BAB 11

PENGUKURAN KINERJA MANAJEMEN

1.

TUJUAN PEMBELAJARAN
a.
Memahami informasi yang digunakan dalam pengendalian oleh
b.
c.
d.

manajer
Memahami system pengukuran kinerja
Memahami balanced scorecard untuk pengukuran kinerja manajemen
Memahami penerapan balance scorecard untuk pengukuran kinerja
manajemen

2.

PENDAHULUAN
Bab ini secara berturut-turut membahas informasi yang biasanya
digunakan dalam penegndalian, system pengukuran kinerja, balance
scorecard, penerapan balance scorecard untuk menilai kinerja manajemen,
keunggulan dan kelemahan balanced scorecard. Seorang manajer
fungsinya adalah menjamin bahwa pekerjaan yang ada pada organisai
dilakukan secara efisien dan efektif.
Dengan demikian, dalam penegndalian manajemen manajer
bekerja melalui orang lain dengan berbagai cara berikut ini :

Memilih pegawai
Memstikan pegawai dilatih secara layak
Memutuskan dimana pegawai tersebut

pada

organisasi
Pemberdayaan pegawai
Memberikan nasehat dan saran
Mengatasi masalah
Pendisiplinan setiap peggawai
Mengatasi perselisihan
Mnyetujui tindakan yang diusulkan oleh bawahan
Membuat suasana yang memungkinkan pegawai bekerja
secara efisien dan efektif

3.

cocok

INFORMASI INFORMAL

Banyak informasi yang digunakan manajer adalah informasi manjaer

menerimanya melalui pengamatan, percakapan, telepon, rapat, memo,
pertemuan-pertemuan sehingga sama sekali berbeda dengan informasi
yang diperoleh dari laporan formal.
4.

INFORMASI PENEGNDALIAN TUGAS

System pengendalian produksi menyediakan

informasi

yang

menjadwalkan pengiriman bahan baku, penggunaan tenaga kerja dan

sumber daya lain. System juga mengendalikan pemasaran, gaji,
penyimpanan, aktivitas lain. Informasi pengndalian manajemen terutama
merupakan ringkasan dari informasi penegndalian tugas. Karena pesatnya
perkemmbangan kompter dan biaya per transasi yang semakin lebih
rendah, masalah utama dalam memperoleh informasi manajemen yang
tersedia mudah digunakan oleh manajer.
5.

LAPORAN ANGGARAN
Anggaran yang disetujui merupakan media pengendalian aktivitas pusat
pertanggungjawaban yang ada, dan suatu laporan yang membandingkan
pendapat sesungguhnya dengan biaya yang dianggarkan merupakan
laopran laporan keuangan yang penting. Jika manajer menemukan cara
yang lebih baik dalam mencapai tujuan, atau juka keadaan berbah dari
asumsi awal, manajer boleh tidak menggunakan anggaran.
SINYAL ANGGARAN. Manajer operasi seharusnya memahami baha
jumlah anggaran merupakan jumlah yang diharapkan, yang mana bagian
yang tingkat keberhasilannya terlalu tinggi (optimis), dan bagian mana
yang rendah. Biaya yang terlalu tinggi misalnya, biaya pelangganan, biaya
iklan. Biaya yang terlalu rendah, misalnya pelatihan.

6.

INFORMASI NON KEUANGAN

Informasi non keuangan tertentu merupakan indicator penting tentang
bagaimana strategi yang dipilih diterapkan. Hal ini mengacu pada
beberapa cara: variabel penting, faktor strategi, faktor kesuksesan kunci,
faktor kesuksesan kritis atau indicator kinerja kunci.

7.

SISTEM PENGUKURAN KINERJA

System pengukuran kinerja memiliki sasaran implementasi strategi. Dalam
menetapkan system pengukuran kinerja, manajmenen puncak memilih
serangkaian ukuran-ukuran yang menunjukkan strategi perusahaan.
Ukuran keuangan kesuksesan perusahaan, laba dan pendapatan,
menunjukkan hasil keputusan masa lalu yang telah diambil oleh
pperusahaan. Karena dunia usaha telah menggunkan ukuran pendapatan
biaya untuk jangka waktu yang lama, ukuran ini cukup baik.
Dimasa lalu, perusahaan sebenarnya telah menggunakan ukuran keuangan
non keuangan. Namun perusahaan cenderung menggunakan ukuran non
keuangan untuk penegndalian tugas, sedangkan ukuran keuangan
digunakan untuk tingkatan penegndalian manajemen. Dengan system
pengukuran kinerja, gabungan antara ukuran keuangan dan non keuangan
digunakan pada semua tingkatan organisasi.

8.

MANFAAT PENGUKURAN KINERJA MANAJEMEN

Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui

pemotivasian karyawan secara maksimum

Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan

karyawan, seperti promosi, transfer, dan pemberhentian.

Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan mengembangakan
karyawan dan untuk menyediakan criteria seleksi dan evalusi

9.

program pelatihan karywan

Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana

atasan mereka menilai kinerja mereka

Menydiakan suatu dasara bagi distribusi penghargaan

BALANCED SCORCARD
Setiap ukuran dalam balanced scorecard menekankan aspek strategi
perusahaan. Dalam membuat balanced scorecard, eksekutif harus memilih
seperangkat ukuran yang :

Menunjukkan faktor kritis secara akurat yang akan menentukan

kesuksesan strategi perusahaan

Menunjukkan hubungan diantara ukuran individual sevagai
penyebab

Menyediakan pandangan yang lebih luas tentang status terkini

perusahaan.

HASIL DAN UKURAN PEMICU. Ukuran hasil menunjukkan hasil dari

suatu strateg (pendapatan yang meningkatkan atau kualitas yang
membaik). Jumlah pendapatan yang meningkata adalah hasil dari
penerapan strategi yang berhasil. Ukuran ini merupakan indicator yang
menunjukkan kepada manajer apa yang telah terjadi.
UKURAN KEUANGAN DAN NON KEUANGAN. Dengan menyadari
pentingnya ukuran non keuangan, banyak organisasi yang masih gagal
memasukkan ukuran non keuangan ke dalam kinerja manajmen puncak
perusahaan kaena ukuran ini cenderung sedikit canggih daripada ukuran
keuangan dan manajemen puncak kurang akrab dengan penggunaan
ukuran tersebut.
UKURAN

INTERNAL

DAN

EKSTERNAL.

Perusahaan

harus

melakukan keseimbangan diatara ukuran-ukuran eksternal, seperti

manufaktur.

Banyak

perusahaan

yang

sering

mengorbankan

penegmbangan internal untuk hasil eksternal atau mengabaikan hasil

eksternal, dengan keyakinan bahwa ukuran internal sudah cukup.
EMPAT PERSPEKTIF. Disebutkan sebelumnya bahwa system pengukuran
kinerja dengan balanced scorecard akan membantu manajer di dalam
melihat bisnis dari emppat perspektif, keuangan, pelanggan, proses bisnis
internal dan pertumbuhan dan pembelajaran. Konsep pengukuran balanced
scorecard menurut Lawrence ini dihubungkan dengan empat kaegori yatu :
ukuran, keuangan, ukuran pelanggan, ukuran proses bisnis, dan ukuran
sumber daya manusia.

Financial Perspective
Return on Capital Employee
Cash Flow
Project Profitability
Sales Backlog

Gambar 11.1 ELEMEN BALANCE SCORECARD

Customer Perspective
Pricing Index Tiee II Customer
Customer Ranking Survey
Internal Business
Customer Satisfaction Index
Perspective
Market Share
Hours with Customers
Tender succcess Rate
Rework
Safety Incident index
Inovation and Learning
Project Performance Index
Perspective
Project Closeout Cycle

% Revenue from New Services

Rate of Improvement Index staff
Attitude Suvey # of Employee
Sugestions Revenue per
Employee

Berikut ini adalah penjelasan keempat perspektif yang dihubungkan

dengan sasaran strategi dan ukuran hasil.

GAMBAR 11.2 ELEMEN BALANCE SCORECARD MENURUT

LAWRENCE
Financial Measures
Profitability Growth,
Shareholder Value

customer Measures Time,

Quality service,
Price/cost

Kinerja Keuangan

business Process Measure

Time, Quality, service,
Kinerja keuangan mengukur kinerja
perusahaan dalam memperoleh laba
Productivity,cost

dan

nilai

pasar. Ukuran

keuangan

biasanya

diwujudkan

dalam

profitabilitas, pertumbuhan dan nilai pemegang saham. Alat ukur yang

human resources Measures

bisa digunakan adalah Return on Invesment dan Innovation,

Residual Income.
Berikut
Education
&

Training People Intellectual

Assets

ini adalah contoh penentuan sasaran strategi dan ukuran hasil dari
perspektif keuangan.

1.
2.

3.

Sasaran Strategi
Meningkatnya financial returns
Meningkatnya pendapatan
penjualan
Menurunkan biaya

Ukuran Hasil
Kenaikan pangsa pasar
Pertumbuhan pendapatan penjualan
Penurunan biaya penuh

Kepuasan pelanggan
Keuangan pelanggan diukur dari bagaimana perusahaan dapat memuaskan
pelanggan. Alat ukur yang biasa digunakan adalah market share, customer
acquisition, customer satisfaction dan customer probability. Berikut ini
adalah hasil contoh penentuan sasaran strategi dan ukuran hasil dari
perspektif pelanggan.

Sasaran Strategi
1.
Meningkatkan kepercayaan
pelanggan
2.
Bertambahnya produk dan jasa
baru
3.
Menigkatnya Value yang
diperoleh pelanggan
Proses Bisnis Internal

Ukuran Hasil
Bertambahnya pelanggan baru dan
loyalitas dan pelanggan
Proporsi produk dan jasa baru dari
jumlah total produk dan jasa
Kecepatan respon terhadap
permintaan pelanggan

Dalam perspektif ini kinerja perusahaan diukur dari bagaimana perusahaan

dapat menghasilkan produk atau jasa secara efisien dan efektif. Ukuran
yang bisa digunakan adalah kualitas, response time, cost dan pengenalan
produk baru. Berikut ini adalah hasil contoh penentuan sasaran strategi
dan ukuran hasil dari perspektif proses bisnis internal.

1.

2.

Sasaran Strategi
Meningkatkan perbaikan
terhadap layanan kepada
pelanggan
Menurunnya aktivitas yang

Ukuran Hasil
Kepuasan pelanggan

Kenaikan Cycle effectiveness

tidak bernilai tambah

Perspektive pertumbuhan dan pembelajaran

Perspektif ini menekankan pada bagaimana perusahaan dapat berinovasi
dan terus tumbuh dan berkembang agar dapat bersaing di masa sekarang
ataupun mendatang. Oleh karena itu sumber daya dituntut untuk produktif
dan terus belajar agar mempunyai kemampuan dalam berinovasi dan
mengembangkan produk baru yang memiliki value bagi customer. Alat
ukur yang biasa dipakai adalah employee satisfaction dan information
system available. Berikut ini adalah hasil contoh penentuan sasaran
strategi dan ukuran hasil dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
pertumbuhan.
Sasaran Strategi
1.
Meningkatkan
produktivitas
dan komitmen personal
2.
Meningkatkan kualitas sistem
manajemen

Ukuran Hasil
Jumlah personal yang dididik dan
dilatih
Jumlah aplikasi baru yang dipasang
dan diimplementasikan.

Jadi aspek-aspek yang dinilai dalam balance scorecard meliputi

aspek keuangan dan non keuangan. Pengukuran kinerja manajemen
dengan balance scorecard telah ada keseimbangan antara ukuran
keuangan dan non keuangan.
GAMBAR 11.3 CARA MEMANDANG BISNIS DARI EMPAT PERSPEKTIF
STRATEGI
SERVICE

Organitation
learning

Internal Processes

Customer

ECONOMY

ACTION

Financial

PENERAPAN BALANCED SCORECARD

Menerapakan balanced scorecard menjadi empat langkah :
1.

MENENTUKAN STRATEGI
Balanced scorecard membuat suatu jaringan antara strategi dan tindakan
operasional. Akibatnya adalah perlu proses penentuan balanced scorecard
dengan menentukan strategi organisasi.

2.

MENENTUKAN UKURAN STRATEGI

Menyatukan ukuran-ukuran ke dalam sistem manajemen, balanced scorecard
harus disatukan dengan struktur formal dan informal organisasi, budaya, dan
praktik-praktik sumberdayanya.
GAMBAR

11.4.

HUBUNGAN SEBAB
BERBAGAI UKURAN

PERSPEKTIF
PERSPEKTIF
PERTUMBUHAN
DAN
PEMBELAJARAN

PERSPEKTIF PROSES
BISNIS INTERNAL

AKIBAT

DIANTARA

UKURAN

KEMAMPUAN
MEMPRODUKSI

FIST-PASS YIELDS
ORDER CYCLE TIME

PERSPEKTIF
PELANGGAN

SURVEI KEPUASAN
PELANGGAN

PERSPEKTIF
KEUANGAN

PERTUMBUHAN
PENDAPATAN PENJUALAN

MENELAAH UKURAN DAN HASIL

Sekali balanced scorecard berjalan, maka secara konsisten harus ditelaah

oleh manajemen puncak.
Aspek penting dari telaah ini adalah :
1.
Telaah memberitahukan manajemen apakah strategi telah diterapkan.
2.
Telaah menunjukkan bahwa manajemen serius terhadap ukuran-ukuran
3.

yang ada
Telaah memperbaiki pengukuran.

KEUNGGULAN BALANCED SCORECARD

Keunggulan balanced scorecard sebagai metode pengukuran kinerja manajemen
dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional adalah :
1.
Merupakan konsep pengukuran yang komprehensif balanced scorecard
menekankan pengukuran kinerja tidak hanya pada aspek kuantitatif saja,
tetapi juga aspek kualitatif. Aspek finansial dilengkapi dengan aspek
customer, inovasi dan pengembangan pasar merupakan fokus pengukuran
integral. Melalui empat perspektif, balanced scorecard mampu memandang
2.
3.

berbagai faktor lingkungan secara menyeluruh.

Merupakan konsep yang adatif dan responsif terhadap lingkungan bisnis.
Memberikan fokus terhadap tujuan menyeluruh perusahaan.

KELEMAHAN BALANCED SCORECARD

Masalah-masalah berikut ini dapat mengurangi manfaat dari balanced scorecard.
Masalah-masalah tersebut adalah :
1.
Kurangnya hubungan antara ukuran dan hasil non keuangan. Tidak ada
jaminan bahwa tingkat keuntungan masa depan akan mengikuti pencapaian
target pada setiap non keuangan, tingkat keuntungan masa depan akan berasal
dari pencapaian ukuran ukuran balanced scorecard. Menentukan hubungan
sebab akibat dari berbagai ukuran lebih mudah diucapkan daripada
2.

dilaksanakan.
Fixation on financial results. Pencapaian ukuran keuangan seringkali tidak
dikaitkan dengan program insentif sehingga tekanan baik dari pemegang

3.

saham maupun dewan direksi berpengaruh pada pencapaian target.

Tidak adanya mekanisme perbaikan. Seringkali perusahaan tidak memiliki

4.

mekanisme perbaikan jika ukuran ukuran hasil tidak ada.

Ukuran-ukurannya tidak diperbarui.

5.
6.

Pengukuran terlalu berlebihan.

Kesulitan dalam menentukan trade-off.