Balanced Scorecard Preference Measurement

MAKALAH
UNTUK MEMENUHI TUGAS MATAKULIAH
Akuntansi Manajemen
Yang dibinaolehBapak Tuhardjo
Oleh:
Tribagus Kurniawan

(140421606471)

Trijatmiko

(140421604580)

Ulfatul Hasanah

(140421600490)

Uswatun Khasanah
Vivi Amelia

(140421601267)
(140421603376)

Vicky Maryanto (

UNIVERSITAS NEGERI MALANG

FAKULTAS EKONOMI
JURUSAN AKUNTANSI
November 2016

BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan
perubahan besar luar biasa dalam persaingan, produksi, pemasaran,
pengelolaan sumber daya manusia, dan penanganan transaksi antara
perusahaan dengan pelanggan dan perusahaan dengan perusahaan lain.
Persaingan yang bersifat global dan tajam menyebabkan terjadinya
penciutan laba yang diperoleh perusahaan-perusahaan yang memasuki
persaingan tingkat dunia. Hanya perusahaan-perusahaan yang memiliki
keunggulan pada tingkat dunia yang mampu memuaskan atau memenuhi
kebutuhan konsumen, mampu menghasilkan produk yang bermutu, dan
cost effevtive (Mulyadi, 1997).
Perubahan-perubahan tersebut mendorong perusahaan untuk
mempersiapkan dirinya agar bisa diterima di lingkungan global. Keadaan
ini memaksa manajemen untuk berupaya menyiapkan, menyempurnakan
ataupun mencari strategi-strategi baru yang menjadikan perusahaan
mampu bertahan dan berkembang dalam persaingan tingkat dunia. Oleh
karena itu perusahaan dalam hal ini manajemen harus mengkaji ulang
prinsip-prinsip yang selama ini digunakan agar dapat bertahan dan
bertumbuh

dalam

persaingan

yang

semakin

ketat

untuk

dapat

menghasilkan produk dan jasa bagi masyarakat.

Kunci persaingan dalam pasar global adalah kualitas total yang
mancakup penekanan-penekanan pada kualitas produk, kualitas biaya atau
harga, kualitas pelayanan, kualitas penyerahan tepat waktu, kualitas
estetika dan bentuk-bentuk kualitas lain yang terus berkembang guna
memberikan kepuasan terus menerus kepada pelanggan agar tercipta
pelanggan yang loyal (Hansen dan Mowen, 1999). Sehingga meningkatnya
persaingan bisnis memacu manajemen untuk lebih memperhatikan
sedikitnya dua hal penting yaitu "keunggulan" dan "nilai".
Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang
penting dalam perusahaan. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan

perusahaan, pengukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk

menentukan sistem imbalan dalam perusaan, misalnya untuk menentukan
tingkat gaji karyawan maupun reward yang layak. Pihak manajemen juga
dapat menggunakan pengukuran kinerja perusahaan sebagai alat untuk
mengevaluasi pada periode yang lalu.
Pemakaian penilaian kinerja tradisional yaitu ROI, Profit Margin
dan Rasio Operasi sebetulnya belum cukup mewakili untuk menyimpulkan
apakah kinerja yang dimiliki oleh suatu perusahaan sudah baik atau belum.
Hal ini disebabkan karena ROI, Profit Marjin dan Rasio Operasi hanya
menggambarkan pengukuran efektivitas penggunaan aktiva serta laba
dalam mendukung penjualan selama periode tgertentu. Ukuran-ukuran
keuangan tidak memberikan gambaran yang riil mengenai keadaan
perusahaan karena tidak memperhatikan hal-hal lain di luar sisi finansial
misalnya sisi pelanggan yang merupakan fokus penting bagi perusahaan
dan karyawan, padahal dua hal tersebut merupakan roda penggerak bagi
kegiatan perusahaan (Kaplan dan Norton, 1996).
Dalam akuntansi manajemen dikenal alat analisis yang bertujuan
untuk menunjang proses manajemen yang disebut dengan Balanced
Scorecard yang dikembangkan oleh Norton pada tahun 1990. Balanced
Scorecard merupakan suatu ukuran yang cukup komprehensif dalam
mewujudkan kinerja, yang mana keberhasilan keuangan yang dicapai
perusahaan bersifat jangka panjang (Mulyadi dan Johny Setyawan, 1999).
Balanced Scorecard tidak hanya sekedar alat pengukur kinerja perusahaan
tetapi merupakan suatu bentuk transformasi strategik secara total kepada
seluruh tingkatan dalam organisasi. Dengan pengukuran kinerja yang
komprehensif tidak hanya merupakan ukuran-ukuran keuangan tetapi
penggabungan ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan maka
perusahaan dapat menjalankan bisnisnya dengan lebih baik.
B. Rumusan Masalah
Adapun perumusan masalah dalam makalah ini yaitu :
1. Apakah pengertian scorecard?
2. Mengapa balanced scorecard dibutuhkan oleh perusahaan?
3. Bagaimana perspektif yang terdapat pada balanced scorecard?

4. Bagaimana karateristik umum balanced scorecard?

5. Bagaimana memahami srategi perusahaan dan balanced scorecard?
6. Apakah hubungan kompensasi dan balanced scorecard?
7. Apa saja ukuran kinerja proses bisnis internal?
C. Tujuan
Tujuan dari pembuatan makalah ini yaitu :
1. Memahami definisi balanced scorecard.
2. Tujuan dari pembuatan balanced scorecard.
3. Memahami emapat perspektif balanced scorecard.
4. Memahami karakteristik umum balanced scorecard.
5. Memahami strategi perusahaan dan balanced scorecard.
6. Memahami hubungan kompensasi dan balanced scorecard
7. Memahami ukuran kinerja bisnis internal.

BAB II
PEMBAHASAN
A. Lingkungan Pekerjaan
Perusahaan pada umumnya didirikan untuk memperoleh kekayaan.
Untuk mendapatkan kekayaan tersebut perusahaan harus mempunyai
produk yang bisa dijual ke masyarakat. Produk merupakan segala sesuatu
yang dihasilkan oleh perusahaan yang bisa dijual kepada masyarakat untuk

sumber pendapatan perusahaan tersebut. Produk ini dapat berupa barang

jasa, bahan mentah atau barang jadi yang siap pakai.
Dalam rangka mencapai tujuan perusahaan untuk mengelola
sumber daya, pemegang saham biasanya menyerahkan pengelolaan
sepenuhnya pada para manajer untuk bekerja. Setiap tahun para manajer
pengelola perusahaan ini harus dinilai kinerjanya dalam mengelola
perusahaan. Prestasi para manajer ini biasanya dapat dilihat dari prestasi
keuangan perusahaan.
Tetapi, setelah dilihat dari waktu ke waktu sistem penilaian kinerja
manajer yang hanya berbasis pada satu tolok ukur perusahaan yaitu tolok
ukur keuangan saja, akan menimbulkan masalah dalam jangka panjang.
Ukuran kinerja manajemen yang hanya mengandalkan kinerja keuangan
jangka pendek (umumnya hanya satu tahun), akan membuat eksekutif
hanya lebih memfokuskan perwujudan kinerja jangaka pendek. Oleh sebab
itu, demi tercapainya tujuan jangka panjang perusahaan kinerja nonkeuangan perlu mendapatkan perhatian lebih.
Di sisi lain, lingkungan di mana perusahaan beroperasi telah
mengalami perubahan besar-besaran dibanding era sebelumnya karena era
informasi yang semakin maju. Oleh karena itu, diperlukan serangkaian
asumsi operasi baru dalam organisasi perusahaan, diantaranya:
Hubungan pelanggan dan pemasok
Perusahaan berhubungan dengan pelanggan dan pemasok melalui
transaksi bisnis yang wajar
Segmentasi pelanggan
Perusahaan harus belajar menyediakan produk dan jasa yang sesuai
dengan pelanggan yang berbeda tanpa harus terbebani oleh
pengeluaran biaya operasi yang tinggi karena produk yag bervariasi.
Skala global
Persaingan pokok antara perusahaan domestik dan internasional
adalah pada system informasi. Untuk masyarakat batas Negara tidak
jadi masalah.
Inovasi dan penemuan baru

Penelitian dan pengembangan begitu penting guna mewujudkan

keunggulan kompetitif.
Manajer lintas fungsi
Para manajer harus menerapkan integrasi fungsi guna mengurangi
friksi dan konflik, mempercepat proses produksi, dan cepat dalam
mengatasi keluhan pelanggan.
Pekerja keras yang berpengetahuan
Semua pekerja harus memberikan kontribusi nilai sesuai dengan apa
yang mereka ketahui dan informasi yang bisa mereka berikan.
Banyak perusahaan yang beralih kepada berbagai langkah perbaikan
guna menghadapi persaingan di masa depan dan mengubah diri agar
terus bertumbuh, langkah perbaikan tersebut diantaranya seperti
manajemen mutu terpadu (TQM), system produksi dan distribusi just in
time,

persaingan

berdasarkan

waktu,

produksi

yanga

ramping,

membangun perusahaan yang berfokus pada pelanggan (costumer

focused), manajemen biaya berdasarkan aktivitas, pemberdayaan pekerja,
dan rekayasa ulang.
Program-program tersebut menawarkan terobosan kinerja dan
penciptaan penilaian yang semakin meningkat untuk perusahaan. Tetapi,
banyak dari program tersebut memberikan hasil yang mengecewakan.
Sering kali program tersebut terfragmentasi, tidak terintegrasi satu
dengan yang lain dan sering juga tidak terkait dengan strategi
perusahaan. Terobosan kinerja perlu manajemen. Perjalanan menuju
masa depan tidak bisa dicapai hanya melalui pemantauan dan
pengendalian berbagai ukuran kinerja keuangan masa lalu. Banyak
perusahaan yang mengalami kemerosotan bahkan sampai gulung tikar
karena mereka tidak mengubah cara pandangnya dan tidak melakukan
perbaikan pada tata kelola perusahaan di tengah lingkungan perusahaan
yang berubah sangat cepat. Strategi dan penilaian kinerja mereka masih
menggunakan cara lama sehingga tidak lagi relevan untuk diterapkan
pada situasi baru yang dihadapi.

Perencanaan dan penilaian kinerja manajemen yang hanya

didasarkan pada aspek keuangan, pada dasarnya disebabkan karena
manajemen hanya berfokus pada pengelolaan asset berwujud (tangible
asset) perusahaan. Pengelolaan tangible asset adalah metode pengelolaan
yang paling mudah diterapkan karena asset yang dikelola dapat dilihat
langsung seperti yang tercantum dalam neraca. Jadi pengelolaan seperti
ini adalah standar pengeloaan minimal yang memang harus bisa dicapai
manajemen perusahaan.
Focus perhatian yang hanya tertuju pada kekayaan berwujud akan
mengakibatkan manajemen perusahaan hanya akan menggunakan
sumber daya dan energi mereka untuk pengelolaan jangka pendek.
Sedangkan kesinambungan dan keberlangsungan perusahaan jangka
panjang begitu dipengaruhi oleh factor-faktor diluar asset berwujud
tersebut. Factor-faktor tersebut adalah berupa asset tak berwujud
(intangible asset) yaitu:
1.
2.
3.
4.

Hubungan harmonis dan langgeng dengan pelanggan

Produk dan jasa yang inovatif dan kompetitif
Tekhnologi informasi dan komunikasi yang canggih
Keterampilan dan motivasi karyawan
Harta tak berwujud tersebut di atas tidak terlihat sama sekali di
neraca perusahaan, dan bukan merupakan bagian penilaian kinerja
sebuah institusi bisnis. Padahal, unsur tak berwujud tersebut sangat
menentukan kesinambungan dan keberlangsungan perusahaan dalam
jangka panjang.
Oleh karena itu, dibutuhkan metode baru dalam menyusun dan
membangun

strategi

dan

metode

penilaian

kinerja

manajemen

perusahaan yang baru, yang mencakup penilaian terhadap pengelolaan

asset tak berwujud yang dimiliki perusahaan, di samping asset tak
berwujudnya. Perlu ada sebuah metode penilaian kinerja manajemen
yang mencakup penilaian terhadap aspek non keuangan selain aspek
keuangannya. Untuk itu muncul lah sebuah konsep bernama balanced
scorecard.

B. Definisi scorecard
Balance srorecard adalah metode perencanaan dan penilaian yang
mencakup empat perspektif perusahaan, yaitu perspektif keuangan,
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif
pembelajaran

serta

pertumbuhan.

balance

scorecard

menekankan

perencanaan dan pengukuran keuangan serta non-keuangan yang

merupakan bagian informasi bagi seluruh pegawai dari semua tingkatan
organisasi. Tujuan perencanaan dan pengukuran balance scorecard
merupakan hasil proses atas bawah (top-down) berdasarkan misi dan
strategi dari suatu unit usaha. Misi dan strategi tersebut harus
diterjemahkan dalam tujuan yang lebih nyata.
Dalam perkembangannya, balance scorecard (BSC) menjadi alat
manajemen kontemporer yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan
organisasi dalam melipat gandakan kinerja keuangan. Balance scorecard
juga memperhatikan aspek-aspek non-keuangan dalam penilaian kinerja.
Balance scorecard juga memperhatikan unsur intangible asset

dalam

penilaian kinerja keuangan.

Balance
mengintegrasikan

scorecard
berbagai

merupakan

kerangka

kerja

untuk

ukuran yang diturunkan dari

strategi

perusahaan, yaitu ukuran kinerja keuangan masa lalu dan memperkenalkan

pendorong kinerja keuangan masa depan yang meliputi perspektif:
1.
2.
3.
4.

Pelanggan
Proses bisnis internal
Pembelajaran
Pertumbuhan
Sebagai kerangka kerja (BSC) dikatakan balance karena adanya

keseimbangan antara kinerja keuangan dan non-keuangan., kinerja jangka

pendek dan jangka panjang, serta kinerja yang bersifat internal dan
eksternal. Sedangkan scorecard (kartu skor) adalah kartu yang dipakai
untuk mencatat skor kinerja seseorang atau lembaga. Scorecard juga bisa
digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh
seseorang atau kinerja organisasi di masa depan.

Kerangka kerja balance scorecard berupaya menyeimbangkan

empat aspek sekaligus yang mewakili bagian tangible asset

dan

intangible asset. Konsep keseimbangan balance scorecard terkait dengan

3 area, yaitu:
1. Keseimbangan antara indikator keuangan dan non-keuangan.
2. Keseimbangan antara konstituen internal dan eksternal
organisasi. Dalam balance scorecard karyawan dan proses internal
merepresentasikan konstituen internal. Sedangkan, Pemegang saham
dan pelanggan merepresentasikan kontituen eksternal.
3. Keseimbangan antara indikator kinerja lag dan lead.
Indikator lag umumnya merepresentasikan kinerja masa lalu.
Sedangkan Indikator lead menjabarkan sesuatu mengenai masa depan.
Indikator lead merupakan pemicu kinerja yang membawa pada
pencapaian indikator lag, biasanya berbentuk ukuran atas proses dan
aktivitas.
scorecard harus berisi perpaduan antara indikator lead dan lag.
Indikator lag tanpa ukuran lead tidak akan mengkomunikasikan
bagaimana target akan diraih. Sebaliknya, indicator lead tanpa ukuran lag
akan menghasilkan menghasilkan perkembangan jangka pendek namun
tidak tampak bagaimana perkembangan tersebut berdampak pada
peningkatan benefit bagi pelanggan dan pemegang saham.
Semua proses manajaemen strategi dengan menggunakan BSC
sebagai landasan pemikiran dibagi menjadi dua, yaitu:
1. Aktivitas yang berpusat pada proses
Meliputi seluruh perencanaan aspek proses bisnis internal dan aspek
keuangan berpusat pada proses kerja organisasi.
2. Aktivitas yang berproses pada manusia
Meliputi seluruh aktivitas yang dilakukan berkaitan dengan program
pembelajaran dan pertumbuhan dipusatkan pada karyawan (SDA)
yang

dimiliki

perusahaan.

Semua

aktivitas

harus

bertujuan

menghasilkan karyawan yang berintegritas tinggi di bidangnya.

Sedangkan seluruh kegiatan perusahaan dalam menyusun
manajemen strategi berbasis BSC difokuskan pada :

1. Fokus internal.
Meliputi seluruh aktivitas

Ukuran Kinerja

yang

Keuangan
Apakah kinerja keuangan membaik?

aspek pembelajaran serta

pertumbuhan.
2. Fokus eksternal
Meliputi aktivitas

perusahaan memberi nilai lebih?

Proses Bisnis Internal
Apakah kita telah memperbaiki proses
kunci

memberikan

sehingga
nilai

lebih

aspek

pelanggan

dan

aspek

keuangan

yang

berfokus pada pihak di

dapat
kepada

luar

organisasi

perusahaan.
Dengan

demikian,

balance
Pembelajaran dan Pertumbuhan
Apakah
kita
mempertahankan
untuk

berubah

dan

berkembang?

atas

merupakan aktivitas yang

pelanggan?

kemampuan

atas

proses bisnis internal dan

Pelanggan
Apakah pelanggan mengakui bahwa

bisnis

dilakukan

scorecard

hanya

suatu

pengukuran
juga
kerja

bukan
system

semata,

merupakan
proses

tetapi

kerangka
manajemen

strategi perusahaan yang inovatif. sebagai satu kumpulan dari empat

ukuran yang berkaitan langsung dengan strategi perusahaan.
C. Karakteristik Umum Balanced Scorecard
Ukuran kinerja yang digunakan oleh pendekatan balance scorecard
dapat dibagi menjadi 4 kelompok (seperti yang digambarkan pada gambar
1) yaitru: keuangan, pelanggan , proses bisnis internal, dan pembelajaran
serta pertumbuhan.

Apa tujuan Keuangan

Perusahaan?
Pelanggan yang mana
yang ingi kita layani
dan bagaimana kita
bisa mempertahankan
mereka

Visi
dan
Strategi

Proses bisnis internal

yang manakah yang
penting dalam
memberikan nilai
kepada konsumen

Proses bisnis internal adalah segala sesuatu yang dilakukan

perusahaan dalam usahanya memuaskan pelanggan. Sebagai contoh, di
perusahaan manufaktur, perakitan suatu produk merupakan proses bisnis
internal. Sedangkan dalam perusahaan penerbangan, penanganan bagasi
merupakan proses bisnis. Ide yang mendasari pengelompokan ini adalah
bahwa pembelajaran penting untuk memperbaiki proses bisnis internal,
memperbaiki proses bisnis adalah penting untuk meningkatkan kepuasan
pelanggan, dan meningkatkan kepuasan pelanggan akan memperbaiki
kondisi keuangan.
Ukuran kinerja keuangan tampak dibagian atas gambar 1. Pada
akhirnya, sebagian besar perusahaan hidup untuk memberikan imbalan
kepada pemiliknya. Tidak ada pengecualian. Namun demikian, karena
beberapa alasan, ukuran kinerja keuangan tidaklah mencukupi dengan
sendirinya melainkan harus diintegrasikan dengan ukuran non keuangan di
dalam balance scorecard yang dirancang dengan baik.
Pertama, ukuran keuangan merupakan indicator jasa dalam artian
melaporkan hasil tindakan di masa lampau. Sebaliknya, ukuran
nonkeuangan yang merupakan beberapa factor keberhasilan utama seperti
kepuasan pelanggan merupakan indicator pengarah (leading indicator)
dari kinerja keuangan di masa akan datang. Kedua, manajer puncaklah
yang umumnya bertanggung jawab atas ukuran kinerja keuangan bukan
manajer pada tingkatan yang lebih rendah. Penyelia bertanggung jawab
atas beberapa lama para penumpang harus menunggu dalam antrean.

Namun demikian, penyelia ini tidak bertanggung jawab terhadap

keseluruhan laba perusahaan. Ini merupakan tanggung jawab manajer
puncak maskapai penerbangan itu.
D. Mengapa balanced scorecard dibutuhkan.
Dalam perkembangannya, BSC telah

banyak

membantu

perusahaan berhasil mencapai tujuannya. BSC memiliki beberapa

keunggulan yang tidak dimiliki system strategi menejemen tradisional.
Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja organisasi dari
sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal
yang bersifat tangible.namun, perkembangan bisnis menuntut untuk
mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan dalam
kemajuan organisasi. BSC menjawab kebutuhan tersebut melalui system
manajemen strategi kontempoler, yang terdiri dari 4 perspektif yaitu
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan.
Keunggulan pendekatan BSC dalam system perencanaan strategis
adalah mampu menghasilkan rencana strategis yang memiliki karakteristik
:
1.
2.
3.
4.

Komprehensif
Koheren
Seimbang
Terukur
Ada prinsip yang menyatakan: If you can't measure it, you can't

manage it. Sistem pengukuran yang diterapkan perusahaan mempunyai

pengaruh yang sangat besar terhadap perilaku manusia di dalam maupun
di luar organisasi. Untuk berhasil dan tuimbuh dalam persaingan abad
informasi, perusahaan harus menggunakan sistem pengukuran dan
manajemen yang diturunkan dari strategi dan kapabilitas yang dimiliki
perusahaan. Sayangnya, strategi tentang hubungan dengan pelanggan,
kompetensi utama, dan kapabilitas perusahaan ketika proses memotivasi
dan mengukur kinerja masih dilaksanakan dengan menggunakan berbagai
ukuran finansial.

Tekanan pengukuran kinerja pada ukuran finansial, yang

merupakan language of business ternyata tidak cukup.Oleh karena itu
diperlukan pengukuran kinerja terpadu, yaitu ukuran keuangan dan non
keuangan. Pengukuran kinerja terpadu adalah pengukuran keuangan yang
dipadukan dengan pelanggan (customer), proses internal, para pekerja dan
sebagainya. Salah satu bentuk pengukuran kinerja terpadu adalah Balanced
Scorecard. Balanced Scorecard tetap mempertahankan ukuran finansial
sebagai suatu ringkasan penting kinerja material dan bisnis, hanya
ditambah dengan seperangkat ukuran yang lebih luas dan terpadu, yang
mengaitkan pelanggan perusahaan saat ini, proses internal, kinerja pekerja
dan sistem dengan keberhasilan finansial jangka panjang. Balanced
Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu
dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan. Tujuan dan
ukuran scorecard diturunkan dari visi dan strategi. Tujuan dan ukuran
memandang kinerja perusahaan dari empat perspektif: finansial,
pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Empat perspektif ini memberi kerangka kerja bagi Balanced Scorecard.
E. Empat Perspektif Balanced scorecard
Keempat persepektif mendefisinikan strategi organisasi. Ukuran
kinerja bertujuan untuk mensejajarkan tujuan dan tindakan individual
dengan tujuan dan inisiatif organisasi. Dengan peranan yang dimainkan
oleh keempat perspektif dalam ukuran kinerja, pengujian perspektif yang
lebih rinci dan terjamin.
1. Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka
pendek dan

jangka panjang. Perspektif keuangan mengacu pada

konsekuensi keuangan global dari ketiga perspektif lainnya. Ukuran

kinerja keuangan memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan,
implementasi, dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak
kepada peningkatan laba perusahaan. Tujuan keuangan biasanya
berhubungan dengan profitabilitas, yang diukur misalnya laba operasi,
return on investment (ROI), return of Efquity (ROE), return of Capital
employed (ROCE), nilai tambah ekonomis (economic value added).

Tujuan keuangan lainnya mungkin berupa pertumbuhan penjualan

yang cepat arau terciptanya arus kas. Tujuan keuangan mungkin sangat
berbeda unutk setiap tahap siklus hidup bisnis. Teori strategi bisnis
menawarkan beberapa strategi berbeda dapat diikuti oleh unit bisnis,
keluar, dan likuidasi.
Pada saat perusahaan melakukan pengukuran secara keuangan,
hal pertama yang harus dilakukan adalah mendeteksi keberadaan
industry yang dimilikinya. Terdapat tiga tahap perkembangan industry
yaitu :
a) Growth
Perusahaan yang sedang bertumbuh berada pada awal siklus hidup
perusahaan. Perusahaan ini menghasilkan produk dan jasa yang
memiliki potensi pertumbuhan. Untuk memanfaatkan potensi ini,
perusahaan harus melibatkan sumber daya yang cukup banyak
unutk mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan
jasa baru ; membangun dan memperluas fasilitas produksi;
membangun kemampuan operasi, menanam investasi dalam sistem,
infrastrkutur dan jaringan distribusi yang akan mendukung
terciptanya hubungan dengan berbagai pihak; dan memelihara serta
mengembangkan

hubungan

yang

erat

dengan

pelanggan.

perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin beroperasi dengan

arus kas yang terbatas, bahkan negative dan pengembalian modal
investasi yang rendah. Tujuan keuangan keseluruhan perusahaan
dalam tahap pertumbuhan adalah persentase tingkat pertumbuhan
pendapatan dari tingkat pertumbuhan penjualan diberbagai pasar
sasaran, kelompok pelanggan, serta wilayah.
b) Sustain
Sebagian besar unit bisnis perusahaan mungkin berada pada tahap
bertahan, yaitu situasi dimana unit bisnis masih memiliki daya tarik
bagi penanaman investasi dan investasi ulang, tetapi diharapkan
mampu menghasilkan pengembalian modal yang cukup tinggi. Unit
bisnis seperti ini diharapkan mampu mempertahankan pangsa pasar
yang dimiliki dan secara bertahap tumbuh tahun demi tahun.

Tujuan keuangan ditahap bertahan biasanya berkaitan dengan

profitabilitas, yang dinyatakan dengan memakai ukuran yang
terkait dengan laba akuntansi seperti laba operasi dan marjin kotor.
Ukuran ini menganggap investasi modal dalam unit bisnis sudah
tetap (given/exogenous) dan meminta para manajer untuk
memaksimalkan pendapatan yang dihasilkan dari investasi modal.
c) Harvest
Perspektif keuangan memiliki tiga tema strategis, yaitu tahap
dimana perusahaan ingin menuai investasi yang dibuat pada dua
tahap sebelumnya. Bisnis tidak lagi membutuhkan investasi yang
besar, cukup untuk pemeliharaan peralatan dan kapabilitas, bukan
peluasan atau pembangunan berbagai kapabilitas baru. Setiap
proyek investasi harus memiliki periode pengembalian investasi
yang

definitive

dan

singkat.

Tujuan

utamanya

adalah

memaksimalkan arus kas bagi korporasi. Tujuan keuangan

keseluruhan untuk bisnis pada tahap menuai adalah arus kas
operasi dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja. Dengan
demikian, tujuan keuangan disetiap tahap sangat berbeda. Tujuan
keuangan ditahap pertumbuhan akan menekankan pertumbuhan
penjualan

di

menghasilkan

pasar

baru,

kepada

pelangggan

baru,

dan

produk serta jasa baru, mempertahankan tingkat

pengeluaran yang memadai untuk pengembangan produk dan

proses, sistem, kababilitas pekerja, penetapan saluran pemasaran,
penjualan serta distribusi baru. Tujuan keuangan di tahap bertahan
akan bertumpu pada ukuran keuangan tradisional, seperti retur on
investment (ROI), return on equity (ROE), ROCE, laba operasi, dan
marjin kotor. Semua ukuran ini menyatakan tujuan keuangan
klasik, yaitu menghasilkan tingkat pengembalian modal investasi
yang tinggi. Tujuan keuangan perusahaan ditahap menuai akan
menakan pada arus kas. Setiap investasi harus memberikan
pengembalian kas yang segera dan pasti.

Dari tahap-tahap perkembangan industry tersebut, diperlukan

strategi yang berbeda. Dalam persepektif keuangan, tedapat tiga aspek
strategi yang dilakukan suatu perusahaan, yaitu :
a) Pertumbuhan Pendapatan
Beberapa kemungkinan tujuan berhubungan dengan pertumbuhan
pendapatan.

Diantara

kemungkinan-kemungkinan

ini

adalah

sebagai berikut, yaitu : Peningkatan jumlah produk, Pembuatan

aplikasi baru produk yang sudah ada, pengembangan pelanggan
dan pasar baru, dan pengadopsian strategi penentuan harga yang
baru. Setelah tujuan operasional diketahui, ukuran kinerja dapat
dirancang. Sebagai contoh, ukuran yang mungkin untuk daftar
tujuan tersebut (dalam urutan yang diberikan) adalah persentase
pendapatan dari produk baru, persentase pendapatan dari aplikasi
baru, persentase pendapatan dari pelanggan dan segmen pasar baru,
serta profitabilitas produk atau pelanggan.
b) Penurunan Biaya
Penurunan biaya per unit, per pelanggan, atau per jalur distribusi
adalah contoh tujuan penurunan biaya. Ukuran yang tepat yaitu
biaya per unit objek biaya khusus. Trend dalam ukuran ini akan
menyatakan apakah biaya telah berkurang atau tidak. Untuk tujuan
ini, keakuratan pembebanan biaya memegang peranan yang
penting. Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas dapat memainkan
peranan pengukuran penting, khususnya unuk biaya penjualan dan
administrasi-biaya yang biasanya tidak dibebankan pada objek
biaya seperti pelanggan dan jalur ditribusi.
c) Penggunaan Aset
Perbaikan pemanfaatan asset adalah tujuan utama. Ukura keuangan
seperti laba atas investasi dan nilai tambah yang digunakan.
TUJUAN
Pertumbuhan pendapatan :
Kenaikan jumlah produk
Membuat aplikasi baru

UKURAN

Persentase pendapatan dari produk

Persentase pendapatan dari aplikasi baru
Persentase pendapatan dari sumber baru
Mengembangkan pelanggan dan pasar Profitabilitas produk dan pelanggan

baru
Mengadopsi strategi harga baru
Penurunan biaya :
Penurunan biaya produk per unit
Penurunan biaya pelanggan per unit
Penurunan biaya jalur distribusi

Biaya produk per unit

Biaya pelanggan per unit
Biaya per jalur distribusi

Pemanfaatan asset :
Perbaikan pemanfaatan asset

Laba atas investasi

Nilai tambah ekonomi

2. Perspektif Pelanggan
Persepektif pelanggan adalah sumber komponen pendapatan dari
tujuan keuangan yang mengidentifikasi bagaimana kondisi customer
dan segmen pasar yang telah dipilih oleh peusahaan unutk bersaing
dengan competitor. Perspektif ini mendefiniskan dan memilih
pelanggan dan segmen pasar dimana perusahaan memilih untuk
bersaing.
a) Tujuan dan Ukuran Utama
Tujuan dan ukuran utama adalah sesuatu yang umum di semua
organisasi. Ada lima tujuan utama, yaitu peningkatan pangsa pasar,
peningkatan retensi pelanggan, peningkatan pembelian pelanggan,
peningkatan kepuasan pelanggan, dan peningkatan profitabilitas
pelanggan. Ukuran utama yang mungkin untuk tujuan ini, secara
berurutan adalah pangsa pasar (persentase pasar), persentase
pertumbuhan bisnis dari pelanggan yang ada dan persentase
pelanggan yang kembali, jumlah pelanggan baru, tingkat dari
survey kepuasan pelanggan, dan profitabilitas individual dan
segmen. Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas adalah alat kunci
dalam penilaian profitabilitas pelanggan. Profitabilitas pelanggan
merupakan satu-satunya ukuran keuangan di antara ukuran utama
tersebut. Namun, ukuran ini penting karena menekankan pada
pentingnya pelanggan yang tepat.
b) Nilai Pelanggan
Selain ukuran dan ujuan utama, ukuran-ukuran juga diperlukan
untuk

menggerakkan

penciptaan

nilai

pelanngan

guna

menggerakkan hasil utama. Sebagai contoh, peningkatan nilai

pelanggan membangun loyalitas pelanggan (meningkatkan retensi)

dan meningkatkan kepuasan pelanggan. nilai pelanggan adalah
perbedaan antara realisasi dan pengobanan, dimana realisasi adalah
apa yang pelanggan terima dan pegorbanan adalah apa yang
diserahkan. Realisasi meliputi fungsi produk (fitur), kualitas
produk, keandalan pengiriman, waktu respons pengiriman, citra
dan reputasi. Pengorbanan meliputi harga produk, waktu untuk
mempelajari

penggunaan

produk,

biaya

operasional,

biaya

pemeliharaan, dan biaya pembuangan. Biaya yang muncul setelah

pelanggan melakukan pembelian disebut biaya pascapembelian.
Atribut yang berhubungan dengan realisasi dan pengorbanan
proposi nilai memberikan dasar bagi tujuan dan ukuran yang akan
mengarahkan

pada

perbaikan

hasil

utama.

Tujuan

untuk

pengorbanan proposisi nilai adalah paling sederhana : mneurunkan

harga dan menurukan biaya pascapembelian. Harga penjualan dan
biaya

pascapembelian

menurunkan

pengorbanan

pelanggan,

sehingga meningkatkan nilai pelanggan. Peningkatan pelanggan

akan memberikan pengaruh yang baik terhadap tujuan utama.
Pengaruh yang sama dapat diperoleh dengan peningkatan realisasi.
Peningkatan tujuan sebagai contoh, mencakup hal-hal sebagai
berikut yaitu perbaikan fungsi produk, perbaikan kualitas produk,
peningkatan keandalan pengiriman, dan perbaikan kesan produk
dan reputasinya. Keungkian ukuran untuk tujuan ini meliputi secara
berurutan, tingakat kepuasan akan fitur, persentase pengembaian,
persentase pengiriman tepat waktu, dan tingkat pengenalan produk.
Dari tujuan dan ukuran ini, kenadalan pengirman akan digunakan
untuk mengilustrasikan bagaimana ukjran dapat mempengaruhi
perilaku manajerial, yang mengindikasikan prlunya untuk berhatihati dalam pemilihan dan penggunaan ukuran kinerja.
Keandalan pengiriman bearti bahwa output dikirim tepat waktu.
Pengiriman tepat waktu adalah ukuran keandalan operasional yang
umum digunakan. Untuk mengukur pengiriman tepat waktu,
perusahaan

membuata

tanggal

pengiriman

dan

kemudian

menemukan kinerja pengiriman tepat waktu dengan membagi

pesanan pengriman tepat waktu dengan jumlah total pesanan yang
dikirim. Akan tetapi beberapa ahli menemukan bahwa ukuran yang
digunakan sendiri dapat menghasilkan konsekuensi perilaku yang
tidak diinginkan.
TUJUAN
Utama :
Peningkatan pangsa pasar
Peningkatan retensi pelanggan
Peningkatan akuisisi pelanggan
Peningkatan kepuasan pelanggan
Peningkatan profitabilitas pelanggan
Nilai kinerja :
Penurunan harga
Penurunan biaya pasca pembelian
Perbaikan fungsi produk
Perbaikan kualitas produk
Peningkatan keandalan pengiriman
Perbaikan kesan dan reputasi produk

UKURAN
Pangsa pasar (persentase pasar)
Persentase pertumbuhan bisnis
pelanggan yang ada
Persentase pelanggan yang diambil
Jumlah pelanggan baru
Tingkat dari survei pelanggan
Profitabilitas pelanggan
Harga
Biaya pasca pembelian
Tingkat dari survey pelanggan
Persentase pengembalian
Persentase pengiriman tepat waktu
Jadwal yang tidak terpenuhi
Tingkat dari survey pelanggan

3. Perspektif Proses
Proses adalah sarana untuk menciptakan nilai pelanggan dan
pemegang saham. Proses perspektif mencakup identifikasi proses yang
diperlukan untuk mencapai tujuan pelanggan dan keuangan. Untuk
memberikan kerangka kerja yang diperlukan untuk perspektif ini,
rantai nilai proses didefiniskan. Rantai nilai proses terdiri ats tiga
proses, yaitu proses inovasi, proses operasional, dan proses pascapenjualan. Proses inovasi menganstipasi keperluan yang timbul dan
potensional dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa baru
untuk memuaskan kebutuhan itu. Proses ini mewakili apa yang disebut
gelombang panjang dari penciptaan nilai. Proses operasional
menghasilkan dan meberikan produk dan jasa yang telah ada kepada
pelanggan. proses ini dimulai dengan pesanan pelanggan dan berakhir
dengan pengiriman produk atau jasa. Proses ini merupakan gelombang

dari

pendek dari penciptaan nilai. Proses jasa pasca-penjualan memberikan

pelayanan yang cepat tangap dan penting bagi pelanggan setalh produk
atau jasa telah dikirim.
a) Proses Inovasi : Tujuan dan Ukuran Utama
Tujuan proses inovasi meliputi peningkatan jumlah poduk baru,
peningkatan persentase pendapatan dari produk yang dimiliki, dan
penurunan waktu untuk mengembangkan produk baru. Ukuran
yang berhubungan adalah produk baru aktual yang dikembangkan
versus produk yang direncanakan, persentase pendapatan total dari
produk baru, persentase pendapatan dari produk yang dimiliki, dan
waktu siklus pengembangan (waktu untuk pasar).
b) Proses Operasional :Tujuan dan Ukuran Utama
Ada tiga tujuan proses operasional yang hampir selalu disebutkan
dan ditekankan, yaitu peningkatan kualitas proses, peningkatan
efisiensi proses, dan penurunan waktu proses. Contoh ukuran
kualitas proses adalah biaya kualitas, hasil output (output
bagus/input bagus), dan persentase unit yang cacat (output
bagus/output

total).

Ukuran

efisiensi

proses

utamanya

memperhatikan biaya proses dan produktivitas proses. Pegukuran

dan penelusuran biaya proses difasiltasi oleh penghitungan biaya
berdasarkan aktivitas dan analisis proses.
c) Waktu dan Siklus Velositas
Waktu untuk merespons suatu pesanan pelanggan disebut
resphonsisveness. Waktu siklus dan velositas adalah dua ukuran
operasional untuk resphonssiveness. Waktu siklus adalah lamanya
waktu yang dibutuhkan untuk mepoduksi unit output dari waktu
bahan diterima (titik permulaan siklus). Velositas adalah jumlah
unit output yang dapat diproduksi dalam suatu periode waktu
tertentu (unit yang diproduksi/waktu). Insentif dapat digunakan
untuk mendorong manajer operasional untuk menurunkan waktu
siklus manufaktur atau untuk meningkatkan velositas, sehingga
memperbaiki kinerja pengiriman. Cara yang biasa dilakukan untuk
memenuhi tujuan ini adalah mengikat biaya produk pada waktu

siklus dan memberi penghargaan bagi manajer operasional atas

penurunan biaya produk. Sebagai contoh, dalam perusahaan JIT,
biaya konversi sel dapat dibebankan pada produk berdasarkan
waktu yang dipakai suatu produk untuk berpindah antar sel.
Dengan menggunakan waktu produksi teoritis yang tersedia untuk
suatu periode (dalam menit), biaya standar bernilai tambah per
menit dapat dihitung :
Biaya standar permenit = biaya konversi sel/menit yang tersedia
Untuk memperoleh biaya konversi per unit, biaya standar per menit
ini dikalikan dengan waktu siklus actual yang digunakan untuk
memproduksi

unit

selama

periode

tersebut.

dengan

membandingkan biaya unit yang dihitung dengan menggunakan

siklus actual dengan biaya per unit yang memungkinkan dengan
menggunakan waktu siklus teoritis atau optimal, seorang manajer
dapat menilai potensi untuk perbaikan. Makin banyak waktu yang
dipakai oleh produk unutk berpindah antar sel, makin banyak biaya
produk per unit. Dengan insentif untuk menurunkan biaya produk,
pendekatan biaya untuk perhitungan biaya produk ini mendorong
manajer operasional dan pekerja sel untuk menemukan cara
menurunkan waktu siklus atau meningkatakan velositas.
d) Efisiensi Siklus Manufaktur (MCE)
Ukuran operasional berdasarkan aktu lain menghitung efisinesi
siklus manufaktur (MCE) sebagai berikut :
MCE

waktu Proses
waktu proses +waktu pindah+ waktu inspeksi+ waktu penantian
Dimana waktu proses adalah waktu yang dipakai untuk mengubah
material menjadi barang jadi. Aktivitas lain dan waktunya dilihat
sebagai pemborosan, dan tujuannya adalah untk menurunkan
waktunya menjadi nol. Jika hal ini dipenuhi, nilai MCE menjadi 1.
Ketika MCE menjadi lebih baik (berpindah ke 1), waktu siklus
menurun. Lebih lanjut lagi, karena satu-satunya cara MCE dapat

diperbaiki

adalah

dengan

menurunkan

pemborosan,

maka

penurunan biaya juga harus ada.

e) Proses Pelayanan Pasca-penjualan
Peningkatan kualitas, peningkatan efisiensi, dan penurunan waktu
proses adalah juga merupakan tujuan yang dibutuhkan pada proses
pelayanan pascapenjualan. Kualitas pelayanan, sebagai contoh,
dapat diukur dengan pertama langsung berhasil, dimana pertama
langsung berhasil didefinisikan sebagai persentase permintaan
pelanggan yang dipenuhi hanya dengan satu kunjungan pelayanan.
Efisiensi dapat diukur berdasarkan trend biaya dan ukuran
produktivitas. Waktu proses dapat diukur dengan waktu siklus,
dimana titik awal siklus didefinisikan sebagai penerimaan
permintaan pelanggan dan titik akhir adalah ketika masalah
pelanggan diselesaikan.
Dalam pespektif proses bisnis internal, para eksekutif mengidentifikasi
berbagai proes internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh
perusahaan. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk memberikan
proposisi nilai yang akan menarik perhatian dan memeprtahankan
pelanggan dalam segmen pasar sasaran, serta memenuhi harapan
keuntungan keuangan yang tinggi para pemegang saham. Ukuran
proses bisnis internal berfokus pada berbagai proses internal yang akan
berdampak besar terhadap terhdap kepuasan pelanggan dan pencapaian
tujuan keuangan perusahaan.
TUJUAN
Inovasi :
Peningkatan jumlah produk baru
Peningkatan produk yang dimiliki
Penurunan

waktu

pengembangan

UKURAN
Jumlah produk vs yang direncanakan
Persentase pendapatan dari produk yang
dimiliki
Waktu pemasaran (dari awal hingga akhir)

produk baru
Opersional :
Peningkatan kualitas proses

Biaya kualitas
Hasil output
Persentase unit cacat

Peningkatan efisiensi proses

Penurunan waktu proses
Pelayanan pascapenjualan :
Peningkatan kualitas pelayanan
Peningkatan efisiensi pelayanan
Penurunan waktu pelayanan

Trend biaya unit

Output/input
Waktu siklus dan dan velositas
MCE
Pertama langsung berhasil
Tend biaya
Input/output
Waktu siklus

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Organisasi bisnis harus terus memperhatikan karyawannya,
memantau

kesejahteraan

karyawan,

dan

meningkatkan

pula

kemampuannya untuk berpartisipasi dalam pencapaian hasil ketiga

perspektif sebelumnya. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan,
mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam
menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang.
Tiga sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan adalah
manusia, sistem dan prosedur perusahaan. Tujuan keuangan,
pelanggan, dan proses bisnis internal di balanced scorecard baisanya
akan memperlihatkan kesenjangan antara kapabilitas sumber daya
manusia, sistem, dan prosdur saat ini dan apa yang dibutuhkan untuk
menghasilkan kinerja yang penuh dengan terobosan. Untuk menutup
kesenjangan ini, perusahaan harus melakukan investasi dengan melatih
ulang para pekerja, meningkatkan tekhnologi dan sitem informasi,
serta menyelaraskan berbagai prosedur dan kegiatan sehari-hari
perusahaan.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah sumber
kemampuan yang memungkinkan penyelesaian atau pemenuhan tiga
tujuan perspektif lainnya. Perspektif ini memiliki tiga tujuan utama
yaitu : peningkatan kemampuan pegawai, peningkatan motivasi,
pemberdayaan dan pensejajaran, dan peningkatan kemampuan sistem
informasi.
a) Kemampuan Pegawai
Tiga pengukuran hasil utama bagi kemampuan pegawai adalah
tingkat kepuasan pegawai, persentase pergantian pegawai, dan

produktivitas pegawai (contohnya pendapatan per pegawai).

Contoh ukuran yang mudah atau penggerak kinerja untuk
kemampuan pegawai adalah jam pelatihan dan rasio strategi
cakupan pekerjaan (persentase kebutuhan kritikal pekerjaan yang
dipenuhi). Ketika proses baru dibuat, keahlian baru seringkali
diperlukan. Pelatihan dan perekrutan adalah sumber keahlian baru.
Selain iu, persentase pegawai yang dibutuhkan di area-area kunci
tertentu dengan keahlian yang diminta menandakan kemampuan
organisasi untuk memenuhi tiga tujuan perspektif lainnya.
b) Motivasi, Pembeerdayaan dan Pesensejajaran
Pegawai harusnya tidak hanya memiliki keahlian yang diperlukan,
namun juga memiliki kebebasan, motivasi dan inisiatif untuk
menggunakan keahlian tersebut secara efektif. Jumlah saran per
pegawai dan jumlah saran yang dilaksanakan per pegawai adalah
kemungkinan ukuran motivasi dan pemberdayaan. Saran per
pegawai memberikan ukuran tingkat keterlibatan pegawai,
sedangkan saran per pegawai yang diimplementasikan menandakan
apakah saran para pegawai dianggap serius atau tidak.
c) Kemampuan Sistem Informasi
Peningkatan kemampuan sistem informasi berarti memberikan
informasi yang lebih akurat dan tepat waktu pada pegawai sehingga
mereka dapat memperbaiki proses dan secara efektif melaksanakan
proses baru. Ukuran seharusnya memperhatikan ketersediaan
informasi strategis. Sebagai contoh, kemungkinan ukuran meliputi
persentase proses dengan kemampuan respons dalam waktu nyata
dan persentase pegawai menghadapi pelanggan dengan akses
online ke informasi pelanggan dan produk.
TUJUAN

UKURAN

Peningkatan kemampuan pegawai

Tingkat kepuasan pegawai

Persentase pergantian pegawai
Produktivitas
pegawai
(pendapatan/pegawai)

 Rasio

strategis

cakupan

pekerjaan

(persentase kebutuhan kritikal pekerjaan

yang dipenuhi)
Peningkatan

motivasi

pensejajaran
Peningkatan

kemampuan

informasi

dan Saran per pegawai

Saran per pegawai yang dilaksanakan
sistem Persentase proses dengan kemampuan
merespons balik dalam waktu nyata
Persentase
pegawai
menghadapi
pelanggan

degan

akses

online

informasi pelanggan dan produk

F. Balanced scorecard sebagai manajemen strategi
Di era informasi seperti saat ini, setiap perusahaan menghadapi
lingkungan

usaha

yang

sangat

berbeda

dibanding

era

sebelumnya.Perusahaan menghadapi lingkungan bisnis yang sangat

kompetitif di tingkat lokal maupun internasional, baik di dalam
lingkupindustri perusahaan itu sendiri maupun dari industri yang
berbeda.Dalam situasi lingkungan bisnis yang sangat kompetitif, setiap
perusahaan harus memiliki sistem manajemen strategi yang tidak hanya
sekedar mampu merespons perubahan yang terjadi, tetapi juga sistem
manajemen yang mampu menciptakan masa depan perusahaan melalui
perubahan-perubahan yang dilaksanakan sejak saat ini. Perusahaan
memerlukan sistem manajemen yang mampu memotivasi personel dalam
menempuh langkah-langkah strategis demi melipatgandakan kinerja
perusahaan. Manajemen strategik merupakan sistem manajemen yang
akan menelorkan langkah-langkah strategis dalm membangun masa depen
perusahaan.
Manajemen strategi adalah suatu proses yang digunakan oleh
manajemen dan karyawan untuk merumuskan serta mengimplementasikan
strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi
organisasi. Dengan kata lain, manajemen srategi merupakan suatu upaya
manajemen dan karyawan untuk membangun masa depan organisasi.

ke

Sedangkan strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk

mewujudkan visi organisasi melalui misi.
Dalam upaya mencapai tujuan organisasi, tedapat begitu banyak
hal dan persoalan yang harus dikerjakan dengan serius oleh manajemen
perusahaan.Balanced Scorecard membantu organisai untuk menghadapi
dua masalah fundamental, yaitu:
1. Mengimplementasikan strategi dengan sukses.
2. Mengukur kinerja organisasi secara efektif
Secara tradisional, pengukuran terhadap bisnis berkisar pada aspek
keuangan, yang kemudian banyak mendatangkan kritik. Ukuran keuangan
tidaklah konsisten dengan lingkuangan bisnis saat ini, memiliki daya
prediktif yang lemah, mengakibatkan munculnya hambatan fungsional,
menghambat cara berpikir jangka panjang, dan tidak lantas bisa relevan
bagi kebanyakan level organisasi.
Banyak metode yang telah dikembangkan untukmelakukan
pengukuran kineja perusahaan.Dalam manajemen tradisional, ukuran
kinerja yang biasa digunakan adalah ukuran keuangan.Hal ini disebabkan
karena ukuran keuangan yang paling mudah dideteksi, sehingga
pengukuran kinerja personel juga diukur dengan daasar keuangan. Kinerja
lain seperti peningkatan komitmen personel, peningkatan kompetensi, dan
sebagainya sering kali diabaikan. Dalam pendekatan Balanced Scorecard,
pengukuran

kinerja

didasarkan

padaaspek

keuangan

maupun

nonkeuangan. Aspek nonkeuangan mendapat perhatian yang cukup serius

karena pada dasarnya peningkatan kinerja keuangan bersumber dari aspek
nonkeuangan,
peningkatan

yaitu

peningkatan

komitmen

organisasi,

cost-effectiveness
dan

proses

peningkatan

bisnis,

kepercayaan

pelanggan terhadap produk yang dihasilkan, sehingga apabila peruahaa

akan melakukan pelipatgandaankinerja, maka fokus perusahaan haruslah
ditujukan pada peningkatan kinerja di bidang nonkeuangan karena dari
situlah kinerja keuangan berasal.
Balanced Scorecard adalah suatu mekanisme system manajemen
yang mampu menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam
tindakan nyata di lapangan.Balanced Scorecard adalah salah satu alat

manajemen yang terbukti telah membantu banyak perusahaan dalam

mengimplementasikan strategi bisnisnya.
Balanced Scorecard menekankan ukurankinerja terpadu dan
merupakan bagian dari system informasi kepada karyawan (information
system for employee) pada setiap jenjang organisai. Karyawan garis
depan (front line employee) harus memahami konsekuensi keuangan dari
keputusan dan tindakan mereka; sementara para eksekutif senior harus
memahami berbagai faktor yang mendorong keberhasilan keuangan
jangka panjang. Tujuan dan ukuran dalam Balanced Scorecard lebih dari
sekedar sekumpulan ukuran kinerja keuangan dan nonkeuangan khuusus;
semua tujuan dan ukuran ini diturunkan dari proses atas ke bawah (topdown) yang digerakkan oleh misi dan strategi unit bisnis.Balanced
Scorecard harus menerjemahkan misi dan strategi unit bisnis ke dalam
berbagia tujuan dan ukuran.Balanced Scorecard menyatakan adanya
keseimbangan antara berbagai ukuran eksternal para pemegang sahamdan
pelanggan, dengan berbagai ukuran internal proses bisnis penting, inovasi,
serta pembelanjaan dan pertumbuhan. Keseimbangan juga dinyatakan
antara semua ukuran hasil apa yang dicapai oleh perusahaan pada waktu
yang lalu dengan semua ukuran faktor pendorong kinerja masa depan
perusahaan.Scorecard juga menyatakan keseimbangan antara semua
ukuran hasil yang objektif dan mudah dikuantifikasi dengan faktor
penggerak kinerja berbagai ukuran hasil yang subjektif dan agak
berdasarkan pertimbangan sendiri.Balanced Scorecard lebih dari sekedar
sistem pengukuran taktis atau operasional.Perusahaan yang inovatif
menggunakan Scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis untuk
mengelola strategi jangka panjang. Perusahaan menggunakan fokus
pengukuran Scorecard demi menghasilkan berbagai proses manajemen
penting:
a) Memperjelas dan Menerjemahkan Visi serta Strategi
Proses Scorecard dimulai dengan tim manajemen puncak yang
bersama-sama bekerja menerjemahkan strategi unit bisnis ke dalam
berbagai tujuan strategis yang spesifik. Untuk menetapkan bebagai
tujuan keuangan, tim iniharus mempertimbangkan apakah akan

menitikberatkan

pada

pertumbuhan

pendapatan

dan

pasar,

profitabilitas, atau menghasilkan arus kas (cash flow). Khusus untuk

perspektif pelanggan, tim manajemen harus menyatakan dengan jelas
pelanggan dan segmen pasar yang diputuskan akan dimasuki. Setelah
tujuan keuangan dan pelanggan ditetapkan, perusahaan kemudian
mengidentifikasi berbagai tujuan dan ukuran proses bisnis internal.
Identifikasi semacam ini merupakan salah satu inovasi dan manfaat
utama dari pendekatanScorecard.Keterkaitan yang terakhir, yaitu
tujuan pembelanjaran dan pertumbuhan, memberialasan logis terhadap
kebutuhan investasi yang besar untuk melatih ulang para pekerja
menyangkut

teknologi

dan

sistem

informasi,

serta

dalam

meningkatkan berbagai prosedur organisasional. Semua investasi

dalam sumber daya manusia, sistem, dan prosedur menghasilkan
inovasi serta perbaikan yang nyata pada proses bisnis internal untuk
kepentingan pelanggan dan, pada akhirnya, untuk kepentingan para
pemegang saham.
b) Mengkomunikasikan dan Mengkaitakan Berbagai Tujuan serta
Ukuran Strategis
Tujuan dan ukuran strategis Balanced Scorecard dikomunikasikan ke
seluruh organisasi melalui surat edaran, papan bulletin, video, dan
bahkan

secara elektronis melalui jaringan komputer. Komunikasi

tersebut memberi informasi kepada semua pekerja mengenai berbagai

tujuan

penting

berhasil.Beberapa

yang

harus

perusahaan

dicapai
berusaha

agar

strategi

organisasi

menguraikakan

ukuran

strategis tingkat tinggi Scorecard unit bisnis ke dalam ukuran yang

lebih spesifik pada tingkat operasional.Scorecard juga memberidasar
untuk mengomunikasikan strategi unit bisnis dan eksekutif korporasi
serrta anggota dewan direksi. Dialog tersebut tidakhanya mengenai
sasaran-sasaran keuangan jangka pendek, tetapi juga mengenai
perumusan dan pelaksanaan strategi yang menghasilkan terobosan
kinerja masa depan. Diakhir proses pengomunikasian dan pengaitan,
setiap orang dalam perusahaan sudah harus memahami tujuan jangka

panjang unit bisnis dan juga strategi untuk mencapai tujuan-tujuan

tersebut.
c) Merencanakan, Menetapkan Sasaran, dan Mnyertakan Berbagai
Inisiatif Strategis
Balanced Scorecard akan memberi dampak terbesar

ketika

dimanfaatkan untuk mendorong perubahan perusahaan. Untuk itu para

eksekutif senior harus menentukan sasaran bagi berbagai ukuran
Scorecarduntuk tiga atau lima tahu, yang jika berhasil dicapai, akan
mengubah perusahaan. Sasaran-sasaran tersebut harus mencerminkan
adanya perubahan kinerja unit bisnis.Jika unit bisnis tersebut adalah
perusahaan publik, maka pencapaian sasaran harus menghasilkan
harga saham yang meningkat dua kali lipat atau lebih. Sedangkan
sasaran keuangan antara lain pelipatagandaan tingkat pengembalian
atas investasi modal atau peningkatan penjualan sebesr 150% selama
lima tahun berikutnya. Untuk mencapai tujuan keuangan yang
ambisius seperti itu, para manajer harus mengidentifikasi rentang
sasaran pelanggan, proses bisnis internal, serta tujuan pembelanjaan
dan pertumbuhan. Sasaran-sasaran ini dapat berasal dari berbagai
sumber. Sasaran ukuran pelanggan harus berasal dari upaya untuk
memenuhi atau melampaui ekspektasi pelanggan. Benchmarking
dapat dipakai agar praktek terbaik yang dapat disertakan untuk
memeriksa apakah sasaran-sasaran yang diusulkan sacara imternal
mampu membuat unit bisnis memenuhi berbagai ukuran strategi yang
telah diterapkan.
d) Meningkatakan Umpan Balik dan Pembelanjaan Strategis
Proses manajemen yang terakhir menyertakan Balanced Scorecard
dalam suatukerangka pembelanjran strategi. Proses ini adalah yang
paling inovatif dan merupakan aspek yang paling penting dari seluruh
proses manajemen Scorecard. Proses ini memberikan kapabilitas bagi
pembelajaran perusahaan pada tingkat eksekutif. Balanced Scorecard
memungkinkan manajer memantau dan menyesuaikan pelaksanaan
strategi dan, jika perlu, membuat perubahan-perubahan mendasar
terhadap strategi itu sendiri. Proses pembelajaran strategis mendorong
timbuulnya proses penetapan visi dan strategi baru di mana tujuan

dalam berbagai perspektif ditinjau ulang, diperbaharui, serta diganti

agar sesuai dengan pandangan terkini mengenai hasil strategis dan
pendorong kinerja yang dibutuhkan untuk periode mendatang.
G. Strategi perusahaan dan Balanced Scorecard
Kembali pada ukuran kinerja, setiap perusahaan harus menemukan
target konsumennya dan proses bisnis internal mana yang penting untuk
menarik dan mempertahankan konsumen mereka. Perusahaan yang
berbeda, memiliki strategi yang berbeda, akan menargetkan konsumen
yang berbeda dengan produk dan jasa yang berbeda pula. Ambillah contoh
perusahaan industry mobil. BMW menekankan pada mesin dan
penanganan; Volvo ; kenyamanan; jaguar, pada bentu detailnya yang
mewah; corvette, pada gayanya yang elegan; dan Toyota pada
keandalannya. Karena perbedaan pada penekanan tersebut, penekanan
yang sesuai bagi semua perusahaan dalam pengukuran kinerja tidak ada
bahkan dalam satu industry sekalipun. Ukuran kinerja harus dibuat sesuai
dengan strategi khusus masing masing perusahaan.
Seandainya sebagai contoh , strategi Jaguar adalah menawarkan
mobil husus, mewah dan mahal bagi orang orang kaya yang menghargai
hasil karya dan produk yang eksklusif. Bagian dari strategi jaguar
mungkin untuk menciptakan semacam jumlah pilihan yangmewah seperti
kursi dari kulit, kombinasi warna interior dan eksterior,dashboard dari
kayu sehingga tiap tiap mobil menjadi unik. Sebagai contoh, disamping
menawarkan kursi dengan bahan kulit sapi dengan warna kecoklatan atau
biru, perusahaan mungkin menawarkan pada para konsumen pilihan
dengan cita rasa warna yang eksotis.
Jika balanced scorecard dengan benar disusun, ukuran kinerja
seharusnya saling berhubungan atas dasar sebab akibat. Kemudian masing
masing hubungan itu dapat dibaca sebagai suatu hipotesis dalam bentuk
jika kita meningatkan ukuran kinerja ini, maka ukuran kinerja lainnya
meningkat. Jika keahlian karyawan meningkat sehingga mampu untuk
mengerjakan pilihan pilihan konsumen lebih efektif , maka perusahaan
lebih banyak menawarkan pilihan, dan pilihan tersebut dapat digarap
dengan waktu yang lebih singkat.

Pada intinya balanced scorecard membicarakan suatu teori tentang

bagaimana perusahaan suatu teori tentang bagaimana suatu perusahaan
mencapai hasil yang maksimal dengan melakukan melakukan tindakan
konkret. Contoh apabila suatu perusahaan berhasil dalam meningkatkan
sejumlah pilihan yang tersediadan waktu pengerjaan yang lebih singkat
tetapi masih belum mendapat kepuasaan pelanggan, jumlah mobil yang
dijual, kontribusi laba per mobilk maka strategi tersebut harus
dipertimbangkan lagi. Salah satu manfaat balanced scorecard adalah
secara berkelanjutan menguji teori yang mendasari strategi manajemen.
H. Mengaitkan Kompensasi dengan Balanced Scoecard
Kompensasi merupakan kontra prestasi terhadap penggunaan
tenaga atau jasa yang telah diberikan oleh tenaga kerja. Kompensasi
merupakan jumlah paket yang ditawarkan organisasi kepada pekerja
sebagai imbalan atas penggunaan tenaga kerjanya. Werther dan Davis
(1996) dalam Wibowo (2012:348) mendefenisikan kompensasi sebagai
apa yang diterima pekerja sebagai tukaran atas kontribusinya
kepadaorganisasi.
Menurut Hasibuan (2010:118) Kompensasi adalah semua
pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung
yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada
perusahaan. Kompensasi berbentuk uang artinya kompensasi dibayar
dengan sejumlah uang kartal kepada karyawan bersangkutan. Sedangkan
kompensasi berbentuk barang adalah kompensasi dibayar dengan barang.
Didalam kompensasi terdapat sistem insentif yang menghubungkan
kompensasi dengan kinerja. Dengan kompensasi kepada pekerja diberikan
penghargaan berdasarkan kinerja dan bukan berdasarkan senioritas atau
jumlah jam kerja (Werter dan Davis dalam Wibowo) (2012:348). Menurut
Gary Dessler (dalam Herdiandito, 2010) kompensasi mempunyai tiga
komponen sebagai berikut :
1. Pembayaran langsug (direct financial payment) dalam bentuk gji, dan
insentif atau bonus/komisi
2. Pembayaran tidak langsung (indirect payement) dalam bentuk
tunjangan dan asuransi
3. Ganjaran non financial (nonfinancial reward) seperti jam kerja yang
luwes dan kator yang bergengsi
Tujuan Kompensasi
Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu
organisasi mencapai mencapai keberhasilan_stragis_sambil_memasti kan

keadilan internal dan eksternal. Menurut Rivai (2011:359) tujuan

kompensasi yaitu:
1. Memeproleh SDM yang berkualitas
Kompensasi yang cukup tinggi sangat dibutuhkan untuk memberi daya
tarik kepada para pelamar. Tingkat pembayaran harus responsive
terhadap penawaran dan permintaan pasar kerja karena para pengusaha
berkompetisi untuk mendapatkan karyawan yang diharapkan.
2. Mempertahankan karyawan yang ada
Para karyawan dapat keluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif
dan akibatnya akan menimbulkan perputaran karyawan yang semakin
tinggi.
3. Menjamin keadlian
Manajemen kompensasi selalu berupaya agar keadilan internal dan
eksternal dapat terwujud. Keadilan internal mensyaratkan bahwa
pembayaran dikaitkan dengan nilai relatif sebuah pekerjaan sehingga
pekerjaan yang sama dibayar dengan besaran yang sama. Keadilan
eksternal berarti pembayaran terhadap pekerja merupakan yang dapat
dibandingkan dengan perusahaan lain di pasar kerja.
4. Perngahrgaan terhdap perilaku yang diinginkan
Pembayaran hendaknya memperkuat perilaku yang di inginkan
danbertindak sebagai insentif untuk perbaikan perilaku dimasa depan,
rencana kompensasi efektif, menghargai kinerja, ketaatan, pengalaman,
tanggung jawab, dan perilaku-perilaku lainnya.
5. Mengendalikan biaya
Sistem kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh
dan mempertahankan para karyawan dengan biaya yang beralasan.
Tanpa manajemen kompensasi efektif, bisa jadi pekerja dibayar
dibawah atau diatas standar.
6. Mengikuti aturan hukum
Sistem gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan faktor-faktor legal
yang dikeluarkan pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan
karyawan.
7. Memfasilitasi pengertian
Sistem manajemen kompensasi hendaknya dengan mudah dipahami
oleh spesialis SDM, manajer operasi, dan para karyawan.
8. Meningkatkan efisiensi

Program pengupahan dan penggajian hendaknya dirancang untuk dapat

dikelola dengan efisien, membuat system informasi SDM optimal,
meskipun tujuan ini hendaknya sebagai pertimbangan sekunder
dibandingkan dengan tujuan-tujuan lain.
Jenis-jenis Kompensasi
Dilihat dari cara pemberiannya kompensasi dapat dibedakan
menjadi kompensasi langsung dan konpensasi tidak langsung. Kompensasi
langsung merupakan kompensasi yang berupa upah dan gaji, dan insentif.
Sedangkan kompensasi tidak langsung dapat berupa tunjangan
ataujaminan kesehatan. (Hasibuan, 2010:118):
1. Upah dan gaji
Pada dasarnya upah dan gaji merupakan kompensasi kontra prestasi
atas pengorbanan pekerja. Upah dan gaji pada umumnya diberikan atas
kinerja yang telah dilakukan berdasarkan standar kinerja yang
ditetapkan maupun telah disetujui bersama. Upah biasanya diberikan
kepada pekerja pada tingkat bawah sebagai kompensasi atas waktu
yang telah diserahkan. Sedangkan gaji diberikan sebagai kompensasi
atas tanggung jawab terhadap pekerjaan tertentu dari pekerja pada
tingkatan yang lebih tinggi.
2. Insentif
Insentif menghubungkan penghargaan dan kinerja dengan memberikan
imbalan kinerja tidak berdasarkan senioritas atau jam kerja. Insentif
dirancang untuk meningkatkan motivasi kerja para pekerja.
3. Penghargaan atau Reward
Penghargaan atau reward diberikan oleh manajer diluar upah, gaji dan
insentif sebagai upaya lebih dalam menghargai kinerja karyawannya.
Penghargaan dapat dibedakan menjadi dua yaitu penghargaan
ekstrinsik dan penghargaan intrinsik. Penghargaan ekstrinsik
merupakan penghargaan eksternal yang diberikan terhadap kinerja
yang telah diberikan oleh pekerjanya yang terdiri dari jaminan sosial,
rekognisi atau pengakuan dan promosi jabatan. Sementara
penghargaan intrinsik merupakan penghargaan kesenangan atau
penghargaan atas kemampuan diri sendiri.
4. Tunjangan
Tunjangan atau benefits adalah kompensasi lain diluar gaji dan upah.
Bentuk kompensasinya dapat berupa retirement plan atau cafetaria
benefits plan. Reterement plan merupakan rencana pensiun pekerja,
metodenya dapat berupa mengumpulkan potongan gaji, kombinasi
cadangan dana perusahaan, menghubungkan dana pensiun dengan
asuransi dan kombinasi antara keduanya. Sementara itu cafetaria
benefit plan merupakan suatu rencana pemberian kompensasi

tambahan dengan menetapkan batas jumlah tertentu per pekerja.

Tujuannya adalah untuk memberikan fleksibilitas kepada pekerja untuk
memilih sesuai dengan kebutuhannya. Bentuk tunjangan lain dapat
berupa waktu istirahat berupa program liburan, setiap pekerja dapat
menerima program liburan yang berbeda beda sesuai dengan lamanya
mereka bekerja dalam organisasi.
Tinjauan Literatur
Hasil penelitian Kren (1992). menemukan hubungan positif antara
informasi yang berkaitan dengan pekerjaan dan kinerja manajerial. Ia
menyatakan bahwa infomasi kinerja yang komprehensif dari sistem
pengukuran kinerja akan memberikan informasi yang lebih spesifik dan
relevan untuk proses pengambilan keputusan, sehingga meningkatkan
kinerja manajerial. Penelitian lebih lanjut dilakukan oleh Rahman et al
(2007). Ia melakukan penelitian mengenai pengaruh sistem pengukuran
kinerja terhadap kinerja manajerial pada manajer yang bekerja di
perusahaan manufaktur di Jawa Tengah. Hasil penelitiannya adalah sistem
pengukuran kinerja berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial. Selain
itu, penelitian yang menghubungkan antara sistem pengukuran kinerja dan
kompensasi insentif telah dilakukan oleh beberapa peneliti. Kaplan (1984
dan 1990); Johnson dan Kaplan (1987) dan Banker et.al.(1993)
menyatakan bahwa kinerja perusahaan yang rendah disebabkan oleh
ketergantungannya terhadap sistem akuntansi manajemen perusahaan
tersebut, yang gagal dalam penentuan sasaran-sasaran yang tepat,
pengukuranpengukuran kinerja dan penghargaan atau reward system. .
Kurnianingsih dan Indriantoro (2001) melakukan penelitian pada
perusahaan manufaktur. Hasil penelitiannya adalah penerapan total quality
manajemen dengan sistem pengukuran kinerja dan sistem penghargaan
menyebabkan kinerja manajerial semakin tinggi. Penelitian yang
mendukung bahwa kompensasi insentif tidak berpengaruh terhadap kinerja
dilakukan oleh Haire et.al (1998) serta Iaffaldano dan Muchinsky (1985)
dan Iswati (2002). Hasil penelitian Mustika (2008) pengaruh intensitas
penerapan balance scorecard dalam pengukuran kinerja keuangan
perusahaan, semakin baik intensitas penerapan BSC maka akan semakin
baik tingkat kinerja keuangan perusahaan. Penelitian yang dilakukan oleh
Herdiandito
(2010)
tentang
Pengaruh
kompensasi_Terhadap_kinerja_karyawan PT.Slamet langgeng purbalingga
Dengan motivasi kerja Sebagai variabel intervening dengan hasil bahwa
Kompensasi berpengaruh positif dan signifikan terhadapMotivasi dan pada
hasil analisis regresi linier 2 diketahui bahwa Kompensasi dan Motivasi
berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja. Namun pengaruh

tidak langsung kompensasi terhadap kinerja melalui motivasi kerja lebih

besar dibanding pengaruh secara langsung kompensasi terhadap kinerja.
I. Balance Scorecard Sebagai Inti Sistem Manajemen Strategik
Di era informasi seperti saat ini, setiap perusahaan menghadapi
lingkungan
usaha
yang
sangat
berbeda
dibanding
era
sebelumnya.Perusahaan menghadapi lingkungan bisnis yang sangat
kompetitif di tingkat lokal maupun internasional, baik di dalam
lingkupindustri perusahaan itu sendiri maupun dari industri yang
berbeda.Dalam situasi lingkungan bisnis yang sangat kompetitif, setiap
perusahaan harus memiliki sistem manajemen strategi yang tidak hanya
sekedar mampu merespons perubahan yang terjadi, tetapi juga sistem
manajemen yang mampu menciptakan masa depan perusahaan melalui
perubahan-perubahan yang dilaksanakan sejak saat ini. Perusahaan
memerlukan sistem manajemen yang mampu memotivasi personel dalam
menempuh langkah-langkah strategis demi melipatgandakan kinerja
perusahaan. Manajemen strategik merupakan sistem manajemen yang
akan menelorkan langkah-langkah strategis dalm membangun masa depen
perusahaan.
Manajemen strategi adalah suatu proses yang digunakan oleh
manajemen dan karyawan untuk merumuskan serta mengimplementasikan
strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi
organisasi. Dengan kata lain, manajemen srategi merupakan suatu upaya
manajemen dan karyawan untuk membangun masa depan organisasi.
Sedangkan strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk
mewujudkan visi organisasi melalui misi.
Dalam upaya mencapai tujuan organisasi, tedapat begitu banyak
hal dan persoalan yang harus dikerjakan dengan serius oleh manajemen
perusahaan.Balanced Scorecard membantu organisai untuk menghadapi
dua masalah fundamental, yaitu:
1. Mengimplementasikan strategi dengan sukses
2. Mengukur kinerja organisasi secara efektif
Mengimplementasikan
strategi
secara
efektif
menjadi
permasalahan tersendiri. Setidaknya terdapat empat pembatas
implementasi strategi di organisasi: pembatas visi, pembatas orang,
pembatas sumber daya, dan pembatas manjemen.
Secara tradisional, pengukuran terhadap bisnis berkisar pada aspek
keuangan, yang kemudian banyak mendatangkan kritik. Ukuran keuangan
tidaklah konsisten dengan lingkuangan bisnis saat ini, memiliki daya
prediktif yang lemah, mengakibatkan munculnya hambatan fungsional,
menghambat cara berpikir jangka panjang, dan tidak lantas bisa relevan
bagi kebanyakan level organisasi.

Banyak metode yang telah dikembangkan untukmelakukan

pengukuran kineja perusahaan.Dalam manajemen tradisional, ukuran
kinerja yang biasa digunakan adalah ukuran keuangan.Hal ini disebabkan
karena ukuran keuangan yang paling mudah dideteksi, sehingga
pengukuran kinerja personel juga diukur dengan daasar keuangan. Kinerja
lain seperti peningkatan komitmen personel, peningkatan kompetensi, dan
sebagainya sering kali diabaikan. Dalam pendekatan Balanced Scorecard,
pengukuran
kinerja
didasarkan padaaspek
keuangan
maupun
nonkeuangan. Aspek nonkeuangan mendapat perhatian yang cukup serius
karena pada dasarnya peningkatan kinerja keuangan bersumber dari aspek
nonkeuangan,
yaitu
peningkatan cost-effectiveness proses
bisnis,
peningkatan komitmen organisasi, dan peningkatan kepercayaan
pelanggan terhadap produk yang dihasilkan, sehingga apabila peruahaa
akan melakukan pelipatgandaankinerja, maka fokus perusahaan haruslah
ditujukan pada peningkatan kinerja di bidang nonkeuangan karena dari
situlah kinerja keuangan berasal.
Balanced Scorecard adalah suatu mekanisme system manajemen
yang mampu menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam
tindakan nyata di lapangan.Balanced Scorecard adalah salah satu alat
manajemen yang terbukti telah membantu banyak perusahaan dalam
mengimplementasikan strategi bisnisnya.
Balanced Scorecard menekankan ukurankinerja terpadu dan
merupakan bagian dari system informasi kepada karyawan (information
system for employee) pada setiap jenjang organisai. Karyawan garis
depan (front line employee) harus memahami konsekuensi keuangan dari
keputusan dan tindakan mereka; sementara para eksekutif senior harus
memahami berbagai faktor yang mendorong keberhasilan keuangan
jangka panjang. Tujuan dan ukuran dalam Balanced Scorecard lebih dari
sekedar sekumpulan ukuran kinerja keuangan dan nonkeuangan khuusus;
semua tujuan dan ukuran ini diturunkan dari proses atas ke bawah (topdown) yang digerakkan oleh misi dan strategi unit bisnis.Balanced
Scorecard harus menerjemahkan misi dan strategi unit bisnis ke dalam
berbagia tujuan dan ukuran.Balanced Scorecard menyatakan adanya
keseimbangan antara berbagai ukuran eksternal para pemegang sahamdan
pelanggan, dengan berbagai ukuran internal proses bisnis penting, inovasi,
serta pembelanjaan dan pertumbuhan. Keseimbangan juga dinyatakan
antara semua ukuran hasil apa yang dicapai oleh perusahaan pada waktu
yang lalu dengan semua ukuran faktor pendorong kinerja masa depan
perusahaan.Scorecard juga menyatakan keseimbangan antara semua
ukuran hasil yang objektif dan mudah dikuantifikasi dengan faktor
penggerak kinerja berbagai ukuran hasil yang subjektif dan agak
berdasarkan pertimbangan sendiri.Balanced Scorecard lebih dari sekedar

sistem pengukuran taktis atau operasional.Perusahaan yang inovatif

menggunakan Scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis untuk
mengelola strategi jangka panjang. Perusahaan menggunakan fokus
pengukuran Scorecard demi menghasilkan berbagai proses manajemen
penting:

1. Memperjelas dan menerjemahkan Visi serta Straegi

Proses Scorecard dimulai dengan tim manajemen puncak yang
bersama-sama bekerja menerjemahkan strategi unit bisnis ke dalam
berbagai tujuan strategis yang spesifik. Untuk menetapkan bebagai
tujuan keuangan, tim iniharus mempertimbangkan apakah akan
menitikberatkan pada pertumbuhan pendapatan dan pasar, profitabilitas,
atau menghasilkan arus kas (cash flow). Khusus untuk perspektif
pelanggan, tim manajemen harus menyatakan dengan jelas pelanggan
dan segmen pasar yang diputuskan akan dimasuki. Setelah tujuan
keuangan dan pelanggan ditetapkan, perusahaan kemudian
mengidentifikasi berbagai tujuan dan ukuran proses bisnis internal.
Identifikasi semacam ini merupakan salah satu inovasi dan manfaat
utama dari pendekatanScorecard.Keterkaitan yang terakhir, yaitu tujuan
pembelanjaran dan pertumbuhan, memberialasan logis terhadap
kebutuhan investasi yang besar untuk melatih ulang para pekerja
menyangkut teknologi dan sistem informasi, serta dalam meningkatkan
berbagai prosedur organisasional. Semua investasi dalam sumber daya

manusia, sistem, dan prosedur menghasilkan inovasi serta perbaikan

yang nyata pada proses bisnis internal untuk kepentingan pelanggan
dan, pada akhirnya, untuk kepentingan para pemegang saham.
2. Mengkomunkasikan dan mengaitkan Berbagai Tujuan serta
Ukuran Strategis
Tujuan dan ukuran strategis Balanced Scorecard dikomunikasikan ke
seluruh organisasi melalui surat edaran, papan bulletin, video, dan
bahkan secara elektronis melalui jaringan komputer. Komunikasi
tersebut memberi informasi kepada semua pekerja mengenai berbagai
tujuan penting yang harus dicapai agar strategi organisasi
berhasil.Beberapa perusahaan berusaha menguraikakan ukuran strategis
tingkat tinggi Scorecard unit bisnis ke dalam ukuran yang lebih spesifik
pada
tingkat
operasional.Scorecard juga
memberidasar
untuk mengomunikasikan strategi unit bisnis dan eksekutif korporasi
serrta anggota dewan direksi. Dialog tersebut tidakhanya mengenai
sasaran-sasaran keuangan jangka pendek, tetapi juga mengenai
perumusan dan pelaksanaan strategi yang menghasilkan terobosan
kinerja masa depan. Diakhir proses pengomunikasian dan pengaitan,
setiap orang dalam perusahaan sudah harus memahami tujuan jangka
panjang unit bisnis dan juga strategi untuk mencapai tujuan-tujuan
tersebut.
3. Merencanakan, Menetapkan, dan Menyertakan Berbagai
Alternatif Inisiatif Strategi
Balanced
Scorecard akan
memberi
dampak
terbesar ketika
dimanfaatkan untuk mendorong perubahan perusahaan. Untuk itu para
eksekutif senior harus menentukan sasaran bagi berbagai
ukuran Scorecarduntuk tiga atau lima tahu, yang jika berhasil dicapai,
akan mengubah perusahaan. Sasaran-sasaran tersebut harus
mencerminkan adanya perubahan kinerja unit bisnis.Jika unit bisnis
tersebut adalah perusahaan publik, maka pencapaian sasaran harus
menghasilkan harga saham yang meningkat dua kali lipat atau lebih.
Sedangkan sasaran keuangan antara lain pelipatagandaan tingkat
pengembalian atas investasi modal atau peningkatan penjualan sebesr
150% selama lima tahun berikutnya. Untuk mencapai tujuan keuangan
yang ambisius seperti itu, para manajer harus mengidentifikasi rentang
sasaran pelanggan, proses bisnis internal, serta tujuan pembelanjaan dan
pertumbuhan. Sasaran-sasaran ini dapat berasal dari berbagai sumber.
Sasaran ukuran pelanggan harus berasal dari upaya untuk memenuhi
atau melampaui ekspektasi pelanggan. Benchmarking dapat dipakai
agar praktek terbaik yang dapat disertakan untuk memeriksa apakah

sasaran-sasaran yang diusulkan sacara imternal mampu membuat unit

bisnis memenuhi berbagai ukuran strategi yang telah diterapkan.
4. Meningkatkan umpan balik dan Pembelanjaan Strategis
Proses manajemen yang terakhir menyertakan Balanced
Scorecard dalam suatukerangka pembelanjran strategi. Proses ini adalah
yang paling inovatif dan merupakan aspek yang paling penting dari
seluruh proses manajemen Scorecard. Proses ini memberikan
kapabilitas
bagi
pembelajaran
perusahaan
pada
tingkat
eksekutif. Balanced Scorecard memungkinkan manajer memantau dan
menyesuaikan pelaksanaan strategi dan, jika perlu, membuat
perubahan-perubahan mendasar terhadap strategi itu sendiri. Proses
pembelajaran strategis mendorong timbuulnya proses penetapan visi
dan strategi baru di mana tujuan dalam berbagai perspektif ditinjau
ulang, diperbaharui, serta diganti agar sesuai dengan pandangan terkini
mengenai hasil strategis dan pendorong kinerja yang dibutuhkan untuk
periode mendatang.
Banyak perusahaan menerapkan konsep untuk memningkatkan
sistem pengukuran kinerja mereka. Penerapan konsep ini memberikan
klarifikasi, konsensius, dan fokus pada peningkatan yang diharapkan
dalam kinerja. Dengan demikian empat proses manajemen baru yang
secara terpisah dan bersama-sama memberikan andil untuk mengaitkan
sasaran strategik jangka panjang dengan jangka pendek.
J. Keuntungan dari umpan balik dalam bentuk grafik dan tepat waktu
Pelaporan ukuran kinerja harusbrutinbdanbtepatwaktu. Misalnya,
data mengenai cacat produk seharusnya dilaporkan kepada mnajer yang
bertanggungjawab paling tidak satu kali sehari sehingga tindakan dapat
segera diambil jjika jumlah cacat produk melebihi biasanya.

Di

perusahaan yang lebih maju, cacat produk apa pun dilaporkan segera, dan
penyebabnya ditelususri sebelum semakin banyak cacat produk terjadi.
Karaktersitik umum lainnya dari pengukuran kinerja menggunakan
pendekatan balanced scorecard adalah bahwa manajer memfokuskan pada
tren ukuran kinerja sepanjang waktu. Penekanannya adalah pada kemajuan
dan perbaikan dari pada sekadar mencapai standard tertentu.
Untuk menelusuri trend an perbaikan sepanjang waktu, tampilan
grafik sering kali jauh lebih informative dibandingkan angka-angka dalam
kolom dan bari. Sebagai contoh, masalah yang disebabkan oleh
penumpang yang telah memesan kursi, tetapi tidak datang untuk membeli

tiket. Karena penumpang yang tidak datang ini, perusahaan penerbangan

secara rutin mengalami overbook atau pemesanan berlebih untuk jalur
penerbangan yang banyak diminati. Perusahaan penerbangan berspekulasi
bahwa akan terdapat cukup banyak penumpang yang tidak datang dan
bahwa tidak ada penumpang yang akan tersingkirkan. Kadang-kadang
spekulasi

perusahaan

penerbangan

salah.

Akibatnya

perusahaan

penerbangan harus membayar tambahan biaya yang cukup besar untuk

membayar ganti kerugian kepada penumpang yang telah memesan tapi
kursi tidak tersedia atau biaya akomodasi untuk kelebihan penumpang
hingga penerbangan pengganti uang sesuai ada. Karena biaya ini (dan
kekecewaan penumpang) perusahaan penerbangan secara hati-hati
memonitor

masalah

serta

mengakibatkan

penumpang

digeser

penerbangannya. Sebagai contoh, perusahaan penerbangan telah mencatat

data selama 20 minggu terakhir:
`penumpang yang tergeser penerbangannya per 100 tempat duduk yang
kelebihan pesanan
Mingguke - 1
Mingguke 2
Mingguke 3
Mingguke 4
Mingguke 5
Mingguke 6
Mingguke 7
Mingguke 8
Mingguke 9
Mingguke 10
Mingguke 11
Mingguke 12
Mingguke 13
Mingguke 14
Mingguke 15
Mingguke 16
Mingguke 17
Mingguke 18
Mingguke 19
Mingguke 20

7,1
6,5
6,7
7,2
7,0
7,3
6,7
6,5
6,2
5,8
6,4
6,3
6,7
5,8
6,6
6,6
6,9
7,1
7,4
7,8

Data-data tersebut kemudian dimasukkan kedalam grafik, untuk

membuat lebih mudah memerhatikan trend an konsisi yang tidak wajar

ketika data ditampulkan dalam grafik ketimbang jika dalam bentuk table.
Pada grafik dapat dilihat terjadi peningkatan persentase yang cukup
mengkhawatirkan selama tujuh bulan terakhir.

Series 1
10
9
8
7
6
5
4

K. Beberapa ukuran kinerja dan proses bisnis Internal.

Sebagian besar ukuran kinerja yang ditampilkan seperti table di
atas sudah menjelaskan dirinya sendiri. Namun, tiga diantaranya belumwaktu siklus pengiriman, waktu untuk menyelesaikan produksi dan
efisiensi siklus manufaktur.
a) Waktu dan Siklus Pengiriman
Rentang waktu terhitung sejak pesanan diterima dari pelanggan
hingga

saat

pesanan

yang

lengkap

dikirim

disebut

waktu

sikluspengiriman. Masalah waktu ini jelas menjadi perhatian penting

bagi

beberapa

pelanggan,

yang

menginginkan

waktu

siklus

pengiriman sesingkat mungkin. Memotong waktu siklus pengiriman

memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan- dan mungkin
dibutuhkan untuk kelangsungan hidup perusahaan, oleh karena itu
beberapa perusahaan memasukkan ukuran kinerja ini dalam balanced
scorecard mereka.
b) Waktu untuk Mnyelesaikan Produk (Siklus MAnufaktur)
Jumlah waktu yang dibutuhkan untuk mengubah bahan baku menjadi
produk jadi disebut through put time, atau waktu siklus manufaktur.

Hubungan antara waktu siklus pengiriman dengan siklus manufaktur

seperti ilustrasi di bawah :
Seperti yang terlihat pada ilustrasi di bawah, through put time, atau
waktu siklus manufaktur, terdiri atas waktu untuk memproses, waktu
untuk inspeksi, waktu untuk memindahkan, dan waktu antre, waktu
proses (process time) adalah jumlah waktu aktual yang dibutuhkan
untuk mengerjakan produk. Waatu inspeksi (inspection time) adalah
jumlah waktu yang dibutuhkan untuk meyakinkan produk tidak cacat.
Waktu pemindahan (move time) adalah jumlah waktu yang diperlukan
untuk memindahkan bahan atau sebagian produk jadi dari lokasi kerja
yang satu ke lokasi kerja yang lain. Waktu antre (queue time) adalah
jumlah waktu yang dibutuhkan produk untuk menunggu supaya
diproses, dipindahkan, diinspeksi, atau menunggu di gudang untuk
dikirimkan.
Pesanan
pelanggan
diterima

Produksidimulai

Waktu

Waktuproses+waktu

tunggu

antre

Barang dikirimkan

inspeksi+waktu

pemindahan+waktu

Throughput time (siklus manufaktur)

Waktu siklus pengiriman

Waktu bernilai tambah

Waktu proses

Waktu tidak bernilai tambah

Waktu tunggu waktupemindahan
Waktu antre

Seperti yang terlihat, hanya satu dari keempat aktivitas ini yang
memberikan nilai tambah bagi produk, yaitu waktu proses. Ketiga
aktivitas lainnya-inspeksi, pemindahan, dan antre-tidak member nilai
tambah dan seharusnya dihapuskan.
Efisiensi waktu manufaktur.
Melalui gabungan usaha untuk menghapuskan aktivitas yang tidak
memberi nilai tambah seperti inspeksi, memindahkan, dan mengantre,
beberapa perusahaan telah mengurangi waktu siklus manufakturnya. Hal
tersebut juga membantu untuk mengurangi waktu siklus pengiriman dari
bulanan menjadi hanya mingguan atau jam. Waktu siklus manufaktur,
yang dianggap ukuran kinerja pengiriman yang utama dapat dilihat dari
perspektif yang lebih baik dengan menghitung efisiensi siklus manufkatur
(manufacturing

cycle

efficiency-MCF).

MCF

dihitung

dengan

menghubungkan waktu bernilai tambah dengan waktu siklus manufaktur

rumus tersebut adalah
waktu bernilaitambah(waktu proses)
MCE=
throughput time( waktu siklus manufaktur)
jika MCF kurang dari 1, maka terdapat aktivitas yang tidak bernilai
tambah dalam proses produksi. MCE = 0,5 berarti bahwa separuh dari
waktu produksi total terdiri atas inspeksi, pemindahan, dan aktivitas tidak
bernilai tambah lainnya. Di beberapa perusahaan manufaktur, MCE
kurang dari 0,1 (10%), yang berate 90% dari waktu pemrosesan tidak
menambah nilai bagi produk. Dengan memonitor MCE, perusahaan dapat
mengurangi aktivitas tidak bernilai tambah dan kemudian mempercepat
produk sampai ketangan konsumen dengan biaya yang lebih rendah.

BAB III

KESIMPULAN
A. Kesimpulan
Balance srorecard adalah metode perencanaan dan penilaian yang
mencakup empat perspektif perusahaan, yaitu perspektif keuangan, perspektif
pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran serta
pertumbuhan. balance scorecard menekankan perencanaan dan pengukuran
keuangan serta non-keuangan yang merupakan bagian informasi bagi seluruh
pegawai dari semua tingkatan organisasi.
Dalam perkembangannya, balance scorecard (BSC) menjadi alat
manajemen kontemporer yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan
organisasi dalam melipat gandakan kinerja keuangan. Balance scorecard juga
memperhatikan aspek-aspek non-keuangan dalam penilaian kinerja. Balance
scorecard juga memperhatikan unsur intangible asset dalam penilaian kinerja
keuangan.
Ada empat perspektif yang digunakan dalam perspektif balance
scorecard yaitu perpektif keuangan, persepektif proses bisnis internal,
perspektif pelanggan dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
B. Saran
Penulis menyadari bahwa makalah ini jauh dari kata sempurna, untuk
itu penulis meminta kritik dan saran unutk menjadikan makalah kai menjadi
lebih baik.