Gestion Projet 2015

Royaume du Maroc
Universit Abdelmalek Essadi

Facult des Sciences et Techniques de Tanger
Masters
Sciences delEnvironnement & Environnement Marin
Module :
Gestion de projet
Anim par Amin LAGLAOUI
E.Mail : laglaouiamin@yahoo.fr GSM : 06 61 22 79 71
Quelques outils daides

la bonne conduite
Conduite de runions efficaces
Prparation :
o Dcider du but de la runion.
o Elaborer un plan de runion (qui, quoi, o, quand, combien ).
o Identifier le leader de la runion.
o Prparez et distribuer lordre du jour.
o Prparez la salle de runion.
Dbut :
o Commencez lheure.
o Prsentez le leader de la runion.
o Laissez les membres de lquipe se prsenter euxmmes.
o Demandez un volontaire pour surveiller lheure.
o Demandez un volontaire pour prendre des notes.

o Examinez, changez, imposez lordre du jour.
o Etablissez des limites de temps.
o Examinez les points daction antrieure la runion.
Ethique des runions :

o Levez la main et attendez quon vous autorise parler.
o Soyez bref et direct.
o Exposez votre opinion calmement.
o Gardez lesprit ouvert.
o Ecoutez de faon impartiale.

o Comprenez ce qui se dit.
o Evitez les conversations en apart.
o Respectez les opinions des autres.
o Evitez les ordres du jour personnels.
o Venez prparer faire ce qui est utile la socit.
o Amusez-vous.
Fin :
o Elaborez des plans daction (qui, quoi, quand,
comment ).
o Rsumez la runion au groupe.
o Fixez la date et lheure de la prochaine runion de
suivi.
o Evaluez la runion.
o Finissez lheure.
o Nettoyez la salle de runion.
Etapes suivantes :
o Prparez et distribuez le rapport sur la runion.
o Assurez le suivi des lments daction.
o Allez
ltape
de
prparation
Historique - Gestion de projets

Dabord: les grandes expditions, les constructions la gloire de Dieu, les ouvrages de dfense
JT2
JT1

Fin du 19ime sicle
Puis, dans les annes 1870, la construction du chemin de fer
apporte une problmatique de gestion de projets par :
la coordination de milliers de travailleurs
la coordination de la production
la coordination de lassemblage
Diapositive 11
JT1
Pont de Guard - Provence, FR

Aqueduc d'inspiration romaine
J. Tremblay; 08/01/2004
JT2
Phare d'Alexandrie (l'une de 7 merveilles du monde)

Contruit en 297 avant J.-C.
117 m. de haut
J. Tremblay; 08/01/2004

Cration de la technique de Gantt
Henry Gantt (1861-1919) a dvelopp une technique
permettant de visualiser facilement un ordre de passage
donn et le temps qui lui correspond pour une meilleure
utilisation des RH et matrielles.
Il a mis lemphase sur les paradigmes de motivation o lon
rcompense le bon travail plutt que de punir le mauvais
travail. Il a dvelopp les incitatifs financiers ajouts un
salaire minimum garanti ainsi que la bonification pour les
employs salaire fixe.

Cration de la mthode du chemin critique
La mthode du chemin critique (CPM: critical path

method) a t dveloppe par Dupont en 1957 pour
son usine de produits chimiques.

Cration de la technique de PERT
La technique du diagramme PERT (Program

Evaluation and Review Technique) a t dveloppe
par la Marine amricaine pour le projet de missile
sous-marin Polaris en 1958
Pour une estimation probabiliste des dures

Dveloppement du responsable intgr
Dans les annes 50, le concept du responsable intgr
(single point of responsibility) pour les projets complexes a
fait surface. Ce concept signifie quune seule personne est
responsable du projet de la conception la compltion.
Responsabilit finale unique: une seule personne qui
constate que le travail est fait (pas ncessairement celle qui
fait le travail).
Source : BURKE, Rory. Project Management, 3ime dition.

Cration dorganisations professionnelles
La cration du Project Management Institute (PMI) aux USA

a t ralise en 1969
Compte aujourdhui plus de 300 000 membres!

Cration dun logiciel de gestion de projets
En 1983, le premier logiciel de gestion de projets

pour ordinateur personnel est cr. Ce logiciel se
nomme Harvard Project Manager.
Source : BURKE, Rory. Project Management, 3ime dition.
Importance de la gestion de projet

Lart et la science de la gestion de projet deviendront
bientt lessence mme de la formation en gestion, de
lexcellence oprationnelle et de la valeur ajoute.
Tom Peters
20% du PIB des pays dvelopps
provient des projets
Source : Langevin, Y. et al. Management de projet, 2007, page 3.
Importance de la gestion de projet

Orientation stratgique des entreprises
La compression du cycle de vie des produits

La concurrence mondiale
Lexplosion du savoir
La rationalisation des entreprises
Laccent mis de plus en plus sur le client
Le dveloppement rapide des pays sous-dvelopps et des
conomies fermes
Les petits projets sont souvent synonymes de gros
problmes
Source : Langevin, Y. et al. Management de projet, 2007, pages 8-13.
Echouage en eaux profondes ?

(extrait de System iNewsFevrier 2008)
25% des projets sont abandonnes avant d'tre mis

en production.
50% des projets raliss
dpassement de budget.
font
l'objet
de
75% des projets raliss sont jugs inoprationnels.
Les raisons
(Blog Modernisation des systemes Legacy)
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Implication insuffisante des usagers;

Support de la direction inadquate;
Mauvais travail dquipe;
Attendre qu'un projet prenne beaucoup de retard et esprer qu'ajouter des ressources tardivement va "sauver
les meubles";
La mthodologie de dveloppement n'est pas la bonne;
Se soumettre de faon trop rigide a une estimation
Estimation imprcise, faite sans connaitre tous les faits;
Ne pas revenir rgulirement sur l'estimation faite en dbut de projet et faire approuver l'estimation mise a
jour;
Condenser le Calendrier de dveloppement en ajoutant plus de ressources;
Croire qu'on peut rattraper les Milestones" [NTD LR : Cap] manques;
Mauvaise gestion des risques tout au long du projet;
Un Calendrier de dveloppement trop optimiste pour Convaincre la haute direction d'aller de l'avant;
Partir de la date de livraison souhaite pour identifier le Calendrier;
Mauvaise dfinition des spcifications et exigences de l'application dvelopper;
Ajout de specifications durant le projet;
Croire aux "silverbullets" [NTD LR : techniques miracles] Comme solution dans un projet qui prend du
retard.
Pourquoi des projets ?

Productivit =
Cration de Valeur
Cot
Diminuer les cots nest plus la solution par excellence

Concurrence,
Mondialisation, .
Il reste crer plus de valeur, et pour cela il faut
Innover
Innover
Innover
et innovation = projet
.
Quelle diffrence il y a entre projet et

production ?
Diffrences entre projet et production

Oprations
Projets
Milieu rptitif, organisation stable
Milieu inconnu, Innovant, organisation

temporaires
Processusrcurrent,dcisions rversibles
Processushistorique,dcisions
irrversibles
Incertitudefaible : variables endognes,

actions encadre
Incertitudeforte : variables exognes,

non contrlables, degrs de libert
Cash-flowpositif, le fonctionnement
dgage un bnfice
Cash-flowngatif, il faut investir avant

davoir un retour
Difficult : intervenir rapidement en cas

de blocage
Difficult : grer un saut dans

linconnu complexe
Projet
Le projet est un ensemble d'actions raliser pour satisfaire
un objectif dfini, dans le cadre d'une mission prcise, et
pour la ralisation desquelles on a identifi non seulement
un dbut, mais aussi une fin.
AFNOR (1992) dfini le projet comme une

dmarche spcifique qui permet de structurer
mthodiquement et progressivement une ralit venir. Il
est dfini et mis en uvre pour rpondre aux besoins dun
client et implique un objectif et des besoins entreprendre
avec des ressources donnes. .
La dmarche projet
caractristiques :
est
alors
identifie
par
six
oune dmarche finalise par un but et fortement contrainte.

oune prise en compte de la singularit de la situation.
oune intgration de diffrentes logiques et donc un soucis de
communication.
oun processus dapprentissage dans lincertitude.
oune convergence vers une temporalit irrversible.
oun espace ouvert et fluctuant.
Projet
On distingue souvent le projet"ouvrage", dont la finalit est d'obtenir
un rsultat considr pour lui-mme (par exemple, ouvrage d'art,
btiment, usine, navire, dmnagement)
et le projet" produit ", dont la finalit est la mise au point d'un
produit, qui fera par la suite l'objet d'une production rptitive,
destines un march (par exemple, automobile, lectromnager,
produit chimique ou pharmaceutique).
Le premier est aussi appel "projet d'ingnierie" ou "projet client"
(car il est destin un client unique), et le second, "projet de
dveloppement "ou " projet march ".
Vocabulaire.
Programme
Au sens large, un programme est un ensemble d'oprations qui
couvre le cycle de vie complet d'un produit, depuis l'ide
initiale jusqu' l'extinction du produit, en passant par sa mise
au point, celles de sa fabrication, de ses supports logistiques et
commerciaux, de la maintenance de l'outil de production et du
(des) produit(s) lui (eux)-mme(s) et de leurs volutions.
Un programme peut donc comprendre un nombre significatif
de projets distincts [] ct des phases de production et
d'exploitation du produit, qui, elles, ne relvent pas de la
logique "projectique", mais de la logique "productique".
Gestion de projet
Gestion de projet
Dfinition de la mission et des objectifs du projet
Un objectif est SMART :
Spcifique
Le projet tend vers un objectif cibl. De plus,
lobjectif est contractuel et doit tre crit pour que
chacun puisse sy rfrer chaque instant.
Tout ce qui nest pas crit nexiste pas .
Mesurable
Si le produit ou la performance dlivre par le
projet ne peut tre mesur, le projet ne pourra
jamais tre considr comme termin. Lobjectif
sert vrifier avec le client que le produit rpond
aux spcifications demandes.
Atteignable
Planter un arbre pour obtenir des planches le
lendemain est irraliste. Lobjectif doit tre
faisable, mme sil est urgent dinnover.
Raisonnable et Clair
Si quelque chose peut tre mal interprt, alors elle
le sera .
La comprhension de lobjectif doit tre la mme
pour toutes les parties prenantes du projet.
Temps
La date de remise du produit, et par extension le
dlai, est respecte.
Quels sont les besoins du projet?

En matire de :
oDfinitions
oDe prise en compte
oDefficacit
Gestion de projet
Gestion de projet
Gestion de projet
Gestion de projet
Le triangle O.C.D. revisit
Diffrenciation Budget - Ressources

Objectif
Limite du projet
(Scope)
Frontires (Scope)
Ce qui sera ralis
Ce qui ne sera pas ralis
Base du projet
Dlais
Fentre temporelle lintrieur de laquelle
le projet doit tre ralis
Cots
Budget disponible pour raliser le projet
Ressources
Personnes et quipements
Ressources
VIE DU PROJET
PHASE
CADRAGE
M
AN
AG
E
M
EN
T
Dcision de
lancement
IDEE
Prparation
Pragmatique
du projet
Dossier de
synthse
E
X
E
C
U
T
I
O
N
PHASE PREPARATION
Constitution
de lquipe
du projet
PHASE EXECUTION
Dbut des
travaux
Prparation
du projet
Dossier
rfrence
SUIVI DU PROJET
Dossier
Avanc. 1
Dossier
Avanc. n
Dossier
Bilan
EXECUTION DU PROJET
Fin de
Projet
LEQUILIBRE
Technique Cots Dlais
LEQUILIBRE Technique- Cots-Dlais

TECHNIQUE
100%
100%
COUTS
100%
DELAIS
Commenter les situations suivantes?

T
1
D
3
LEQUILIBRE Technique- Cots-Dlais

1. Objectifs
Techniques
Trop ambitieux
2. Financement
Limit et
insuffisant
C
3. Dlai insuffisant
D
4. Moyens insuffisants
Et cots survalus
Management de Projet :
Un mtier, une mthode, des outils
Dfinition dun projet
Quest-ce quun projet ?
Une entreprise temporaire, dcide en vue de produire un

rsultat unique pour apporter une rponse une demande
afin de satisfaire aux besoins de bnficiaires
Un projet
cest ...
Source AFITEP AFNOR
et PMI (Project
Management Institute)
Le projet implique :
un objectif
un dbut et une fin explicites
des actions entreprendre
avec des ressources donnes
Quest-ce quun projet ? (exercice)

Cas n 1
Atelier d embouteillage d eau minrale: Produire 15000 palettes en semaine 32, type 1,5l PVC, grande
source.
Cas n 2
Clinique : Mettre en place dans un dlai d un an un systme qualit conforme aux exigences du rfrentiel
ISO 9000.
Cas n 3
Maison de mes rves: 300m2 sur 2 niveaux avec vue imprenable, jardin clos de 1 hectare, en meulire.
Cas n 4
Campagne de prvention routire: Mettre en place une campagne de prvention contre les accidents dans
une agglomrations entre les vhicules 4 roues et les 2 roues.
Cas n 5
Sous Traitance Automobile: Concevoir un lve vitre manuel s adaptant au vhicule X au prix de 120 frs,
dans un dlai de 160 semaines.
Les 3 thmes du management de projet
Technique
Gestion de projet :
la gestion
organigrammes, planification, ressources, cots,

contrat, risques, configuration
Organisation
la conduite
Culture
le management
Types dorganisation projet, rles et

responsabilits, flux et frquence des informations,
systme de dcision, frquence et nature du
reporting
Aspects humains :
communication, esprit dquipe, leadership,
motivation, gestion des parties prenantes
Les 9 principaux risques
Mauvais partage et mauvaise dfinition des rles et des responsabilits

Dysfonctionnement des mcanismes de dcision
Absence de gestion des priorits
Mauvais management de l quipe projet
Conflits entre parties prenantes
Ambigut des objectifs
Imprcision des tches
Mauvaise dfinition des ressources
Pas de capitalisation du savoir-faire
Les qualits d un chef de projet

Quelles sont selon vous les trois qualits essentielles dun chef de projet ?
Meneur dhomme ;
Gestionnaire ;
Organisateur ;
Homme de bon sens ;
Dlgataire.
Il doit tre capable :

davoir une vision claire des problmes ;
de profiter des expriences acquises ;
de raisonner par analogie ;
de simplifier la problmatique.
Conte
Ceci est un conte concernant 4 personnes : TOUT LE MONDE;
QUELQUUN, QUICONQUE et PERSONNE.
Il y avait un travail important faire et TOUT LE MONDE tait sr
que QUELQUUN le fera.
QUICONQUE aurait pu le faire, mais PERSONNE ne la fait.
QUELQUUN ne sest pas intress cela car stait le travail de
TOUT LE MONDE.
TOUT LE MONDE a pens que QUELQUUN pouvait le faire, mais
PERSONNE ne sest rendu compte que TOUT LE MONDE ne
pouvait pas le faire.
TOUT LE MONDE le reprocha QUELQUUN quand PERSONNE
na fait ce que QUELQUUN aurait pu faire.
Lorganisation du projet
Gestion de projet
Gestion de projet
Gestion de projet
Gestion de projet
Gestion de projet
Structures organisationnelles
Fonctionnelle
Fonction 1
Direction
Gnrale
Fonction 2
Fonction 3
Avantages
Capitalisation du savoir-faire
Relations hirarchiques claires
Inconvnients
Responsabilit diffuse sur les projets
Interface client sans responsabilit relle
Peu de visibilit
Par projet
Direction
Gnrale
Projet 1
Projet 2
Projet 3
Avantages
Vision projet et client
Ressources ddies au projet
Autorit relle du chef de projet
Inconvnients
Peu de capitalisation de l'exprience
Duplication des efforts
Phases inter-projets et de maintenance plus difficiles
Direction
Gnrale
De type
matricielle
Direction
des projets
Fonction 1
Fonction 2
Le chef de projet ?
Facilitateur
Coordinateur
Sans quipe ddie
Avec quipe ddie
Fonction 3
Projet 1
Projet 2
Projet 3
Objectif
Cumuler les avantages des organisations par fonction et par projet
Principales difficults
Communication sur deux axes
Equilibre difficile entre projets et fonctions
Rles et responsabilits des acteurs

COORDINATION
STRATEGIQUE
Projet X
Dates demandes
Charges et budgets
ngocis
Projet Y
COORDINATION
OPERATIONNELLE
Service 1
Service 2
Activits planifies
Excutants
Projet Z
Dates avancement
charges restimes
et consommes
Engag
Service N
Temps passs et
restimation du reste faire
Le chef de projet :
Matrise d Ouvrage et/ou Matrise d Oeuvre
La Matrise d Ouvrage
La Matrise d uvre
dfinit les objectifs du projet et du prend en compte les objectifs du projet

management du projet
est responsable de la ralisation du projet
est garante de l atteinte des objectifs
anime l quipe projet
en charge de la publicit du projet
est la source d information du projet
choisit le matre d uvre
est responsable du systme de dcision
anime le comit de pilotage
rend compte de l avancement
responsable de la recette du projet

finance
anime les groupes d utilisateurs
Utilisateur, Matre d Ouvrage et Matre d Oeuvre
Besoin
Objectif
Cible mesurable atteindre dans un
dlai convenu
Spcification
S pecific
M easurable
A chievable
R ealistic
T ime-based
Matre d Ouvrage et Matre d Oeuvre
Attention :
Niveau de dtail : frontire entre
objectifs et spcifications
Niveau d engagement
Niveau de responsabilit
Matre d Ouvrage et Matre d Oeuvre
Plan de Management :
Ensemble des exigences de la MOa envers sa MOe.
Etabli par la MOa
Sommaire exemple d un Plan de Management :

- Contexte contractuel
- Structuration - jalons
- Organisation : instances, rles et responsabilits
- Planification (niveaux, gestion des plannings, )
- Budget
- Rgles de matrise et pilotage du projet
- Rgles de matrise des risques
- Dmarche qualit
Les mtiers du management de projet

Matre d ouvrage
Les objectifs
Matre d uvre
La ralisation
Responsable de ressources
Les moyens
Equipier de projet
La gestion
Ressource
La comptence
Coordination oprationnelle
Les priorits
Coordination stratgique
Le portefeuille
, Comit de Pilotage, Utilisateurs, ...
Le dcoupage du projet en phases
Gnralits
Lavenir est quelque chose qui se construit.
On ne subit pas lavenir, on le fait.
Georges Bernanos [1888-1948]
73
Dcoupage en phase
avant-projet
planification
ralisation
terminaison
Processus du PMBok
Project Management Body of Knowledge
Processus dinitiation
(avant-projet)
Processus de
planification
Processus de
ralisation
Processus de
terminaison
Processus de contrle
(matrise)
Le dcoupage en phases
Avant-projet
Planification
Ralisation
Matrise
Terminaison
Terminologie
Cours
Avant-projet
Planification
Ralisation
Terminaison
Ralisation
Clture
Executing
Closing
Matrise
ISO 10006
Lancement
Planification
Matrise
PMI
Initiating
Planning
Controling
Autres
Projet amont
Conception
Projet de ralisation
Projet aval
Phase dAvant-projet (conception)

Quel objectif ?
Projet avant le projet

- dterminer le but du projet
- estimer les ressources, cots et dlais
- dfinir le type d'organisation
- choisir le chef de projet
- estimation des risques

- estimation de la rentabilit
Phase de Planification
Planifier la ralisation...
Mise en place de la structure du
projet
planification globale
dtail des cots et dlais
engagement des hommes-cls
dfinition des responsabilits
Phase de Ralisation
Raliser la planification...
Amener le projet sa fin
Le dcoupage dpend du mtier
Phase gnrant le plus de cots
mise en place de l'organisation

excution du travail
pilotage cots-dlais-spcifications
rsolution de problmes
Phase de Terminaison
Prparer les futures planifications...
Archivage de l'exprience
Engranger du savoir et
savoir-faire
=> amliorer le droulement
des projets futurs
analyse des carts entre planifi et ralis
raffectation du personnel
mmoire des oprations passes
dcharge au chef de projet
valuation du projet
Avant-projet - Planification
En pratique
Winners spend more thantwice as many ressources on

predevelopmentactivities as did loosers
Bonak; 1994
Etudes empiriques
Une augmentation du temps investi dans les phases davantprojet et de planification diminue la dure totale du projet
Cot de lerreur
Dtecte en phases C/P << dtecte en phases R/T
Une ncessit: Conception, dfinition, prparation dtaille
surtout si press
Ralisation
En pratique
Ralisation: action de rendre relle

suit une dcision, transforme une ide en rsultat
Faits: la ralisation est un point faible de bien des managers
Refus de faire face la ralit
Stratgies fantastiques
Optimisme naf
Dni
Une ncessit : Suivi systmatique
la faon dont on suit le projet montre le niveau dattente que lon a
face aux rsultats
Terminaison
??????????
En pratique
Les Phases
Notification
Rfrentiel
Fin
DEFINITION
ORGANISATION
& STRUCTURATION
PILOTAGE
Mise en place
de l'quipe
FIN & BILAN
Cycle de vie / Processus de management

(d aprs norme X 50-400)
Expression
du Besoin
Conception
Prliminaire
Dveloppement
Conception Dtaill
Qualification
Industrialisation
DEFINITION
ORG. &
STRUCT.
PILOTAGE
FIN & BILAN
Spcifications
prliminaires
Expression des
Besoins
Devis
Business Case
Planning
Rapport d
Avancement
PV
Acceptation
Provisoire
PV Tests
Intgration
Contrat
Plan de Projet
Phase
Jalon
Phase de
Management
Livrable
PV
Acceptation
Dfinitive
Bilan de
Projet
Les phases
Phase de Dfinition
Objectif:
Rpondre au QUOI et au POURQUOI afin de justifier la dcision
de lancement du projet
Donnes d entre
Donnes de sortie
Les phases
Phase d Organisation et Structuration

Objectif:
Dfinir prcisment le QUOI et le COMMENT
Donnes d entre
Donnes de sortie
Les phases
Phase de Pilotage
Objectif:
Raliser ce qui a t dfini par le cahier des charges
Donnes d entre
Donnes de sortie
Les phases
Phase de Fin et Bilan

Objectif:
Transmettre et intgrer les rsultats du projet dans la structure
utilisatrice
Donnes d entre
Donnes de sortie
Jalons et tches rcapitulatives

Jalon
Point de rfrence marquant un vnement important
dans lavancement du projet.
Utilis pour contrler lavancement du projet
Un jalon correspond une tche, en gnral de dure
nulle
Tche rcapitulative
Tche
rcapitulant
subordonnes
un
ensemble
de
tches
Acteurs et jalons: matrice de dcision
Jalon 1
Jalon 2
Jalon 3
Acteur 1
Acteur 2
Acteur 3
Acteur 4
Responsabilit gnrale
Doit approuver
Doit tre consult
Doit tre inform
Jalon 4
Degrs d'implication des acteurs
L'implication des acteurs un JALON de DECISION est qualifie par l'un des
degrs suivants :
A la responsabilit gnrale
A la responsabilit oprationnelle
A la responsabilit spcifique
Doit tre consult
Peut tre consult
Doit tre inform
Doit approuver
Peut tre inform
N est pas concern
Acteurs et jalons: matrice de dcision

Exemple de la conception d une formation AFNOR
Dcision
de Lancement
Cahier
des Charges
Revue
Conception
Directeur
Formation Conseil
Responsable
Dveloppement
Chef de
Projet Stages
Concepteur
Responsables
Units
Responsabilit gnrale
Doit approuver
Doit tre consult
Doit tre inform
Validation
Phase de dfinition
Objectifs du projet
Primtre du projet
Entits concernes (ralisation du projet)
Estimation des besoins en ressources
Analyse des risques
Nomination du chef de projet (MOE)
Dtermination des critres de succs
Dfinition des indicateurs
Choix des membres de l'quipe projet
Runion de lancement : baptme du projet
Phase Organisation & Structuration
Mise en place de l'quipe projet

Prcision du primtre et des objectifs du projet
Affectation des responsabilits de ralisation
Affectation des responsabilits de dcision
Dfinition des standards et procdures
Estimation et planification des travaux en terme de dlais et moyens
Identification des domaines critiques (techniques, financiers, humains, ...)
Etablissement du plan de communication
Runion de lancement : ralisation
Phase de pilotage
Mesure et analyse des carts en terme de
performance
dlais
ressources
cots
Gestion des modifications
demandes client
modifications internes (et travaux non prvus initialement)
Mise jour des prvisions en dlais, ressources et cots
Gestion des risques
Animation et soutien de l'quipe projet
Information sur l avancement
Dtermination des lments constitutifs du bilan
Phase Fin & Bilan
Identification et terminaison des engagements / livrables restants

Dploiement
Acceptation du produit / service
Maintien de l'quipe projet en place
Analyse et archivage des donnes projet
Avenir de l'quipe projet
Enseignements tirs du projet
La Gestion de Projet :
les Mthodes et les Outils
Gnralits
Management et gestion de projet

Management de projet :
fixer les objectifs, la stratgie et les moyens
coordonner et animer
matriser
optimiser l'utilisation des ressources
A ces titres, il couvre la gestion de projet.
Dlais
Gestion de projet
apporter au management de projet les lments
pour prendre en temps voulu toutes les dcisions
lui permettant de respecter les termes du contrat
pass avec le client en:
Ressources
Cots Performance
qualit
dlai
cots
======> essentiellement prvisionnel
La technique : le processus
POURQUOI ?
CdCF
STB
ORGANIGRAMME DES TACHES
QUOI ?
COMMENT ?
QUI ?
Arborescence
Technique
Structure
Hirarchise des
Travaux
Structure de
Contribution
Rseau logique
(PERT)
QUAND ?
LA REALITE :
Diagramme de
Gantt
LES BOUCLES
AVEC QUELS MOYENS ?
COMBIEN ?
Plans de charges
prvisionnels
Budget
10
11
12
13
14
Les 3 tapes de gestion d'un projet
Etablissement
du rfrentiel
Gel du rfrentiel projet
PILOTAGE
Validation de l'tat courant
ou du nouveau rfrentiel
CLOTURE
Organigramme technique
Responsabilits
Lots de travaux
Planification
Ressources
Budget
Avancement
Le ralis
Ecarts en cots et dlais
Reste faire
Bilans de fin de projet

Standards
Lapproche fonctionnelle
Recueil des fonctions attendues
La dmarche
Exprimer le besoin en termes de finalit, de services attendus, le juste besoin , dans
les diffrents cas d utilisation, sans rfrence aux solutions techniques susceptibles dy
rpondre
Le Cahier des Charges Fonctionnel CdCF (Afnor NF X 50-151)

Document par lequel le demandeur exprime son besoin en termes de fonctions de
service et de contraintes.
Les organigrammes
Les organigrammes
Une seule et mme mthode, une seule et mme technique de gestion de projet,
mais qui peut sappliquer plusieurs entits:
tches (Organigramme des Tches) Work Breakdown Structure (WBS )
responsables (Organigramme Fonctionnel) Fonctional Breakdown Structure (FBS)
ressources (Organigramme de Ressources) Person Breakdown Structure (PBS)
types de cots (Organigramme des Cots) Cost Breakdown Structure (CBS)
Objectifs :
Aider lexhaustivit dans la dfinition de lentit traiter.
Servir de base de communication.
Aboutir des entits contrlables.
Structurer le systme dinformation.
L'organigramme des tches

Dfinition
constituants ou livrables de plus bas niveau
moyens spcifiques
ncessaires la ralisation du projet
une fois ralis, sera utilis comme ressource
travaux ou actions gnriques
travail lmentaire effectuer sur un constituant ou un moyen
exemple : spcifications, conception, ralisation, tests, organisation, ...
Rgles de constitution
niveau(x) de dtail
processus itratif
niveau N = somme des niveaux N+1 correspondants
OT du dpart en vacances : exemple de solution partielle

Dpart en
vacances
Maison
Voiture
Route
Bagages
Villa
Eau
Eau
Itinraire
Papa
Gaz
Pneus
Htel
Maman
Chemises
Electricit
Huile
Junior
Pulls
Petite soeur
Chaussures
Medor
Etc...
Jardin
Volets
Fermer
Sortir
Vrifier
Empaqueter
Rserver
Junior
Maman
Papa
Junior
Un exemple d'OT
Radar
Proto de
dfinition
Maquette
Bloc
hyper
Radome
Proto d'iden
tification
Moyens
d'essais
Servos
Tte de
srie
Pr-srie
Moyen de
fabrication
Etudes
Fabrication
LT
Etudes
Etudes
Etudes
LT
LT
Fabrication
Fabrication
LT
Moyens de
fabrication
LT
Fabrication
LT
LT
LT
LT
Sol
LT
LT
Vol
Vol
LT
LT
Essais
Essais
LT
Essais
LT
Contrle
qualit
Essais
LT
Etudes
Fabrication
Sol
Srie
LT
LT Lot de Travaux
Constituant
Moyen
Action
L organigramme fonctionnel
Dfinition
liste les NOMS des personnes ayant une part de responsabilit sur le projet
(responsabilit de ralisation et/ou de dcision)
va prendre des formes diffrentes selon l organisation du projet et de l entit
dans laquelle est inclus le projet
hirarchique pour une organisation par projet
liste dans une organisation matricielle
permet de structurer la communication

permet d tablir la matrice de dcision
La planification
Estimation de la dure des tches

Estimation
Objectifs:
Estimer le temps ncessaire
l'accomplissement de chaque tche
identifie par la WBS.
Dtermination de:
dure totale du projet
date de terminaison
besoins en ressources humaines et matrielles
Estimation de la dure des tches

Estimation
Ncessaire
Base ncessaire pour la dtermination de:
Dure du projet
Engagement des ressources humaines et matrielles
Mais difficile
Difficult augmente si les activits ne sont pas familires
=> Besoin de mthodes [Wisocki]
Activits similaires
Donnes historiques
Technique Delphi
Mthode des 3 points
Wide Brand Delphi Technique
Activits similaires
Estimation
Activit du projet P1 similaire des activits ralises

dans des projets Pi
=> dure de lactivit de P1 identique ou extrapole des
activits similaires des Pi
Bas sur la mmoire ou des

discussions
Donnes historiques
Estimation
Enregistrement systmatique, durant et la fin des

projets, des informations relatives la dure des tches
Pour chaque (la plupart des) tche(s), on possde les
informations
Description
Estimation de la dure
Dure relle
Bas sur des

enregistrements
systmatiques
(project note-book, BD)
Donnes historiques : extension

Estimation
Pour chaque activit, on enregistre:
Dure estime
Dure relle
Niveau de comptence et formation des personnes
Commentaires
Donnes
sur lactivit
Rsultat:
Estimation
de la dure
BD
Modles de
calcul
Avis dexperts
Estimation
Lorsque:
Nouvelle technologie (encore inconnue)
Technologie inconnue de lentreprise
i.e. pas dexprience en interne
=> Appel des experts externes
Mthode Delphi
Estimation
Utilise pour amliorer la qualit de lestimation en
labsence dexperts
6
5
4
Mthode de groupe
3
2
1
0
1j
2j
3j
4j
5j
1. Information au groupe sur lactivit

2. Estimations individuelles
3. Histogramme des rsultats prsents au groupe
4. Les participants des quantiles extrieurs expliquent leur
vision
En gnral, 3 itrations sont suffisantes
Mthode Des Trois Points"

Estimation
La dure est considre comme une variable alatoire

distribution
on ne connat pas la dure, mais la probabilit des diffrentes
dures
Temps espr =
TO + 4 TM + TP
6
TM: temps moyen estim (travail dans des conditions normales)

TO: temps optimiste (conditions idales, pas d'obstacles, temps
minimum pour accomplir la tche)
TP: temps pessimiste (temps maximum pour accomplir la tche dans
les pires conditions)
Wide Brand Delphi Technique

Estimation
Combinaison
de
et de la technique Delphi
la
mthode
des
trois
points
1. Information au groupe sur lactivit

2. Estimations individuelles de O-M-P
3. Compilation des rsultats
4. Elimination des extrmes
5. Moyenne => O-M-P
6. E = 1/6 (O+4*M+P)
Optimiste
Moyen
Pessimiste
Dans ce cas nous pouvons utiliser les rsultants de la rpartition

d'une distribution normale.
Planification : dfinition
Modliser sous forme d'un rseau P.E.R.T.

l'ensemble des activits raliser
les liens entre ces activits
les contraintes extrieures
Evaluer la dure ou la charge de chaque activit
Calculer les dates prvisionnelles de ralisation de ces activits, ainsi que les
marges disponibles sur ces activits : dgager le CHEMIN CRITIQUE
Identifier clairement les responsabilits sur chaque activit
Mettre jour : processus itratif
Planification : dure <----> charge
DUREE
CHARGE
Dure prdtermine
Charge pr-dtermine
DU = (A + 4B + C) / 6
Charge = Dure * Quantit de

ressource
Ncessite la gestion des ressources
Niveau tactique
Niveau stratgique
Priorit au temps : les ressources
s'adaptent
Priorit au ressources : le temps

s'adapte
APPROCHES COMPLEMENTAIRES
Niveaux de planification
Projet
Dates cibles
Lot de Travaux Macro-Tches

Organigramme des Tches
Activits / Tches
Planification en dlais
Logique
d'enchainement
Tches / Oprations
Planification par
les Charges
Modlisation
Lien Fin - Dbut
A
A
A
A
B
(10j)
(-4j)
B ne peut commencer que si A est termin.
B ne peut commencer que 10 jours aprs la fin de A.
B ne peut commencer que 4 jours avant la fin de A.
B ne peut commencer que

si A est commenc.
B ne peut se terminer que

si A est termin.
Lien Dbut - Dbut
A
(3j)
Lien Fin - Fin
A
B ne peut commencer que 3
jours aprs le dbut de A.
(7j)
B ne peut se terminer que 7

jours aprs la fin de A.
Diagramme P.E.R.T.
Planification : dmarche
Lister les
activits
(1)
STANDARDS
Estimer les
dures / charges
(2)
Dfinir les
liens logiques
Prciser les
dates imposes
(4)
Calculer les
dates et marges
(5)
(3)
Premire partie : Le diagramme PERT

(Program Evaluation Review Technique)
A la fin des annes cinquante, la marine Amricaine

conoit une nouvelle technique d'ordonnancement
qui devait conduire des gains de temps importants
dans la ralisation de ses missiles ogive nuclaire
Polaris :
c'est la technique PERT
(Program Evaluation and Review Technique)
= technique d'ordonnancement et de contrle des
programmes.
Le projet POLARIS reprsentait entre autres :
- 250 fournisseurs,
- 9 000 sous-traitants,
- 7 ans de ralisation.
Lutilisation du PERT a permis de ramener la

dure globale de ralisation du projet de 7 4
ans.
Cette mthode s est ensuite tendue
l industrie amricaine puis l industrie
occidentale.
Le PERT est
une mthode consistant mettre en ordre
sous forme de rseau plusieurs tches qui
grce leur dpendance et leur chronologie
concourent toutes l'obtention d'un produit
fini
.
I : prsentation du PERT
A : gnralits
Contrairement celle du GANTT, la mthode
PERT sattache surtout mettre en vidence
les liaisons qui existent entre les diffrentes
tches dun projet et dfinir le chemin dit
" critique ".
Le graphe PERT est compos dtapes

et de tches (ou oprations).
On reprsente les tches par des
flches. La longueur des flches na pas
de signification.
Tche ou opration : elle fait avancer une uvre

vers son tat final.
Exemple de reprsentation de la tche A.
Habituellement, on nomme les tches et on indique
leur dure.
Etape : On appelle tape, le dbut ou la fin dune

tche.
Exemple de reprsentation de ltape 1.
Habituellement on numrote les tapes.
On indique aussi leur temps de ralisation au plus
tt et au plus tard.
Mthode AOA : Activity On the Arrow
Rseau : on appelle rseau ou diagramme

PERT, lensemble des tches et des tapes
qui forment le projet.
- Un rseau possde toujours une tape de
dbut et une tape de fin.
- On lit un rseau de la gauche vers la droite.
- Les flches sont orientes dans ce sens. Il
ny a jamais de retour.
- On ne peut reprsenter une tche que par
une seule flche.
B : reprsentation, rgles
Rgle 1
- Toute tche a une tape de dbut et une tape de
fin.
- Une tche suivante ne peut dmarrer que si la
tche prcdente est termine.
Rgle 2
- Deux tches qui se succdent immdiatement sont
reprsentes par des flches qui se suivent.
Rgle 3
- Deux tches C et D qui sont simultanes sont
reprsentes de la manire suivante :
Rgle 4
- Deux tches E et F qui sont convergentes
(cest dire qui prcdent une mme tche
G) sont reprsentes de la manire suivante :
Rgle 5
Parfois, il est ncessaire d introduire des tches
fictives.
Une tche fictive a une dure nulle. Elle ne modifie
pas le dlai final.
Par exemple, si la tche K succde aux tches H et
J, et que la tche L succde seulement la tche H,
on reprsente le problme de la manire suivante :
II : applications
Exemple 1
Exemple 2
Exemple 3
LA MPM (Mthode des Potentiels METRA)
Elle a t mise au point en France, cre par Bernard Roy et diffuse par
la revue METRA en 1958, pour la construction dune centrale
nuclaire.
Lobjectif de cet outil est de permettre d'ordonnancer, de hirarchiser,
de classer un trs grand nombre de tches en fonction de contraintes
d'antriorit ou de succession qui peuvent voluer.
Dans le graphe, il y a inversion de reprsentation : le nud devient
tche , larc devient contrainte dantriorit.
Mthode MPM : Mthode de Potentiel et antcdent Mtra
Une tche est reprsente par un rectangle nomm Pav MPM :

Nom de la Tche
Son code ou numro
Sa dure en mois, semaines, jours ou heures
Nom de la tche
Sa date de fin au plus tt : FTo
Code
Dure
Sa date de fin au plus tard : FTa
FTo
Les contraintes dordonnancement sont dfinies

par des flche aussi nommes liens
FTa
Exercice
Projet : Mme JAWDA, responsable de l implantation

d un nouveau laboratoire Tanger, est une femme
organise. Elle a saisi la liste des tches raliser pour
que le laboratoire soit ouvert le 7 octobre
Elle a dfini la dure de chacune des tches et leur

a attribu une lettre
Taches
Description des oprations
Nb.Jr.Ov
Recherche dun fonds et signature du contrat de location
15 Jours
Saigne des murs
1 jour
Poses des conduits dappliques
1 Jour
Menuiserie pour raliser des rayonnages qui seront peints en mme temps que les
murs
4 Jours
Peinture des murs et schage
5 Jours
Commande des produits et matriel par les collaborateurs et attente de la livraison
16 Jours
Demande de dtachement des collaborateurs
10 Jours
Installation des produits et matriel par les collaborateurs
3 Jours
Installations des produits sur les paillasses
1 Jour
Commandes des boissons et des petits fours par les collaborateurs la veille de
linauguration
1 Jour
Conception des cartes dinvitations par les collaborateurs
1 Jour
Impression des cartes dinvitation par un professionnel
5 Jours
Envois des cartes dinvitation
1 jour
Rception des rponses
10 Jours
Inauguration
1 Jour
Elle doit ensuite dfinir l antriorit de

chacune des tches
Taches
Nb. Jours
Ouvrables
15 Jours
Saigne des murs
1 jour
1 Jour
Menuiserie pour raliser des rayonnages qui seront peints en mme temps
que les murs
4 Jours
5 Jours
Commande des produits et matriel par les collaborateurs et attente de la

livraison
16 Jours
10 Jours
3 Jours
1 Jour
Commandes des boissons et des petits fours par les collaborateurs la veille
de linauguration
1 Jour
1 Jour
5 Jours
1 jour
10 Jours
Inauguration
1 Jour
Taches
antrieures
Taches
Nb. Jours
Ouvrables
Taches
antrieures
15 Jours
Saigne des murs
1 jour
1 Jour
Menuiserie pour raliser des rayonnages qui seront peints en mme temps
que les murs
4 Jours
5 Jours
C-D
Commande des produits et matriel par les collaborateurs et attente de la

livraison
16 Jours
10 Jours
3 Jours
E-F
1 Jour
E-F
Commandes des boissons et des petits fours par les collaborateurs la veille
de linauguration
1 Jour
1 Jour
5 Jours
1 jour
10 Jours
Inauguration
1 Jour
H-I-J
Les antriorits dfinies, il est prfrable de

les reporter dans un tableau des antriorits.
Celui-ci vous permettra de construire plus
facilement votre PERT
Tableau de l'ordre d'excution

N ordre
1
Tches
Dans la colonne Antriorit de votre liste des tches, reprez la (ou

les tches) qui n a pas de tche antrieure. Ce sera la tche de
.
dbutIl faudra l inscrire en position 1 dans le tableau de l ordre
d excution
Cette tche suppose ralise, il faut reprer celles qui viennent
juste aprs(ordre n 2) et ainsi de suite
Ce qui donne pour notre projet
N ordre
T
c
h
e
s
Tableau de l'ordre d'excution

1
2
3
4
5
6
A
B
C
E
D
G
F
H
I
K
L
M
N
J
Il faut maintenant construire le rseau PERT
Symboles utiliser sont normaliss
SYMBOLES
Donns
Tches
Dfinition
Une opration bien
dlimite
Symbole
Une flche
la tche est dfinie par une lettre qu'il faut indiquer sur la flche
ainsi que la dure de la tche
A 15
SYMBOLES
Donns
Etape
Dfinition
Symbole
Dbut ou fin d'une

tche. Une tche est
dtermine par une
tape de dbut et une
de fin.
Un rond
Les tapes sont numrotes de faon que sur le chemin les

numros soient toujours croissants
1
SYMBOLES
Donns
Tches
squentielles
Dfinition
Deux tches qui se
suivent
Symbole
1
B1
A 15
2
SYMBOLES
Donns
Dfinition
Les tches qui

Tches en parallle peuvent tre
ralises en mme
temps
Symbole
A 15
1
B1
SYMBOLES
Donns
Dfinition
Elle n'a pas de dure
mais reprsente une
contrainte
d'antriorit
Tches fictive
A 15
Symbole
G2
1
3
B1
F1
E5
SYMBOLES
Donns
Date au plus tt
A 15
Dfinition
Date la plus proche Elle se calcule ainsi :
laquelle peut tre
aborde une tape
La date au plus tt
de l'tape prcdente
+ la dure de la
tche comprise entre
les 2 tapes
Symbole
15
B1
16
3
SYMBOLES
D onns
D a t e a u p lu s t a r d
D f in it io n
D a te la p l u s l o ig n e
la q u e lle p e u t tr e
a b o r d e u n e ta p e
c o m p te te n u d e la
d a te d e f in d u p r o je t
P o u r la c a l c u le r il f a u t
p a r tir d e la f in d u
p r o je t e t r e m o n te r le
c h e m in l'e n v e r s
D a te a u p lu s ta r d d e
l' ta p e p r c d e n te te
- d u r e d e la t c h e
S y m b o le
1
B 3
A 13
2
13
3
16
SYMBOLES
D onns
C h e m in c r itiq u e
D fin itio n
S u r c e c h e m in , le s
t c h e s s e s u c c d e n t
sans aucun
b a tte m e n t. L a d a te
a u p lu s t t = la d a te
a u p lu s ta rd .
P o u r c e s t c h e s o n
n e p e u t p re n d a u cu n
re ta rd c a r c e la
e n tra n e ra i u n re ta rd
p o u r l 'e n s e m b l e d u
p ro je t
S y m b o le
1
A 13
13
B 3
2
13
16
3
16
IMPLANTATION DU
LABORATOIRE A TANGER
1/ Indiquer le numro des tapes
11
12
13
10
6
IMPLANTATION DU
2/ Indiquer les tches et leur dure
C1
4
E5
B1
D4
H3
A 15
G 10
F 16
O1
11
12
I1
K1
10
L5
M1
J1
N 10
IMPLANTATION DU
3/ Calculer les dates au plus tt
13
16
C1
A 15
E5
D4
B1
0
1
15
2
G 10
F 16
H3
11
12
O1
13
I1
K1
10
J1
L5
6
M1
N 10
ATENTION
16
C1
A 15
E5
D4
B1
0
1
15
2
G 10
Pour l tape 4
16 + 1 = 17
F 16
11
H3
12
O1
13
2 dates au plus tt sont possibles :

ou
Il faut choisir la plus lointaine
15 + 4 = 19
soit ici 19
ATENTION
16
C1
0
1
4
E5
D4
B1
15
A 15
2
G 10
F 16
H3
11
12
O1
13
Si vous avez le choix, pour une tape entre deux dates au plus
tt il faut choisir la plus lointaine
19
16
C1
E5
D4
B1
0
1
25
15
A 15
2
G 10
F 16
L5
H3
11
12
I1
K1
26
44
41
10
31
7
32
M1
N 10
42 J 1
9
45
O1
13
IMPLANTATION DU
4/ Calculer les dates au plus tard
19
16
C1
0
1
4
E5
D4
B1
15
A 15
2
25
G 10
F 16
L5
H3
11
12
10
31
7
32
M1
N 10
45
O1
13
45
I1
K1
26
44
41
42 J 1
9
ATTENTION
19
16
C1
0
1
4
E5
D4
B1
15
A 15
2
25
G 10
44
41
F 16
H3
11
12
45
O1
13
45
Si vous avez le choix entre plusieurs

dates au plus tard il faut choisir la
plus proche
19
16
B1
0
1
0
C1
3
35
D4
G 10
15
K1
6
27
E5
25
15
A 15
2
26
4
36
L5
5
25
44
41
F 16
11
41
H3
12
44
I1
10
31
7
32
32
M1
8
33
N 10
42 J 1
9
43
45
O1
13
45
19
16
B1
0
1
0
A 15
C1
3
35
D4
G 10
15
K1
6
27
La pose des appliques pourra

tre faite
25
15
2
26
4
36
L5
5
25
- au plus tard 36jours aprs le

dbut
31
7
32
- au plus tt : 19jours aprs le

dbut
F 16
32
M1
N 10
33
IMPLANTATION DU
5/ tablir le chemin critique
16
B1
0
1
0
3
35
A 15 15
2
19
C1
D4
G 10
5
25
44
41
F 16
11
41
H3
12
45
O1
44
I1
13
45
10
L5
E5
25
15
K1
26
4
36
27
31
7
32
M1
N 10
33
32
42 J 1
9
43
16
0
1
3
B 35
1
A 15 15
2
15
44
25
G 10
5
25
F 16
11
41
H3
12
45
O1
44
Sur le chemin critique il n y a aucune marge

date au plus tt = date au plus
donc si une tche prend du retard tous le projet aura du retard
13
45
Il faudra donc prvoir 45 jours entre le dbut du projet et

l ouverture du magasin
16
0
1
3
B 35
1
A 15 15
2
15
25
G 10
5
25
F 16
11
41
H
3
44
12
45
O1
13
44
Pour que le laboratoire soit ouvert le 7 octobre il faut

commencer le projet le 24 aot
45
16
0
1
3
B 35
1
A 15 15
2
15
44
25
G 10
5
25
F 16
11
41
H3
45
O1
12
44
13
45
Il faut raliser les tches suivantes , sans prendre de retard

- Recherche d un fond et signature de la location
- Demander le dtachement des collaborateurs
- Commander les produits et matriel
- Installer les produits sur les paillasses
Les marges
Marge libre :On appelle marge libre un laps de temps qui peut
absorber une excution retarde, une dure plus longue, sans
entraner
de
retard
pour
les
tches
suivantes.
Marge libre = date au plus tt de l tape de fin - (date au plus
tt de l tape de dbut + la dure de la tche)
Calcul des marges libres

Tches
Date au plus tt de
ltape de fin
Date au plus tt de
ltape du dbut
Dure de la tche
Marge
15
15
16
15
19
16
19
15
41
19
17
41
25
16
25
15
10
44
41
43
41
43
42
26
25
31
26
32
31
42
32
10
45
44
LES MARGES
Chaque tche du graphe est affecte de 5 paramtres

temporels:
1. La date de dbut au plus tt
2. La date de dbut au plus tard
3. La dure de la tche
4. La date de fin au plus tt
5. La date de fin au plus tard
Ces paramtres vont permettre de dfinir les marges.
PERT : DEFINITION DES MARGES
PERT : DEFINITION DES MARGES

Marge totale
Cette marge correspond la dure dont une tche peut tre prolonge
ou retarde sans augmenter la dure totale du projet.
Quand cette marge sannule la tche devient critique
Marge libre
Cette marge correspond la dure dont une tche peut tre prolonge
ou retarde sans dplacer aucune autre tche du projet
Cest la rserve de scurit attache la tche
Marge certaine
Cette marge correspond l cart de temps entre la fin d une tche
dbute au plus tard et le besoin au plus tt des tches suivantes.
Cette marge nest pas ncessaire et nest pas utilise
Le calcul des dates et des marges
Formules
DEBUT+tt Activit = ( Max ( FIN+tt Activits Prcdentes + 1) ) CALENDRIER
FIN+tt Activit = ( DEBUT+tt Activit + DUREE -1 ) CALENDRIER
FIN+tard Activit = ( Min ( DEBUT+tard Activits Suivantes - 1) ) CALENDRIER
DEBUT+tard Activit = ( FIN+tard Activit - DUREE +1 ) CALENDRIER
MARGE TOTALE ACTIVITE = ( FIN+tard Activit - FIN+tt Activit ) CALENDRIER
MARGE LIBRE ACTIVITE =
( Min ( DEBUT+tt Activits Suivantes ) - FIN+tt Activit - 1 ) CALENDRIER
Dfinitions
Date de dbut au plus tt : date avant laquelle la tche ne peut commencer du
fait des liens logiques et du respect des calendriers.
Date de fin au plus tt : date avant laquelle la tche ne peut se terminer du fait
des liens logiques et du respect des calendriers.
Date de dbut au plus tard : date au del de laquelle la tche ne peut
commencer sans remettre en cause la date de fin du projet.
Date de fin au plus tard : date au del de laquelle la tche ne peut se terminer
sans remettre en cause la date de fin du projet.
Marge totale : nombre d'units de temps l'intrieur desquelles une tche peut
se dplacer sans remettre en cause la date de fin du projet.
Marge libre : nombre d'units de temps l'intrieur desquelles une tche peut se
dplacer sans modifier les dates au plus tt des activits suivantes.
Activit / tche critique : activit / tche de marge totale nulle.
Chemin critique : ensemble des activits critiques.
Les plannings
Il existe diffrentes catgories de plannings :
1 - Les plannings labors par la Matrise duvre :
Le planning gnral davancement des travaux tous corps dtat (T.C.E.)
MOIS
Gros uvre
Charpente
Couverture
Menuiseries Ext.
Menuiseries Int.
Cloisons Doublage
Serrurerie
Portes de garages
Electricit
Plomberie Sanitaire
V.M.C.
Chauffage
Sols souples
Carrelage Faiences
Peintures
Assainissement
V.R.D.
VMC :ventilation mcanique contrle VRD : voirie rseaux divers
Les plannings
Le planning financier
10
Les plannings
2 - Les plannings labors par lentreprise :
Les plannings particuliers concernant le chantier :

Planning de lancement et de prparation du chantier
Planning doccupation progressive du chantier
Planning des V.R.D
Planning dordonnancement des diverses oprations
Planning de la main duvre
Planning des commandes
Planning demploi et entretien du matriel
Planning de financement
Planning de ralisation des documents dexcution
Les plannings
Les plannings plus gnraux de lentreprise :
Planning gnral de financement des divers
chantiers
Planning davancement des divers chantiers
Planning gnral de rotation du gros matriel et de
son entretien
Planning gnral de lensemble du personnel : sige
et chantiers,
Les plannings
OUTILS de la SIMULATION du droulement du CHANTIER
METHODES LINEAIRES
Le diagramme barres
GANTT
Le planning barres GANTT

H
En ordonnes : dsignation des phases de travaux dans lordre

technique de leur droulement traditionnel
En abscisse : Le temps en jours ouvrs et

dates calendaires
A
1
10
11
12
13
14
Temps
Le planning barres GANTT

H
En face de chaque tche et horizontalement, on dessine un trait ou un

rectangle dont la longueur est proportionnelle la dure
dintervention, et qui est situ dans le temps.
Planning de lecture simple et aise,

laissant place des rajouts qui peut tre
amlior par ladjonction au graphique
de renseignements utiles au technicien
de chantier tels que : effectif, matriels,
A
1
10
Exercices dapplication
N1 :
On pose une canalisation de 160 ml.

Trois phases de travail :
1- Terrassement
2- Pose de la canalisation
3- Remblaiement
20 ml/jour
16 ml/jour
20 ml/jour
Contraintes :
On doit toujours avoir un jour de dcalage
entre les trois phases
On travaille de faon continue sur les trois
phases
11
12
13
14
Temps
1 - Planning GANTT de base
REMBLAIS
1 jour
POSE
1 jour
TERRASSEMENT
Dure des travaux :

1
10
11
12
13
14
12 jours
15
16
17
18
15
16
17
18
2 - Marges des activits
REMBLAIS
1 jour
1 jour
POSE
1 jour
1 jour
TERRASSEMENT
10
11
12
13
14
Les DATES au plus TOT, DATES au plus TARD
A partir du planning de base et des dures des activits,

on peut calculer les dates auxquelles on peut arriver
chaque vnement.
1 - Dates au plus TOT auxquelles on pourra se trouver aux vnements
2 - Dates au plus TARD auxquelles on pourra se trouver aux vnements
Cest--dire les limites dans lesquelles on pourra effectuer chaque activit
3- DATES au plus TOT, DATES au plus TARD
REMBLAIS
POSE
TERRASSEMENT
1
Dates de DEBUT
Au plus TOT
TERRASSEMENT
Jour 1
POSE
Jour 2
REMBLAIS
Jour 3
Au plus TARD
10
11
12
Dates de FIN
Au plus TOT
Au plus TARD
Jour 1
Jour 8
Jour 2
Jour 11
Jour 11
Jour 5
Jour 12
Jour 12
Jour 10
Le CHEMIN CRITIQUE
Il existe au moins une faon de parcourir le rseau de lorigine vers la fin de
sorte que tout allongement des dures des activits parcourues entrane un
allongement correspondant de la dure totale.
Ce chemin est appel CHEMIN CRITIQUE.
Il passe par les tches de marge nulle.

Dans un planning plusieurs chemins critiques peuvent exister.
4 Chemin critique
REMBLAIS
POSE
TERRASSEMENT
10
11
12
13
14
15
Chemin CRITIQUE
16
17
18
N2 :
On ralise un tunnel de 120 ml de longueur.
Quatre phases de travail :

- 1 - Terrassement 2 ml/jour
- 2 - Coffrage
3 ml/jour
- 3 - Coulage
3 ml/jour
- 4 - Dcoffrage 4 ml/jour
Contraintes :
Entre 1 et 2 : 2 jours dcart
Entre 2 et 3 : 1 jour dcart
Entre 3 et 4 : 10 jours dcart
TERRASSEMENT
COFFRAGE
COULAGE
DECOFFRAGE
10
20
30
40
50
Dure des travaux :
60
70
73 jours
80
90
100
TERRASSEMENT
COFFRAGE
COULAGE
DECOFFRAGE
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
TERRASSEMENT
COFFRAGE
COULAGE
DECOFFRAGE
10
20
30
40
50
60
Dates de DEBUT
Au plus TOT
TERRASSEMENT
Jour 1
70
80
90
100
Dates de FIN
Au plus TARD
Au plus TOT
Jour 1
Jour 60
Au plus TARD
=
Jour 60
COFFRAGE
Jour 3
Jour 23
Jour 62
COULAGE
Jour 4
Jour 24
Jour 63
Jour 63
DECOFFRAGE
Jour 14
Jour 34
Jour 73
Jour 73
Jour 62
4 Chemin critique
TERRASSEMENT
COFFRAGE
COULAGE
DECOFFRAGE
10
20
30
40
50
60
70
80
Chemin CRITIQUE
90
100
E2
H10
A4
C1
F2
3
0
G2
5
0
10
I4
6
9
12
J1
7
16
16
9
17
17
B2
D1
N3 :
On construit 20 pavillons identiques.
La ralisation de la toiture comprend les 3 oprations suivantes :

- 1 - Maonnerie des combles
2 jours/pavillon
- 2 - Pose de la charpente
1 jour / pavillon
- 3 - Pose de la couverture
3 jours/pavillon
Contraintes :
Chaque entrepreneur dsire conserver 1 pavillon dcart les uns par rapport aux autres
et raliser leur travail en continu
Il est possible dinverser laxe des ordonnes
10
20
30
40
50
60
70
80
90
50
60
70
80
90
Maonnerie des combles
Pose de la Charpente
Pose de la couverture
10
20
30
40
1 jour
1 jour
Dure des travaux :
82 jours
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1 jour
2 jours
3 jours
1 jour
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Dates de DEBUT
Au plus TOT
Jour 1
Pose de la charpente
Jour 3
Jour 4
Dates de FIN
Au plus TARD
Au plus TOT
Au plus TARD
Jour 1
Jour 40
Jour 78
Jour 22
Jour 41
Jour 23
Jour 82
Jour 79
=
Jour 82
4 Chemin critique
Les tches critiques sont les tches qui, subissant un retard dans leur excution,
entranent une modification de la date de fin du projet.
Dans ce cas seuls les 3 derniers jours

de pose de la couverture seront critiques
Diffrents types de liens

Les dcalages entre les tches peuvent sexprimer de quatre manires
diffrentes.
Tche A
FF (Fin Fin)
FD (Fin Dbut)
DD (Dbut Dbut)
Tche B
DF (Dbut Fin)
La contrainte Fin Dbut est gnralement utilise.
Diffrents types de liens

Tache A : 10 jours
Tche B : 9 jours
Dcalage DD : 7 jours
Tche A
FF (Fin Fin)
FD (Fin Dbut)
Tche B
DD (Dbut Dbut)
DF (Dbut Fin)
La tache A un lien
FD =
FF =
DF =
-3
6
16
avec la tache B
Principe dlaboration dun planning

1- Dcomposition de louvrage :
Exemples :
Par Corps dtat : G.O., Charpente, Couverture, Pltrerie,

Plomberie,
Par units dexcution : Plusieurs btiments : Btiment 1,
Btiment long : Cage descalier A, Btiment haut : R+2,
Par tapes : Infrastructure, superstructure, finitions,
Par phases : Terrassements, fondations, voiles du sous-sol,
plancher haut du sous-sol, dallage,
Par tches : Dcapage de la terre vgtale, fouille en excavation,
fouilles en rigoles,
Par oprations : Implantation, terrassement mcanique,
2- Cadences dexcution :
Dure de ralisation de lunit dexcution
Exemple :
Banchage : 1 niveau / semaine

3- Contraintes :
Exemples :
Dlai contractuel,
Possibilits de lentreprise,
Conditions climatiques de la rgion,
Le site,
Laccs,
La forme de louvrage,
Lintervention des corps dtat secondaires,

4- Principes fondamentaux :
Exemples :
Assurer la continuit dintervention des quipes

Equilibrer les effectifs des diffrentes quipes qui se
succdent sur un mme lieu
Ne prvoir quun seul corps dtat par lieu de travail
Utilisation optimale du matriel
Inclure dans lordonnancement une marge de scurit ou
de neutralisation pour faire face aux alas gnrateurs de
retards dans lexcution (congs pays, intempries, )
Avancement
Lors de la phase de pilotage , les intervenants doivent :
contrler l'avancement du projet
s'assurer du bon droulement par rapport aux objectifs initiaux
Pour le ralis, mesurer les carts en terme de :
dlais
charges
cots
avancement technique ou physique
Pour le prvisionnel, actualiser les donnes :
insrer les activits non prvues
prendre en compte les demandes du client
mettre jour les prvisions en charge, dlais et cots
Avancement dlai : informations traiter

Date de mise jour
Date de dbut rel
Date de fin rel
Dure passe
Dure restante
Date de fin prvue
Pourcentage d'avancement dlai
gal : dure passe / ( dure passe + dure restante ractualise)
ne PAS confondre avec le pourcentage d'avancement technique
...
Avancement : GANTT
10
11
12
13
11
12
13
dbut au plus tt
fin au plus tt
dbut rel
fin relle
C
dates initialement prvues
D
date de mise jour
E
3
10
LE DIAGRAMME DATES-DATES (DDD)
Diagramme
Dates-Dates,
nomm
aussi
Courbe Temps-Temps ou encore Courbe

45. Dans le monde anglo-saxon, on parle du
Milestone
Slip
Chart
ou
encore
du
Milestone Tracking Chart.
Principe du Diagramme Dates-Dates
On fabrique un graphique dont les deux axes sont

des chelles de temps. Un des axes sert reprer
les valeurs des dates annonces des diffrents
jalons prvus du projet. L'autre axe sert lui reprer
les dates auxquelles les prvisions sont
progressivement mises jour.
Il est possible de construire le graphique de deux
faons selon que c'est l'axe horizontal ou l'axe
vertical qui reprsente le calendrier des mises jour
du prvisionnel.
Dans la suite, la convention suivante est adopte :

l'axe des X (horizontal) reprsente le calendrier des
mises jour du planning prvisionnel,
l'axe des Y (vertical) reprsente le calendrier du
projet ou chancier des jalons. C'est sur cet axe que
sont positionnes les dates prvues des diffrents
jalons du projet telles que calcules lors de chaque
mise jour du planning.
Chaque point port sur le

graphique reprsente la date
prvue de ralisation d'un
jalon (Y) telle qu'elle tait
estime un moment donn
du projet (X).
Avancement du projet
infrieure 45, l'avancement est positif (le

jalon se rapproche),
gale 45 (paralllisme avec la diagonale),
l'avancement est nul (la distance au jalon est
stable),
suprieure 45, l'avancement est ngatif (le
jalon s'loigne).
Courbe de drive des jalons

Courbe Temps Temps (milestone slip chart.)
Dates des jalons

J3
T9
T8
T7
J2
T6
T5
Date de rfrence au plus tard pour J1
T4
J1
T3
Date de rfrence au plus tt pour J1
T2
T1
T0
T0
T1
T2
T3
T4
T5
T6
T7
T8
T9
T10
Dates de
mise jour
Interprtation du diagramme
Dans notre exemple:

Le Jalon 1 correspond au cas idal sans replanification ni
retard, donne une simple droite.
Le Jalon 2 correspond au cas o il y a eu un retard de 15
jours (29 septembre au lieu du 14 septembre). La courbe glisse
sur la droite 45 jusqu' la clture du jalon.
Le Jalon 3 montre le cas o il y a eu une replanification
(suite au retard sur le jalon 2)
Le Jalon 4 montre le cas de 2 replanifications successives
2 mois d'intervalle.
La gestion des ressources
Gestion des ressources

Ressource : moyen ncessaire la ralisation d'une tche.
Catgories de ressources :
humaines (ex: corps de mtier, comptence, individu,...)
matrielles (ex : M3 de bton, banc d'essais, ...)
financires
...
Consommables, non consommables
Alternatives
Bas sur le planning projet
Un potentiel de disponibilit
Pour quoi faire ?
Quel primtre ?
Gestion des ressources : plan de charge

Dclaration des besoins en ressource :
profil linaire
profil particulier
plusieurs ressources possibles par tche
Dclaration des disponibilits
Plan de charge :
choix de la ou des ressources
fentre de temps
position des activits par rapport leurs dates ( plus tt, plus tard)
priode de reprsentation
Gestion des ressources : plan de charge

1
10
2 techniciens
11
12
13
3 Techniciens disponibles
1 technicien
1 technicien
Quantit de
Techniciens
2 techniciens
1 technicien
4
Sur-charge
3
Sous-charge
2
1
1
10
Plan de charge : priode de reprsentation 3 jours

Quantit de
Tech * jours
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Priode 1
Priode 2
Priode 3
Priode 4
Priode 5
11
12
13
Gestion des ressources : lissage

1
10
2 techniciens
12
13
3 Techniciens disponibles
B'
1 technicien
1 technicien
Quantit de
Techniciens
11
2 techniciens
1 technicien
4
3
Sous-charge
2
Plan de charge aprs lissage
1
1
10
11
12
13
Gestion des ressources : lissage

Le lissage consiste tenter de mettre en adquation :
l'offre : le potentiel des ressources
la demande : le besoin en ressources
Objectif : minimiser les sur-charges et les sous-charges.
Principe : dplacer les sur-charges proches vers des sous-charges plus lointaines.
Deux types de lissage (successifs)
en temps limit : date de fin du projet respecte
ressources limites : au del de la date de fin du projet
Attention aux consquences du lissage :
sur d'autres ressources
sur la "perte" des marges totales
sur le dplacement d'activits non concernes.
La gestion des cots
La fameuse courbe des dpenses (en S)

600
400
300
200
100
0
Jan
Fev
Mar Maio Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Mois
3000
Dpenses au cours des mois
Depenses cumules
Depenses
500
2500
2000
1500
1000
500
0
Jan
Fev
Mar Maio Jun
Jul
Mois
Ago
Set
Dpenses accumules
Out
Nov Dez
Courbes en "S" et indicateurs de la norme C

Origine :
Cette mthode de mesure de l'avancement est ne aux EtatsUnis dans les annes 1980 l'initiative des grands
donneurs d'ordre institutionnels. Le but tait d'imposer
une mthode universelle de suivi de l'avancement.
Cette mthode a pris en France le nom de "Norme C"
EVM - historique
EVM: Earned Value Management (Gestion de la valeur
acquise)
Dvelopp par le US
fin des annes 60
Actuellement
norme ANSI 748
EVM - Principes
Objectif: mesurer la performance gnrale du projet
par un/deux indicateur(s) de performance agrg(s)
Principes
comparaison budgtaire impossible sans prendre en
compte l'avancement du travail
Valeur acquise pour une tche = % accompli * cot
planifi
rsultat: montant qui aurait d tre dpens
comparer avec le montant rellement dpens
EVM - Estimations avancement

Valeur acquise du projet
tches pas / partiellement / entirement ralises
Valeur acquise d'une tche partiellement ralise
Estimation manuelle du % d'avancement
libre
par tranches
0-25-50-75-100
0-50-100
0-100
Estimation automatique : proportionnalit
jours travail effectus / jours planifis totaux
cots raliss / cots totaux
EVM - Bases
.-
BAC
PV(t)
Valeur planifie des travaux raliss

PV = (BAC * % avancement planifi)
temps
PV: Planned Value (valeur planifie)
anciennement BCWS Budget Cost Work Schredeled : CBTP = Cot

Budgt du Travail Planifi
BAC: Budgeted At Completion (Budget final)
EVM - Bases
.-
BAC
Variance possible due
lavancement
PV(t)
AC(t)
Cots rels totaux

AC = (Cot rel)
temps
AC: ActualCost (cots rels)

anciennement ACWP: Actual Cost Work Performed = CRTE : Cot Rel du
Travail Effectu
EVM - Bases
.-
BAC
PV(t)
AC(t)
EV(t)
Valeur des travaux actuellement raliss

EV = (BAC * avancement ralis)
temps
EV: Earned Value (valeur acquise)

anciennement BCWP: Budgeted Cost of Work Performed = CBTE Cot
Budgt du Travail effectu
EVM - Variance des dlais

.-
BAC
PV(t)
AC(t)
SV
SV=EV-PV (absolu)
SPI=EV/PV (relatif)
EV(t)
temps
SV: Schedule Variance (variance des dlais)

absolu:
ngatif => retard
SPI: Schedule Performance Index

relatif:
<1 => retard
EVM - Variance des cots

.-
BAC
PV(t)
AC(t)
CV
EV(t)
CV=EV-AC (absolu)
CPI=EV/AC (relatif)
temps
CV: Cost Variance (variance des cots)

absolu:
ngatif => surcots
CPI: CostPerforance Index

relatif:
<1 => surcots
Les trois indicateurs :
La mthode ncessite de connaitre la date de mise jour la valeur de

trois indicateurs :
Le CBTP : Cot Budget du Travail Prvu. Il s'agit du prvisionnel.
Le cumul des dpenses si tout s'tait pass comme prvu. La valeur
du CBTP est connue pour toute date passe ou venir.
Le CRTE : Cot Rel de Travail Effectu. Il s'agit des dpenses
rellement engages, compte tenu des carts de dlai (avances et
retards) et des carts de cot (conomies et surcots)
Le CBTE : Cot Budget du Travail Effectu. Les travaux rellement
effectus valoriss leur cot budget.
Gestion des cots : les carts
Date de mise jour

CBTP
CBTE
Ecart Dlai
Ecart Cot
CBTP : Cot Budgt du Travail Prvu

CRTE : Cot Rel du Travail Effectu
CBTE : Cot Budgt du Travail Ralis
CRTE
Ecart cot : CBTE -CRTE

Ecart dlai : CBTE - CBTP
Gestion des cots : les tendances

Ecart dlai
Ecart cot
T1
T1
T3
T2
T2
T3
CBTP
CRTE
CBTP
CBTP
CBTE
CBTE
CBTE
CRTE
CRTE
T1 :
T2 :
cart cot
favorable
dgradation de
l'cart cot
cart dlai
dfavorable
rduction de
l'cart dlai
T3 :
confirmation des
tendances T2
Gestion des cots : indices de performance
Indice de performance
en dlai :
Indice de performance
en cots :
CBTE
CBTP
CBTE
CRTE
1
>1
DELAI
>1
Favorable
<1
Dfavorable
COUT
Gestion des cots : reste faire

F
Date de mise jour

Budget
Prvision
l'achvement
CBTE
Reste faire
Ralis
t
Prvision l'achvement :
Budget fin / Indice de performance en cots
Ralis + ( Budget fin - Budget ce jour )
Ralis + ( Budget fin - CBTE)
...
Exemple :
L'objectif du projet qui nous intresse mentionne un

budget de 110 000 Dhs et une date de fin T3. A la date
T1 on constate les valeurs suivantes : CBTP = 78 000 dhs,
CRTE = 96 000 dhs, CBTE = 85 000 dhs.
La comparaison du prvu (CBTP) et du rel (CRTE) n'est
pas valide : Nous avons dpens 18 000 dhs de plus que
prvu. Le premier rflexe serait de penser que les
dpenses ont driv. Mais peut-tre avons-nous bien
matris les dpenses et sommes-nous tout simplement en
avance.
La diffrence CRTE - CBTE (1) vaut 11 000

dhs. Les travaux raliss ont cot 11 000
dhs de plus que prvu.
Nous ne matrisons pas nos dpenses
La diffrence CBTE - CBTP (2) vaut 7000

dhs. Nous avons effectu pour 7000 dhs de
travaux au-del de ce qui tait prvu.
L'avancement physique acquis la date T1
est celui que l'on aurait d constater la date
T2. Nous sommes en avance de la dure T2 T1 (3)
Notons qu'il est possible de faire des

pronostics sur les valeurs finales des
dpenses et sur la date de fin de projet. Il
suffit de choisir l'hypothse : va-t-on ou pas
corriger les drives ?
En pratique :
Cette mthode est utilise pour le pilotage des

grands projets.
Elle est nanmoins accessible tous puisque les
logiciels de planification couramment utiliss
l'intgrent (notamment Microsoft Project)
Exemple
Supposons on veut raliser dans trois mois 1000 copies dun livre,
pour lesquelles un cot de 10 Dhs par copie est prvu initialement.
Le budget est donc de 10 000 Dhs et le dlai (pour 1000 copies) est
de 3 mois.
Si aprs un mois, nous avons dpens 4 000 Dhs sur le budget de 10
000 Dhs, alors que selon le planning, nous avions prvu de raliser
333 copies un cot prvisionnel de 10 Dhs, donc 3330 Dhs.
Quelle est la valeur du travail effectu ? Pour rpondre cette
question il faut mesurer le travail accompli : compter les copies
que nous avons vraiment ralises. Supposons avoir produit 200
copies.
Quelle est la valeur de 200 copies ? Pour mesurer le travail effectu
et le comparer au travail prvu et aux dpenses relles, il faut le
pondrer en fonction de son cot prvu. Dans notre cas, la valeur du
travail effectu par rapport aux prvisions initiales est : 200 copies x
10 Dhs = 2000 Dhs.
La valeur du travail prvu sappelle "Valeur Planifie", ou "CBTP"

(Cot Budgt du Travail Planifi), en anglais "Planned Value" ou
BCWS : acronyme pour "Budget CostWorkScheduled". = 3330Dhs
La valeur des dpenses relles sappelle "Cot Rel" ou "CRTE" (Cot
Rel du Travail Effectu), en anglais "ActualCost", ou ACWP,
acronyme pour "ActualCostWorkPerformed". = 4000Dhs
La valeur du travail effectu sappelle "Valeur Acquise" ou "CBTE"
(Cot Budgt du Travail Effectu), en anglais "Earned Value" ou
"BCWP", acronyme pour "Budget CostWorkPerformed". = 2000Dhs
Indicateurs de performance
L'tat du travail ralis est galement indiqu par deux coefficients de
performance :
SPI ("Schedule Performance Index", Efficacit) = Ce que nous avons fait / Ce que
nous aurions d faire = BCWP/BCWS
CPI ("Cost Performance Index", Efficience) = Ce que nous avons fait / Ce que
nous avons dpens = BCWP / ACWP
Le coefficient defficacit, si infrieur 1, indique que le travail effectu est
infrieur au travail prvu. Le projet est en retard.
Le coefficient d'efficience, si infrieur 1, indique que la valeur du travail
effectu est infrieure largent dpens. Le projet pourrait dpasser son budget.
Ces indicateurs permettent d'avoir une ide du dlai et du cot final, si le projet
continue aux mmes rythmes que jusqu' la date de mesure.
Lanalyse de la valeur du travail ralis

Ou lanalyse de la valeur acquise ou encore EVA - Earned Value Analysis
Elle utilise, un instant donn, les indices suivants
CB
Cot Budgt pour la tche
CBTP Cot Budgt du Travail Prvu

CBTE Cot Budgt du Travail Effectu
CRTE Cot Rel du Travail Effectu
SPI
Indice de Performance planifie
CBTP = CB x %travail planifi

CBTE= CB x% travail ralis
CRTE = valeurs rellement dpenses
SPI
CBTE
CBTP
CPI
CBTE
CRTE
(ce que nous avons fait / ce que nous aurions d faire)
CPI
Indice de performance de cot
(ce que nous sevrions avoir dpens / ce que nous avons dpens)
CFE
Cot Final Estim
(ce que va coter la tche en continuant au mme rgime)
CFE = CRTE + ( CB - CBTE) / IPC
La gestion des risques
Dfinitions
Risque : vnement dont l'apparition n'est pas certaine et dont la manifestation est
susceptible d'engendrer des dommages sur le projet.
Gestion des risques : mthodes et outils permettant de conduire un projet sans
dpasser un niveau acceptable de risques.
Caractristiques :
Niveau de risque
Phase du processus
Type (financier, technique, humain, ...)
Causes
Impacts (cots, dlais, spcifications, ...)
Gravit
Probabilit
Actions de matrise (surveillance, plan d'actions, solution de repli, ...)
Priode active
Etat (latent, apparu, disparu, ...)
Temps
Dmarche
Identification
Questionnaires
Organigramme des tches
Exprience
Exigences (clauses techniques, financires, ... du
contrat)
Liste des
risques du
projet
Planning (chemin critique, ...)

Brainstorming
Fiche de risques
Fiche de suivi des risques
Grille d analyse et/ou liste de risques types
Dmarche (suite)
Priorits
ATTENTION : Subjectivit des apprciations
pondration des risques
POIDS = GRAVITE x PROBABILITE
Gravit
Gravit
Majeur
Critique
Critique
Inacceptable
Moyen
Significatif
Tolrable
Critique
Faible
Mineur
Significatif
Tolrable
Moyen
Majeur
20 %
80 %
Probabilit
Faible
Probabilit
Dmarche (suite)
Identification
Pondration
Plan d actions
Elimination
Transfert
Partage
Assurance
Rduction
Plan de raction
Dlais
Mesures
d impacts sur
La culture projet
Ressources
Cots
Performance
Valeurs et comportement
RESPECT
DE LAUTRE
ESPRIT
DE PROJET
PASSION
DU RESULTAT
Les Valeurs et
Comportements
RESPECT
DES
ENGAGEMENTS
qui enracinent le progrs

permanent
TRANSPARENCE
PROFESSIONNALISME
PRINCIPES
DE MANAGEMENT
Dlguer
Montrer lexemple
Mobiliser sur des objectifs
Des hommes "dcals"
Liens "hirarchiques" multiples

Travail en quipe pluri-disciplinaires
Evaluation des performances : qui juge qui ?
Quelle politique salariale ?
Fonctions de management attribues des techniciens
Des objectifs de management devant tre prciss
Quelle gestion de carrire ?
Quelles mesures daccompagnement, de formation, de coaching ?
Des hommes souvent clats dans l organisation
Profil du chef de projet
La perle rare !!!

O la trouver et comment la recruter ? Interne / Externe
Un gnraliste aprs avoir t un spcialiste
Un manager plus qu un technicien
Une capacit se projeter vers l'avenir
Une force de conviction et de motivation
Une capacit vivre dans le flou
Des objectifs flous atteindre avec des moyens non attribus
Dfinition d une quipe
" Une quipe est :

constitue d'un nombre limit de personnes,
de comptences complmentaires,
expertises techniques ou fonctionnelles
aptitude rsoudre des problmes et prendre des dcisions
qualits relationnelles
qui s'engagent sur un projet et des objectifs communs,

adoptent une dmarche commune,
et se considrent solidairement responsables."
Etapes du dveloppement d'une quipe
Etapes
Relations
Tches
CONSTITUTION
interpersonnelles
Comprhension des objectifs

Positionnement au sein de l'quipe
Tests et recherche
des limites
MISE AU POINT
Divergence sur les objectifs et sur

la stratgie pour les atteindre
Conflits
NORMALISATION
Acceptation des responsabilits
Consensus
PRODUCTION
Excution des tches
Rsolution de
problmes
DISSOLUTION
Terminaison des tches
Intrts personnels
Dsagrgation de l'quipe
Etapes / Processus de management
Phases
DEFINITION
ORGANISATION
&
STRUCTURATION
FIN
&
BILAN
PILOTAGE
CONSTITUTION
MISE AU POINT
Etapes
NORMALISATION
PRODUCTION
DISSOLUTION

Gestion Projet 2015

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Judul Asli

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75% des projets raliss sont jugs inoprationnels.

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Quelle diffrence il y a entre projet et

Diffrences entre projet et production

Milieu rptitif, organisation stable

Milieu inconnu, Innovant, organisation

Incertitudefaible : variables endognes,

Incertitudeforte : variables exognes,

Cash-flowngatif, il faut investir avant

Difficult : intervenir rapidement en cas

Difficult : grer un saut dans

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