Tugas Besar Mata Kuliah Perbaikan Sistem Informasi 2016

Program Studi Teknik Industri, Universitas Diponegoro

Kajian Literatur : Gaya Manajemen dan Kempemimpinan berdasarkan

Tantangan Four Ds pada Era Big Data
David Kurnia Setiawan Handjoyo (21070113130081)
Fakultas Teknik, Program Studi Teknik Industri
Universitas Diponegoro
Email: davidkurnia1234@gmail.com
Wisnu Adi (21070113130091)
Fakultas Teknik, Program Studi Teknik Industri
Universitas Diponegoro
Email: wisnu.first@gmail.com

ABSTRAK
Artikel ini membahas mengenai gaya (style) manajemen dan kepemimpinan yang dapat
dilakukan pada suatu perusahaan pada era Big Data. Selaras dengan dimulainya era Big Data dimana
arus informasi beredar dengan cepat dan dapat diperoleh dengan mudah, membawa tantangan baru
bagi perusahaan terutama dalam hal manajemen. Tantangan yang dihadapi dapat dirumuskan menjadi
Four Ds, yaitu Data Literacy (Melek Data), Domain Knowledge, Decision-Making (Pengambilan
Keputusan), dan Data Scientist (Ilmuan Data). Keempat tantangan tersebut memberikan warna baru
bagi gaya manajemen pada berbagai tingkatan di perusahaan. Sehingga, fokus artikel akan membahas
mengenai keempat tantangan tersebut mulai dari pengaruh hingga dampak yang dapat ditimbulkan
pada tingkatan manajemen dan kepemimpinan suatu perusahaan. Dengan memahami keempat
tantangan tersebut, diharapkan dapat membantu baik bagi pimpinan perusahaan atau tiap tingkatan
pada perusahaan untuk sebisa mungkin memanfaatkan keuntungan yang mungkin diperoleh pada era
Big Data.
Kata kunci: Big Data, Style, Manajemen, Kempemimpinan, Four Ds
1. PENDAHULUAN
Konsep Big Data mulai menarik perhatian besar beberapa tahun terakhir, terlebih potensi
besar yang ditawarkan dalam menghasilkan dampak pada bisnis yang ada (Chen et al., 2002). Big
Data dapat diartikan sebagai sejumlah data diluar kemampuan teknologi untuk menyimpan,
mengelola, dan memproses secara efisien (Kaisler et al., 2003). Selain itu, Big Data juga dapat
diartikan sebagai berbagai aset informasi dengan volume yang tinggi, kecepatan yang tinggi, dan
variasi yang tinggi yang menuntut proses pengolahan informasi dengan biaya terefektif (costeffective) dan wujud yang inovatif untuk meingkatkan pengetahuan dan pengambilan keputusan
(Gartner, 2003). Sehingga Big Data dapat dikaitkan dengan proses bisnis sebuah perusahaan terkait
pengelolaan arus informasi yang ada agar dapat membantu proses pengelolaan/manajemen pada
perusahaan. Pentingnya Big Data telah diakui berbagai perusahaan, pemerintah, dan akademisi.
Perusahaan terdepan dalam pemanfaatan dan analisis Big Data seperti Google dan Facebook mulai
mencari cara untuk menciptakan suatu proses bisnis yang baru baik dari segi manajemen atau untuk
meningkatkan penjualan (Lohr, 2012). Terdapat banyak indikasi bahwa penggunaan Big Data
mampu menciptakan peningkatan yang signifikan bagi berbagai organisasi/perusahaan dalam hal
peningkatan produktivitas, keunggulan kompetitif (competitive advantage), serta peningkatan
efisiensi dan efektivitas (Manyika et al., 2011).
Pemanfaatan dan pengelolaan Big Data harus mampu diaplikasikan melalui gara manajemen dan
kepemimpinan pada perusahaan. Selain menawarkan keuntungan, Big Data secara tidak langsung
juga mempengaruhi gaya (style) dalam mengelola sebuah perusahaan. Gaya (style) dapat diartikan

Tugas Besar Mata Kuliah Perbaikan Sistem Informasi 2016

Program Studi Teknik Industri, Universitas Diponegoro

bagaimana sesuatu dilakukan. Sedangkan, gaya manajemen (management style) dapat dipahami
sebagai cara untuk mengelola suatu perusahaan/organisasi. Pada artikel ini akan dikaji mengenai
bagaimana suatu proses manajemen dilakukan dan mengetahui pengaruh Big Data pada gaya
manajemen dan kepemimpinan perusahaan. Big Data juga membawa 4 tantangan besar yang dikenal
dengan Four Ds, yaitu : Data Literacy (Melek Data), Domain Knowledge, Decision-Making
(Pengambilan Keputusan), dan Data Scientist (Ilmuan Data). Pada artikel ini juga akan membahas
mengenai keempat tantangan tersebut dan bagaimana perusahaan dan manajemen merespon
tantangan tersebut.
2. PEMBAHASAN
2.1 Manajemen di Era Big Data
2.1.1 Manajemen atau Kepemimpinan
Sebelum membahas lebih lanjut, kita perlu mengetahui perbedaan dari manajemen dan
kepemimpinan. Pemahaman kedua hal tersebut diperlukan agar sudut pandang dan pemahaman
mengenai manajemen dan kepemimpinan tidak saling tumpang tindih, karena pada bagian
selanjutnya akan sering digunakan kedua istilah tersebut. Perlu diingat bahwa tidak semua manajer
mempraktikan kepemimpinan dan tidak semua pemimpin adalah seorang manajer.
Manjamen dan kempemimpian merupakan sesuatu yang saling tumpang tindih namun tidak
sama (Kotterman, 2016). Terdapat kontroversi yang berkelanjutan mengenai perbedaan kedua hal
tersebut. Bahkan Peter Drucker (1999) berpendapat bahwa manajemen dan kepemimpinan adalah
konsep yang sama sekali berbeda. Peter Lake dan Robert Drake (2014) menjabarkan kesalahpahaman
dan kebingungan terkait konsep manajemen dan kepemimpinan terjadi karena :
Istilah manajemen dan kepemimpinan digunakan secara bergantian tanpa
membedakan perbedaan mendasar antara keduanya dan fungsi utama tiap peran tersebut
miliki.
Istilah pemimpin dalam beberapa kasus mengacu pada orang pada bagian atas hirarti,
sementara orang-orang pada tingkat bawahnya disebut manajemen. Pemahaman tersebut
tidak benar dan salah dimengerti.
Kepemimpinan biasanya dimengerti melalui karakteristik pribadi seseorang, seperti
karisma. Dengan mengasumsikan hanya beberapa orang yang memiliki karisma yang kuat,
maka hanya sedikit orang yang mampu menunjukan suatu kepemimpinan, dimana praktik
nyatanya tidak seperti itu.
Kotter (1990) menrumuskan suatu kerangka untuk memahami perbedaan utama antara
manajemen dan kepemimpinan. Menurut Kotter, manajemen berusaha untuk membangun keamanan
dan ketertiban (order and security), sedangkan kepemimpinan memiliki tujuan untuk memimpin
suatu perubahan dan kedinamisan/fleksibilitas dalam suatu perusahaan. Fungsi utama manajer adalah
untuk menjaga konsistensi yang pada praktiknya mengarahkan ke proses yang paling efisien pada
perusahaan. Sedangkan, pemimpin diartikan hampir kebalikan dari fungsi manajer, yaitu untuk
mencari secara terus menerus perubahan yang adaptif yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk
mengantisipasi ketidakpastian.
Secara sederhana, manajemen merupakan serangkaian proses seperti perencanaan, keuangan,
pengambilan keputusan dan lain-lain. Menurut Koter (1990) proses manajement meliputi (a) planning
and budgeting, (b) organizing and staffing, (c) controlling and problem solving. Manajemen berusaha
agar serangkaian proses tersebut terus berjalan sedemikian rupa dari waktu kewaktu demi berjalannya

Tugas Besar Mata Kuliah Perbaikan Sistem Informasi 2016

Program Studi Teknik Industri, Universitas Diponegoro

sebuah perusahaan. Sehingga sejalan dengan yang dijelaskan oleh Kotter (1990), manajemen
berhubungan dan bertujuan untuk memfasilitasi perusahaan untuk melakukan proses yang ada
dengan sebaik-baiknya (efisien dan efektif).
Sedangkan berbeda dengan manajemen, kepemimpinan lebih bertittik berat pada seni
mengontrol manusia. Kepemimpinan pada perusahaan sering kali dimengerti mengenai menyamakan
visi tiap orang, komunikasi yang baik, motivasi, dan inspirasi. Menurut Kotter (1990), proses
kepemimpinan meliputi (a) developing a vision for organization, (b) aligning people with that vision
through communicaton, dan (c) motivating people to action through empowerment and through basic
need fulfillment. Kepemimpinan bukan merupakan suatu karakter pribadi, namun lebih kepada
kebiasaan. Pada kenyataannya, seorang manajer harus memiliki suatu kepemimpinan, sedangkan
seorang pemimpin tidak harus seorang manajer. Gagasan saat ini bahwa orang-orang luarbiasa pada
tingkat teratas perusahaan dapat memberikan semua bentuk kepemimpinan merupakan pandangan
yang sudah tidak relevan dan tidak realistis. Mengingat bahwa tidak semua pemimpin harus manajer,
maka diperlukan pemahaman bahwa tiap posisi diperusahaan juga memiliki tanggungjawab terkait
kepemimpinan. Hal tersebut untuk menghindari suatu perusahaan agar tidak terlalu terkelola (overmanaged) namun kurang terpimpin (under-led).
Pertanyaan selanjutnya adalah, bagaimana sauatu perusahaan menyeimbangkan antara kedua
konsep tersebut, antara manajemen dan kepemimpinan ? Seperti yang dijelaskan sebelumnya,
manjemen lebih fokus memastikan segala rutinitas proses berjalan secara konstan, sedangkan
kepemimpinan berfokus dalam pengelolaan perubahan. Sehingga, pada lingkungan yang stabil,
manajemen sangat penting untuk memastikan tiap orang melakukan perkerjaannya dengan baik.
Sedangkan, ketika lingkungan dirasa sangat dinamis dan berubah dengan cepat, kepemimpinan yang
baik lebih diperlukan daripada manajemen yang baik. Serangkaian pemanfaatan dan analisis Big Data
menuntut manajemen dan kepemimpinan yang baik pada lingkup perusahaan secara menyeluruh.
2.1.2 Apa itu Manajemen ?
Saat ini kita sudah sering mendengar istilah manajemen atau manajer. Seperti yang
dijelaskan sebelumnya, manajemen merujuk tentang bagaimana suatu perusahaan dikelola atau
dijalankan melalui serangkaian proses yang ada. Kemudian, pertanyaan yang muncul adalah
sebenarnya apa peran kunci utama yang mendefinisikan seorang manajer ?
Fayol (1949) mengidentifikasi enam tipe kegiatan atau fungsi utama yang terdapat pada setiap
jenis industri, yaitu teknis, kemorsial, keuangan, keamanan, dakuntansi, dan aktivitas manajerial.
Fokus utama yang diambil dari keenam fungsi tersebut adalah kegiatan manajerial yang dikatakan
berfokus menyusun rencana operasi bisnis secara menyeluruh dengan mengelola personil,
koordinasi dan menyelaraskan usaha dan aktivitas. Fayol (1949) kemudian merumuskan secara
detail elemen manajemen, yaitu :
Planning (Merencanakan/Perencanaan)
Planning adalah untuk menilai kemungkinan dimasa depan dan menyusun hal-hal yang
harus dilakukan terhadap kemungkinan tersebut. Perencanaan dari tindakan yang akan diambil
hasil yang diharapkan, tindakan yang harus diikuti, tahapan yang harus dilalui, dan metode
yang digunakan merupakan manifestasi yang baik sekaligus alat yang paling efektif dari
perencanaan. Perencanaan merupakan suatu proses yang membutuhkan kompetensi personal
dan intrepersonal, termasuk yang berhubungan dengan stakeholder internal organisasi.

Tugas Besar Mata Kuliah Perbaikan Sistem Informasi 2016

Program Studi Teknik Industri, Universitas Diponegoro

Organising (Mengorganisir/Mengelola)
Mengoraganisir/mengelola adalah untuk memberikan usaha dengan segala sesuatu yang
dimiliki sesuai dnegan fungsinya, seperti ahan baku, peralatan, modal, dan tenaga kerja. Secara
sederhana fungsi organising ini dapat diartikan untuk menempatkan orang yang tepat dengan
kemampuan yang tepat pada pekerjaan yang tepat. Hal tersebut dialkukan untuk memastikan
perusahaan mampu memenuhi kebutuhan dan tujuan perusahaan tersebut.
Coordinating (Mengkoordinasi)
Fayol mendeskripsikan kegiatan mengkoordinasi sebagai kegiatan untuk menyelaraskan
seluruh aktivitas yang menjadi perhatian sehingga memudahkan pengerjaan dan kesuksesan
aktivitas tersebut untuk memastikan setiap hal dan praktiknya berjalan dengan proporsi yang
tepat sebagai sarana untuk mencapai tujuan. Sehingga, secara sederhana kegiatan
mengkoordinasi adalah untuk menyelaraskan struktur, tenaga kerja, dan elemen sumber daya
perusahaan untuk bertinak secara selaras dan sesuai dengan tujuan perusahaan.
Commanding (Memerintah)
Misi dari commanding adalah untuk mengatur yang akan dilakukan atau arah perusahaan.
Tujuan dari kegiatan ini adalah untuk mendaptkan hasil yang optimal dari semua elemen
perusahaan, dimana seni dalam memberikan perintah bertumpu pada kualitas personal dan
pengetahuan mengenai prinsip manajemen. Secara sederhana, memerintah (commanding)
dapat dirumuskan dalam memebrikan perintah dan arahan kepada pegawai dalam perusahaan
untuk menjaga aktivitas yang berjalan untuk mencapai tujuan perusahaan.
Controlling (Mengkontrol)
Kontrol berati memverifikasi apakah semua terjadi sesuai rencana yang diambil, perintah
yang dikeluarkan, dan prinsip ayng ditetapkan. Kontrol merupakan precious auxillary bagi
manajemen karena dapat memberikan informasi/data yang diperlukan yang gagal diberikan
oleh bagian pengawasan serta hal-hal yang tidak diinginkan. Mengkontrol (controlling) secara
garis besar dapat diartikan untuk mengecek dan menginspeksi pekerjaan, memonitoring dan
pengawasan kerja yang dilakukan dan bukan hanya sebatas memberikan perintah langsung.
Teori Fayol tersebut dikemukakan sudah puluhan tahun silam. Sehingga pertanyaan yang
kemudia muncul adalah apakah teori dan pendekatan tersebut masih relevan untuk mendefinisika role
seorang manajer ? Jika kita menggunakan definis dan teori Fayol mengenai fungsi manajemen, maka
kita akan melihat bahwa gaya (style) manajemen lebih kepada tentang apa saja tanggung jawab yang
ada dan bukan bagaimana hal tersebut dicapai oleh tiap manajer. Pada buku The Nature of
Managerial Work karangan Henry Mintzberg (1973) menentang pandangan usang Fayol
mengenai manajemen. Mintzberg (1973) menjelaskan bahwa manajemen bukan mengenai planning,
organising, coordinating, commanding, dan controlling. Lebih dari teori dasar Fayol tersebut
mengenai tanggung jawab, manajemen merupakan tugas beragam yang membutuhkan seorang
individu untuk mengasumsikan sejumlah peran baik secara terpisah atau bersamaan. Peran tersebut
dapat dilihat di tabel 2.1.

Tugas Besar Mata Kuliah Perbaikan Sistem Informasi 2016

Program Studi Teknik Industri, Universitas Diponegoro

Tabel 2.1 Peran Manajemen (Mintzberg 1973)

Kategori

Deskripsi
Simbolis, berkewajiban untuk melakukan
Figurehead (Simbol)
kegiatan rutin yang bersifat sosial
Memotivasi bawahan, bertanggungjawab
Leader (Pemimpin)
kepada kepegawaian, pelatihan, dan tugas
Interpersonal
sejenis
Memelihara jaringan yang dengan pihak
Liaison (Penghubung) eksternal dan informan yang menyediakan
informasi
Mencari dan menerima berbagai informasi
tertentu (saat ini) untuk mengembangkan
Monitor
pemahaman menyeluruh dari perusahaan
dan lingkungan, sebagai pusat informasi
internal dan eksternal perusahaan
Menyebarkan informasi yang diterima dari
pihak luar atau bawahan untuk anggota
Disseminator
perusahaan termasuk informasi teraktual,
Informational (Penyebar)
dan beberapa interpretasi dan integrasi dari
berbagai posisi berpengaruh di perusahaan

Decisional

Contoh Kegiatan
Upacara/perayaan, Public
figure
Semua kegiatan manajerial
yang melibatkan bawahan
Penerima surat-surat,
pekerjaan eksternal

Menangani semua surat dan

kontak yang dibagi
berdasarkan tingkat
kepentingan berdasarkan
informasi yang didapat
Meneruskan surat ke
perusahaan untuk
memberikan infromasi,
termasuk informasi secara
lisan kepada bawahan
Menginformasikan informasi
pada pihak berpengaruh
Spokeperson (Juru
Penyebar informasi terkait perushaan dan (CEO, Dewan, dll) serta
Bicara)
lingkungan
bagain eksternal (pemasok,
pemerintah, rekan, media,
konsumen, dll)
Mengulas strategi dan
Mencari peluang dan menginisiasi proyek masukan yang melibatkan
Entrepreneur
untuk peningkatan perusahaan
inisiasi suatu proyek ataupun
rencana perbaikan
Mengkaji strategi dan ulasan
Disturbance Handler
Bertanggung jawab atas tindakan korektif
mengenai gangguan atau
(Pengendali
ketika perusahaan menghadapi gangguan
krisis di perusahaan dan
Kekacauan/Gangguan) penting yang tidak terduga
lingkungannya
Penjadwalan, permintaan
Resource Allocator
Bertanggung jawab untuk mengalokasikan otorisasi, aktivitas yang
(Pengalokasi
berbagai sumberdaya yang ada
melibatkan anggaran dan
Sumberdaya)
bawahan
Bertanggung jawab untuk mewakili
Negosiasi kontrak, negosiasi
Negosiator
perusahaan pada perundingan-perundingan
kesepakatan
besar

Tugas Besar Mata Kuliah Perbaikan Sistem Informasi 2016

Program Studi Teknik Industri, Universitas Diponegoro

Perlu diperhatikan juga bahwa peran manajerial haruslah melampaui batasan-batasan yang ada
diorganisasi seperti departemen atau bahkan lingkungan eksternal perusahaan. Hal tersebut tentu saja
kemudian akan membuat peran (role) manajement menjadi lebih kompleks. Kompleksitas
disebabkan manajemen harus memiliki peran kedalam (internal) yang measih berada di rentang
kendali dan peran keluar (eksternal) yang sudah berada diluar kendali manajemen. Kebutuhan akan
peran internal dan eksternal ini membutuhkan sebuah pandangan (perspective) untuk membagi peran
manajement yang sudah dijelaskan pada tabel 2.1 agar tidak saling tumpang tindih. Sehingga, pada
Tabel 2.2 akan dijelaskan lebih lanjut peran manajement dengan melihat peran internal dan eksternal
beserta tantangan yang dihadapi dalam praktiknya.
Tabel 2.2 Peran Internal dan Eksternal Manajemen (Mintzberg 1973)
Peran Internal

Peran Eksternal

Memimpin

Menghubungkan

Simbol (internal)

Simbol (eksternal)

Memotivasi Individu
Mengembangkan
Individu
Membangun Tim
Mengadili

Membangun Hubungan

Interpersonal

Meyakinkan
Menyebarkan
Menopang

Tantangan
Bagaimana membawa keteraturan pada
pekerjaan para pekerja ketika pekerjaan dalam
mengelola itu sendiri tidak begitu teratur ?
Bagaimana menjaga kondisi yang ada dalam
mengkontrol ketidakteraturan ketika salah
seorang manajer memaksakan perintah ?

Bagaimana menjaga tingkat kepercayaan yang

cukup tanpa menjadi arogan ?

Bagaimana agar tetap mendapat informasi ketika

Komunikasi (internal) Komunikasi (eksternal) mengelola membuat manajer lepas dari tiap hal
yang dikelola ?
Bagaimana mendelegasikan ketika begitu
Memonitoring
Juru Bicara
banyak informasi relevan yang personal, dan
seringkali khusus ?
Pusat Kepercayaan
Informational Mengkontrol :
Pengambilan
Keputusan
Bagaimana mengelola ketika tidak bisa
Menyebarluaskan
Mendesain
mengukur yang dikelola ?
Mendelegasikan
Menunjuk
Mendistribusikan
Menafsirkan
Melakukan
Kesepakatan
Bagaimana bertindak tegas di dunia yang rumit ?
Mengalokasikan
Bagaimana mengelola perubahan ketika
Negosiator
sumberdaya
dibutuhkan untuk dijaganya kontinuitas ?
Decisional
Pengendali
Membangun koalisi
Kekacauan
Mengelola Proyek
Mengarahkan dukungan

Tugas Besar Mata Kuliah Perbaikan Sistem Informasi 2016

Program Studi Teknik Industri, Universitas Diponegoro

Kompleksnya peran manajemen tentu saja membuat peran yang ada sangat beragam dan
mungkin saling bertentangan. Terkadang seorang manajer perlu mengambil peran yang general
(generalist) dan khusus (specialist) secara bersamaan. Bahakan terkadang hal tersebut yang menjadi
batasan (limitation) dari diambilnya peran-peran yang ada, karena :
1. Frustasi (termasuk didalamnya ketidakberesan operasional dan tekanan lingkungan)
2. Pergulatan Kekuasaan (seringkali mengganggu jalannya rutinitas operasional dasar)
3. Melakukan Kesalahan (seorang manajer juga seorang manusia yang mungkin melakukan
kesalahan)
Berita buruknya, semua perspektif manajement, tantangan, dan batasan yang sudah dijelaskan
dikemukakan sebelum era Big Data. Tentu saja dengan adanya Big Data membuat konsep
manajemen menjadi lebih kompleks dan tentu saja memberi tantangan baru. Tantangan manajemen
pada era Big Data dikenal dengan istilah Four Ds, yaitu :
1. Data Literacy (Melek Data)
2. Domain Knowledge
3. Decision-Making (Pengambilan Keputusan)
4. Data Science (Ilmuan Data)
2.1.3 Gaya Manajemen (Styles of Management)
Pertanyaan selanjutnya yang layak untuk ditanyakan adalah apakah sebenarnya manajemen
itu ? Apakah manajemen merupakan ilmu pasti (eksak) dimana seorang manajer tinggal menerapkan
teori yang ada ? Atau lebih pada kemampuan menganalisis car seni mengelola peran yang ada ?
Atau bahkan semua bergantung hanya berdasarkan pengalaman seorang manajer ? Mintzberg (2011)
merumuskan sebuah konsep yang menarik, dimana dalam praktiknya manajemen dapat menerapkan
ketiga hal tersebut (lihat Gambar 2.1).

Gambar 2.1 Manajemen sebagai Art, Craft, dan Science (Mintzberg 2011)
Seperti yang ditunjukan pada Gambar 2.1, praktik manajemen merupakan gabungan dari tiga
gaya manajemen, yaitu ilmu (science), seni (art), keahlian (craft). Ilmu (science) merujuk pada
kemampuan dalam menganalisis berdasarkan data-data atau bukti yang ada. Seni (art) merujuk pada
kemampuan seorang manajer dalam merumuskan visi, dan pemikiran yang kreatif untuk
mengmbangkan strategi yang inovatif. Keahlian (craft) merujuk pada kehalian seorang manajer

Tugas Besar Mata Kuliah Perbaikan Sistem Informasi 2016

Program Studi Teknik Industri, Universitas Diponegoro

berdasarkan pengalaman dan belajar langsung dari praktik yang ada di perushaan. Ketiga gaya
manajemen tersebut harus dijalankan secara selaras agar benar-benar menghasilkan praktik yang baik
dan tidak berkekurangan. Mintzberg menjelaskan perlunya dilakukan ketiga elemen tersebut secara
bersamaan karena kurangnya salah satu elemen dapat menimbulkan implikasi pada praktik
manajemen yang dilakukan (lihat Tabel 2.3).
Tabel 2.3 Implikasi Penggunaan Konsep Praktik Manajemen (Mintzberg 2011)
Aspek
Implikasi
Ilmu (Science) Seni (Art) Keahlian (Craft)
Manajer yang mengaplikasikan semua keahlian tanpa ilmu
dan seni mungkin dapat memahami dengan baik, namun

pada akhirnya tidak terlalu efektif dan membosankan

Manajer yang memiliki visi dan kreativitas akan
menghasilkan pemahaman yang bagus, namun tanpa

pengalaman atau analisis maka akan menjadi terlalu

percaya diri (narcissistic)
Manajer yang mengaplikasikan ilmu yang ada tanpa visi
dan pengalaman mungkin terlihat berwawasan dan logis,

namun mungkin akan terlalu perhitungan dan manipulatif

Manajer yang memimpin dengan pengalaman dan visi
namun tanpa analisis memungkinkan menjadi tidak

terorganisir
Manajer yang memimpin dengan pengalaman dan analisis

namun tidak memiliki visi mungkin akan lelah (dispirited)

Manajer yang memimpin dengan analisis dan visi namun
tanpa pengalaman memungkinkan manajerialnya tidak

sejalan
Banyak manajer yang sudah menyeimbangkan ketiga gaya manajerial tersebut (ilmu, seni,
keahlian). Namun seperti sebelumnya, era Big Data tentu saja menuntut untuk memikirkan kembali
mengenai keseimbangan gaya manajemen itu, terlebih faktanya usaha untuk menyeimbangkan ketiga
hal tersebut kurang begitu penting dibandingkan fleksibilitas untuk dapat memilih dan menggunakan
gaya manajemen yang sesuai berdasarkan lingkungan yang ada. Sehingga, dengan menggunakan tiga
kategori peran manajemen yang sudah dijelaskan sebelumnya, yaitu interpersonal, informational, dan
decisional, dapat disusun sejumlah gaya manajemen yang dijelaskan pada Tabel 2.4.
Setelah menelaah peran dan gaya menajemen, sekarang kita sudah mengerti tentang apa yang
dilakukan oleh seorang manajer dan bagaimana ia memilih untuk melakukannya. Seperti yang
dijelaskan sebelumnya, seorang manajer harus memiliki kepemimpinan, sedangkan seorang
pemimpin tidak harus seorang manajer. Hal tersebut disebabkan secara umum posisi manajer pada
hirarki perusahaan membawahi atau bertanggung jawab terhadap orang lain, dengan kata lain manajer
memiliki kuasa.

Tugas Besar Mata Kuliah Perbaikan Sistem Informasi 2016

Program Studi Teknik Industri, Universitas Diponegoro

Tabel 2.4 Gaya Manajemen vs Peran Manajemen

Gaya (style)
Manajemen

Interpersonal

Infromational

Decisional
Dibuat secara sepihak

Autokratik

Tidak menghargai
Perlu
bawahan dan pendapat memahami
mereka
dasarnya

Pendekatan
konsultatif/paternalisti
Konsultatif/
k kepada bawahan
Paternalistik
(manajer tau yang
terbaik)
Peduli dengan
bawahan dan
Persuasif
berinteraksi dengan
mereka

Demokratik

Dapat membantu menyelesaikan tugas yang penting untuk diselesaikan secara

cepat
Dapat memberi gambaran bisnis yang terkelola dengan baik

Merefleksikan pendapat dan kepribadian

seorang manajer

Menyebabkan ketergantungan berlebihan pada manajer

Memungkinkan kurangnya kreativitas dan penolakan ketika bawahan tidak
ikut ambil bagian

Dibuat secara sepihak

Menciptakan loyalitas yang baik sehingga mengurangi pergantian bawahan
Mendorong
adanya umpan Mempertimbangkan kepentingan bawahan
Tanpa loyalitas, tantangan yang dihadapi sama seperti gaya autokratik
balik
sampai batas tertentu
Mendorong
diskusi yang
aktif

Dibuat secara sepihak

Dibutuhkan ketika keterlibatan bawahan diperlukan

Mempertimbangkan kepentingan bawahan

Sering kali keputusan diambil oleh ahli IT ketika menjalankan sistem
namun tidak begitu inklusif (berpengaruh)

Komunikasi
Interaksi intensif
secara ektensif Bawahan ambil bagian pada setiap
antara manajer dengan (luas) antara
keputusan yang diambil oleh mayoritas
bawahan
manajer dengan suara
bawahan

Kepemimpin
Kepemimpinan
an Bebas
muncul secara alami
(Laissezdari tim
faire)

Kelebihan/Kekurangan

Komunikasi
Anggota tim membuat keputusan
ekstensif (luas)
dalam tim
Sedikit arahan dari manajer

Digunakan ketika keputusan yang kompleks membutuhkan rentang

kemampuan khusus dan/atau manajer kurang memiliki keahlian dibandingkan
dengan bawahan
Sering menghasilkan kepusasan bekerja, kualitas pekerjaan, dan kontribusi
yang berasal improvisasi bahawan
Memungkinkan membuat proses pengambilan keputusan menjadi lambat dan
kurang optimal
Sering menghasilkan kepuasan berkerja, kualitas pekerjaan dan kontribusi
yang berasal dari improvisasi anggota tim
Dapat menghasilkan produktivitas yang rendah dari anggota tim

Tugas Besar Mata Kuliah Perbaikan Sistem Informasi 2016

Program Studi Teknik Industri, Universitas Diponegoro

2.1.4 Sumber Kekuatan/Kuasa Manajemen

Kekuatan/kuasa manajemen merupakan kemampuan soerang manajer untuk mengkontrol
bawahan menggunakan penanganan secara nayata atau eksplisit untuk peluang kemajuan karir,
sumberdaya yang dibutuhkan, akses pada informasi, dan tentunya yang paling utama hilangnya
lapangan kerja itu sendiri (Clarke and Newman, 1995). Kekuatan atau kuasa seorang manajer
bersumber dari :
1. Letak individual pada hirarki perusahaan (Structural Power)
Sumber yang satu ini merupakan yang paling umum. Pengaruh seorang manajer bisa
dirasakan secara langsung maupun tidak langsung. Hal tersebut dimungkinkan karena manajer
dapat memiliki lebih banyak informasi dibandingkan dengan para bawahannya. Semagin besar
kekuatan struktural, maka semakin besar kontrol yang ada terhadap bawahan.
2. Hubungan individu dengan perusahaan (Ownership Power)
Sumber yang satu ini berdasarkan hubungan individu dengan perushaan. Misalnya para
eksekutif memiliki kekuasaan karena mewakili atau seringkali merupakan pemegang saham
perusahaan. Tentu saja hal tersebut menambah kuat kontrol dan kuasa yang dimiliki di
perusahaan. Selain itu juga dapat diperoleh jika seorang terseut adalah pemilik usaha atau
perusahaan.
3. Keahlian individu yang berharga bagi perusahaan (Expert Power)
Tidak dipungkiri, proses operasional bisnis perusahaan akan menghadapi situasi yang tidak
tentu dan penuh risiko. Seorang manajer dengan kemampuan yang mampu mengatasi batasan
dari ketidakpastian tersebut akan meningkatkan kinerja perusahaan dan tentu saja akan
membuat manajer tersebut memiliki kuasa. Contoh laiinya, seorang manajer dengan keahlian
biasanya akan dicari sebagai sumber saran dan masukan. Seringkali kekuatan atau kuasa yang
bersumber dari keahlian akan lebih besar ketika keahlian tersebut berkaitan dengan sektorsektor krusial perusahaan.
4. Status individu dengan pemegang kekuasaan (Prestige Power)
Reputasi seorang individu atau manajer terhadap para pemangku kekuasaan (stakeholders)
dapat menjadi sumber kukuatan/pengaruh. Reputasi yang bagus memungkinkan seorang
manjaer untuk membangun hubungan dengan pihak luar yang memungkinkan mendapatkan
informasi yang berharga bagi perusahaan. Pada situasi tertentu, reputasi perusahaan dapat
bergantung pada wibawa atau nama baik (prestige) dari manajer perusahaan tersebut.
Pada bagian sebelumnya kita sudah melihat bagaimana gaya dan peran manajerial yang ada.
Selain itu kita juga sudah memahami bahwa gaya manajemen sering didasarkan dari
keseimbanngan antara manajer dengan bawahan (Lihat Tabel 2.4). Lalu, bagaimana
hubungannya dengan Big Data ?
Big Data membutuhkan seuatu perubahan dalam pandangan gaya dan peran manajemen.
Pengamabilan keputusan dan analisis dapat mengubah banyak peran manajer untuk
mendapatan keseimbangan antara kategori peran interpesonal, informational, dan decisional.
Selain itu, seperti yang dijelaskan mengenai gaya manajemen (Lihat Gambar 2.1) juga
memungkinkan untuk berkembang karena arus informasi serta pengalaman dan keahlian yang
dimiliki seorang manajer dapat memberikan suatu arahan baru/perubahan dalam gaya
menajemen tersebut. Efek dari Big Data dan perubahan yang dibwanya pada manajemen akan
berpotensi untuk bertahan lama dan cukup mendalam. Namun, perubahan tersebut tidak
mungkin terjadi dalam satu malam, namun memungkinkan para manajer generasi berikut akan
melihat pendahulu mereka menjadi kurang informasi, lambat untuk bereaksi dan akhirnya tidak
mampu untuk bertahan/punah.

10

Tugas Besar Mata Kuliah Perbaikan Sistem Informasi 2016

Program Studi Teknik Industri, Universitas Diponegoro

2.2 Tantangan di Era Big Data (Four Ds)

Era Big Data memberikan tantangan dan memungkinkan membwa perubahan pada peran dan
gaya kepemimpinan. Namun, paakha saja tantangan tersebut dan bagaimana manajemen dari
bersikap terhadap tantangan tersebut ? Seperti yang sudah pernah dsinggung sebelumnya, era Big
Data memberikan tantangan baru yang dirumuskan dalam Four Ds, yaitu Data Literacy (Melek
Data), Domain Knowledge, Decision-Making (Pengambilan Keputusan), dan Data Scientist (Ilmuan
Data). Keempat tantangan tersebutlah yang akan kita bahas lebih lanjut bagaimana tiap tantangan
tersebut berdampak pada gaya dan peran manajemen dan bagaimana manajemen harus bersikap
mengingat Big Data memiliki potensi untuk meningkatkan bisnis suatu perusahaan.
2.2.1 Data Literacy
Gaya kepemimpinan dipengaruhi ketika hal, yaitu seni, ilmu, dan keahlian. Salah satu proses
manajemen yang penting adalah analisis dan pengambilan keputusan yang merupakan praktik dari
ketiga elemen tersebut. Survey lembaga konsultasi Accenture pada tahun 2010 menunjukan bahwa
sekitar 5% perusahaan bergantung pada analisis untuk mendukung praktik rantai pasok dan
perencanaan kebutuhan sumberdaya mereka (Hatter dan Pilarz, 2010). Sehingga dengan datanya era
Big Data, kemampuan untuk menganalisis menjadi sangat penting bagi perusahaan. Bahkan tidak
menutup kemungkinan dengan arus informasi yang semakin mudah didapat, akan menuntut semua
lini diperusahaan untuk memiliki kemampuan tersebut.
Dilema yang selanjutnya dihadapi oleh seorang manajer yaitu antara pilihan apakah
mempelajari analisis (teknik statistik) atau mempekerjakan mereka yang sudah memiliki kemampuan
dalam bidang tersebut. Saat ini meskipun banyak perusahaan yang meningkatkan kemampuan para
pekerjanya dalam kemampuan analisis dasar, tidak sedikit juga perusahaan yang memilih untuk
mempekerjakan atau diberi saran oleh ahli di perusahaan mereka. Bagi manajer hal tersebut dapat
berdampat untuk membagikan informasi yang ada dan mengakibatkan berkurangnya kekuatan/kuasa
yang dimiliki. Sehingga penting bagi seorang manajer untuk menjadi seorang yang melek data
karena seorang manajer diharapkan dapat menyusun suatu hipotesis untuk proses pengambilan
keputusan.
2.2.2 Domain Knowledge
Pada beberapa aspek tertentu kesulitan yang dirasakan oleh perusahaan dalam menerapkan
strategi untuk mencapai kesuksesan dikarenakan ketidakmampuan dalam membedakan antara
seorang dengan kemampuan experience dan expertise. Pada dasarnya kedua kemampuan tersebut
sangat berbeda karena seorang dengan experience yang tinggi cenderung mengerjakan pekerjaan
dengan praktis karena telah melakukanya secara terus menerus. Sedangkan seorang dengan expertise
yang tinggi cenderung mengerjakan pekerjaan dengan mengandalkan teori mengenai pekerjaan
tersebut dan lebih terstruktur karena biasanya memiliki standar dalam pekerjaanya.
Perbedaan tersebut dirasakan oleh perusahaan dalam melakukan mengelola aliran informasi
dimana tipe seorang manajer dalam mengambil keputusan didasari oleh kemampuan experience-nya
ataupun expertise-nya. Masalah ini terjadi pada lingkungan perusahan dengan aliran data yang jarang,
bahkan tidak ada dimana seseorang dengan experience lebih dihormati, seperti seorang eksekutif
ataupun manajer yang pendapatnya lebih di prioritaskan dalam pengambilan keputusan. Tetapi
seorang expertise dapat memberi pendapat dengan cara yang lebih ilmiah serta intuitif sehingga
pendapatnya bisa dipertimbangkan.

11

Tugas Besar Mata Kuliah Perbaikan Sistem Informasi 2016

Program Studi Teknik Industri, Universitas Diponegoro

2.2.4 Decision-Making (Pengambilan Keputusan)

Proses pengambilan keputusan merupakan aspek yang sangat fundamental bagi
manajemen. Namun, proses pengambilan keputusan terlihat hanya sebagai langkah kecil
saja karena dianggap sebagai pertimbangan final dari serangkaian proses yang ada. Untuk
kebanyakan manajer, proses pengambilan keputusan biasanya dilakukan dengan mode yang
tidak semua orang tahu. Pada proses pengambilan keputusan, seorang manajer mempunyai
fungsi untuk mengontrol perilaku karyawan, membagi pekerjaan dan merencanakan segala
hal agar mudah di kontrol oleh system.
Pada saat akan membuat keputusan banyak manajer yang tidak memperhatikan tingkat
ketidakpastian yang dihadapi dalam menggunakan alat pengambilan keputusan yang tepat.
Adapun teknik pengambilan keputusan adalah sebagai berikut :
Capital-budgeting tools yaitu memprediksi aliran keuangan dari pertama kali objek
pengambilan keputusan bergulir hingga selesai menggunakan cash flow, rate of
return dan net present value models.
Quantitative multiple scenario tools yaitu menganalisis keputusan dengan
memperhitungkan kemungkinan apapun yang bisa terjadi serta probabilitasnya
dengan menggunakan metode matematika dan statistika.
Qualitative scenario analysis tools yaitu mengembangkan sebuah scenario
mengenai bagaimana keadaan saat ini pada masa depan serta mengidentifikasi
konsekuensi apa saja yang akan terjadi.
Case-based decision analysis yaitu melakukan pendekatan sistematis mengenai
segala informasi yang ada di masa lalu kemudian menganalisis kejadian apa saja
yang bisa memberikan pengaruh pada proses pengambilan keputusan.
Information aggregation tools yaitu menggunakan berbagai informasi dari berbagai
sumber.
Teknik tersebut mengasumsikan bahwa seorang manajer dapat menentukan tingkat
ketidak pastian dan ambiguitas yang ada pada lingkungan kerja mereka. Pada akhirnya salah
satu tantangan besar yang harus dihadapi seorang manajer adalah melatih para karyawanya
untuk meningkatkan kemampuan dalam mengelola data. Yang kedua adalah dalam hal
perekrutan karyawan yang baru karena perusahaan sangat memerlukan seseorang yang
terbaik dalam melakukan pekerjaanya.
2.2.5 Data Scientist (Ilmuan Data)
Davenport dan Patil (2012) mendefinisikan seorang data scientist sebagai The sexiest
job of the twenty-first century karena membutuhkan keterampilan dalam mengatur dan
menggabungkan matematika, mesin, statistic, database serta kemampuan merumuskan
masalah dan solusi. Menurut pandangan stereotip, seorang data scientist merupakan seorang
yang sangat cerdas tetapi tidak memiliki keterampilan social. Dalam hal ini seorang manajer
yang notabene lebih cakap dalam urusan memanage yang bersifat social membutuhkan
kolaborasi bersama seorang data scientist yang cakap dalam urusan teknis. Contohnya
seorang manajer pemasaran membutuhkan seseorang yang ahli dalam menganalisis pasar dan
menyajikan penemuan tersebut kepadanya.
Salah satu kekuatan seorang data scientist adalah mereka dapat mengembangkan
rancangan dan hipotesis awal perusahaan yang rata-rata hanya menggunakan berbagai data

12

Tugas Besar Mata Kuliah Perbaikan Sistem Informasi 2016

Program Studi Teknik Industri, Universitas Diponegoro

tabel maupun grafik ke tahap yang lebih inovatif sehingga dapat menuntut insentif yang
tinggi. Seorang CEO pun mengatakan bahwa seharusnya data scientist memiliki peran
otonomi yang tinggi dalam proses pengambilan keputusan dengan menyertakan berbagai
kriteria penilaian. Syaratnya adalah seorang data scientist harus diberikan kebebasan untuk
bereksperimen dan mengeksplorasi kemungkinan yang bisa timbul dalam segala proses
bisnis.
Tantangan utama bagi seorang manajer adalah mengembangkan budaya yang dimana
segala proses, perilaku dan kewenangan seorang data scientist dapat berjalan tanpa merusak
tatanan perusahaan/organisasi pada waktu yang sama. Hal ini lah yang terkadang menjadi
konstrain yang harus diperhatikan. Apabila kemitraan tersebut berjalan dengan baik maka
tingkat kesuksesan investasi perusahaan menjadi lebih tinggi.
2.2.6 Leadership Imperative
Pada penjelasan sebelumnya diketahui perbedaan antara manajemen dan leadership
serta penjelasanya mengenai manajemen. Berikut ini merupakan pemaparan fungsi
leadership dalam mengelola big data. Semakin berkembangnya aliran informasi, peran big
data semakin tidak bisa diealakan lagi. Sebagian besar big data yang telah masuk ke dalam
berbagai proses bisnis tidak bisa di respon secara baik oleh para eksekutif senior karena
kurangnya keragaman intelektual untuk membuat suatu keputusan. Davenport (2013)
menjelaskan bahwa organisasi harus berevolusi untuk memenuhi realitas baru tersebut.
sehingga tantangan terbesar seorang eksekutif adalah dengan membuat budaya penyelidikan,
bukan advokasi.
Pertama yaitu dengan metode walk to walk. Seorang eksekutif perlu menjadi seorang
yang lebih data literate untuk membuat keputusan berdasarkan data. Kemudian dia perlu
menciptakan suatu lingkungan dimana orang-orang yang ada di bawah lingkungn tersebut
dapat mengambangkan keterampilanya. Contoh dari metode walk to walk ini sudah
diterapkan di Seven-Eleven, sebuah toko kelontong 24 jam di Jepang dimana sang eksekutif
mengajak staffnya untuk mengevaluasi penjualan minggu sebelumnya dan merencanakan
bahaimana cara meningkatkanya pada minggu mendatang pada 16.000 tokonya.
Bagi hal yang lebih penting lagi, seorang eksekutif harus mengakui bahwa pada era big
dta ini bukan hanya tentang menyerahkan keputusan manajerial untuk mendapatkan
algoritma pemecahan masalah, tetapi menentukan bahaimana sebuah data dapat memberikan
informasi, meningkatkan dan menambah pengalaman pengguna. Big Data adalah sebuah
media baru bagaimana seorang manusia dapat berinteraksi dengan teknologi. Namun, apabila
seorang pemimpin hanya bisa terbawa oleh angan-angan big data maka dunia hanya akan
menjadi sebuah literatur semata. Angan-angan tersebut memotivasi seorang eksekutif hanya
untuk mencari uang dan status,sehingga tidak dapat dipungkiri timbul adanya politik
organisasi. Namun apabila seorang eksekutif dapat menghandle semuanya dengan besar
maka big data dapat menjadi fasilitator perubahan sebuah organisasi.
2.3 Kesimpulan
Pada artikel ini dijelaskan konsep gaya (style) manajemen, baik manajemen dan kepemimpinan.
Manajemen dan kepemimpinan adalah susutau yang berbeda. Manajemen berhubungan dengan
otoritas dan struktural perusahaan, namun kepemimpinan membutuhkan sebuah visi untuk
menyatukan dan memberi hidup pada perusahaan. Pada era Big Data manajemen memberi tantangan

13

Tugas Besar Mata Kuliah Perbaikan Sistem Informasi 2016

Program Studi Teknik Industri, Universitas Diponegoro

baru bagi gaya dan peran manajemen. Seorang manajer pada era ini diharuskan nutk melek data
(data literate), yang akan mengarahkan pada mengenai pengalaman (experience) dan keahlian
(expertise), yang akan memengaruhi pengambilan keputusan, serta menjelaskan peran dan
tanggungjawab seorang ilmuan data.
2.4 Review Questions
Apa 5 fungsi manajemen Fayol ?
Merencanakan yang akan dilakukan mendatang,
memprediksi masa yang akan datang
Menyusun struktur, sumberdaya, dan tenaga kerja yang
Organising (Mengelola)
dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan dan menacapai
tujuan perusahaan
Menyelaraskan semua elemen perusahaan untuk berjalan
Coordinating (Mengkoordinasi)
secara selaras dalam usaha mencapai tujuan perusahaan
Memberikan perintah dan arahan untuk memastikan
Commanding (Memerintah)
aktivitas yang ada berjalan sebagaimana semestinya
Controlling (Mengkontrol)
Memeriksa dan memonitoring praktik di lapangan
Planning (Merencanakan)

Peran seorang manajer dapat dikelompkan menjadi tiga, apa saja ?

Kategori
Figurehead (Simbol)

Deskripsi
Simbolis, berkewajiban untuk melakukan kegiatan rutin yang bersifat sosial
Memotivasi bawahan, bertanggungjawab kepada kepegawaian, pelatihan, dan
Leader (Pemimpin)
Interpersonal
tugas sejenis
Memelihara jaringan yang dengan pihak eksternal dan informan yang
Liaison (Penghubung)
menyediakan informasi
Mencari dan menerima berbagai informasi tertentu (saat ini) untuk
Monitor
mengembangkan pemahaman menyeluruh dari perusahaan dan lingkungan,
sebagai pusat informasi internal dan eksternal perusahaan
Menyebarkan informasi yang diterima dari pihak luar atau bawahan untuk
Informational Disseminator
anggota perusahaan termasuk informasi teraktual, dan beberapa interpretasi
(Penyebar)
dan integrasi dari berbagai posisi berpengaruh di perusahaan
Spokeperson (Juru
Penyebar informasi terkait perushaan dan lingkungan
Bicara)
Entrepreneur
Mencari peluang dan menginisiasi proyek untuk peningkatan perusahaan
Disturbance Handler
Bertanggung jawab atas tindakan korektif ketika perusahaan menghadapi
(Pengendali
gangguan penting yang tidak terduga
Kekacauan/Gangguan)
Decisional
Resource Allocator
(Pengalokasi
Bertanggung jawab untuk mengalokasikan berbagai sumberdaya yang ada
Sumberdaya)
Bertanggung jawab untuk mewakili perusahaan pada perundinganNegosiator
perundingan besar

14

Tugas Besar Mata Kuliah Perbaikan Sistem Informasi 2016

Program Studi Teknik Industri, Universitas Diponegoro

Jelaskan 5 jenis gaya kepemimpinan !

Gaya (style)
Manajemen

Interpersonal

Infromational

Decisional
Dibuat secara sepihak

Autokratik

Tidak menghargai
bawahan dan
pendapat mereka

Konsultatif/Patern
alistik

Pendekatan
konsultatif/paternali Mendorong
stik kepada
adanya umpan
bawahan (manajer balik
tau yang terbaik)

Persuasif

Dibuat secara sepihak

Peduli dengan
bawahan dan
Mendorong
Mempertimbangkan kepentingan
berinteraksi dengan diskusi yang aktif bawahan namun tidak begitu
mereka
inklusif (berpengaruh)

Demokratik

Interaksi intensif
antara manajer
dengan bawahan

Komunikasi
secara ektensif
(luas) antara
manajer dengan
bawahan

Kepemimpinan
Bebas (Laissezfaire)

Kepemimpinan
muncul secara
alami dari tim

Komunikasi
ekstensif (luas)
dalam tim

Perlu memahami
Merefleksikan pendapat dan
dasarnya
kepribadian seorang manajer
Dibuat secara sepihak
Mempertimbangkan kepentingan
bawahan sampai batas tertentu

Bawahan ambil bagian pada

setiap keputusan yang diambil
oleh mayoritas suara

Anggota tim membuat keputusan

Sedikit arahan dari manajer

Jelaskan perbedaan 4 sumber kekuatan manajerial !

1. Letak individual pada hirarki perusahaan (Structural Power)
Sumber yang satu ini merupakan yang paling umum. Pengaruh seorang manajer bisa
dirasakan secara langsung maupun tidak langsung. Hal tersebut dimungkinkan karena
manajer dapat memiliki lebih banyak informasi dibandingkan dengan para bawahannya.
Semagin besar kekuatan struktural, maka semakin besar kontrol yang ada terhadap
bawahan.
2. Hubungan individu dengan perusahaan (Ownership Power)
Sumber yang satu ini berdasarkan hubungan individu dengan perushaan. Misalnya para
eksekutif memiliki kekuasaan karena mewakili atau seringkali merupakan pemegang
saham perusahaan. Tentu saja hal tersebut menambah kuat kontrol dan kuasa yang dimiliki
di perusahaan. Selain itu juga dapat diperoleh jika seorang terseut adalah pemilik usaha atau
perusahaan.
3. Keahlian individu yang berharga bagi perusahaan (Expert Power)
Tidak dipungkiri, proses operasional bisnis perusahaan akan menghadapi situasi yang
tidak tentu dan penuh risiko. Seorang manajer dengan kemampuan yang mampu mengatasi

15

Tugas Besar Mata Kuliah Perbaikan Sistem Informasi 2016

Program Studi Teknik Industri, Universitas Diponegoro

batasan dari ketidakpastian tersebut akan meningkatkan kinerja perusahaan dan tentu saja
akan membuat manajer tersebut memiliki kuasa. Contoh laiinya, seorang manajer dengan
keahlian biasanya akan dicari sebagai sumber saran dan masukan. Seringkali kekuatan atau
kuasa yang bersumber dari keahlian akan lebih besar ketika keahlian tersebut berkaitan
dengan sektor-sektor krusial perusahaan.
4. Status individu dengan pemegang kekuasaan (Prestige Power)
Reputasi seorang individu atau manajer terhadap para pemangku kekuasaan
(stakeholders) dapat menjadi sumber kukuatan/pengaruh. Reputasi yang bagus
memungkinkan seorang manjaer untuk membangun hubungan dengan pihak luar yang
memungkinkan mendapatkan informasi yang berharga bagi perusahaan. Pada situasi
tertentu, reputasi perusahaan dapat bergantung pada wibawa atau nama baik (prestige) dari
manajer perusahaan tersebut.

Apa tantangan besar yang dibawa era Big Data ?

Tantangan manajemen pada era Big Data dikenal dengan istilah Four Ds, yaitu :
1. Data Literacy (Melek Data)
2. Domain Knowledge
3. Decision-Making (Pengambilan Keputusan)
4. Data Science (Ilmuan Data)

2.5 Group Work/Research Activity

2.5.1 Topik Diskusi 1
In Keep up with your quants, Davenport (2013) suggests that non-analytical
managers should consider themselves consumers of analytics who will draw upon the
analyses and models prepared by data scientist producers and integrate these fi ndings
with their business experience and intuition to make decisions. How viable do you think this
model is? What diffi culties do you perceive with the consumer/producer relationship? How
might those diffi culties be resolved?
Model yang diusulkan Davenport (2013) dapat diterapkan pada era Big Data. Kebutuhan akan
kemampuan analisis yang menjadikan seorang manajer manjadi konsumen analisis dari model dan
analisis yang disediakan oleh ilmuan data untuk mendukung pengambilan keputusan dan ditambah
dengan pengalaman mirip dan sejalan dengan praktik kepemimpinan yang diusulkan oleh Mintzberg
(2011), dimana manajemen pada praktiknya terdiri dari seni (art), keahlian (craft), dan ilmu (science).
Kebutuhan untuk analisis sejalan dengan ilmu, pengalaman dan pengambilan keputusan sejalan
dengan keahlian, dan untuk mengintrepretasikan dan menyusun hipotesis sejalan dengan seni (vision).
Kesulitan yang dihadapi dengan hubungan produsen/konsumen adalah dilema manajer itu
sendiri dalam memposisikan dirinya sebagai konsumen analisis. Dalam suatu sisi manajer dituntut
untuk memanfaatkan informasi dan analisis yang ada, namun keterbatasan kemampuan tidak
memungkinkan manajer untuk membutuhkan peran ilmuan data yang kemudia menjadikan manajer
seorang ;konsumen analisis. Jika seorang manajer terlalu bertumpu dengan ilmuan data, maka
seolah-olah kekuasaan dan kekuatan yang dimiliki semakin berkurang, terlebih jia kita melihat lagi 5
sumber kekuatan manajerial yang salah satunya terdapaat prestige dan expert power. Perlu diingat
bahwa manajer memiliki tanggungjawab dan peran bagi pada bawahannya. Langkah untuk mengatasi
hal tersebut, seorang manajer harus dapat memposisikan diri sedemikian mungkin sehingga dapat

16

Tugas Besar Mata Kuliah Perbaikan Sistem Informasi 2016

Program Studi Teknik Industri, Universitas Diponegoro

memanfaatkan ilmuan data untuk mengolah pertanyaan krusial yang diajukan oleh manajer tersebut.
Sehingga pengambilan hipotesis dan keputusan akhr tetaplah menjadi hak istimewa manajer tersebut.
2.5.2 Topik Diskusi 2
Which do you believe is easier; for a manager to learn analytical techniques and
research methods, or for a numeric scientist/engineer to learn management? Explain your
reasoning.
Menurut penulis akan lebih mudah seoran gmanajer untuk memperlajari teknik analisis dan
metode penelitian dibandingkan ilmuan atau insinyur eksak untuk mempelajari manajemen. Teknik
analisis dan metode penelitian sudah memiliki patokan yang jelas dalam penerapan dan
penggunaannya, namun manajemen lebih kompleks karena melibatkan manusia sebagai objek utama.
Seorang ilmuan atau insinyur akan lebih susah mempelajari manajemen karena tidak semua praktik
yang ada akan sesuai dengan yang tertulis dibuku atau teori. Seorang ilmuan dan insinyur yang
terbiasa dengan hal-hal pasti (eksak) akan kesulitan untuk menerapkan teknik-teknik manajerial yang
membutuhkan fleksibilitas dan keseimbangan terkait kapan waktu yang tepat untuk menerapkan
peran-peran manajemen yang ada sesuai dengan lingkungan dan kondisi sekitar. Manajemen lebih
mengarah pada seni. Terdapat istilah, pada ilmu eksak 1+1=2, namun pada seni 1+1 tidak harus
menjadi 2.
UCAPAN TERIMA KASIH
Penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada Bapak Sriyanto, S.T., M.T. selaku dosen
pengampu mata kuliah Sistem Informasi atas kesempatan yang diberikan kepada penulis unutk
mempelajari teori yang menyusun artikel ini.
DAFTAR PUSTAKA
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]

[9]
[10]
[11]
[12]

Chen, H. Et al. (2012) . Business Intelligence and Analytics : From Big Data to Big Impact.
MIS Q. 36,4, 1165-1188
Davenport TH. (2013). Keep Up with Your Quants. Harvard Business Rev
91(7/8):120-123.
Davenport TH, Patil DJ. (2012). Data Scientist : The Sexiest Job of 21st Century.
Harvard Business Rev 90(10):70-76.
Drucker, P. (1999). Managing Oneself. Harvard Business Review, March-April
Fayol, H (1949) General and Industrial Management. (trans. C Storrs). London:
Pitman.
Gartner (2013) IT Glossary : Big Data.
Hatter A, Pilarz M. (2010). Weak Analytics Capabilities Hindering Companies and
Governments Decision-Making Abilities. Accentrure Research.
Kaisler, S., et al. (2013). Big Data : Issues and Challenges Moving Forward,
System Sciences (HICSS), 2013 46th Hawaii International Conference on, IEEE
2013, pp.2763-2772
Kotterman, J., (2000). Leadership vs Management : Whats the difference?, Journal
for Quality & Participation, Vol. 29 Issue 2, p.13-17
Lake, P., Drake, R. (2014). Information Systems Management inthe Big Data Era.
Springer, London.
Lamond, David. (1997). Henry vs Henri : Irreconcilable Differences or Just A
Misunderstanding. British Acaemy of Management Conference
Lohr, S. (2012). The Age of Big Data, New York Times

17

Tugas Besar Mata Kuliah Perbaikan Sistem Informasi 2016

Program Studi Teknik Industri, Universitas Diponegoro

[13] Manyika, J., et al. (2001). Big Data : The Next Frontier for innovation, competition,
and productivity.
[14] Mintzberg H. (2011). Managing Financial Times. Prentice Hall, London.
[15] Mintzberg, H. (1973). The Nature of Managerial Work. New York: Harper & Row

18