Logstica y cadena de suministro Unidad II

Diseo de cadenas de suministro

Temario
2.1 Metodologa para el diseo de cadenas de suministro
2.2 Reingeniera Logstica
2.3 Planeacin de requerimientos de recursos
2.4 Tcnicas y estrategias de compras
2.5 Medicin del desempeo de la cadena
Diseo de cadenas de suministro
La administracin de la cadena de suministros constituye un tema de actualidad
en los negocios. La idea consiste en aplicar un enfoque total de sistemas a la
administracin del flujo completo de la informacin, los materiales y servicios,
partiendo de los proveedores de materias primas y pasando por las fbricas y
almacenes hasta llegar al consumidor final.
En la figura se muestra una cadena global de suministros para empresas de
manufactura y servicios. Advierte el vnculo que existe entre los proveedores que
llevan a cabo operaciones de entrada, manufactura y servicios de apoyo, que
transforman las entradas en productos y de servicios, y entre los distribuidores y
proveedores de servicios locales que localizan el producto.
Imagen
Principios para la gestin de la cadena de suministros
Existen 7 principios para la gestin de las iniciticas de mejora de la cadena de
suministros en ms de 100 empresas industriales distribuidoras y detallistas. La
implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un
excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento.
Al determinar que es lo que os clientes demandan como coordinan los esfuerzos
en toda la cadena de suministros para satisfacer esas demandas ms rpidas,
ms baratas y mejor.

Principio 1: Segmentar los clientes basado en las necesidades de servicio

de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministro para servir a
estos mercados rentables. Tradicionalmente hemos segmentado a los
clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el

mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento.

Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por su
necesidades de servicio, independientemente de a que industria pertenece
y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos.
Principio 2: Adecuar la red logstica a los requerimientos de servicio y a la
rentabilidad de los segmentos de clientes. Al disear la red logstica
debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la
rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de
crear redes monolticas es contrario a la exitosa gestin de la cadena de
suministro. Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logstica
emerge en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geogrfica
que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logstica para industrias
complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se
pueden lograr ahorros para todas las industrias.
Principio 3: Estar atento a las seales del mercado y alinear la planeacin
de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro,
asegurando pronsticos consistentes y la asignacin optima de los
recursos. planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena
buscando el diagnstico oportuno de los cambios en la demanda,
detectando los patrones de cambio en el procesamiento de rdenes las
promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos
lleva a pronsticos consistentes y la asignacin optima de los recursos.
Principio 4: Buscar diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente.
Ya no es posible que acumulemos inventarios para compensar por los
errores en los pronsticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la
diferencia entre los productos en el proceso de manufactura lo ms cerca
posible del cliente final.
Principio 5: Manejar estratgicamente las fuentes de suministro. Al trabajar
ms cerca de los proveedores principales para reducir el corto de
materiales servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros,
como para nuestros proveedores. El concepto de exprimir los proveedores
y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es
ganar-ganar
Principio 6: Desarrollar una estrategia tecnolgica para toda la cadena de
suministros. Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la
cadena de suministro es la tecnologa de informacin que debe soportar
multiples niveles de toma de decisiones as como proveer una clara
visibilidad del flujo de productos, servicios, informacin y fondos.
Principio 7: Adoptar mediciones del desempeo para todos los canales. Los
sistemas de medicin en las cadenas de suministro hacen ms que
monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se

apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo ms importante es

que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino
que tambin nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la
rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operacin, unidad de negocio y
en ltima instancia, por cada pedido.
Diseo de cadenas de suministro

Designacin del nmero, ubicacin y tamao de centros de produccin y de

distribucin.
Determinacin del flujo de productos entre distintos criterios

Informacin
Costos de transporte, almacenamiento, etc.
Capacidad de almacenamiento
Localizacin de centros
Pronsticos de demanda

Instalaciones
Entre las decisiones relativas al diseo en una cadena de suministro estn la
asignacin del papel de las instalaciones, la ubicacin de las instalaciones de
fabricacin, almacenaje o relacionadas con la transportacin y la asignacin de la
capacidad y mercados a cada instalacin.

La decisin del diseo se clasifica de la siguiente manera.

1. Papel de las instalaciones. Qu funcin debe desempear cada una?
Qu procesos se realizan en cada instalacin?
2. Ubicacin de las instalaciones Dnde debe estar ubicada?
3. Asignacin de la capacidad Cunta capacidad debe asignarse a cada
proceso?
4. Asignacin del mercado y la oferta Qu mercados debe atender cada
instalacin? Qu fuentes de suministro deben alimentar cada una?
Gestion de inventarios
Afecta directamente la calidad de servicio y los costos de la cadena.

Tipos: materia prima, productos en procesos y productos terminados.

Factores determinantes: pronsticos de demanda y tamao de pedido
(costos de pedido, almacenamiento, obsolescencia y oportunidad)
Modelo de tamao de lote econmico (Harris 1915)

Sistemas de distribucin
Operacin de redes de suministro

Redes centralizadas vs descentralizadas (stock de seguridad, calidad de

servicio)
Estrategias de uso y supresin de depsitos
Cross docking: envi directo de productos a centros de venta
Estrategias de produccin: push/Pull

Principios de reingeniera
La reingeniera trata de lograr un mejoramiento significativo de los procesos, de
manera que se cumplan los requerimientos del cliente en cuanto a la calidad,
rapidez, innovacin, personalizacin y servicio. Hammer ha propuesto 7 principios
o reglas para la reingeniera y la integracin.
Regla 1. Organizar alrededor de los resultados, no de las tareas

Varias tareas especializadas que previamente desempeaban diferentes

personas deben combinarse en un solo trabajo. Esto lo podra hacer un
trabajador de caso individual o un equipo de caso. El nuevo trabajo debe
incluir todos los pasos en un proceso que genere un resultado bien definido.

Regla 2. Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso realicen ellos mismos
dicho proceso.

En otras palabras, el trabajo debe hacerse donde tiene ms sentido llevarlo

a cabo. As las personas ms cercanas al proceso desempean realmente
el trabajo, cambindolo a travs de las fronteras tradicionales tanto al
interior como entre organizaciones.

Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la informacin con el trabajo real

que produce la informacin.

Esto quiere decir que las personas que recopilan la informacin tambin
deben ser responsables de su procesamiento. Con ello se minimiza la
necesidad de que otro grupo concilie y procese esa informacin y se
reducen considerablemente los errores al disminuir el nmero de puntos de
contacto externos de un proceso.
Un departamento tpico de cuentas por pagar concilia los pedidos de
compras, las notificaciones de recepcin y las facturas del proveedor es un
buen ejemplo. Al eliminar la necesidad de las facturas mediante el
procesamiento de los pedidos y la informacin de recepcin en lnea, gran
parte del trabajo que se hace en la funcin tradicional de cuentas por pagar
se vuelve innecesaria.

Compras
La funcin de compras se ocupa de la administracin del proceso de adquisicin,
lo cual implica decidir que suministros se usaran, negociar contratos y averiguar
cuando es conveniente comprar en la misma localidad.
Compras deben satisfacer las necesidades de suministro a largo plazo de la
empresa y respaldar las capacidades de la misma produccin de bienes y
servicios.
El proceso de adquisicin
El proceso de adquisicin comprende cinco pasos bsicos:
1.
2.
3.
4.
5.

Reconocer una necesidad

Seleccionar proveedores
Hacer el pedido
Seguir el rastro del pedido
Recibir el pedido

Reconocer una necesidad: El proceso comienza cuando compras recibe la

solicitud de comprar materiales o servicios externos. La solicitud incluye la

descripcin del artculo, la cantidad y calidad requeridos y la fecha de entrega

deseada.
Seleccionar proveedores: Este paso implica identificar proveedores capaces de
suministrar artculos, agrupar los elementos que pueden ser proporcionados por el
mismo proveedor, solicitar licitaciones para los artculos requeridos, evaluar las
cotizaciones en funcin de criterios multiples y seleccionar finalmente a un
proveedor. Cuando se ha celebrado con anterioridad un contrato a largo plazo
para el suministro de un artculo, este paso ya no es necesario.
Hacer el pedido: El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo y
lento, como cuando se trata de artculos caros y que se compran una sola vez, o
bien, tan sencillo como una llamada telefnica cuando se trata de artculos
estndar que se piden en forma habitual al mismo. En algunas situaciones de alta
utilizacin, el proveedor realiza embarques cada dia, o incluso cada turno, sin que
se le tenga que enviar rdenes de compra.
Seguir el rastro del pedido: Este procedimiento incluye el seguimiento habitual de
los pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones con respecto
a las cantidades solicitadas en cada pedido. Los proveedores son contactados por
carta, fax, telfono o correo electrnico. El seguimiento reviste una importancia
especial en compras cuantiosas, cuando un retraso puede perturbar los
programas de produccin o implicar la perdida de la buena voluntad de un cliente
y de ventas futuras.
Recibir el pedido: Con frecuencia los embarques que llegan tienen que revisarse
para comprobar la cantidad y calidad, enviando notificaciones a compras, a la
unidad que hizo la requisicin de compra, a control de inventarios y a contabilidad.
Si el embarque no ha llegado en condiciones satisfactorias, compra tendr que
decidir si es preciso devolverlo al proveedor. Los registros sobre puntualidad,
discrepancias en calidad y cantidad, y los referentes a precios, debern ser
actualizados como parte de la evaluacin de los proyectos.
Medicin del desempeo de la Cadena de Suministro
Rotacin de inventario:
La rotacin de inventario se mide como sigue:
Rotacin de inventario =

Costo de los bienes vendidos

Valor promedio delinventario agregado

El costo de los bienes vendidos es el costo anual que una compaa tiene que
absorber para producir los bienes o servicios ofrecidos a los clientes; en
ocasiones, se conoce como costo del ingreso. Este no incluye los gastos de
ventas ni administrativos de la empresa. El valor promedio del inventario agregado
es el valor total de todos los artculos mantenidos en el inventario con base en su
costo. Incluye la materia prima, el trabajo en proceso, los bienes terminados y el
inventario de distribucin que se consideran como propiedad de la empresa.
Los valores de rotacin del inventario que se consideran adecuados varan segn
la industria y el tipo de productos manejados. Por un lado, una cadena de
supermercados puede tener una rotacin de inventario de ms de 100 veces al
ao. Los valores de seis a siete son tpicos entre las empresas de manufactura.
En muchas situaciones, sobre todo cuando el inventario de distribucin es el
dominante la medida preferida es en semanas de suministro. Es una medida del
valor de inventario en semanas que se encuentra en el sistema en un momento en
particular. El clculo es el siguiente:
Semanas de suministro = (=

Valor promedio delinventario agregado

52 semanas
Costo de los bienes vendidos