CAPITULO 8

La contabilidad es la enemiga de la productividad

Lo que descubrimos fue que las compaas altamente productivas utilizan al
departamento de contabilidad para la finalidad para la cual fue creado desde
un principio: para elaborar y presentar estados financieros exactos y veraces
que reflejen el desempeo pasado de la compaa, y como recurso capaz de
responder desde la ptica financiera las preguntas planteadas por la gerencia
al visualizar posibles situaciones futuras.
Un estado financiero consta de dos componentes
El primer elemento es el balance, el cual presenta los activos y los pasivos de
una compaa y cuyo objetivo principal es reflejar su patrimonio neto.
Bsicamente es una instantnea de la condicin financiera de una compaa en
un determinado momento del tiempo
El segundo componente es el estado de perdidas
ganancias, conocido
comnmente como el P&G. este estado cambia mensual, trimestral o
anualmente, dependiendo de la frecuencia con la cual se genere en la
compaa. En el aparecen los ingresos y los gastos del periodo reportado. Un
P&G es como una pelcula cuyas escenas cambian con frecuencia.
En el mejor de los casos, un estado financiero es un documento complejo e
histrico que no dice nada sobre la productividad pasada, la rentabilidad futura
ni la condicin financiera rel de una compaa.
Los estados financieros no reflejan productividad
El nmero de empleados no se encuentra en ninguna parte de los estados
financieros. Sin esa cifra es imposible determinar la produccin, los ingresos o
las utilidades operativas por persona. En un estado financiero no aparece la
lista del nmero de clientes de una compaa, como tampoco la cuanta que
compra el cliente promedio y durante cunto tiempo permanece como cliente.
Tampoco se encuentra en el estado financiero el nmero de negocios que la
compaa tiene en perspectiva.
Muchos estados financieros distorsionan la realidad
Ninguna compaa podra llegar a ser verdaderamente productiva si toma
decisiones con base a un documento histrico que ha sido manoseado y
manipulado con el propsito de complacer a los analistas, deleitar a los
funcionarios de crdito y apaciguar a los accionistas mientras que al mismo
tiempo minimiza las responsabilidades tributarias, acaricia los egos abre un
hueco mas en el cinturn del director ejecutivo de la compaa.
Los motores de la productividad
La productividad tiene que ver con la relacin entre la cantidad de producto y
la cantidad de insumos. No es una cantidad monetaria es una medida basada
en cantidad. Las cosas se encuentran en cantidades y no en moneda.
Cuando una compaa crea finalmente un proceso en el cual se miden
regularmente las cosas que impulsan verdaderamente el negocio, generan

ingresos y mejoran la productividad, los estados financieros pasan a un

segundo plano, en el sentido de que los dems indicadores confieren control
sobre el negocio y los estados financieros sencillamente confirman lo que ya se
sabe. Cuando eso sucede, la productividad florece.
CAPITULO 9
Las compaas altamente productivas tienen un sistema para cada uno de los
aspectos de su negocio. Y os perfeccionan una y otra vez.
El problema es que la mayora de las personas que se consideran profesionales
piensa que los sistemas son para los operarios de fbrica y nada tienen que ver
con ellas
Nuestra investigacin sobre las empresas productivas nos llevo a reconocer
dos hechos irrefutables: no es posible mejorar un proceso mientras no haya un
sistema.
Un sistema, dice Brent, es trabajo cuya secuencia de actividades se ha
organizado de manera eficiente y que un integrante de un equipo cumple una
y otra vez.la secuencia del trabajo representa las mejores prcticas necesarias
para culminar la tarea. El objetivo de un sistema es reducir la variacin para
eliminar el desperdicio y alcanzar as un nivel elevado de productividad.
Tambin constituye el punto de la partida de la filosofa del mejoramiento
continuo, en la cual es crucial la participacin de cada miembro del quipo.
CAPITULO 10
Aborrecimiento por el desperdicio, respeto por el espritu de competencia,
respeto por las estrategias a largo plazo en el momento de tomar las
decisiones, y un compromiso decidido con los valores de los individuos
integrantes de su fuerza laboral.
Las cosas se deciden con base al merito de las alternativas, no con base en la
jerarqua
Los lderes deben participar en el mejoramiento continuo
Comprenden que el mejoramiento continuo consiste en eliminar
constantemente el desperdicio ya que, en la mayora de los casos, solo ellas
tienen la autoridad para aprobar los recursos, eliminar las prcticas y
procedimientos obsoletos, e incrementar la productividad.
No es posible mejorar un proceso y hacerlo ms productivo hasta tanto no se
pueda visualizar el proceso existente.
El flujo del trabajo en la mayora de las compaas se parece a una olla llena de
pasta caliente. Cuando uno hace el mapa del flujo del trabajo y la produccin
en la mayora de las compaas, el resultado es una olla de spaghetti.
Si usted trata de hacer el mapa del proceso de una unidad de negocios a fin de
averiguar cmo suceden las cosas de principio a fin y descubre que es
imposible hacerlo, habr destapado la raz del problema de ineficiencia de la
unidad.
CAPITULO 11
Las retribuciones individuales solo sirven para conseguir un cumplimiento
transitorio y, al igual que el castigo, son asombrosamente ineficaces.

es ms fcil chapucear con la remuneracin que abordar el asunto a fondo, es

decir, la necesidad de construir una cultura basada en el respeto y la
confianza.
Todo el mundo crey que la clave era el plan de remuneracin, cuando en
realidad era la cultura de la compaa.
la cultura es sistema y el sistema es cultura.
la esencia de las organizaciones es la interdependencia, y cuando los
elementos interdependientes entran en guerra a causa de cosas como la
remuneracin individual por desempeo, el resultado neto es un ambiente
completamente disfuncional.
Los trabajadores florecen en sus trabajos por varias razones:
-son parte de un grupo
-realmente no trabajan sino que juegan, porque para todo hay un marcador
-son respetados y escuchados por la gerencia
Sienten que dejan huella y que su trabajo es importante.
Cuando la gente est a gusto en su trabajo, no se preocupa por su
remuneracin, pero cuando est descontenta, la preocupacin por el dinero
pasa a primer plano.
Los planes de remuneracin por de productividad utilizados por las compaas
estudiadas tienen una serie de caractersticas en comn.
Cada uno de ellos:
-Permite descartar rpidamente las personas que no encajan
-est organizado alrededor de grupos
-Est diseado para fomentar el espritu de equipo
-Tiene por objeto reforzar constantemente la cultura
-Es fcil de comprender
-premia econmica mente el trabajo duro e inteligente.
No hay dinero suficiente para remunerar a una persona si esta no disfruta su
trabajo y no se encuentra rodeada de otras personas que comprendan rodeada
de otras personas que compartan su misma perspectiva.
la suerte se da cuando la preparacin se encuentra con la oportunidad.
CAPITULO 12