirve de gua
en la formulacin de las estrategias proporcionando un propsito a la
institucin. Debe reflejarse en la misin, objetivos y estrategias y se hace

tangible cuando se materializa en proyectos, procesos y actividades

especficos que deben ser medibles, mediante un sistema de indicadores
de gestin muy bien definido.

Los grandes lderes siempre han utilizado visiones con sus pueblos y
ahora lo que se trata es de aplicar este concepto a las organizaciones.
Dra.C. Eulalia M. Villa

13

QUE SON LOS VALORES?

Los valores son los pilares de la cultura de una empresa,
son los principios que la rigen, constituyendo el marco
de referencia para la actuacin de los empleados.
Reflejan las creencias de nuestro medio cultural.
Combinacin de creencias culturales, descubrimientos
personales e influencias familiares y del Estado.
Son las creencias de los miembros de la organizacin,
que dan un sentido noble y tico a la actividad
organizacional.
Los Valores deben se respetados, divulgados y
practicados mediante el ejemplo.

Dra.C. Eulalia M. Villa

14

ENTORNO GENERAL

ENTORNO GENERAL
POLTICO-LEGAL

ECONMICA

DIMENSIONES

SOCIO-CULTURAL
DEMOGRFICA

TECNOLGICA

Factores Econmicos Generales:

Evolucin del PIB.

Nivel de la Renta Nacional
Inflacin/ deflacin
Niveles de empleo
Balanza de pagos
Polticas fiscales
Poltica monetaria con su influencia en la tasa de inters,
cambio y de lmites crediticios
Tendencia de los mercados financieros
Poltica sobre Inversin Extranjera

EFECTO EN LA ORGANIZACIN

Oferta-Demanda y Rentabilidad

de

Factores Legales:
Reglamentaciones

sobre el intercambio de
productos y servicios / la comercializacin.
Las acciones de organizaciones internacionales y
regionales
Sistemas de subsidios.
Disposiciones sobre el medio ambiente.
Otras regulaciones jurdicas

EFECTO EN LA ORGANIZACIN
Atractivo de los mercados y las posibilidades de penetrar en ellos

Factores demogrficos:
Tasas de crecimiento de la poblacin
Estructura por edades y sexo
Distribucin geogrfica
Nivel adquisitivo por grupos
Elementos culturales
Influyen en

Segmentacin de
los mercados

Estructura de
la demanda

Factores culturales:
Sistemas de valores
Actitudes y comportamiento ante el trabajo
Estilo de vida de personas y grupos
Importantes para

Desarrollar hbitos , actitudes y comportamientos

acorde con los requerimientos de las estrategias.
Reducir la aparicin de barreras para el cambio
estratgico. Recurrir a la internacionalizacin como
una forma de desarrollo estratgico.

Factores tecnolgicos:
Cambios en los productos / servicios y procesos
Nivel de difusin, ciclo de renovacin o de vida de los productos /
servicios
Avance de tecnologas relacionadas directamente con un sector
Otros

Nivel de competitividad
de la organizacin

Influyen
sobre

Definicin de los segmentos

estratgicos

Transformacin de los
segmentos actuales

Entorno Especfico

QU ES EL ENTORNO ESPECFICO O SECTOR INDUSTRIAL?

Sector Industrial o Industria:
Conjunto
de
Organizaciones
que
desarrollan
una
misma
actividad
econmica y venden un producto bien
definido o una lnea de productos
afines.

Negocio:
Seleccin concreta de grupos de clientes y
funciones que los productos de una
Organizacin ofrecen a esos clientes en
funcin de la tecnologa empleada, que
habitualmente es nica en cada negocio.

Producto se describe
en trminos de

Tecnologa empleada
para ello

Funciones que

el cubre

Mercado se describe
en trminos de

Grupo de
clientes/beneficiarios
del producto-servicio
atendidos

Entorno competitivo:
Conjunto de factores y
actores que ejercen una
influencia directa sobre
los resultados de la
Organizacin.

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS BASICAS DE LA COMPETENCIA

Michael Porter

COMPETIDORES POTENCIALES
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

Poder
Negociador
de los
proveedores

RIVALIDAD ENTRE
LOS COMPETIDORES

PROVEEDORES

Poder
Negociador
de los
clientes

COMPRADORES
(CLIENTES)
Amenazas de productos o servicios sustitutos

SUSTITUTOS

CINCO FUERZAS DE LA COMPETENCIA

1. Intensidad de la Competencia Actual (Rivalidad entre los competidores)
Nmero de competidores y equilibrio
entre competidores
Ritmo de crecimiento en el sector
industrial
Barreras de movilidad

Activos especializados
Costos fijos de salida

Barreras de salida

Interrelaciones
estratgicas

Costos fijos y de almacenamiento

Barreras emocionales

Existencia de diferenciacin o de
costos de cambio

Restricciones sociales
y gubernamentales

Excedentes de capacidad
Diversidad de competidores
Intereses estratgicos

CINCO FUERZAS DE LA COMPETENCIA

(Continuacin)

2. Competidores Potenciales

3. Productos Sustitutos

(Amenaza de Nuevos Ingresos)

Barreras de Entrada
Economa de escala

4. Poder de Negociacin de

Diferenciacin de productos

los Proveedores

Necesidades de capital
Costos de cambio
Acceso a los canales de distribucin
Desventajas en costos diferentes de las
economas de escala

los Clientes

Poltica gubernamental
Reaccin
establecidos

de

los

5. Poder de Negociacin de

competidores

Poder de Negociacin
de los Proveedores
Mayor si
Mayor concentracin
de los proveedores

Pocos productos
sustitutos
El sector no es un cliente
importante

El producto es
importante para el
cliente

Los proveedores estn

organizados o su
producto es escaso
Los proveedores pueden
integrarse verticalmente
Costos de cambio de
proveedor elevados
Los proveedores han
diferenciado sus
productos

Poder de Negociacin
de los Clientes
Mayor si

El cliente posee
informacin completa
sobre nosotros

Clientes concentrados o
pedidos importantes para
el proveedor
Productos comprados son parte
importante de los costos o
compras de nuestro cliente

Productos que vendemos a

los clientes y que no estn
diferenciados

El producto no es
importante para la calidad
de los productos del
cliente
Los clientes tienen mrgenes
pequeos
Bajos costos de cambiar
de proveedor

Rivalidad entre los Competidores

Aumento de
servicios

Competencia
de precios

Rivalidad entre
los competidores
actuales

Introduccin de
nuevos
productos

Batallas
publicitarias

FACTORES CLAVES DE XITO

CONCEPTO
Son los principales factores determinantes del xito financiero y
competitivo en una industria / sector en particular. Ellos
identifican con precisin los resultados especficos que son
cruciales para el xito en el mercado y las capacidades y
actitudes con mayores posibilidades de rentabilidad.

FACTORES CLAVES DE XITO

La idea para las organizaciones es adquirir ventaja competitiva al concentrar

sus fuerzas en ser mejores que los rivales en uno o ms factores claves del
xito en la industria.

(F.C.E.)

TECNOLOGIA

ORGANIZACION
OTROS
FABRICACION
HABILIDADES
MARKETING
DISTRIBUCION

FACTORES CLAVES DE XITO RELACIONADOS CON:

TECNOLOGIA:

MERCADOTECNIA:

Experiencia en la Investigacin Cientfica

Fuerza de venta eficaz y bien capacitada

Capacidad de innovacin en los productos

Servicio confiable

Experiencia en una tecnologa

Habilidades comerciales

FABRICACION:

Estilos y envases atractivos

Eficiencia de productos de bajo costo

Calidad de fabricacin

Garanta para los clientes

HABILIDADES:

Acceso a mano de obra especializada

Capacidad de la organizacin

Flexibilidad para fabricar una gama

Sistemas superiores de organizacin

de modelos

DISTRIBUCION:
Slida red de distribucin
Bajos costos de distribucin
Entregas rpidas

Capacidad de respuesta a las cambiantes

condiciones del mercado

Conocimientos y experiencia gerencial

OTROS:
Imagen
Cultura organizacional

ORGANIZACIN

EL ENFOQUE FUNCIONAL

De
manera
tradicional,
las
organizaciones se
han
estructurado
sobre la base de
reas funcionales
que de funcionar
stas de manera
aislada
dificultan
con
ello,
el
cumplimiento
de
las estrategias y la
orientacin hacia el
cliente.

EL ENFOQUE DE PROCESOS

Es el enfoque de procesos
un enfoque
capaz de
responder a las exigencias
del
direccionamiento
estratgico
en
las
organizaciones, porque slo
de esta forma es posible
integrar el enfoque al
cliente con las estrategias,
valores, metas y proyectos.
Estos
proyectos
son
actividades del da a da que
estn orientados a la mejora
del
desempeo
y
la
eliminacin de actividades
que no incorporan valor en
todos los procesos de la
organizacin.

Perfil Estratgico
ALGUNOS PROCESOS Y SUS
ASPECTOS CLAVES
MARKETING
Mercado: Cuota
Precio
Posicionamiento de la marca
PRODUCCION
Anlisis de los costos
Proceso productivo
Productividad
FINANZAS
Estructura financiera
Rentabilidad de inversiones
Costos financieros
RECURSOS HUMANOS
Sistemas de promocin, incentivos
Eficiencia
Grado de participacin
MANAGEMENT
Sistema de planificacin-control
Clima organizacional
P. Empresa
P. Competencia .
P. Ideal

DEBIL
1

MEDIO
3

FUERTE
4
5

PROCESOS CLAVES CRTICOS

Cadena de Valor genrica

PROCESOS ESTRATGICOS DE ANTICIPACIN

PROCESOS MISIONALES

PROCESOS DE APOYO SOPORTE

DEFINICIONES BSICAS
MACROPROCESO: Conjunto de procesos interrelacionados de la
organizacin para el logro de una misin.
PROCESO: Conjunto de actividades interrelacionadas que
transforman insumos para el logro de un resultado (producto o
servicio).
ACTIVIDAD: Conjunto de tareas interrelacionadas que garantizan
el resultado esperado.
TAREA: Conjunto de acciones simples interrelacionadas para
lograr una actividad

CRITERIOS PARA DEFINIR PROCESOS

Las actividades que lo componen generan resultados secuenciales, comunes,
relacionados y/o complementarios entre s
Son comunes, similares, secuenciales y/o complementarios los controles
realizados sobre el grupo de actividades (supervisiones, revisiones, monitoreos,
auditorias, verificaciones, inspecciones)
Son comunes, similares y/o complementarios los recursos que requiere el grupo
de actividades para su desarrollo
Los espacios de ocurrencia o cronologa de las actividades permiten concluir un
encadenamiento necesario

Es posible rotular el grupo de actividades con un nombre caracterstico

El rtulo asignado permite definir un propsito nico cuando se solicita una
descripcin general del proceso
Las actividades de los procesos se conforman siguiendo el ciclo bsico PHVA
El proceso debe tener UN solo responsable. (Garanta de logro del resultado)

PRINCIPALES HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN EL DIAGNSTICO

INTERNO POR PROCESOS
ETAPAS

1
Caracterizacin del Proceso

2
Evaluacin del Proceso

HERRAMIENTA
Documentacin descriptiva del proceso
Datos histricos
Reuniones participativas
Trabajo de grupo
Discusin del equipo involucrado en el proceso

Mapeo de procesos
Hoja de verificacin
Histogramas
Documentacin de procesos
Encuestas
Diagramas de Pareto
Diagramas y Matrices Causa-Efecto
Grficos de control
5W y 1H
Brainstorming
Brainwriting
GUT (Gravedad, Urgencia, Tendencia)
NGT (Tcnica de grupos nominales)
Votacin grupal

A.R.C.
OBJETIVOS

SON AQUELLOS ASPECTOS DE LA

ORGANIZACIN HACIA LOS CULES DEBEN IR
DIRIGIDOS LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
PORQUE DISTINGUEN EL DESARROLLO.
SU FUNCIN BSICA SE DIRIGE A LA
CONCENTRACIN CON EFECTIVIDAD DE
RECURSOS Y ESFUERZOS

ALGUNOS EJEMPLOS DE REAS CLAVE DE

RESULTADOS PUDIERAN IR DIRIGIDAS HACIA:
INNOVACIN
INVERSIONES
RECURSOS HUMANOS

TECNOLOGA FINANCIAMIENTO
COMUNICACIN, entre otras.
Todas ellas en dependencia de los requerimientos del
Sector Industrial (F.C.E) y de los resultados del
Diagnstico Interno.

SON DECLARACIONES CUALITATIVAS O CUANTITATIVAS DE LAS ASPIRACIONES

DE UN INDIVIDUO O GRUPOS DE INDIVIDUOS DENTRO DE UNA ORGANIZACIN.
ES UN ESTADO FUTURO DESEADO DE UNA ORGANIZACIN O DE UNO DE SUS
ELEMENTOS.
A PESAR DE QUE UN OBJETIVO DEBE LOGRARSE EN EL FUTURO, SE
DETERMINA UN LAPSO ESPECFICO PARA SU REALIZACIN.

Son las metas que se persiguen, que

prescriben un mbito definido y sugieren la
direccin a los esfuerzos de planeacin de una
organizacin.

DEBEN SER:
CONVENIENTES
MEDIBLES
FACTIBLES

ACEPTABLES

FLEXIBLES

MOTIVADORES

COMPRENSIBLES
COMPROMETEDORES

EJEMPLOS DE OBJETIVOS
EJEMPLO 1:
Consolidar la actividad de Ciencia y Tcnica con un alto nivel de organizacin
priorizando la investigacin estratgica y la innovacin tecnolgica elevando los
indicadores de salida, con nfasis en: la relevancia (premios), las publicaciones en
revistas referenciadas en bases de datos de reconocimiento internacional y en
revistas de corriente principal, en las patentes y registros informticos, ingresos por
servicios cientfico-tcnicos y proyectos internacionales, cumplimiento y ejecucin
con calidad de PNCT, PR y PT. Lograr el reconocimiento nacional al menos de lneas
de investigacin como: Eficiencia Energtica, leo hidrulica, Pedagoga, Cultura
Fsica, Agricultura sostenible. Fortalecer otras lneas como: Ciencia, Tecnologa y
Sociedad,
Medio
ambiente,
Estudios
Socioculturales,
Desarrollo
local,
Perfeccionamiento empresarial, Informtica Educativa.

EJEMPLO 2:
Lograr que el 100% de los estudiantes tengan acceso sistemtico a la
literatura docente en soporte magntico para su actualizacin cientfico
terica.
EJEMPLO 3:
Lograr que al menos el 90% de los estudiantes exprese altos niveles de
satisfaccin con la literatura docente disponible

MEJORA DE LOS PROCESOS, EN LA RESPUESTA ESTRATGICA

ETAPAS

3
Mejora del Proceso

HERRAMIENTA
Ciclo PHVA
5W y 1H
Documentacin de procesos (Planes de Accin)
Tcnicas de presentacin asertiva de proyectos
Hoja de verificacin
Grficos
Histogramas
Grficos de control
Diagramas Pareto
Diagramas de Causa-Efecto
Matrices Causa-Efecto
GUT
FMEA
Reuniones participativas
Metodologa de solucin de problemas
Documentacin de procesos (Informe de Tres Generaciones)

OPORTUNIDAD DE MEJORA
META
RESPONSABLE DEL PLAN GENERAL

QU

QUIN

CMO

POR
QU

DNDE CUNDO

CUNTO

Modelo del Informe de las tres generaciones para darle

seguimiento a la gestin
Prioridad:
Oportunidad de mejoramiento:
rea o lnea del servicio:
Responsable:
Meta:
Perodo:
Pasado
Planeado:
Presente
Ejecutado:
Resultados:
Puntos con problemas:
Futuro
Propuesta:

Tcnica UTI para definir prioridades

Fortalezas y debilidades

Urgencia

Tendencia

Impacto

Total

Prioridad

Las publicaciones en revistas referenciadas son insuficientes.

10

10

10

1000

Las publicaciones de la Web of Science en sentido general son insuficientes. En

energa no se corresponden con la relevancia nacional del Centro de Estudios.

10

10

10

1000

El trabajo cientfico estudiantil es dbil. Hay necesidad de potenciar el trabajo de los

alumnos de alto aprovechamiento acadmico (AAA) y de los grupos de trabajo
cientfico estudiantil (GTCE).

10

10

800

No se avizora el despegue del postgrado internacional.

10

640

La reproductividad de los doctores debe incrementarse ya que no es equilibrada.

10

640

Los ingresos obtenidos por concepto de Ciencia y tcnica son insuficientes,

10

480

No existen proyectos nacionales de ciencia y tcnica (PNCT) en reas de

relevancia nacional como energa y pocos proyectos a nivel territorial.

10

480

No se logra mejorar las condiciones de trabajo de los investigadores.

64

No se han desarrollado eventos con participacin internacional que nos prestigien.

64

Es insuficiente el nmero de patentes concedidas y hay que trabajar por

incrementar el nmero de las solicitadas.

64

10

El registro de productos informticos y no informticos es insuficiente.

64

11

No existe infraestructura para la atencin del Postgrado internacional.

64

12

Ha decado el ritmo de solicitud de patentes, se puede hipotecar el futuro.

64

13

No se trabajan los eventos con la adecuada sistematicidad, antelacin e

informacin previa.

48

14

Son insuficientes el nmero de tesis doctorales premiadas en tribunales de grado.

36

15

No se avizora el despegue de Oleohidrulica y Neumtica.

36

16

Se hace necesario fortalecer la ANIR.

24

17

EJEMPLO 1:
Prioridad: 1
Oportunidad de mejoramiento: Las publicaciones en revistas
referenciadas en algunas reas son insuficientes.
Meta: Lograr al menos 2 publicaciones por doctores en revistas
referenciadas.
Responsable: Directores de centros de estudios.
Qu: Incrementar las publicaciones en revistas referenciadas.
Cmo: A travs de la inclusin en los planes de trabajo
individual y su seguimiento.
Por qu: Porque es un factor determinante para medir el impacto
y el desarrollo de la ciencia.
Quin: Grupos de investigacin (investigadores)
Desde: Enero 2007
Hasta: Diciembre 2007
Dnde: F I M
Cundo: Cada semestre

EJEMPLO 2:
Prioridad: 5
Oportunidad de mejoramiento: La reproductividad de los doctores debe
incrementarse pues no es equilibrada.
Meta: Lograr que el 60 % de los doctores se reproduzca
Responsable: Jefes de centros de estudio y departamentos.
Qu: Mejorar la poltica cientfica y el trabajo con los estudiantes de AAA,.
Cmo: Controlando el plan de trabajo individual.
Por qu: Se incrementa el prestigio de la institucin el ser un requisito
indispensable para la acreditacin de programas de pregrado y
postgrado.
Quin: Doctores
Desde: Enero 2005
Hasta: Diciembre 2007
Dnde:
Cundo: Cada ao (incrementando)

PARA EL ENCUENTRO DEL LUNES 19 DE JUNIO

PRIMERA PARTE DE LA CLASE: ACLARACIN DE DUDAS ACERCA DEL ESTUDIO DE

STE MATERIAL.

SE APLICAR UN QUIZZ (REACTIVO) DEL CONTENIDO DE ESTE MATERIAL DE CLASE

COMO PARTE DE LA EVALUACIN ACADMICA.

SEGUNDA PARTE DE LA CLASE: IDENTIFICACIN Y CARACTERIZACIN DE PROCESOS

INSTRUCCIONES ACERCA DEL PROYECTO DE CURSO.