Criaoegestodeindicadoresprocesso 2apartefev 2014 140213110620 Phpapp02

INDICADORES DE PROCESSOS
PARTE 2
NDICE
Gesto Estratgica
Metodologia de gesto de processos
10
Gesto para manuteno
15
Entendendo a variabilidade
18
Padronizao
28
Controle Estatstico de Processos
34
Gesto para a melhoria do desempenho
38
Gesto da inovao
42
Desdobramento de metas
52
Plano de ao para o alcance de metas
57
Sistemtica de acompanhamento de resultados
61
Software Gesto Estratgica
67
www.stratec.com.br| Tel:+55 31 3568 7260
GESTO ESTRATGICA
O CONCEITO
NEGCIO
MISSO
VISO
CENRIOS
ANLISE
COMPETITIVA
CRENAS E
VALORES
OPORTUNIDADES E
AMEAAS
POSICIONAMENTO
ESTRATGICO
REFORMULAR A
ESTRATGIA
METAS GLOBAIS
ANLISE DO
AMBIENTE INTERNO
A P
C D
N
ESTRATGIA
OK?
FORAS E
FRAQUEZAS
TEMAS
ESTRATGICOS
MAPA ESTRATGICO
BSC
DESDOBRAMENTO
DE METAS
PADRONIZAO
PLANOS
DE AO
ANLISE CRTICA
DA ESTRATGIA
PROJETOS
AP
CD
S
MET
A
OK?
IMPLEMENTAR
PLANOS DE AO E
PROJETOS
VERIFICAR
RESULTADOS
BALANCED SCORECARD
Definindo os objetivos estratgicos da empresa
O BSC um sistema de avaliao do desempenho empresarial e seu principal

diferencial reconhecer que os indicadores financeiros, por si mesmos, no
so suficientes para isto, uma vez que s mostram os resultados dos
investimentos e das atividades, no contemplando os impulsionadores dos
resultados a longo prazo.
(Kaplan, Robert HSM, nov/dez-98)
O Balanced Scorecard um modelo de gesto estratgica que auxilia na mensurao do
progresso das organizaes rumo suas metas de longo prazo, a partir da traduo da
viso em objetivos, indicadores, metas e projetos estratgicos.
EXEMPLO DE MAPA ESTRATGICO
A ORIGEM DAS METAS

As metas originam-se do plano estratgico da empresa.
Ou seja, a partir da anlise crtica da estratgia da empresa, so identificadas oportunidades de
melhoria, de inovao ou de manuteno do desempenho dos processos, para fazer frente ao
ambiente competitivo.
So
definidos os objetivos estratgicos
organizao, os quais so desdobrados em metas.
da
Para que essas metas sejam atingidas (executando-se,

portanto, a estratgia), so elaborados planos de
ao.
Para concluir, necessrio que a empresa tenha uma
sistemtica de acompanhamento de resultados e
planos de ao.
Trataremos esses conceitos a seguir.
ASSOCIANDO INDICADORES DE DESEMPENHO AOS OBJETIVOS ESTRATGICOS
Gerenciar o risco
Desburocratizar
processos
internos
OBJETIVO
ESTRATGICO
INDICADOR DE
DESEMPENHO
ndice de procedimentos autorizados eletronicamente
Fechamento da produo do prestadores
Fechamento da produo dos cooperados
Nmero de novos pacientes no Ncleo de Ateno Sade

Nmero de clientes em planos co-participativos
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Tel:+55 31 3568 7260
Porter
EXEMPLO DE PAINEL ESTRATGICO
PAINEL ESTRATGICO
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
PESSOAS
PROCESSOS
CLIENTES
FINANAS
3- Melhorar o atendimento
2- Melhorar a eficincia dos
s necessidades dos
processos
clientes
1- Aumentar a satisfao
4- Assegurar a rentabilidade
das pessoas
da CODESP
(Clientes CODESP:
(Visando a gerao de
operadores, arrendatrios e
renda e regulao do porto)
armadores)
4.1- Lucro lquido
INDICADORES
ESTRATGICOS
1.1- % Satisfao dos

empregados
2.1- Quantidade de carga

movimentada por ms
3.1- % Satisfao dos

clientes
4.2- Resultado operacional
METODOLOGIA DE GESTO DE PROCESSO

MANTER, MELHORAR, INOVAR
GERENCIAMENTO PARA MANTER E MELHORAR RESULTADOS

Diretrizes Anuais da Alta Administrao
Problemas Crnicos
Prioritrios
Metas
Anuais
Melhora
Plano de Melhoria
Soluo dos
Problemas Crnicos
Ao
Corretiva
Padronizao
Mantm
Servios e
Produtos
MANUTENO, MELHORIA OU INOVAO?

A deciso entre manuteno, melhoria ou inovao deve ser tomada a partir
do quanto o desempenho do processo diverge da meta!
Resultado atual
Meta
Manuteno
Resultado atual
<
Meta
Melhoria
Resultado atual
<<<<
Meta
Inovao
COMPORTAMENTO ESPERADO DOS

RESULTADOS DE UM PROCESSO
Padronizao
Processo Atual
Inovao
Novo Processo
Melhor
Melhoria
Processo Atual
Tempo
MANTER, MELHORAR E INOVAR

MANTER
PDCA
INOVAR
Identificar o Problema
Identificar as Necessidades dos

Clientes
Observar o Problema
Estabelecer o Conceito do Produto
Anlisar as Causas
Projetar o Produto e o Processo
Elaborar Plano de Ao
Estabelecer os Padres - Proposta
Atingir Meta padro
P
2
MELHORAR
Cumprir Procedimento
Operacional Padro (POP)
Executar Procedimento
Cumprir o Plano de Ao
Fabricar e Realizar Teste Piloto
Verificar a Efetividade do
POP
Verificar Resultados
Verificar a Satisfao do Cliente
Padronizar o Sucesso
Estabelecer a Padronizao Final
Concluir
Refletir sobre o Processo de

Desenvolvimento
Agir Corretivamente
GESTO PARA MANUTENO
GERENCIANDO PARA MANTER O RESULTADO

META PADRO
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRO

POP
EXECUO DO PROCEDIMENTO
VERIFICAO DA EFETIVIDADE DO POP
AO CORRETIVA
GESTO PARA MANUTENO

No gerenciamento para manuteno, podemos utilizar as seguintes ferramentas para
garantir que os resultados continuem a ser atingidos:
Padronizao
Controle estatstico de processos
Entenderemos a seguir os conceitos de padronizao e de controle estatstico de
processos. Tambm apresentaremos o conceito de variabilidade, importante para
entendermos o comportamento dos processos.
Lembre-se de ver os tpicos sobre desdobramento de metas, planos de ao e sistemtica
de acompanhamento de resultados!
ENTENDENDO A VARIABILIDADE
PERGUNTAS FREQUENTES
Observa-se nos resultados dos processos que alguns dias so melhores que outros. Isto uma
falha na gesto?
No necessariamente.
Quando falamos de ordem, estabilidade, controle ou manuteno, no esperamos que o resultado seja invarivel;
esperamos que sua variao esteja dentro de controle, isto , que seja previsvel no futuro.
Entender que existe variabilidade natural e saber quando agir e quando no agir fundamental para o bom
gerenciamento.
Resultado
Melhor
Ordem |Estabilidade
Tempo
Todos os processos apresentam

variao
VARIABILIDADE NO
PROCESSO
e toda variao tem
uma causa.
H 4 tipos principais de causas:
Comuns
Especiais
Intromisso
Estrutural
EXEMPLO DE VARIABILIDADE DOS PROCESSOS

QUANTIDADE DE ERROS DE CLASSIFICAO DE
DOCUMENTOS POR PESSOA
QUANTIDADE DE ERROS
AM.
N
FUNC.
DIA/MS
JOS
ANA
JORGE
MARIA
TOTAL
25/10
26/10
27/10
28/10
29/10
01/11
02/11
03/11
04/11
10
05/11
11
08/11
12
09/11
13
10/11
14
11/11
15
12/11
16
16/11
17
17/11
6
12
6
8
12
6
5
3
1
10
9
9
9
7
5
4
7
TOTAL
24
36
25
34
119
ANLISE DO RESULTADO DO PROCESSO SOB A

PERSPECTIVA DETERMINSTICA
ERROS DE
CLASSIFICAO
PROCESSO
PESSOAS
MTODOS
EQUIPAMENTOS
AMBIENTES
MATERIAIS
ETC.
RESULTADO
JOS:
24
ANA:
36
MARIA:
34
JORGE: 25
CAUSA
EFEITO
TOTAL: 119
CONCLUSO
JOS ERRA MENOS E ANA QUEM COMEATE MAIS ERROS
CONSEQNCIAS
AES GERENCIAIS POSSVEIS

1.
Competio entre funcionrios;
2.
Medo;
3.
Desmoralizao das pessoas;
Culpar Ana pelo baixo desempenho;
4.
Eliminao do orgulho de se fazer bem feito;
Conceder aumento salarial para Jos e no

para Ana;
5.
Desrespeito;
6.
Impossibilidade de se trabalhar em equipe;
Demitir Ana;
7.
Individualismo;
8.
Eliminao da motivao intrnseca;
9.
Eu ganho voc perde.
1.
Elogiar Jos e repreender Ana;
2.
Estabelecer treinamento para Ana;
3.
4.
5.
ANLISE DO RESULTADO DO PROCESSO SOB A

PERSPECTIVA PROBABILSTICA
PROCESSO
LSC = 1 4,9
TOTAL DE ERROS
PESSOAS
MTODOS
EQUIPAMENTOS
AMBIENTES
MATERIAIS
ETC.
RESULTADO
15
10
MDIA = 7,0
5
AMOSTRA N
DATA
CAUSA
LIC = 0,0
0
0
10
15
29/10
5/11
12/11
EFEITO
CONCLUSO
A QUANTIDADE DE ERROS COMETIDA DEVIDA AO PROCESSO. UM PROBLEMA DE NATUREZA
SISTMICA.
CONSEQNCIAS
AES GERENCIAIS POSSVEIS

Convocar os funcionrios
para atravs de tcnicas de
trabalho em equipe
estimul-los a utilizar suas
inteligncias para a
soluo do problema
1.
Cooperao;
2.
Respeito s pessoas;
3.
Criao de um clima que desperta a

motivao intrnseca;
4.
Elevao do moral;
5.
Trabalho de equipe;
6.
Todos ganham.
PENSAMENTO DETERMINSTICO X PROBABILSTICO
Pensamento probabilstico
Pensamento determinstico
Forma de pensamento que
acredita ser possvel encontrar
uma explicao causal para
qualquer
amplitude
de
variao de um processo
Forma de pensamento que admite poder

haver uma determinada amplitude de
variao dos resultados de um processo, os
quais, variando de maneira aleatria, no
permitem encontrar uma explicao causal
para essas variaes.
Entretanto, possvel associar uma
probabilidade de ocorrncia dos resultados
nessa amplitude de variao.
PARADIGMA DETERMINSTICO X PROBABILSTICO

DETERMINSTICO
PESSOAS
PROBABILSTICO
PESSOAS
MTODOS
MATERIAL
MTODOS
MATERIAL
AMBIENTE
EQUIPAMENTO
AMBIENTE
EQUIPAMENTO
MEDIES
SO TODOS OS RESULTADOS IGUAIS?
MEDIES
H UMA DISTRIBUIO DOS RESULTADOS

PADRONIZAO
PADRES E PADRONIZAO
PADRO
Compromisso documentado utilizado em comum e repetidas vezes; Modelo e/ou
referncia a ser seguida.
PADRONIZAO
Atividade sistemtica de estabelecer e utilizar padres.
Um sistema de padronizao deve definir: formatos dos padres, cdigo, tipo, reviso,
onde os padres foram distribudos, quem aprovou, quem emitiu, etc.
A manuteno do desempenho dos processos que j atingiram um nvel

esperado de desempenho garantida atravs dos padres. A padronizao
ajuda a reduo da variabilidade dos processos.
CARACTERSTICAS IMPORTANTES DOS PADRES
1.
Devem ser baseados na prtica e direcionados

aos usurios
2.
Devem refletir uma forma simples e eficaz de

realizar o trabalho
3.
Devem garantir segurana e economia para a

tarefa
4.
Devem ser possveis de serem cumpridos
5.
Devem utilizar figuras, fotografias e imagens

que facilitem a comunicao com o usurio
VANTAGENS DE PADRONIZAR: ESCALANDO A MONTANHA

A
B
QUEDA
PADRES
(REFERNCIA)
QUEDA
PLACAS DE
SINALIZAO
RESULTADOS: (A)
1. Alguns alpinistas no podem alcanar o topo
(maior disperso);
2. H risco de acidentes (Defeituosos so gerados);
3. Toma mais tempo (Custo de fabricao ou servio
sobe);
4. Os alpinistas sentem fadiga (No h eficincia)
RESULTADOS: (B)
1. Qualquer um pode escalar a montanha facilmente
(Menor disperso);
2. Em geral no ocorre acidentes (No geram
defeituosos)
3. No gasta tempo (O custo de fabricao menor);
4. A fadiga pequena (A eficincia aumenta).
EXEMPLO DE UM PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRO
EXEMPLO DE UM PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRO
CONTROLE ESTATSTICO DE
PROCESSOS
GRFICOS DE CONTROLE
Grficos de controle so ferramentas teis na anlise, entendimento e monitoramento do
comportamento de caractersticas de desempenho de processos, atravs do conhecimento das
fontes de variao que atuam sobre esse processo.
FRAO DE ITENS
DEFEITUOSOS
LIMITE
SUPERIOR DE
CONTROLE
LINHA
CENTRAL
1 2 3 4 5 6 7 8
LIMITE
INFERIOR DE
CONTROLE
DIA
Limites de controle para variao proveniente do prprio processo;
Amostras (subgrupos racionais) de caractersticas de performance de processo, produto, servio;
Sinal de alerta para causas especiais de variao no momento que comearem a atuar.
ENTENDENDO AS CAUSAS DE VARIABILIDADE

CAUSAS COMUNS
Inmeros fatores sempre presentes

Somatrio de muitas pequenas causas;
Causam
variaes
aleatrias
nos
resultados;
Causas Inerentes ao processo;
Causas que ocorrem inevitavelmente,
mesmo que os 6M estejam padronizados;
Que formam um sistema constante de
causas;
Que provocam um efeito sistmico;
Processo sujeito somente a elas
estvel e previsvel;
85% dos problemas de processos;
Responsabilidade
da
ao:
Administrao.
CAUSAS ESPECIAIS
Fatores espordicos que acrescentam

variao ao sistema constante;
Assinalveis, identificveis por sinais
estatsticos;
Significam fatores significativos a
serem analisados;
Passveis de preveno, deteco e
correo.
No aleatrios e imprevisveis;
15% dos problemas dos processos;
Responsabilidade de ao: Quem faz
o trabalho (operador)
ENTENDENDO AS CAUSAS DE VARIABILIDADE

INTROMISSO
Variao adicional causada por

ajustes desnecessrios no processo
na tentativa de compensar variao
de causas comuns.
VARIAES ESTRUTURAIS
Alteraes regulares e
sistemticas nos resultados ou
sadas, exemplo: padres
sazonais e tendncias de longo
prazo.
GESTO PARA A MELHORIA DO

DESEMPENHO
GERENCIANDO PARA MANTER O RESULTADO

DEFINIO DO PROBLEMA - META DE MELHORIA
OBSERVAO
ANLISE DAS CAUSAS
PLANEJAMENTO DE CONTRAMEDIDAS
IMPLEMENTAO DE CONTRAMEDIDAS
AVALIAO DE RESULTADO
PADRONIZAO
CONCLUSO E PLANOS FUTUROS
MELHORANDO O DESEMPENHO DOS PROCESSOS

Muitas vezes ser necessrio redesenhar os processos para que os mesmos possam atingir
melhores desempenhos.
Para isso, sugerimos que sejam desenhados os fluxogramas dos processos e identificadas
as principais causas que impedem melhores desempenhos. Devem ser propostas correes
para essas causas, sejam atravs de novos padres, capacitao de equipes, mudana de
equipamentos, alterao em sistemas de informao, etc.
Reforamos que as correes propostas devem garantir o alcance das metas!
A execuo das correes deve ser planejada em planos de ao, e acompanhadas pelos
gestores.
REDESENHO DE PROCESSOS
A reengenharia de processos, definida por Hammel e Champy como o repensar fundamental e a
reestruturao radical dos processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em
indicadores crticos e contemporneos de desempenho, tais como custos, qualidade,
atendimento e velocidade, foi a origem do redesenho dos processos.
Para o sucesso do redesenho ou da reengenharia, fundamental inicialmente definir a viso de
futuro do processo, ou seja, quais nveis de desempenho devem ser atingidos, e as linhas gerais
do redesenho.
O redesenho deve garantir que seja otimizado o uso
da tecnologia de informao.
Tambm deve-se garantir que
organizacional seja compatvel
redesenhado.
a
ao
estrutura
processo
GESTO DA INOVAO
FAST DO PROCESSO DE EXPEDIO

PESSOAS, PRODUTOS/SERVIOS, PROCESSOS, NEGCIOS, TECNOLOGIAS, EMPRESAS
R = Receita
C = Complexidade
D = Desempenho
APRENDIZADO
USO
T = Tempo
MODELO DA CURVA S
R = Receita
C = Complexidade
D = Desempenho
R
C
D
R=RECURSOS
T=TEMPO
E=ENERGIA
Fase 1
Fase 2
Fase 3
RTE
SINAIS CARACTERSTICOS
R = Receita
C = Complexidade
D = Desempenho
R
C
D
Fase 1
R=RECURSOS
T=TEMPO
E=ENERGIA
1. Alto nvel de atividades criativas
Fase 1 Fase 2 Fase 3
RT E
2. Busca padro de atendimento ao pblico-alvo

3. Frequente e fcil comunicao
4. Poucas Polticas, procedimentos e regulamentos
5. Indefinio de responsabilidades
6. Limitao de recursos
7. Construo de prottipos - Encorajamento do processo de tentativa e erro
8. Papel do lder fundamental
9. Muito esforo e ganho relativamente pequeno
10. Foco externo e dirigido para o pblico-alvo
R = Receita
C = Complexidade
D = Desempenho
R
C
D
Fase 2
1. Padronizao dos processos operacionais
R=RECURSOS
T=TEMPO
E=ENERGIA
2. Esforo concentrado na melhoria, expanso e na aplicao
RT E
dos padres desenvolvidos na Fase 1

3. Rpido crescimento
4. Comunicao e procedimentos formalizados
5. Sensao de que o crescimento ser eterno
AMEAAS:
1. Concorrncia: produtos melhores e mais baratos
2. Tecnologia: ciclo tecnolgico cada vez mais curto
3.Meio Ambiente: mutvel, exigente e ambguo
6. Foco dirigido para dentro da organizao
4. Resistncia Mudanas
7. Diviso do trabalho e departamentalizao
5. Cerca de 8 entre 10 organizaes nunca atingem
8. Enfoque na minimizao ou eliminao dos erros
a fase 2
6. Usurios j no demonstram a mesma fidelidade
7. Departamentos parecem feudos
8. Nada mais paralizante do que o sucesso
R = Receita
C = Complexidade
D = Desempenho
R
C
D
Fase 3
1. Aumento da complexidade
R=RECURSOS
T=TEMPO
E=ENERGIA
RT E
2. Aumento de custo
3. Diminuio da eficincia operacional
4. Novos concorrentes
5. Novas presses externas
6. Mudana nos valores sociais
7. Demanda por novos servios
8. Sentimento de caos
LIDERANA + ADMINISTRAO
Quando o melhor da Administrao e da liderana so necessrios?
R
C
D
D M
LI
I N
E
D
Fase 1
T
S
R AA
R = Receita
C = Complexidade
D = Desempenho
R
E
ID
R = Recursos
T = Tempo
E = Energia
Fase 2
Fase 3
RTE
ADMINISTRAR OU LIDERAR?
1.Administradores fazem as coisas de
forma certa.
1. Lderes fazem a coisa certa.
2.O administrador opera sobre os

recursos fsicos da Organizao,
sobre seu capital, tecnologia,
matrias-primas,
habilidades
profissionais.
emocionais da Organizao, sobre seus
2. O Lder opera sobre os recursos

comprometimentos e aspiraes.
3. Lderes so respeitados.
3.Chefes so obedecidos
SELEES DOS PROCESSOS CRTICOS

Processo crtico para inovar :
Aquele que tem impacto sobre o sucesso estratgico da organizao.
O processo que j teve muitos esforos de melhoria e os mais recentes no tm
obtido bons resultados.
O processo que incapaz de atender necessidade demandada.
ALINHAMENTO COM AS ESTRATGIAS

Deve-se garantir que os processos da organizao direcionem-na para o
posicionamento estratgico desejado.
Posicionamento
estratgico desejado
Posicionamento
estratgico desejado
Posicionamento
estratgico atual
Posicionamento
estratgico atual
DESDOBRAMENTO DE METAS
DESDOBRAMENTO DE METAS ATRAVS DO GPD
O GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES (GPD) um sistema de planejamento de

aes que, observando a filosofia da empresa, define as diretrizes anuais da
companhia, desdobra essas diretrizes por toda a hierarquia, at atingir os postos
de trabalho, obedecendo o ciclo do PDCA, com o objetivo de alcanar metas
preestabelecidas e elevar o nvel das atividades gerenciais.
METODOLOGIA DE DESDOBRAMENTO
DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES (Metas + Aes)

Alta
Alta Administrao
Administrao
Gerncia
Presidente
Superviso
Diretores
Liderana
Gerentes
Monitores
Operao
Orientaes e Alinhamento
PLANO
ESTRATGICO
META
Medidas
Planos de
Ao e
Projetos
META
Conhecimento
Operacional
Medidas
Planos de
Ao e
Projetos
META
Medidas
Planos de
Ao e
Projetos
reas de Apoio Tcnico / Administrativo
EXEMPLO DE DESDOBRAMENTO
Logomarca da Empresa
Nvel
Presidente
Gerencial:
tem
Objetivos e/ou Medidas do

Diretor
1
1.1
GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
Data:
Diretriz: Produtividade Operacional

Nvel
Gerencial:
tem
20/1/2006
Diretor e Gerentes
Objetivos Gerenciais e/ou
Medidas
Indicador de desempenho
Valor a atingir
Prazo
Resp.
AUMENTAR A PRODUTIVIDADE
OPERACIONAL
IPO
1.53
31/12/2006
Presidente
AUMENTAR O FATURAMENTO
Faturamento
R$ 19,368,262.95
31/12/2006
Diretor
Financeiro
Nmero de novos clientes de

esgoto definidas
3,000
31/12/2006
Gerente
Comercial
Nmero de ligaes
recadastradas
50,000
31/12/2006
Gerente
Comercial
1.1.1
Aumentar o nmero de
ligaes de esgoto
1.1.2
Recadastrar ligaes de
esgoto
1.1.3
Substituir hidrmetros
Nmero de hidrmetros
substitudos
30,000
31/12/2006
Gerente
Operacional
1.1.4
Hidrometrar de poos
Nmero de hidrmetros
instalados
30
31/12/2006
Gerente
Comercial
1.2
AUMENTAR A ARRECADAO
R$ 17,817,215.06
31/12/2006
Gerente
Comercial
1.3
OTIMIZAR AS DESPESAS DE
CUSTEIO
R$ 11,645,238.60
31/12/2006
Diretores
1.3.1
Reduzir custeio da Diretoria

Operacional
Despesa realizada
R$ 2,876,523.00
31/12/2006
Gerente
Operacional
1.3.2

Comercial
Despesa realizada
R$ 4,127,361.00
31/12/2006
Gerente
Comercial
1.3.3

Administrativo-Financeira
Despesa realizada
R$ 985,000.00
31/12/2006
Gerente
Adm-Finan
EXEMPLO DE RVORE DE DESDOBRAMENTO
PLANO DE AO PARA
ALCANCE DE METAS
ETAPAS PARA A CONSTRUO DE UM PLANO DE AO
Defina uma meta de melhoria e levante as informaes

importantes.
Identifique os conhecimentos necessrios para se atingir a

meta e convoque as pessoas que os detm.
Rena com as pessoas convocadas. Tenha recursos disponveis

para facilitar a reunio: papel, flip chart, pincel atmico, fita
crepe, computador com projetor multimdia, etc.
Inicie a r eunio pela definio da meta. Explique claramente o que se ganha
alcanando a meta e o que se perde se ela no for atingida. Traduza os ganhos e
perdas em uma linguagem de fcil entendimento na empresa. Exemplo: se for
uma empresa de transporte de passageiros use o nmero de nibus que podem
ser comprados com a economia.
2
3
4
ETAPAS PARA A CONSTRUO DE UM PLANO DE AO
Defina o problema, por exemplo: Nosso problema

excesso de erros de classificao de documentos.
Pergunte equipe por que temos tantos erros de classificao de
documentos? Cada um registra suas ideias em post-its ,
orientando-se pela tcnica de Brainstorming. O lder da reunio
registra as causas identificadas. Pergunte por qu vrias vezes.
6
7
Identifique as causas prioritrias
Para cada causa prioritria discuta com a equipe uma ou mais

contramedidas. Disponha essas contramedidas na forma 5W 1H e
voc tem um Plano de Ao
EXEMPLO DE UM PLANO DE AO
SISTEMTICA DE ACOMPANHAMENTO DE
RESULTADOS PARA ASSEGURAR O ALCANCE
DAS METAS
ETAPAS DA METODOLOGIA DE ACOMPANHAMENTO

O QUE
Diretoria
QUEM
Superintende
Gerentes
ntes
Equipes de
Trabalho
COMO
FREQUNCI
A
INCIO
Cumprir aes dos planos de ao
Cumprindo datas dos PA's
Realizar reunio dos gerentes com suas equipes para

analisar resultados obtidos
N
H resultados piores que as metas?
Elaborar relatrio de acompanhamento com medidas

corretivas
Dirio
. Atualizando grficos de indicadores

. Analisando metas no atingidas e projetos atrasados
. Analisando status dos planos de ao
. Identificando causa fundamental / prioritria para cada
desvio de meta
. Propondo medidas corretivas para causas prioritrias
Mensal
. Analisando metas no atingidas e projetos atrasados

. Analisando status dos planos de ao
. Validando medidas corretivas para causas prioritrias
Mensal
. Avaliando grficos de indicadores (acumulado e

consolidado)
. Analisando metas no atingidas
. Avaliando status dos principais projetos
. Avaliando relatrios de companhamento apresentados
. Propondo medidas corretivas adicionais
. Identificando recursos necessrios para reverter/
melhorar resultados, solicitados pelos gestores
Mensal
. Analisando objetivos estratgicos no mapa estratgico

. Avaliando se a estratgia est sendo implementada
. Avaliando resultados obtidos com a estratgia vigente
Trimestral
Realizar reunio dos superintendentes com os

gerentes para analisar resultados obtidos
N
H resultados piores que as metas?
Consolidar relatrios de acompanhamento com

medidas corretivas
Realizar reunio dos diretores com os
superintendentes para analisar resultados obtidos
Avaliar relatrios de acompanhamento elaborados e
medias corretivas apresentadas
Propor/ Aprovar medidas corretivas apresentadas
Realizar anlise crtica da estratgia da empresa
necessrio ajuste na estratgia?
Reformular estratgia
FIM
ETAPAS DA METODOLOGIA DE ACOMPANHAMENTO
Presidente
Cobrar atingimento de metas
Gerente
Relatrio de acompanhamento
Diretor
REGULAMENTO DA SISTEMTICA DE ACOMPANHAMENTO
Cobrar resultados sobre os quais o gerente tem responsabilidade e delegar
autoridade sobre os meios que alcanam os resultados.
Atualizao de informaes conforme frequncia de avaliao.
Uso de ferramentas de acompanhamento e anlise de resultados:

- Planos de Ao
- Grfico de Indicadores (Gesto a Vista)
- Relatrio de Acompanhamento de Resultados
REUNIES DE ACOMPANHAMENTO
Objetivo:
Avaliar a performance da rea, medida atravs de

indicadores de desempenho e o andamento dos
projetos da rea.
Participantes:
Responsvel pela rea e o nvel hierrquico

imediatamente abaixo.
Ateno:
Dever se tomar o cuidado para no discutir assuntos

corriqueiros ou no relacionado a metas no
alcanadas ou projetos atrasados.
DINMICA PARA AS REUNIES DE ACOMPANHAMENTO

Para que as reunies de acompanhamento de resultado tenham o seu objetivo alcanado, sugerido que se use da
seguinte dinmica durante a reunio.
1- Projetar os resultados de uma das reas hierarquicamente subordinadas.
2- Ver se h metas no atingidas na rea.
2.1- Se houver metas no atingidas, ver o grfico do indicador da meta.
2.2- Verificar se o plano de ao foi executado e se h relatrios de acompanhamentos passados.
2.3- Analisar o relatrio de acompanhamento, que dever ter sido previamente preparado pelo responsvel pela
rea.
2.4- Validar ou propor alteraes no relatrio de acompanhamento.
3- Verificar o cronograma dos projetos da rea.
3.1- Se houver problemas no andamento do projeto, inserir novas atividades no prprio projeto para corrigir o
andamento.
4- Repetir a rotina de 1 a 3 para todas as reas.
5- Projetar os resultados da rea hierarquicamente superior.
6- Analisar se h metas no atingidas .
6.1- Se houver metas no atingidas, ver o grfico do indicador da meta.
6.2- Preencher o relatrio de acompanhamento para os indicadores com metas no alcanadas.
7- Avaliar o andamento dos projetos da rea hierarquicamente superior.
SOFTWARE GESTO ESTRATGICA
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SOFTWARE GESTO ESTRATGICA

O maior desafio dos executivos colocar em prtica a estratgia, alinhando os recursos aos objetivos globais da
organizao e garantindo sua posio competitiva.
O software de Gesto Estratgica auxilia os executivos a colocar em ao a estratgia, possibilitando o
planejamento de metas e planos de ao para seu alcance, o acompanhamento de sua execuo e a
comunicao e o monitoramento dos resultados organizacionais. Dessa forma, apoia a criao de uma cultura
de transparncia voltada para resultados e permite que a empresa aprenda continuamente.
Sua utilizao garante os fatores crticos de sucesso para a gesto estratgica:
Clareza na comunicao da estratgia
Estabelecimento de um processo de gesto estratgica
Formao de uma cultura organizacional condizente
Monitoramento e reavaliao constante da estratgia

Algumas de suas funcionalidades:
MAPA ESTRATGICO
CADEIA DE VALOR
MAPA DE RELACIONAMENTO DE PROCESSOS
DESDOBRAMENTO DE METAS
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
INDICADORES
PLANOS DE AO
RELATRIOS DE ACOMPANHAMENTO
ANLISE DE DESVIO
PROJETOS
APLICAES DO SISTEMA
1. Garantir a implementao do Planejamento Estratgico

2. Facilita o alcance de metas;
3. Ferramenta de governana corporativa;
4. Permitir o acompanhamento do desempenho de processos e projetos operacionais;
5. Possibilitar reunies eficazes.
Somos uma empresa que nasceu da necessidade de mercado em

sistematizar e automatizar as metodologias de gesto corporativa
aplicados pelos nossos clientes. Acreditamos que no basta ter
conhecimento da metodologia, necessrio ter a ferramenta para
conseguir aplic-la.
Atuando desde 2005 em todo o Brasil e desde 2013 na Amrica
Latina, a desenvolvedora de software Stratec tem como misso:
Sistematizar metodologias de gesto aplicadas camada estratgica
de organizaes pblicas e privadas, considerando a perspectiva e
necessidades dos usurios.
CONTAT0
company/stratecinformatica
/stratec
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/+StratecBr
CONTATO
contato@stratec.com.br
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INDICADORES DE PROCESSOS

Metodologia de gesto de processos

Gesto para manuteno

Controle Estatstico de Processos

Gesto para a melhoria do desempenho

Plano de ao para o alcance de metas

Sistemtica de acompanhamento de resultados

Software Gesto Estratgica

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O BSC um sistema de avaliao do desempenho empresarial e seu principal

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EXEMPLO DE MAPA ESTRATGICO

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A ORIGEM DAS METAS

Para que essas metas sejam atingidas (executando-se,

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ASSOCIANDO INDICADORES DE DESEMPENHO AOS OBJETIVOS ESTRATGICOS

Fechamento da produo do prestadores

Fechamento da produo dos cooperados

Nmero de novos pacientes no Ncleo de Ateno Sade

EXEMPLO DE PAINEL ESTRATGICO

1.1- % Satisfao dos

2.1- Quantidade de carga

3.1- % Satisfao dos

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METODOLOGIA DE GESTO DE PROCESSO

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GERENCIAMENTO PARA MANTER E MELHORAR RESULTADOS

MANUTENO, MELHORIA OU INOVAO?

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COMPORTAMENTO ESPERADO DOS

MANTER, MELHORAR E INOVAR

Identificar as Necessidades dos

Estabelecer o Conceito do Produto

Projetar o Produto e o Processo

Estabelecer os Padres - Proposta

Atingir Meta padro

Fabricar e Realizar Teste Piloto

Verificar a Satisfao do Cliente

Estabelecer a Padronizao Final

Refletir sobre o Processo de

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GESTO PARA MANUTENO

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GERENCIANDO PARA MANTER O RESULTADO

PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRO

VERIFICAO DA EFETIVIDADE DO POP

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EXEMPLO DE VARIABILIDADE DOS PROCESSOS

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ANLISE DO RESULTADO DO PROCESSO SOB A

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AES GERENCIAIS POSSVEIS

Competio entre funcionrios;

Desmoralizao das pessoas;

Culpar Ana pelo baixo desempenho;