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UNIVERSIDAD SAN PEDRO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y
ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

LOS VALORES ORGANIZACIONALES EN LA EMPRESA

INVERSIONES Y SERVICIOS FABRI S.AC. BARRANCA AO 2016
Proyecto de Tesis para optar el ttulo de Licenciado en Administracin.

Presentado por:
AUTORES: Laguna Lucero Yuly Yovana
Pinto Romero Diana Jacqueline

ASESOR:

Mg. Alejandro Lpez Morillas

BARRANCA, PER
2016

Tema

Valores Organizacionales UNA SOLA PALABRA

Especialidad

Administracin

A.- GENERALIDADES
1. TITULO:

LOS VALORES ORGANIZACIONALES EN LA EMPRESA INVERSIONES Y

SERVICIOS FABRI S.A.C. BARRANCA AO 2016.

2. PERSONAL INVESTIGADOR:

FALTA DOCENTE RESPONSABLE DEL

PROYECTO

Apellidos
Facultad

Escuela

Y Nombres

Laguna Lucero

Ciencias
Econmicas y

Yuly Yovana

Administrativas

Pinto Romero

Ciencias
Econmicas y

Diana Jacqueline

Administrativas

Administraci
n

Administraci
n

3. REGIMEN DE INVESTIGACIN

Grado
Acadmico

Egresada

Cdigo

1712100012

1709000110

E-mail

Ylaguna
@hotmail.com

Diana_31_12

Egresada
@hotmail.com

3.1. Investigacin Libre ( ORIENTADA, el estudio forma parte de los intereses

institucionales)

4. UNIDAD ACADMICA A LA QUE PERTENECE EL PROYECTO

Facultad

: Ciencias Econmicas y Administrativas

Sede

: Barranca

5. LOCALIDAD E INSTITUCIN DONDE SE EJECUTAR EL PROYECTO DE

INVESTIGACIN
Localidad

: Barranca

Institucin

: Inversiones y Servicios Fabri S.A.C.

6. DURACIN DE LA EJECUCIN DEL PROYECTO

Inicio

14 Febrero 2016

Trmino

31 Agosto 2016

7. HORAS SEMANALES DEDICADAS AL PROYECTO DE INVESTIGACIN

POR CADA INVESTIGADOR

APELLIDOS Y NOMBRES

HORAS SEMANALES

Laguna Lucero Yuly Yovana

08 Horas

Pinto Romero Diana Jacqueline

08 Horas

8. RECURSO DISPONIBLE
8.1. PERSONAL INVESTIGADOR
Estudiantes:

Laguna Lucero Yuly Yovana

Pinto Romero Diana Jacqueline

8.2. MATERIALES Y EQUIPOS

Instrumentos de trabajo

Bibliografa especializada

8.3. LOCALES:

Oficina de la empresa Inversiones y Servicios Fabri S.A.C.

Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas

Biblioteca de la USP

9. PRESUPUESTO

10. FINANCIAMIENTO
10.1. Autofinanciado

11. TAREAS DEL EQUIPO DE INVESTIGACIN

RESPONSABLES

Laguna Lucero
Yuly Yovana

ACTIVIDADES

Revisin de antecedentes y fundamentacin cientfica

Elaboracin de la justificacin
Formulacin del problema de investigacin
Elaboracin del marco conceptual
Formulacin de hiptesis y objetivos
Elaboracin de tipo y diseo de investigacin
Seleccin de la poblacin y muestra
Diseo de instrumento de investigacin

Elaboracin de los instrumentos de recoleccin de

informacin
Aplicacin de los instrumentos de recoleccin de

informacin
Procesamiento de la informacin

Elaboracin de resultados
Elaboracin de anlisis y discusin de resultados
Elaboracin de conclusiones y recomendaciones
Elaboracin del informe final
Sustentacin del informe final

Pinto Romero Diana

Jacqueline

Laguna Lucero
Yuly Yovana
Pinto Romero Diana
Jacqueline

12. LINEA DE INVESTIGACIN

Cdigo Unesco
53 Ciencias Econmicas
53.11 Organizacin y Direccin de Empresas
53.11.4

Organizacin de Recursos Humanos

13. RESUMEN DE PROYECTO

La presente investigacin se realizar en la empresa INVERSIONES Y SERVICIOS

FABRI S.A.C. Barranca, empresa exportadora de aj pprica, y tiene como propsito
describir cules son los valores organizacionales que se practican en dicha Empresa, en
el ao 2016.

Respecto al tipo de investigacin es cuantitativa descriptiva, el diseo de investigacin

es no experimental, porque no se manipulan las variables y de corte transversal, porque
la informacin se tomar en un solo momento.

La poblacin est constituida por 13 trabajadores Administrativos de la Empresa

Inversiones Y Servicios FABRI S.A.C. Barranca, quienes son las unidades de anlisis
de la investigacin que nos permitirn conocer los valores organizacionales que se

imparte en esta organizacin, y no hay muestra porque se trabajar con toda la

poblacin.

Una vez que el marco cultural y los valores iniciales son ampliamente difundidos y
compartidos por los miembros de la organizacin, los lderes son quienes se encargan
de transmitirlo en el lugar de trabajo a todos los colaboradores.

La importancia de este estudio radica en el hecho de demostrar que los valores

organizacionales son parte integral de la cultura y que esta a su vez afecta a las
estrategia y en consecuencia al lograr del xito de una empresa (diversificarse,
expandirse o mantenerse), el xito de la integracin de tecnologas, reduccin de
conflictos dentro de la organizacin y evitar las rupturas de la comunicacin en las
relaciones interpersonales.

La investigacin contribuir a fortalecer la influencia que tienen los valores

organizacionales en la organizacin, ya que son generadores de conducta y son
responsables del cambio y del xito organizacional.

El objetivo centenal del estudio es determinar las caractersticas de los valores

organizacionales que se aplican en la empresa Inversiones Y Servicios FABRI S.A.C.
Barranca.

Para ello utilizaremos un enfoque descriptivo, ya que lo que se busca es captar las
caractersticas y las posibles estructuras del fenmeno tal y como se est dando en la
realidad empleando procedimientos de investigacin pertinentes.

Actualmente, las empresas para mantenerse en el mercado deben ser dinmicas y

flexibles, ante un entorno cada vez ms cambiante y complejo. Lo cual genera
cambios emocionales en las personas.

Por tal motivo es importante el acompaamiento de lderes empresariales para

fortalecer los valores organizacionales como la comunicacin, la responsabilidad, el
trabajo en equipo y ver calidad en cuanto al servicio, dando el sentido de pertenencia
con la organizacin, entre otros, deben reconocerse como las herramientas de gestin
ms provechosas en aras de lograr una receptividad de parte del talento humano, al
activo ms importante de una empresa.

14. CRONOGRAMA
CRONOGRAMA MENSUAL
Febrero
Marzo
Abril

ACTIVIDADES
1

Revisin de antecedentes
y fundamentacin
cientfica

Mayo

10

Elaboracin de la
justificacin

Formulacin del
problema de
investigacin

Elaboracin del marco

conceptual

5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

Formulacin de hiptesis
y objetivos
Elaboracin de tipo y
diseo de investigacin
Seleccin de la
poblacin y muestra
Diseo de instrumento
de investigacin
Recoleccin de
informacin
Procesamiento de datos

X
X
X
X
X

Presentacin de
resultados
Discusin de resultados
Elaboracin de
conclusiones y
recomendaciones
Elaboracin de informe
preliminar
Elaboracin de informe
final
Sustentacin de
investigacin

B.- PLAN DE INVESTIGACIN

1. ANTECEDENTES Y FUNDAMENTACIN CIENTFICA

X
X
X
X
X
X
X
X

11

1.1. ANTECEDENTES
Chavz, (2014), en su Tesis titulada "Efectividad de un programa de valores
organizacionales para aumentar el sentido de pertenencia en los
colaboradores de corporacin del ahorro", indica que el impacto de un
programa de valores organizacionales determina el xito de la empresa y genera
criterios de accin asertiva donde el beneficio es personal y colectivo.
En su investigacin demuestra que los valores se ensean y se practican en un
marco concreto y real de la empresa, los cuales propician transformaciones de
gran importancia en el desempeo de los trabajadores, de recursos humanos y la
gestin de las empresas en general.
Esta investigacin tiene como propsito aumentar el sentimiento de pertenencia
en los trabajadores e influir significativamente en las actitudes y comportamiento
de los mismos.
Es decir que la importancia de los valores organizacionales radica en que definen
el carcter fundamental de la organizacin, a fin de crear un sentido de identidad
y pertenencia con la empresa. (pg. 1-2).

Bollecker, Martinez, (2004), en la tesis titulada: Incongruencia entre valores

individuales y organizacionales: determinantes del rendimiento laboral,
orientado a determinar en forma concreta que en algunas empresas
especficamente en el rea de Recursos Humanos se nota un vaco, en cuanto a
la importancia que debera tener el reconocimiento de los valores individuales y
la incorporacin de los valores organizacionales, as como la correspondencia de
estos con cada con cada uno de los miembros de la organizacin.
En los ltimos tiempos se ha pensado, que la correcta congruencia de estos
valores, inciden positivamente en el Rendimiento Laboral, ya que las
organizaciones son sistemas sociales que dependen del comportamiento humano

12

para el logro de sus objetivos. Por tanto, es sumamente necesario que los
trabajadores internalicen los valores de la organizacin con los propios.
Debido a que en nuestra rea de Relaciones Industriales, existe un vaco en
algunas empresas entre sus valores organizacionales y aquellos que comprenden
los individuos que laboran en ella, consideramos que es de vital importancia para
la principal funcin de la empresa, que es el obtener mximo beneficio, que estn
estos valores alineados hacia un mismo fin.
Por ello en general las empresas que promueven ciertos valores a sus empleados
para lograr el mximo rendimiento laboral, segn su visin y misin, en realidad
a veces estos no son bien comprendidos por los empleados y por eso entran en
conflicto en perjuicio de la empresa y del empleado; crendose un ambiente
inadecuado para el desempeo de los trabajadores. (pg. 6-8).

Gutirrez, (2005), en su estudio titulado: El cambio organizacional y la

experiencia emocional de las personas, busca visualizar las vivencias de las
personas en los procesos de cambio organizacional y cmo sus emociones se
alteran ante los procesos de transformacin empresarial.
Al entrar en procesos de transformacin, los empleados se vuelven ms
susceptibles, sienten que sus intereses pueden verse afectados y su reaccin
normal es la protesta o la negacin, de entrada slo analizan lo que les afecta,
pero no se detienen a mirar los beneficios que pueden obtener si dejan sus
esquemas y abren sus miradas a nuevas realidades igual de provechosas.
Actualmente, las empresas para mantenerse en el mercado deben volverse ms
dinmicas y flexibles, ante un entorno cada vez ms cambiante y complejo.
Diramos entonces que hoy en da el cambio organizacional es visto como la
piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones. A nuestra
manera de ver el cambio es el fenmeno por medio del cual el futuro invade las

13

vidas de las personas y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto

de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan, pues 2son ellos
quienes viven en ltimas instancias los procesos de transformacin. "El nuevo
escenario a que estn sujetas las organizaciones, son los cambios apresurados que
demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptacin a las exigencias de su
entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios como retos permanentes
capaces de asegurar el fracaso o el xito de una organizacin."
En consecuencia, podemos decir que es de gran importancia para las empresas
conocer el grado de madurez y disposicin que tienen los empleados en el
momento de enfrentar los cambios. Una experiencia positiva est dada cuando se
refleja la aceptacin por parte de los empleados de nuevas polticas, actitud
positiva hacia la innovacin y el xito alcanzado en procesos anteriores. (pg. 513).

Mignaco, (2005), en la Tesis titulada: "Valores organizacionales en las

empresas de rio cuarto ", En este trabajo se estudian los valores
organizacionales de las empresas Industriales y de Servicios de la ciudad de Ro
Cuarto, en el entendido que el sistema de valores aceptados en el marco de la
organizacin determinan las prioridades para la toma de decisiones, por ello se lo
reconoce como un recurso necesario para gestionar empresas con resultados
sustentables a mediano y largo plazo.
El objetivo de este trabajo es describir las caractersticas de cada tipo de
empresas y explorar sus valores organizacionales, comparando los resultados
entre las empresas del sector industrial y de servicios.
Como resultado de este estudio se concluye que el sistema de valores
organizacionales, permite ver las races de todo negocio, y reconocer su
importancia en el logro de resultados sustentables a mediano y largo plazo. Busca
desarrollar la vida de las organizaciones en nuestro contexto socio cultural, y

14

as mantener o aumentar las fuentes de trabajo y su calidad, tan necesarias en

nuestra ciudad y regin. (pg. 02).

Santos,

(2014),

en

la

tesis

titulada:

"Correlacin

de

los

valores

organizacionales sobresalientes del personal administrativo de una empresa

de consultora y auditora de Guatemala, por edad, gnero, religin y
antiguedad laboral". Seala que en el pas, existen varias empresas que se rigen
por valores organizacionales, donde tiene un gran significado para los que los
practican dentro de la organizacin.
Es importante mencionar, que los valores son los pilares ms importantes de
cualquier organizacin porque con ellos se define a s misma y en especial a sus
colaboradores. stos son los que guan el comportamiento y las decisiones que se
toman en ella, es por esto que la investigacin se enfoca en la importancia de
identificar los valores que sobresalen de una organizacin y si estos tienen
relacin con respecto a la edad, gnero, religin entre otros.
Los valores organizacionales son una produccin de la conducta deseada de cada
persona, porque por medio de ellos se toman decisiones no solo en el mbito
personal, sino tambin en la organizacin, y cuando stos se logran ejecutar de
manera productiva se llega a tener una adecuada cultura organizacional dentro de
la empresa.
Las empresas exitosas son capaces de poder reconocer y desarrollar sus propios
valores, es por ello que desarrollan un buen ambiente laboral, donde la mayor
parte de los colaboradores logran sentirse identificados con la misma. Es
importante reconocer que la cultura organizacional es aquella que forma o
moldea los valores de la empresa. Cuando stos, estn alineados con un buen
desempeo, los colaboradores muestran buenas actitudes, entre ellas el
compromiso, la identificacin laboral, responsabilidad, colaboracin.

15

Se concluye que el xito de una persona o de una organizacin no est en

promulgar los valores sino de ponerlos en prctica, para que exista un buen
desempeo en todo lo que se realice. (pg. 01).

Revilla, (2013), en la tesis titulada Los valores organizacionales: el caso de

un instituto pedaggico pblico de lima, El tema objeto de estudio de la
presente investigacin se centra en los valores desde la perspectiva de la cultura
organizacional en un instituto pblico con ms de 100 aos de compromiso con
la Formacin Docente.
La presente investigacin ha querido desarrollar el tema de los valores
organizacionales por considerarlos de vital importancia para las instituciones
educativas de todos los niveles y modalidades del sistema educativo de nuestro
pas, sobre todo las de tipo pblico. Se hace necesario pensar en valores
organizacionales porque es comn en los maestros pensar en procesos de
formacin de valores ms no en el impulso de valores corporativos como un
elemento sustancial para impulsar el cambio. Tambin es importante que nuestras
instituciones se desarrollen al mximo para que su visin, misin y objetivos
alcancen los niveles ptimos de competitividad.
El objetivo que se persigue en esta investigacin es Analizar los valores
organizacionales expresados de forma explcita e implcita en un Instituto
Pedaggico Pblico de Lima, es decir, identificar en los documentos
institucionales y describir las percepciones de los principales actores que lo
conforman sobre los valores.
Por todo lo expuesto deseamos contribuir a la gestin de la Institucin en estudio
y a cualquier centro que se asemeje a ella, posibilitando el desarrollo de valores
organizacionales con el fin que se alcancen los objetivos institucionales y que
los miembros

puedan conocerlos y asumirlos en forma consensuada

Manifestndolos en su praxis profesional da tras da

16

Por eso se concluye que Los valores organizacionales se pueden convertir en una
estrategia clave para el desarrollo de una organizacin, Si el lder o gestor tiene
claro cules son los valores propios de la organizacin podr ayudar para que el
grupo alcance la mxima adecuacin entre la vida real y las normas ideales, entre
ellos los valores. (pg. 01-04).

Comentario de los Antecedentes

Nuestro comentario en base a los antecedentes en relacin al tema de
investigacin podemos sealar lo siguiente:

Que el impacto de un programa de valores organizacionales est en que

determina el xito de la empresa y define el carcter fundamental de la
organizacin, contribuyendo a crear un sentido de identidad y pertenencia con la
empresa con beneficios a nivel personal y colectivo.

Que los valores individuales y organizacionales son importantes para cada uno
de los miembros incidiendo positivamente en un rendimiento laboral productivo,
para obtener el mximo beneficio que estos valores sean alineados para un fin de
lograr los objetivos propuestos dentro de la organizacin.

Que el cambio organizacional conlleva a que los empleados puedan regirse o

adaptarse a los nuevos cambios y como sus emociones se alteran antes los
procesos de transformacin empresarial, siendo ms dinmicos y flexibles en un
mundo cambiante.

Que el sistema de valores aceptados en el marco de la organizacin determinan

las prioridades para la toma de decisiones y que permite ver las races de todo
negocio, y reconocer su importancia en el logro de resultados sustentables a
mediano y largo plazo.

17

Que esta investigacin se enfoca a la importancia de identificar los valores que

sobresalen de una organizacin y si estos tienen relacin con respecto a la edad,
gnero, religin entre otros, considerando que la cultura organizacional es una
fase importante para que exista un buen desempeo en todo lo que se realice y se
propone la empresa.

Que Los valores organizacionales es de vital importancia para las instituciones

educativas de todos los niveles y modalidades del sistema educativo de nuestro
pas, sobre todo las de tipo pblico.

1.2. FUNDAMENTACION CIENTIFICA

En la presente investigacin se realiza un anlisis y descripcin de los

valores organizacionales, lo cual contribuye especialmente a dar respuesta a una
de las problemticas que afectan hoy en da el desempeo de las organizaciones
de esta rama en el marco institucional, demostrando su importancia como una
herramienta para buscar vas y mtodos adecuados de comunicacin y ejercer
como un agente de transformacin social entre la organizacin, el contexto y
sus diferentes pblicos.

En 1884, el alemn W. Wildelband public la obra "Praeludien",

donde se hace un estudio sistematizado de los valores. En la segunda dcada de
este siglo, Max Scheler publica la obra "El Formalismo de la tica y la tica
material valorativa", en donde se hace un estudio ms riguroso de los valores, y
segn Sanabria (1971), "Scheler piensa que los valores tienen una relacin
jerrquica a priori." En 1926, Nicolai Hartman publica la "Etica", obra en la
cual sostiene, segn Garca Maynez (1971), que: "los valores ms altos, es

18

decir, los propiamente ticos, no son los de los bienes, sino de las personas y
sus actos.

Por lo tanto, los valores pueden ser aprendidos. Los valores en las
organizaciones, segn Gibson, Ivancevich y Donnelly (1982), se aplican a la
administracin "en el contexto del rol o papel que juegan los valores en el
proceso de toma de decisiones, se sabe que son guas que las personas usan
cuando se enfrentan a situaciones de eleccin. Se reflejan en el comportamiento
de quienes las toman, incluso previo a la toma de decisiones, durante la
eleccin de alternativas y en la puesta en marcha de la alternativa escogida".
Todos los actos humanos presentan disyuntivas para decidir entre varias
alternativas, eligiendo en base a sus preferencias o deseos en cuanto a calidades
de objetos o de otras personas. Dichas cualidades son valiosas para el tomador
de decisiones, en donde los objetos u entes no poseen un valor intrnseco, sino
que adquieren valor en relacin al ser humano.

Un sistema de valores, segn Hodgets y Altman (1983), es un

ordenamiento de los valores de una persona en funcin de su importancia. El
estudio de los sistemas de valores ha despertado un gran inters por parte de
investigadores de otras disciplinas como la antropologa, la sociologa, la
psicologa social, etc.,

Los valores sufren transformaciones y pasan por procesos de

desarrollo. Para Zachary y Krone (1984) "el desarrollo de los valores ocurre a
travs de complejas interacciones de variables histricas, geogrficas,
culturales, psicolgicas y socioeconmicas, ms que como resultado de un
proceso decisorio racional". (Vargas Hernndez, 2007, pag. 165).

19

2.

JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN

Justificacin Terica:

El presente trabajo se realizara para identificar y describir los valores

organizacionales, los cuales permitirn mejorar el posicionamiento de la
empresa INVERSIONES Y SERVICIOS FABRI S.A.C. en el mercado
local ya que estos valores juegan un rol importante en el desarrollo de las
organizaciones, pues proporcionan una pauta para lograr metas y
propsitos colectivos. El procedimiento para obtener los resultados estar
basado en el estudio de la teora referente al tema, en la que exista
evidencia estrecha con los valores organizacionales y los indicadores
observables de la empresa.

Justificacin Prctica:

En base a los lineamientos tericos y prcticos se debe evaluar la

relevancia de algunos indicadores de los valores organizacionales en los
empleados y determinar el impacto que produce en el desarrollo de la
organizacin.

Justificacin Metodolgica:

Precisamente, la presente investigacin, dotar a la empresa de unos

valores claros y definidos, que le permitirn cultivar un sentimiento de
pertenencia entre sus miembros, sintindose integrantes de una

20

comunidad que trabaja para conseguir metas y objetivos comunes. La

evaluacin organizacional y la implantacin de sus resultados es
determinar en qu manera puede ayudar a mejorar el desempeo de la
organizacin.
3. PROBLEMA

Cules son los valores organizacionales que se aplican en la empresa

Inversiones Y Servicios FABRI S.A.C. Barranca, ao 2016?

4. MARCO REFERENCIAL
4.1. MARCO TERICO
4.1.1.

Los valores Organizacionales

La globalizacin est influyendo en la manera tradicional de una
organizacin, pues los temas de gestin exigen un anlisis profundo ms all de
tcnicas empresariales tradicionales. Debemos tener una visin sistemtica de la
organizacin conjugando soluciones distintas para problemas distintos.
El viejo paradigma mecanicista empresarial ha muerto. Una empresa debe
ser algo ms que un sistema econmico. Debe dar ante todo respuesta a esas
inquietudes que nacen de las personas que la conforman y finalmente hacerse
sostenible desde una visin amplia de los valores organizacionales. (Pey, 2005,
Pag.16).
Enz (1988), define el valor a partir del nfasis en las preferencias que los
individuos ordenan y sostienen segn los medios y fines deseados, o que las
organizaciones necesitan adoptar para su continuidad. Los valores constituyen un
sistema normativo y racionalizado de preferencias, que influyen en la eleccin de

21

ciertos cursos de accin o de resultados en la organizacin (Beyer, 1986; Pant y

Lachman, 1998). (Casagrande, 2003, pag. 26).

Los Valores Culturales

Los Valores son las prioridades de las organizaciones, son las creencias y
actitudes bsicas que ayudan a determinar el comportamiento individual y guan
el rumbo de la organizacin. Varan entre organizaciones y personas, las cuales
pueden adoptar diferentes criterios para determinar si un comportamiento es
correcto en una situacin. Los valores son los elementos que contribuyen a la
integridad y la responsabilidad, y definen a las personas y las organizaciones. Se
deben explicar pblicamente y reafirmar.
Chiavenato,( 2015), La idea no es alinear solo un conjunto de personas
con los ejecutivos de la organizacin, sino tambien a proveedores,
intermediarios, prestadores de servicios y ortros asociados del negocio. Hay tres
niveles de valores:

El primero es superficial, esta l nocion de la honestidad, es valioso para la

organizacin.

El Segundo es percibir que los valores son necesarios y se promueve con

loa comunicacin.

El tercero es que existe un intensa actividad basada en los vlores, los

cuales se trasforman en aspectos inseparables de la organizacin.(pag.
133).
Los valores se comunican en toda la interaccion humana : interpersonal,

organizacional,cultural,psicologico, politico y el economico.

22

Chiavenato, (2015), nos dice: Cuando los valores no son claros se puede
crear conflictos, dilemas o contradicciones (), un valor es algo que se desea o
necesita. Es determinado por su importancia para satisfacer ciertas necesidades
en un momento dado (), Los valores organizacionales se deben trasmitir y
compartir continuamente a traves de diversos medios de socializacion
organizacional: incorporacion de nuevos asociados, capacitaciones, y desarrollo
de personal, reuniones cotidianas, comunicaciones intensivas y todo aquello que
permita consolidar y divulgar estos valores, de modo que se vuelvan parte
integral de la cultura.(pag. 135).

Las cuatro cadenas estratgicas de una organizacin

Los valores organizacionales son vistos de una manera sistemtica,
conformada por cuatro cadenas que llevan a la competitividad:
Primero el conjunto de funciones que define la cadena de negocio:
En qu tipo de negocio estamos?, definimos un conjunto de
macrofunciones

que juntas definen precisamente lo relevante de la

maneta de competir de la organizacin en un mercado y entorno

determinado. (Pey, 2005, pag. 106).
Segundo

es la cadena de diseo e innovacin: Cmo queremos

llevarlo a trmino?, es que define el termino diferencial de lo que vamos a

dar como producto o servicio, en cuanto a su diseo y aspecto innovador
Tercero es la cadena operacional: Cmo queremos llevarlo a trmino?,
este especifica el conjunto de operaciones que se van a realizar. En
definitiva, se encarga de definir las actividades de todo el proceso por el
que pasara el producto mediante el cual se realizara el servicio hasta su
utilizacin y consumo. (Pey, 2005, pag. 111).

23

Cuarta es la cadena cultural. Para qu queremos hacerlo?, Consiste en

la cadena de creencias y valores que generan un propsito especficos en
las personas; estos propsitos determinan unas actitudes que ms tarde, a
su vez, determinaran un comportamiento y un resultado (), Es
precisamente el conocimiento del que queremos hacer y del para que
lo queremos hacer lo que permite a las personas interiorizar estos
conceptos y desarrollar con el tiempo determinados comportamientos
alineados con los valores de la organizacin (cultura). (Pey, 2005, pag.
113).

1. RESPONSABILIDAD

Definicin

Definiremos que la responsabilidad se considera una cualidad y un valor

del ser humano. Se trata de una caracterstica positiva de las personas que son
capaces de comprometerse y actuar de forma correcta. En muchos casos, la
responsabilidad viene dada por un cargo, un rol o una circunstancia, como un
puesto de trabajo o la paternidad. En una sociedad, se espera que las personas
acten de forma responsable, ejerciendo sus derechos y desempeando sus
obligaciones como ciudadanos. En muchos casos, la responsabilidad obedece a
cuestiones ticas y morales.

24

Naturaleza de la responsabilidad
La Organizacin en el are del personal, es el proceso de identificar y agrupar el
trabajo que se va a ejecutar, definiendo y delegando autoridad, y estableciendo
responsabilidad y relaciones con el propsito de que las personas puedan trabajar
en forma ms efectiva para lograr los objetivos.

Ibaez, (2007), Nos dice que la naturaleza de la responsabilidad es la

obligacin de un subordinado ante su superior de desempear las tareas de su
puesto. La responsabilidad de la gerencia de una organizacin reside en su
consejo de administracin, el cual puede estar formado por directores, gerentes y
jefes.
La responsabilidad de administrar un negocio est asignada a un gerente
nombrado por el consejo de Directivo. A su vez, el gerente divide y asigna partes
de su autoridad a sus subordinados, y as sucesivamente, hacia abajo, a travs de
todos los niveles de la organizacin. Sin embargo, un gerente no puede a pesar
de su nivel, escapar a las responsabilidades que se le han asignado a pesar, aun
cuando a su vez reasigne la mayora de ellas a sus subordinados.
As pues, a pesar de que el gerente general puede asignar la funcin de la
operacin del programa de personal a su gerente de personal, el gerente general
es aun quien debe responder directamente ante el directorio sobre cualquier
dificultad que pueda presentarse en relacin con el programa. Puesto que la
mayora parte de las responsabilidades de un gerente son llevadas a cabo a travs
de subordinados, el xito de su desempeo est determinado, en grado
considerable, por la eficiencia con que pueda desarrollar y motivar a sus
subordinados para manejar apropiadamente la parte de las responsabilidades que
le ha asignado. (Pag.83-84).

25

La etica y la responsabilidad Social

En busca de la competitividad la administracion paso por muchas

trasformaciones y en la actualidad pasa por una profunda revision. El mundo ha
cambiado y mucha gente cree que la administracion tambien debe cambiar, asi
nos dice Chiavenato, (2014), La tica es un conjunto de valores o principios
morales que define lo queesata bien o mal para una persona, prupo u
organizacin. La conducta etica se presenta cuando la organizacin fomenta que
sus miembros se comporten responsablemente al aceptar y sujetar a esos valores
y principios. En terminos amplios, la tica es la preocupacion por un
comportamiento debido; es la obligacion de no solo considerar el binestar
personal, sino tambien el de las otras personas.(pag. 452).

Hasta hace un tiempo las organizaciones estaban orientadas a sus propios

negocios. Gradualmente, esa orientacion dejo de ser interna para proyectarse la
interior, esto es , hacia el ambiente de negocio.
La responsabilidad social significa la cantidad de obligaciones que asume
una organizacin en razon de acciones que proyectan y mejoran el bienestar de
la sociedad a medida que trata de satisfacer sus priopios intereses. En general,
esa responsabilidad representa el deber que tiene la organizacin de adoptar
politicas, tomar

decisiones y realizar acciones que protejan y mejoren el

bienestar de toda la sociedad y especialmente, los intereses de la organizacin.

Los administradores deben tratar de alcanzar objetivos organizacionales y
objetivos sociales. (Chiavenato, 2014, pag.454).

26

2. LA COMUNICACIN

Definicion

De acuerdo con Watzlawick, Beavin, Bavelas y Jackson (1989), expertos

en la comunicacin, es todo acto que se da en la interaccin entre las personas.

Bernal & Sierra (2013), La psicologa la define desde dos dimensiones,

tales como interna y externa. La comunicacin interna o interpersonal es
aquella que se da en el interior de la propia persona, son los mensajes que nos
decimos y sentimos en nuestro fuero interno, mientras que la comunicacin
externa son las relaciones que establecemos con otras personas y con el entorno
fsico. (pg. 285).
La comunicacin es un fenmeno de extrema importancia, conforme crecen
las organizaciones se convierten en un problema ms crtico. Pues la
comunicacin es un sistema mediante el cual las

personas obtienen la

informacin que afecta la manera en la cual desempean sus trabajos. Pues la

comunicacin es mucho ms de lo que los gerentes individuales dicen o de la
informacin que la gerencia pblica. Cualquier falla en las comunicaciones es, en
el mejor de los casos, un desperdicio de tiempo y, en el peor de los casos un
factor desmoralizador. (Gellerman, 1980, Pg. 83).

Caractersticas de la comunicacin:
La comunicacin consta

bsicamente de cuatro elementos que son

indispensables para que se considere como tal:

El emisor: Quien comunica una cierta informacin a otra u otras personas.

27

El mensaje: Es la informacin que se transmite, el medio puede variar,

pero el mensaje ser el mismo.

El cdigo: parte indispensable para la comunicacin, (ambos mismo

idioma)

El receptor: es quien recibe el mensaje. Los mtodos de recepcin pueden

variar, desde el mensaje hablado, visual, o escrito.

La comunicacin ha revolucionado en la actualidad, pues debido a la

invencin del internet, el uso de satlites y de dispositivos mviles se ha elevado
la comunicacin personal e institucional. (Ibaez, 2011, Pag.144).

Canales de Comunicacin
En cualquier organizacin existen tres canales principales las cuales son:

Canal Formal: La comunicacin formal tiene lugar entre el personal de

una empresa u organizacin, de acuerdo con los lineamientos de
autoridad que han sido establecidos por la gerencia. Es el sistema
nervioso de la organizacin que proporciona los canales mediante los
cuales se transmiten de la gerencia superior al personal subordinado, los
procedimientos, instrucciones de trabajo y los razonamientos que lo
sustentan, as como la retroalimentacin necesaria para los subordinados.
Tambin establece los

canales por donde fluye la comunicacin

(ascendente), esto es, animar a los subordinados a expresar sus ideas,

actitudes y sentimientos respecto a ellos mismos a sus puestos, polticas
y prcticas organizacionales. Pues es sumamente importante, que la
gerencia de una organizacin trate

de crear condiciones favorables,

incluyendo el clima social apropiado que favorezca la nueva

comunicacin. Un libre flujo de comunicacin hacia abajo y
horizontalmente, depende no solo de una estructura y clima
organizacional que fomente una comunicacin formal efectiva, sino

28

tambin del uso de los medios que resulten ms adecuados para los
distintos niveles de la organizacin. (Ibaez, 2002, Pag.146).

Canal Informal: Consiste en los intentos de sus miembros para

interpretar su medios internos, tomando la forma de rumores,
murmuraciones e intercambios casuales de opiniones que llegan a
considerarse como hechos.

Gellerman , (1980), refiere que los rumores son el hambre de informacin,

esto existe aunque reciban la informacin reconfortante o indebida, el rumor es la
expresin de lo que las personas desean creer y, por consiguiente, es una
herramienta de diagnstico til para indicar las necesidades de la gente que
decide creer en l. (Pg. 90).
Gellerman, (1980), As mismo las especulaciones son producto de la
incertidumbre, es la congruencia entre el conocimiento y las emociones de lo
que conduce a la certeza, es la imposibilidad de satisfacer alguna necesidad
emocional y conduce a la incertidumbre. En cualquier organizacin existe un tipo
de comunicacin (que no es informacin) que no puede ser controlada por el
departamento de Comunicacin ni por nadie. Es la comunicacin informal, que
coexiste con el sistema de comunicacin formal y que es inevitable a no ser que
la empresa est muerta, ya que este tipo de comunicacin surge de la interaccin
social y es tan dinmica y variable como las personas. Bajo la capa de las
relaciones formales, en las organizaciones coexiste un sistema ms complejo de
relaciones personales y sociales que es fruto de la interrelacin espontnea entre
los seres humanos. Esta organizacin informal constituye una influencia
poderosa para la productividad y es necesaria para la actividad grupal, de tal
modo que en la organizacin informal se da importancia a la gente y a sus
interrelaciones, mientras que en la organizacin formal prevalecen los puestos
oficiales en trminos de responsabilidad y autoridad.(pg. 92).

29

Segn (Gellerman, 1980), La comunicacin informal puede producirse con

forma de rama nica cuando el mensaje llega con distorsiones desde el primer
emisor al ltimo receptor, aunque se va alterando y modificando por el sendero;
se expande de unos a otros sin fundamento, pues al principio hay un nico punto
emisor, pero luego los receptores pueden convertirse en difusores de ese mensaje;
la comunicacin se expande como un virus, de unos a otros, y el mensaje se va
distorsionando por el camino. (Pg. 93).
Funciones de la Comunicacin
En muchas organizaciones la comunicacin tiene cuatro funciones
principales: Control, Motivacin, expresin emocional e informacin, Todas las
funciones son igualmente importantes.
La comunicacin sirve para Controlar el comportamiento de los empleados
de varias maneras. Las organizaciones tienen jerarquas de autoridad y
lineamiento formales que los empleados deben respetar. El control permite a los
empleados que transmitan cualquier queja relacionada con el trabajo a sus
gerentes

inmediatos.

La

comunicacin

informal

tambin

control

el

comportamiento.
Por otro lado la comunicacin sirve para motivar al indicar con claridad a los
empleados lo que deben hacer, que tan bien estn llevando a cabo su labor, y que
podran hacer para mejorar su desempeo. Conforme los empleados establecer
metas especficas, trabajan para cumplirlas y reciben retroalimentacin sobre su
progreso, se requiere de la comunicacin.
Para muchos empleados el trabajo en grupo es una de las fuentes principales
de interaccin social. La comunicacin que se lleva acabo mecanismo
fundamental mediante el cual los miembros comparten sus frustraciones y sus
sentimientos de satisfaccin. Por lo tanto, la comunicacin ofrece una forma de
expresin emocional de los sentimientos y de satisfaccin de las necesidades
sociales. Finalmente, los individuos y los grupos necesitan informacin para

30

hacer su trabajo en la organizacin. La comunicacin proporciona dicha

informacin. (Robbins & Coulter, 2014, Pag.481)
3. EL LIDERAZGO

Definicin
Segn Chiavenato (2006), El liderazgo es necesario en todos los tipos de

organizacin, ya sea en las empresas o en cada uno de sus departamentos.

Tambin es esencial en las funciones de la administracin porque la
administracin necesita conocer la motivacin humana y saber conducir a las
personas, esto es, ser lder. (, pg.104).

Tipos de Lideres por su influencia en sus seguidores

De acuerdo con el tipo de influencia que se establece en el proceso de

interaccin entre el lder y sus seguidores se determina dos tipos:

Lder Positivo: interaccin positiva, contribuye en el desarrollo del

potencial humano en beneficio de la organizacin y de la propia persona.

Lder Negativo: relacin negativa con los seguidores las cuales motiva a
actuar en contra de su propia dignidad, y eso genera repercusin negativa
por otras personas. (Bernal & Sierra , 2013, pg. 263).

Como veremos a continuacin, hay 4 fuentes o tipos de poder.

Poder personal: Conocido tambin como poder carismtico, poder

referente o poder de personalidad, son habilidades que posee el individuo.
Es esa habilidad para conseguir seguidores en virtud de lo que l es como
persona. Se le atribuye magnetismo personal, una gran fe en sus objetivos
y una gran confianza que atrae y retiene a sus seguidores. Parte

31

importante de su liderazgo se afinca en las emociones de las personas, hay

un deseo de seguirlo.

Poder legtimo: conocido tambin como poder de posicin o poder

oficial, es el que deriva de la ley, los estatutos o reglamentos. Hay
acuerdo social en que existen tales cargos o puestos que deben ser
llenados cumpliendo determinados requisitos. Ejemplos de este tipo de
poder son el cargo de Presidente de la Repblica; el de Comandante de
Unidad; el Presidente de la Junta de Vecinos, etc.

Poder experto: es el derivado de la autoridad que da el conocimiento, el

aprendizaje especializado. Surge del conocimiento e informacin que se
tiene en campos o mbitos determinados.

Poder poltico: proviene del apoyo de un grupo y deriva de la habilidad

del lder para trabajar con personas y sistemas.

Hay alta interrelacin entre los diferentes tipos de poder y el lder: estn
respaldados por grupos personas u organizaciones; tienen capacidad de persuadir
y convencer; manejan informacin relevante respecto a los objetivos que
persiguen; por su trayectoria previa, la sociedad o la organizacin a la que
pertenecen les asigna poder legtimo. (Chiavenato, 2014, pag. ).

Estilos de liderazgos
Todas las personas tenemos una idea sobre cmo es el mundo, sobre cmo

funcionan las cosas y sobre cmo son las personas. Estas ideas son las que nos
guan en nuestro comportamiento, en nuestra manera de comprender la realidad y
en nuestra manera de relacionarnos con los dems. Ninguna persona, incluidos
los lderes, escapa a este hecho. Por ejemplo, podemos pensar que el hombre
debe siempre realizar labores masculinas y que jams debe lavar los platos o
mudar a la guagua; este pensamiento se basa en la creencia que esas son cosas
de mujeres. Del mismo modo, la forma en que los lderes ejercen el poder sobre

32

otros se basa, precisamente, en lo que piensan de la gente y en la forma en que la

perciben. Si el lder de una organizacin comunitaria piensa que los socios son
irresponsables, es muy probable que intente mantener un control estrecho sobre
ellos; por el contrario, si confa en sus capacidades, probablemente permitir que
ellos mismos regulen su conducta.
Las personas, cuando se relacionan con otras y segn cul sea la relacin,
asumen alguna de estas tres actitudes:

Dependencia: La persona dependiente espera que el otro sepa y diga

qu hay que hacer, cmo se hace, dnde y cundo. Depende del otro y
se convierte en instrumento del otro. El dependiente se somete al otro.

Independencia: A la persona independiente nadie le va a decir qu

debe hacer; se las arreglar solita: mala suerte si no estn de acuerdo
con ella.

Interdependencia: La persona interdependiente piensa que hay cosas

que no sabe, pero otros las saben. Puede trabajar bien en grupo. Puede
colaborar; a veces puede influir en los otros y otras veces sern los
otros los que le influyan. (Chiavenato, 2014, pag. 266).

Teoras del Liderazgo

El liderazgo constituye uno de los temas administrativos ms
investigados y estudiado en las ltimas dcadas.
Las teoras sobre liderazgo formuladas por los autores de las relaciones
humanas pueden clasificarse en tres grupos.

a. Teoras de rasgos de personalidad:

33

Segn Bernal & Sierra ( 2013), Un rasgo es una cualidad o

caractersticas distintivas de la personalidad. Segn estas teoras, el lder
posee rasgos especficos de personalidad que lo distinguen de las dems
personas, es decir, tiene caractersticas de personalidad que le permiten
influir en el comportamiento de sus semejantes. Esta teoria parte del criterio
que los lideres nacen , no se hacen; por ende, propone un conjunto de rasgos
fidicos, psicologicos, con gran capacidad de oratoria y de apredizaje. (pag.
265).

b. Teoras de estilos de liderazgos:

Estudian el liderazgo en cuanto a estilos de comportamiento del lder
frente a los subordinados. Mientras el enfoque de rasgos apunta a lo que es el
lder, el enfoque de estilos de liderazgos se refiere a lo que hace el lder, a su
manera de comportarse en el ejercicio del liderazgo.
c. Teoras situacionales del liderazgo:
Las teoras situacionales parten de un contexto ms amplio y pregonan
que no existe un nico estilo o caractersticas de liderazgo vlido en
cualquier situacin. Las teoras situacionales son ms atractivas para el
gerente puesto que aumenten sus opciones y sus posibilidades e cambiar la
situacin para adecuarla a un modelo de liderazgo o cambiar el modelo de
liderazgo para adecuarlo a la situacin. (Chiavenato, 2006, pg.106-109).
4. TRABAJO EN EQUIPO

Definicin
Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituidos por
sus miembros. Es importante aclarar dos conceptos: equipo de trabajo y
trabajo en equipo. Equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o

34

autoasignadas, de acuerdo a habilidades y competencias especficas, para

cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un coordinador. El
trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y
metodologas que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.
En resumen, podramos definir el trabajo en equipo es como la accin
individual dirigida, que al tratar de conseguir objetivos compartidos, no pone
en peligro la cooperacin y con ello robustece la cohesin del equipo de
trabajo. La cooperacin se refiere al hecho de que cada miembro del equipo
aporte a ste todos sus recursos personales para ayudar al logro del objetivo
comn, estrategia de trabajo, para lo cual

se asume la responsabilidad

conjunta. (Bernal & Sierra, 2013, pag. 298).

Diferencias Entre Grupo Y Equipo de Trabajo

Grupos: Un equipo no debe confundirse con un grupo, no son lo mismo.

Un grupo es una serie de personas que tienen una relacin de
interdependencia pero no necesariamente comporten una meta u objetivo.
Esta definicin incluye tanto a los grupos formales como a los informales.
En los grupos:

Tienen un lder fuerte y claramente enfocado

El liderazgo es individualizado.

Sostiene reuniones eficaces

Mide su eficiencia indirectamente por su influencia sobre otro (desarrollo

financiero de la empresa)

Discute, decide y delega

35

Equipos: Cuando se forma un equipo, intervienen fuerzas psicolgicas

que van desde la confraternizacin hasta la lucha abierta entre
motivaciones, intereses, actitudes, conductas e ideas de las distintas
personalidades que lo componen. Dichas confrontaciones deben promover
el cambio y soluciones adecuadas, justamente porque cada uno aporta y
ejerce la funcin que ms se adecua a su personalidad, habilidades y
conocimientos. En la medida que avanza el trabajo en equipo se identifican
las funciones de cada uno, estas dependen de sus caractersticas personales,
su capacidad de trabajo, sus conocimientos previos, as como de la forma
en que interactan sus miembros.
Son caractersticas de los equipos:

Integrantes interdependientes.

Tienen roles de lderes compartidos

Hay responsabilidad individual y mutua

Los miembros funcionan por s mismos.

El propsito del equipo es alcanzado por el propio equipo

los productos del trabajo son colectivos.

Discuten, deciden y hacen verdadero trabajo en conjunto

Un grupo de trabajo se compone de un determinado nmero de

personas, que por lo general se reportan a un superior comn y tienen una

36

interaccin cara a cara, que tienen cierto grado de interdependencia en el

desempeo de las tareas a fin de alcanzar las metas de la organizacin.

Un equipo se compone de un nmero variable de personas con

habilidades complementarias, que tienen un compromiso con un propsito
comn, una serie de metas de desempeo y un enfoque, de todo lo cual
son mutuamente responsables. Tienen una identidad definida, y los
miembros trabajan juntos de manera coordinada y con apoyo mutuo, son
responsables ante los dems y usan habilidades complementarias para
cumplir con un propsito comn. (Bernal & Sierra, 2013, 299).

Etapas de desarrollo de los Equipos de trabajo

Se debe de comprender las etapas en el proceso de desarrollo de los

equipos ya que cada una es diferente:
Bernal & Sierra , (2013), nos indica lo siguiente:

Formacion: Se comienza con la familiarizacion entre sus

diferentes integrantes, el proposito del equipo, las fronteras, la
expresion de relaciones de confianza y la definicion de los
lideres o coordinadores, asi como la claridad de

estos con

respecto a su rol en el equipo.

Normatividad: En esta fase los eqipos consolidad la cohesion y

la unidad, la deferenciacion de roles, las identificaciones de
expectativas, la definicion de compromisos por parte de los

37

integrantes y la oriientacion del lider hacia una vision

organizacional.

Tormenta y adaptacin: esta etapa se caracteriza por

desacuerdos y los lleva a resolver conflictos mediante enfoques
que los lleven a beneficios mutuos ( equipo y organizacin),
fundamental el rol del lider para que asuma una actitud positiva
y persuasiva en cuanto a mantener el compromiso con la vison
del equipo y los objetivos de la organizacin.

Desempeo: La fase de maduracin y requiere nuevas

dinmicas, as como innovacin en sus acciones y procesos, y
que se fomente el desempeo extraordinario o lo que se suele
conocer como alto desempeo. (pg. 300).

Ventajas y Desventajas del Trabajo en Equipo

Ventajas del trabajo en equipo:

Los equipos mejoran la comunicacin, hay mayor interaccin entre los

participantes y se comparte la informacin.

Los equipos realizan trabajos que los grupos corrientes no pueden hacer,
ya que las metas son trabajadas por personas con diferentes
conocimientos y habilidades, que se integran y se complementan.

Los equipos aprovechan mejor los recursos, ya que se comparten y se

usan de forma ms inteligente.

Los equipos son ms creativos y eficientes para resolver problemas.

38

Los equipos generan decisiones de alta calidad.

El trabajo resulta menos estresante.

Cuando las personas se comprometen a actuar de una manera
determinada, su decisin se ve fortalecida por el conocimiento de que los
dems estn comprometidos de una manera similar. Una de las ms
poderosas fuerzas motivadoras de los individuos, es sentirse respetado y
apoyado por los integrantes del grupo al que consideran importante
pertenecer y mantener su posicin de l.
(Jaramillo, 2012, pg.36).
Desventajas del trabajo en equipo:
El trabajo en equipo tambin presenta una serie de desventajas que hay
que tener en consideracin. Entre ellas, pueden referirse las siguientes:
Tomar las decisiones de forma prematura.
Que impere el dominio de pocas personas, en particular el de un lder.
Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y acciones,
retrasando su puesta en marcha.
Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar soluciones.

Que impere el dominio de pocas personas.

Responsabilidad ambigua. Porque queda diluida en el grupo.

Muchas veces nos preguntamos por qu en algunas organizaciones hay

cierto tipo de resistencia al trabajo en equipo. Para llevar adelante

39

cualquier proyecto, trabajando en 37 equipo fluye mucho mejor la

creatividad, la ejecucin de tareas, las relaciones interpersonales y el
crecimiento personal. La consistencia de los equipos, muchas veces
virtuales, otras inter-reas, otras veces son equipos de profesionales de
diferentes pases. Con el fcil acceso a las tecnologas, el ahorro de
costos, es ms fcil trabajar, comunicarse y elaborar ideas para llevar a
cabo en equipo. (Jaramillo, 2012, pg.36).

5. CALIDAD

Definicin
Es el conjunto de propiedades y caracteristicas de un producto o
servicio que le confieren la cpacidad para satisfacer unas necesidades
explixitas o implicitas. ( Perez , 2010, pag. 52).

Calidad total
La calidad total se deriva de la aplicaicon de la mejora continua. La
palabra calidad tiene varios significados. La calidad es la atencion a las
exigencias del cliente () Por detrs de los conceptos de la calidad estsa la
figura del cliente. Que puede ser interno o externo. En la organizacin existen
una infinida d cadenas de proveedores y clientes, cada empleado es un cliente
para el proveedor y biseversa (). La mejora continua de la calidad se aplica
en el nivel operacional, la calidad total extiende el contexto de la calidad para
toda la organizacin, desde la base hasta la cima, en un involucaramiento

40

total. La mejora continua y la calidad total son enfoques incrementados para

obtener excelencia en calidad de los productos y procesos. (Chiavenato, 2006,
pag. 506).

La calidad siempre fue (al lado de la calidad total) un aspecto

importante de la produccion, Tres principios bsicos caracterizan la vision
Japonesa sobre calidad conocida como Total Quality Management (TQM),
que son:

La calidad se construye y no se inspecciona: no se trata de corregir

errores, sino, antes que todo, mejorar para evitar y prevenir errores
futuros.

La mejora de la calidad ahorra dinero: Si la calidad es vista como

como resultado de lainspeccion, la clidad cuesta dinero, pero si la
calidad mejora porque que la organizacin mejora el diseo del
producto

y del proceso productivo , la organizacin reduce el

desperdicio y los rechazos, ahorra dinero en la produccion y satisface

la cliente.

La calidad descansa en el principio del a mejora continua:

(Kaizen), atraves de mejoras agregadas en los productos y en el
proceso . El concepto de cero defectos establece el nivel de defectos
que es aceptable, lo que significa que la calidad debe ser
continuamente mejorada. (Chiavenato, 2006, pag. 398).

Mejora continua
La mejora continua tuvo sus inicios con autores vinculados con la
Teoria Matemtica. Ella empezo con los primeros trabajos de implantacion

41

del control estadisticos de calidad. Ningun programa de mejora

organizacional decretado de arriba para abajo es exitosa. Todos los procesos
de cambio desarrollados empesaron pequeos. La mejora continua es una
tcnica de cambio organizacional suave y continuo centrado en las
actividades de grupo de las personas. Tiene como objeto la calidad de los
productos y servicios dentro de programas a largo plazo, que privilegian la
mejora gradual y el paso a paso por medio de la intensiva colaboracion y
participacion de las personas. Se trata de un enfoque acrecentador y
participativo para obtener excelecia en la calidad de los productos y servicios
a partir de las personas. (Chiavenato, 2006, pag. 505).

Kaizen (Del japones Kai=cambio, y Sen=bueno)

La filosofia de la mejora continua se deriva del Kaizen, es una

palabra que significa un proceso de gestion y una cultura de negocio y ahora
sigifica perfeccionamiento continuo y gradual, implementado con el
involucramiento de activo y comprometido de todos los miembros de la
organizacin en lo que hacen y en la forma con la cual las cosas se hacen,
significa hacer mejor las cosas sin dsperdicio de tiempo, materiales, esfuerzo
y dinero con el aumento de la calidad de productos, servicios, relaciones
interperonales y competencias personales para reducir costosd efabricacion,
proyectos, inventarios y distribucion con la finalidad de dejar a los clientes
mas satisfechos. Pues para el Kaizen, nada es estatico ni el estatus quo,
pues todo debe ser revisado continuamente. Las mejoras no deben ser
grandes , pero deben ser continuas y constantes. Es una forma de pensar y
actuar dentro de la cultura organizacional y que se rescara de los valores de
la organizacin, basadas en los siguientes principios:

42

1. Promover perfeccionamiento continuo

2. Enfatizar a los clientes
3. Reconocer los problemas abiertament
4. Promover la discusion abierta y franca
5. Crear e insentivar equipos de trabajo
6. Gestionar proyectos por medio de equipos multifuncionales
7. Insentivar las relaciones entre las personas
8. Desarrollar la autodisciplina
9. Comunicar e informar a todas las personas
10. Capacitar a todas las personas

El Kanzen, fue el primer movimiento holstico

que pregono la

importancia de las personas y de los equipos con su participacin y

conocimiento. No se basa en e quipos especialistas como ocurre en la
administracion de la calidad total, el trabajo en equipo es pieza esencial.
Pues todos los temas no son de exclusividad o responsabilidad personal de
alguien, sino de todas las personas. El Kanzen requiere de personas
motivadas

apensar

capacitadas

para

que

piensen

critica

constructivamente. (Chiavenato, 2006, pag. 505).

4.1.2.

PRINCIPALES TEORIAS
1.- EL NEW MANAGMENT (NUEVA ADMINISTRACIN)

43

La evolucin de las teoras de la administracin se inicia con

la escuela del enfoque de Sistemas. Este concepto visualiza a la
organizacin como un procedimiento unificado, compuesto de partes
interrelacionadas entre s, envuelto en un ambiente externo mayor, con el
que interacta y presenta interdependencia. Esta se divide en propuestas
muy importantes que son:
Just In Time: ( Justo a Tiempo)
Ejecutada correctamente, la filosofa JAT reduce o elimina buena
parte del desperdicio en las actividades de compras, fabricacin,
distribucin, y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en un
negocio de manufactura. Esto se logra utilizando los tres componentes
bsicos: flujo, calidad, e intervencin de los empleados. Primero,
necesitamos una definicin prctica del desperdicio. La empresa Toyota
que dio origen a la modalidad JAT, define como desperdicio todo lo que
sea distinto de la cantidad mnima de equipo, materiales, piezas y tiempo
laboral absolutamente esenciales para la produccin. (Hay, 2014, pg. 89).

Outsourcing:
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte
importante en las decisiones administrativas de los ltimos aos en todas
las empresas a nivel mundial.
Outsourcing o Tercerizacin: (tambin llamada subcontratacin) ha
ganado prestigio debido a su probada capacidad de gasto. El transferir una
actividad, para la cual una empresa no es experta, a una organizacin
especializada, ha convencido de tal manera que el crecimiento mundial de
esta prctica es de 6%, aunque en Latinoamrica la tasa se incrementa
hasta el 12.5%. Y es que delegar a proveedores externos las reas que no

44

forman parte fundamental de una organizacin se ha convertido en una

estrategia muy fructfera en distintas latitudes. Estas son las tendencias
del Outsourcing:

Outsourcing Tecnolgico.- es una variante del Outsourcing que

permite administrar el capital humano de una empresa.

Outsourcing de nmina.- es una variante que permite administrar

el rea de la nmina de una empresa, procesando y calculando
toda su informacin. (Ibaez ,2011,pag.67).

Ventajas:

Permite dotar de personal calificado que paso un estricto orden de

seleccin y posterior conocimiento del trabajo futuro.

Facilita el desempeo de ciertas actividades por parte de la

empresa ms grande que solicito el apoyo.

Reduce los gastos de contratacin de personal de manera

considerable para los interese de la organizacin.

Permite la internacionalizacin de una determinada marca, es decir

que una empresa europea desee delegar funciones y para ello
realiza un outsourcing con una latinoamericana que pueda cumplir
con lo encomendado.

Desventaja:

45

Si se realiza una mala seleccin durante el proceso del

outsourcing la empresa corre el riesgo de recibir gente incapaz
de cumplir con los objetivos.

La prctica excesiva del outsourcing por parte de una empresa

puede generar una dependencia difcil de superar.

Cuando se realiza un convenio internacional, la falta de

comunicacin entre los anexos de la empresa que realizo el
contrato genera una insatisfaccin por el trabajo realizado esto
repercute en el producto que se ofrece.

La continua rotacin de personal puede repercutir en que la

persona no puede perfeccionarse en lo que hace ni darle la
seguridad laboral.

El nuevo trabajador puede desarrollar un ambiente hostil en su

interactuar con sus compaeros de trabajo.(Crdova, Castillo,
2015, pag. 4).

El Comercio Electrnico:
El comercio electrnico se puede definir como la compra-venta de
productos y servicios a travs de sistemas electrnicos, principalmente
Internet. Sin embargo, en este libro se intenta dar un enfoque mucho ms
amplio al trmino y definir aquellas herramientas electrnicas que apoyan
la compraventa de productos y servicios, independientemente de dnde se
realice la transaccin del pago final. (Zaragoza, 2012, pg.14).

46

Introduccin. Seleccin de la tecnologa

Uno de los puntos crticos a la hora de vender en internet es la
seleccin de la tecnologa que vamos a utilizar. Esto es porque ser un
condicionante del crecimiento de nuestro negocio, y por tanto es
necesario tomarse el tiempo suficiente para evaluar las distintas opciones
existentes en el mercado y decidir en funcin a criterios objetivos del
negocio que nuestra empresa espera alcanzar. (Zaragoza, 2012, pg.20).
Por tanto, antes de elegir la tecnologa, es necesario realizar una ejercicio
de anlisis de hasta dnde queremos llegar en la venta en internet. Con
slo dos preguntas que nos realicemos podremos tener una idea bastante
clara de hacia qu solucin tecnolgica debemos tender:
Queremos introducirnos como una primera fase de test de
aceptacin de nuestros productos en internet?
Si la respuesta es S, tendremos que utilizar una solucin que pueda
permitirnos vender de forma rpida y con la suficiente visibilidad de
nuestros productos al menor coste posible.
Sabemos que nuestro producto tiene una alta aceptacin y que
internet es una gran oportunidad?
En este caso tenemos un enfoque de venta a largo plazo y con una
inversin mayor. Las necesidades tecnolgicas tambin sern mayores, ya
que probablemente para ser eficientes en el proceso de venta
necesitaremos integrar los sistemas de contabilidad, gestin de clientes,
gestin de proveedores, etc. (Zaragoza, 2012, pg.21).

47

Reingeniera:
La reingeniera se hizo por medio de una nueva concepcin de
organizacin basada no solamente en la estructura vertical y jerrquica,
sino tambin en el enfoque de los procesos organizacionales; con esto se
hizo que la antigua visin vertical fuera sustituida por una visin
horizontal. El organigrama se dej a un lado. La base fundamental de la
reingeniera fue la sustitucin de departamentos aislados por equipos
multifuncionales de proceso, como se ver ms adelante. (Chiavenato,
2006, pg. 193).

Joint Venture:
Concepto complejo que puede traducirse, con fines de brevedad,
como empresa conjunta. Comprende las operaciones, de muy distintos
tipos, mediante las cuales una pluralidad de empresas cooperan entre s
con un propsito determinado, conjunto y limitado, destinado a tal efecto
una parte relativamente restringida de sus activos. (Conde, 2014, pg. 51)

Organizacin Inteligente (oi):

Guido Demicheli (2008), describe que las organizaciones que
aprenden, se transforman en organizaciones inteligentes, es decir,
instituciones que aprenden permanentemente y que mediante sus
aprendizajes se adaptan de manera constante y los que forman parte. Con
base en esta idea, la organizacin inteligente es la que busca asegurar, a
travs de la creacin de un ambiente laboral favorable, que todos los

48

miembros de la misma estn en constante aprendizaje y en prctica

constante de su potencial. Esto es, la capacidad de comprender, de
adquirir compromisos, de asumir responsabilidades, de buscar el continuo
auto crecimiento. (Arano, Cano, 2012, pg. 41).
De hecho, Peter M. Senge (2008, p. 18), en su obra La Quinta
Disciplina, define las organizaciones inteligentes (Ol) como espacios o
lugares donde las personas continuamente expanden su capacidad para
crear los resultados que verdaderamente quieren, en el que se cultivan
nuevas maneras de pensar, en donde la aspiracin colectiva queda en
libertad y las personas continuamente aprenden a aprender juntas.
(Arano, Cano, Olivera, 2012, pg.42).

2.-

TEORA

DE

LA

RESPONSABILIDAD

SOCIAL

EMPRESARIAL

En el ltimo tiempo, la RSE se ha transformado en unos de los temas

que ms interesan en el mundo acadmico y empresarial, sin embargo sus
bases conceptuales no son nada nuevas. Ya desde las antiguas Grecia y
Roma vemos indicios de ciertos principios fundamentales, como lo son la
filantropa y la caridad, que rigen el actuar de las personas que viven en
comunidad para hacer el bien social. ( Cancino, Morales,2008, pg.9).

Despus de la presente introduccin, el trabajo est compuesto por

ses apartados. En el primero se realiza una revisin de clasificaciones
sobre RSE y se describe la propuesta de Garriga y Mel (2004). El
segundo apartado describe el conjunto de trabajos que se enmarcan dentro
de las Teoras Instrumentales. El tercer apartado describe aquellos

49

trabajos que se enmarcan dentro de las Teoras Integradoras. El cuarto

apartado describe el conjunto de trabajos propuestos por las Teoras de
Carcter Poltico. El quinto apartado describe a los trabajos pertenecientes
a las Teoras sobre la tica y la Moral en los negocios. (Cancino, Morales,
2008, pg.12).

1. CLASIFICACIONES TERICAS SOBRE RSE

As como son muchas las teoras que explican las actividades de RSE
que realizan las empresas, existen tambin variadas revisiones
bibliogrficas que buscan clasificarlas (Carroll, 1979, 1998,1999; Lantos,
2001; Garriga y Mel, 2004). Estas clasificaciones buscan entender el
comportamiento de las empresas invirtiendo recursos en RSE para
aquellas actividades que son de carcter econmico o aquellas de carcter
puramente social y ticas.
Carroll (1991), por ejemplo, explica que es posible distinguir al
menos cuatro tipos de acciones en responsabilidad social que gestionan
las empresas:

Responsabilidades Econmicas.- se busca ser rentable para los

accionistas, entregar buenos trabajos a los empleados y producir
productos de calidad para los clientes.

Responsabilidades Legales.- se busca cumplir las leyes y las reglas

del juego preestablecidas.

50

Responsabilidades ticas.- se debe conducir la moral de la empresa

realizando lo que es correcto y justo, evitando generar daos a
terceros.

Responsabilidad Filantrpica.- se deben hacer contribuciones

voluntarias a la sociedad, dndole tiempo y dinero como una buena
obra.

Por otro lado, Lantos (2001) estudia cuatro focos de compromiso de

recursos en actividades de responsabilidad social:

Visin de generacin de ganancias como fin nico: esta visin est

enmarcada en el mbito econmico de la RSE, en donde la
generacin de ganancias es el fin nico de la empresa y su nico
deber con la sociedad es respetar las leyes vigentes (normas
explcitas). Aqu la idea es generar el mximo de utilidades
mientras se respeten las leyes.

Visin de generacin de ganancias en un mbito limitado: tambin

es una visin econmica de la RSE, pero adems de cumplir la
ley, la empresa se entiende como una entidad que respeta tanto las
leyes como las normas tcitas dadas por el entorno en que se
desenvuelve.

Visin de bienestar social: en esta visin se lleva la tica a un

nivel superior, donde la empresa debe estar consciente del dao
que puede causar a la sociedad y hacerse responsable de l
(gestin de externalidades negativas), integrando en esta visin las

51

relaciones existentes con los diversos grupos de inters de una

empresa. (Cancino, Morales, 2008, pg.13).

Visin de empresa al servicio de la comunidad: esta visin

corresponde a una visin altruista donde la empresa debe usar sus
recursos de la manera ms eficiente con el fin de generar bienestar
en la sociedad (derramar beneficios sociales).
A las dos clasificaciones anteriores se suma una tercera

clasificacin (Garriga y Mel, 2004) que se caracteriza por su

rigurosidad formal y amplio poder explicativo. Esta ltima
clasificacin analiza distintos trabajos de RSE en torno a cuatro
grupos de teoras: Instrumentales, Integradoras, de Carcter Poltico,
y sobre tica y Moral. A continuacin describiremos a cada uno de los
grupos de teoras propuestos.

Las llamadas Teoras Instrumentales se enfocan en el estudio de

las actividades sociales que permiten cumplir de mejor forma con
los objetivos de creacin de riqueza empresarial (Friedman, 1970;
Murray y Montanari, 1986; Lizt, 1996; Porter y Kramer, 2002;
entre otros). Para este primer grupo, las empresas buscaran
desarrollar actividades de RSE siempre que estas acciones estn
ligadas a la obtencin de mayores beneficios econmicos para sus
accionistas. Bajo este enfoque, existe una relacin directa entre
RSE y creacin de riqueza y slo el aspecto econmico de la
interaccin entre la sociedad y la empresa es el que importa al
momento de llevar a cabo el negocio.

El segundo grupo lo constituyen las Teoras Integradoras. En

este grupo se desarrollan una serie de trabajos que buscan explicar
el desarrollo de actividades de RSE por el deseo de integrar
diversas demandas sociales. Entre estas demandas destaca el

52

cumplimiento de las leyes, polticas pblicas y la gestin

balanceada de los intereses particulares de los grupos de inters de
una empresa (Carroll, 1979; Jones, 1980; Vogel, 1986; Wilcox,
2005). El cumplimiento de las normas y obligaciones establecidas
por una sociedad representan las instituciones que estructuran las
interacciones polticas, econmicas y sociales (North, 1990). Bajo
este enfoque de estudio de RSE, las empresas deben respetar las
instituciones establecidas en cada sociedad.
Un tercer grupo de teoras son aquellas llamadas de Carcter
Poltico, donde se enfatiza el poder social que adquiere la compaa
en la medida que se ve inserta en una sociedad. Particularmente, los
estudios al respecto explican que existe una relacin o contrato
social entre las empresas y la comunidad en que participa, el cual
viene dado por el poder e influencia que tiene cada empresa sobre la
economa (Davis, 1960; Donaldson y Dunfee, 1994; Wood y
Lodgson, 2002). Bajo esta mirada la empresa se ve presionada por
la

sociedad

dirigir sus

obligaciones

derechos

participar activamente en asegurar la colaboracin social. En este

enfoque no se requiere, necesariamente, la creacin de riqueza para
ser considerado como empresa responsable. (Cancino, Morales, 2008,
pg. 14).

Un cuarto y ltimo grupo lo conforman las teoras sobre tica y

Moral en los Negocios. En este enfoque se estudia el desarrollo
de actividades de RSE en respuesta al cumplimiento de derechos
universales, como el respeto por los derechos humanos, los
derechos de la fuerza de trabajo, el respeto por el medio ambiente,
la preocupacin por un desarrollo sustentable, considerando
actividades de negocio que presten atencin al progreso tanto de
las generaciones presentes como las futuras (Freeman,1983; Kaku,
1997; Annan, 1999; Chomali y Majluf, 2007). De forma particular,

53

los estudios presentes en estas teoras se basan en el desarrollo de

acciones correctas en beneficio del bien comn. (Cancino, 2008,
pg. 15).

54

3.- TEORA DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

Nuevos desafos de la Gestin del Talento Humano
En este contexto, el rea de recursos humanos (RH) es una de las
reas que ms cambios experimenta. Los cambios son tantos y tan
grandes que hasta el nombre del rea ha cambiado En muchas
organizaciones, la denominacin de administracin de Recursos humanos
(ARH) est sustituyndose por gestin de talento humano, gestin de
socios o de colaboradores, gestin del capital humano, administracin del
capital intelectual e incluso gestin de personas. El trmino RH como
gestin de personas o gestin del talento humano puede tener tres
significados diferentes.
RH como funcin o departamento:
Unidad operativa que funciona como rgano de asesora (staff), es
decir, como elemento prestador de servicios en las reas de
reclutamiento, seleccin, entrenamiento, remuneracin, comunicacin,
higiene y seguridad laboral, beneficios, etc.
RH como prcticas de recursos humanos:
Se refiere a cmo ejecuta la organizacin sus operaciones de
reclutamiento, seleccin, entrenamiento, remuneracin, beneficios,
comunicacin, higiene y seguridad industrial.
RH como profesin:
Se refiere a los profesionales que trabajan de tiempo completo en
cargos

directamente

seleccionadores,

relacionados

entrenadores,

con

recursos

administradores

de

humanos:
salarios

55
beneficios, ingenieros de seguridad, mdicos, etc. (Chiavenato 2012
pg.03).
Contexto de la Gestin del Talento Humano
El contexto de la gestin del talento humano est conformado por las
personas y las organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas
trabajando en las organizaciones, las cuales dependen de las personas para
operar y alcanzar el xito. Las personas dependen de las organizaciones
en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individales.
Crecer en la vida y tener xito casi siempre significa crecer dentro de las
organizaciones. Por otra parte. Las organizaciones dependen directa e
irremediablemente de las personas, para operar, producir bienes y
servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y alcanzar
objetivos generales y estratgicos. Es seguro que las organizaciones jams
existiran sin las personas que les dan vida, dinmica, impulso,
creatividad y racionalidad. (Chiavenato 2012 pg.04).
Concepto de la Gestin del Talento Humano
La gestin del talento Humano (personal) es el proceso administrativo
aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo humano, las
experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, y todas las
cualidades que posee el ser humano como miembro de la organizacin, en
beneficio de la propia organizacin y del pas en general.
La empresa debe gestionar (administrar) de manera eficiente a sus
trabajadores, haciendo uso de las tcnicas de las buenas relaciones
humanas, propiciando un excelente clima laboral, brindando bienestar
social, laboral a los trabajadores, todo esto con el fin de que se sientan
satisfechos, conformes y orgullosos de laborar en la empresa, Ello
conllevar a que se identifiquen con la organizacin, con sus jefes y hasta
con los objetivos empresariales, y por tanto hagan suyos los objetivos de
la organizacin, ofreciendo su mximo esfuerzo y potencialidad,
orientados a las metas y objetivos de la empresa. (Ibez, 2011, pg.02).

56

Las Personas como Socias de la Organizacin

En los tiempos actuales. Las organizaciones estn ampliando su visin
y actuacin estratgica. Todo proceso productivo se realiza con la
participacin conjunta de diversos socios. Cada uno de los cuales
contribuye con algn recurso.
Los proveedores. contribuyen con materias primas, insumos bsicos,
servicios y tecnologa.
Los accionistas e inversionistas. contribuyen con capital e
inversiones que constituyen el aporte financiero para adquirir recursos.
Los empleados. contribuyen con conocimientos, capacidades y
habilidades para toma de decisiones y eleccin de alternativas que
dinamicen la organizacin.
Los clientes y los consumidores. contribuyen adquiriendo los bienes o
servicios colocados en el mercado; los socios de la organizacin
contribuyen con algo esperando obtener un retorno por su inversin.
Las alianzas estratgicas constituyen medios a travs de los cuales la
organizacin obtiene nuevos socios para fortalecer y consolidar sus
negocios y ampliar fronteras.

Aspectos Fundamentales de la Gestin Moderna de Personas

La gestin del talento humano se basa en tres aspectos fundamntales:

1.

Son seres humanos: estn dotados de personalidad y poseen

conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables

2.

para la gestin adecuada de los recursos organizacionales.

Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: Las
personas son fuente de impulso propio que dinamizan la organizacin,

3.

y no agentes pasivos, inertes y estticos.

Socios de la organizacin: Invierten en la organizacin esfuerzo,
dedicacin, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc. Con la

57
esperanza de recibir retornos de estas inversiones: salarios, incentivos
financieros, crecimiento profesional, carrera, etc. Cualquier inversin
solo se justifica cuando trae un retorno razonable. (Chiavenato, 2012,
pg.05).

Los seis procesos de la Gestin del Talento Humano

Admisin de personas: Divisin de reclutamiento y seleccin de

personal: Quin debe trabajar en la organizacin? procesos utilizados
para incluir nuevas personas en la empresa. pueden denominarse procesos
de provisin o suministro de personas, incluye reclutamiento y seleccin
de personas, (Psiclogos, Socilogos).
Aplicacin de personas: Divisin de cargos y salarios: Qu debern
hacer las personas? Procesos utilizados para disear las actividades que
las personas realizaran en la empresa, y orientar y acompaar su
desempeo. Incluyen diseo organizacional y diseo de cargos, anlisis y
descripcin de cargos, orientacin de las personas y evaluacin del
desempeo, (Estadsticos, analistas de cargos y salarios).
Compensacin de las personas: Divisin de beneficios sociales: Cmo
compensar a las personas? procesos utilizados para incentivar a las
personas y satisfacer las necesidades individuales, ms sentidas. Incluyen
recompensas

remuneracin

beneficios

servicios

sociales,

(Trabajadores sociales, Especialistas en programas de bienestar).

Desarrollo de personas, Divisin de capacitacin: Cmo desarrollar a
las personas? son los procesos empleados para capacitar e incrementar el
desarrollo profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de
las personas, programas de cambio y desarrollo de las carreras y

58
programas de comunicacin e integracin, (Analistas de capacitacin,
Instructores, Comunicadores).
Mantenimiento de personas, Divisin de higiene y seguridad: Cmo
retener a las personas en el trabajo? procesos utilizados para crear
condiciones ambientales y psicolgicas satisfactorias para las actividades
de las personas, incluye, administracin de la disciplina, higiene,
seguridad y calidad de vida y mantenimiento de las relaciones sindicales,
(Mdicos, Enfermeras, Ingenieros de seguridad, Especialistas en
capacitacin de vida).
Evaluacin de personas, Divisin de personal: Cmo saber lo que
hacen y lo que son? procesos empleados para acompaar y controlar las
actividades de las personas y verificar resultados. Incluye base de datos y
sistemas de informacin gerenciales, (Auxiliares de personal, Analistas de
disciplina).
Estos procesos se disean segn las influencias ambientales externas y
las

influencias

organizacionales

internas

para

lograr

mayor

compatibilidad entre s. (Chiavenato, 2012, pg.08).

Gestin del Talento Humano en un Ambiente Dinmico y
Competitivo
Caso Introductorio
El nuevo papel del gerente Roberto Cerqueira, ingeniero que ingreso
en Beta Industria S.A. poco despus de creada, se dedic a est y ahora ha
sido promovido a gerente del Departamento de nuevos productos.
Cerqueira est feliz pero preocupado. Durante su carrera siempre ha
trabajado con elementos concretos: nuevos productos, prototipos de
productos, especificacin de materiales, lmites de tolerancia para control
de calidad, etc.

59
Est acostumbrado a trabajar con medidas exactas, nmeros,
dimensiones y materiales fsicos; sin embargo, nunca trat con personas.
El nuevo cargo lo convirti en responsable de un equipo de 30 empleados
bajo Su mando, entre ingenieros, tcnicos, diseadores y proyectistas.
Su principal desafo es tratar con personas; en consecuencia debe
cambiar su manera lgica, matemtica y cuantitativa de ver el trabajo,
bajo una perspectiva psicolgica y humana para tener xito en la nueva
posicin. Cerqueira, que no tiene la mnima nocin de cmo conducir su
equipo, descubri que muchos profesionales (por ejemplo, economistas,
ingenieros, mdicos, abogados, etc.) exitosos en sus respectivas
profesiones tienden a ser ascendidos como gerentes de sus empresas y
olvidan sus especialidades para asumir la gestin de equipos.
Ah comienza el desafo de aprender a tratar con personas para
alcanzar el xito en sus nuevos cargos. Sin duda, un comienzo tardo pero
indispensable. La ARH es una de las reas ms afectadas por los recientes
cambios que acontecen en el mundo materno.
Las empresas se dieron cuenta de que las personas son el elemento
central de su sistema nervioso porque introducen la inteligencia en los
negocios y la racionalidad en las decisiones. Tratar a las personas como
recursos organizacionales es desperdiciar el talento y la mente productiva.
Por tanto, para proporcionar esta nueva visin de las personas, hoy se
habla de gestin del talento humano y no de recursos humanos, y ya no se
tratan como meros empleados remunerados en funcin de la
disponibilidad de tiempo para la organizacin, sino como socios y
colaboradores del negocio de la empresa. (Chiavenato, 2012, pg.13).

4.2. MARCO CONCEPTUAL

60

1. Organizacin: Es la agrupacin de personas para lograr un objetivo

convenido, por medio de la asignacin de responsabilidades y funciones.
(Prez, 2010, pg. 216).
2. Desarrollo: Es un proceso dinmico, dialctico y continuo de cambios
planeados a partir de diagnsticos realistas de situacin, utilizando
estrategias, mtodos e instrumentos que miren a optimizar la interaccin
entre personas y grupos para constante perfeccionamiento y renovacin de
sistemas abiertos tcnico-econmico-administrativo de comportamiento de
manera que aumente la eficacia y la salud de la organizacin y asegurar as
la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.
(Perz, Castilla, 2015, pg.39).
3. Motivacin: Segn Herrera, Ramrez, Roa y Herrera (2004) indican que la
motivacin es una de las claves explicativas ms importantes de la conducta
humana con respecto al porqu del comportamiento. Es decir, la motivacin
representa lo que originariamente determina que la persona inicie una
accin (activacin), se dirija hacia un objetivo (direccin) y persista en
alcanzarlo (mantenimiento). (Pereira, 2009, pg. 154).
4. Gestin: Es el conjunto de reglas, procedimientos y mtodos operativos
para llevar a cabo con eficacia una actividad empresarial tendiente a
alcanzar objetivos concretos. (Andrade, 2010, pg.321).
5. Calidad: Es una fijacin mental del consumidor que asume conformidad
con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus
necesidades. (Andrade, 2010, pg.112).
6. Sistema: Es una disposicin comprensiva u ordenada de hechos, cosas.
personas o principios, cuerpo coordinado de mtodos o procedimientos.
(Prez, 2010, pg.262).

61
7. Administracin: Segn Jimnez Castro nos dice que la administracin es
una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y prcticas, cuya
aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de
esfuerzo cooperativo a travs de los cuales se puede alcanzar propsitos
comunes que individualmente no es factible lograr. ( Prez, 2010, pg.19).
8. Direccin: Es el conjunto de decisiones para el desarrollo de una estrategia,
lo cual incluye las funciones de planificacin, coordinacin, y control de las
ms diversas actividades. (Andrade, 2010, pg.236).
9. Seleccin: Comprende las acciones de conseguir, ubicar y mantener sus
miembros en los puestos que requiere el trabajo de organizacin. (Prez,
2010, pg. 261).
10. Cultura: la cultura ha sido objeto de estudio como elemento necesario para
el pleno desarrollo de las personas y las comunidades. (Maraa,
2010,pg.04).
11. Estrategias: Son planes tcticos que se realizan teniendo en consideracin
los planes y acciones de la competencia. (Prez, 2010, pg. 139).
12. Normas: Es una directiva amplia; filosofa o principios que establece la
administracin para apoyar sus metas de organizacin y que se deben acatar
y cumplir para alcanzar sus objetivos institucionales. (Prez, 2010, pg.
209).
13. Responsabilidad: Es la capacidad existente en todo sujeto activo de
derechos, para reconocer y aceptar las consecuencias de un hecho realizado
libremente. (Chirre, 2009, pg.39).
14. Honestidad: Para Lpez y Villapalos (1997) la honestidad es una virtud
que conduce a que la persona honesta sea coherente con su vocacin de ser
comunitario, sea confiable y creble; no haga nada que perturbe la
convivencia porque su canon de conducta es el respeto. El hombre honrado

62
cuando armoniza las palabras con los hechos es como debe ser, acta como
debe actuar, elije en virtud del ideal que orienta su vida y no a sus impulsos
de sus intereses particulares. (Bonilla, Corredor, Lizcano, Galeano,
Miranda, Aldana, Rodrguez, Suarez, 2011, pg. 102).
15. Respeto: Es la veneracin, acatamiento que se hace a alguien, miramiento,
consideracin, diferencia. Base de las normas de convivencias y
profesionalmente dentro de una empresa. (Chirre, 2009, pg.54).
16. Trasparencia: Es el deber de los funcionarios y servidores pblicos de
permitir que sus actos de gestin puedan ser informado y evidenciados con
claridad a las autoridades de gobierno y a la ciudadana en general, a fin de
que estos puedan conocer y evaluar cmo se desarrolla la gestin con
relacin a los objetivos y metas institucionales y cmo se invierten los
recursos pblicos.( Prez, 2010, pg. 276).
17. Puntualidad: Es el valor que se practica con el cuidado y la diligencia de
llegar a un lugar o partir de l a la hora convenida. La falta de puntualidad
exaspera a quien confa en ella. (Chirre, 2009, pg. 23).
18. Honradez: Es el valor que se expresa con la rectitud del nimo y la
antigedad en el actuar y obrar. El empleado que lo prctica tiene honra,
que es la estima y el respeto de la dignidad humana dentro de una
organizacin. (Chirre,2009, pg.17).
19. Actitud: Se puede definir una actitud como una posicin adoptada para
demostrar un sentimiento: para indicar opiniones, estados de nimo,
aceptacin, rechazo o indiferencia respecto a cosas, instituciones, objetos o
personas.(Prez, 2010, pg.15).
20. Proceso: Es el conjunto de acciones relacionadas entre s, que conllevan a
lograr un cambio de estado, utilizando tcnicas o instrumentos, enmarcados
dentro de un lineamiento determinado. .( Prez, 2010, pg. 236).

63

64
UNIVERSIDAD SAN PEDRO
SEDE BARRANCA

FACULTAD DE CIENCIAS
ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS

MATRIZ DE CONSISTENCIA
PROBLEMA GENERAL

OBJETIVO GENERAL

HIPTESIS GENERAL

Determinar cules son los valores

POBLACIN

organizacionales que se aplican en la

empresa

POBLACIN Y
MUESTRA

La poblacin
estar
constituida por
60 trabajadores

Inversiones y Servicios

FABRI S.A.C., Barranca, ao 2016.

TIPO Y
DISEO
TIPO DE
INVEST.

TECNICA
INSTRU
M.
TCNICA
Encuesta

Cuantitativa
Descriptiva

Cules son los valores

organizacionales que se aplican
en la empresa Inversiones y

OBJETIVOS ESPECFICOS

Servicios FABRI S.A.C. ,

Analizar los valore Organizacionales

No se incluye la hiptesis por el

Barranca, ao 2016?

que se practican en la empresa

carcter descriptivo de la

SI EXISTEN OBJETIVOS

Inversiones y Servicios FABRI

investigacin y la naturaleza de

ESPECIFICOS ESTAS

S.A.C., Barranca, ao 2016.

la variable en estudio.

DEBEN SER
CONGRUENTES CON LOS
PROBLEMAS ESPECIFICOS.
Identificar y evaluar los valores
Organizacionales que se aplican en la
empresa Inversiones Y Servicios
FABRI S.A.C. Barranca, ao 2016.

MUESTRA

DISEO

No existe
muestra, ya
que se
trabaja con
toda la
poblacin

No
experimental
de corte
transversal

INSTRUMENTO

Cuestionario

65

VARIABLES

DIMENSIONES

INDICADORES
(observables)

ITEMS

Asignacin de
funciones

1.- Consideras la responsabilidad como un valor demasiado exigente para el cumplimiento de sus
funciones?.
2.-Considera que asumir la crtica y la autocrtica de tus funciones est dentro de los valores que debes
practicar en la organizacin?.

Responsabilidad
Direccin
Empresarial
Reuniones
empresarial
Comunicacin

VALORES
ORGANIZACIONALES

Dialogo y
participacin
Influencia en sus
seguidores

Liderazgo
Posicin corporativa

Cognitiva
Trabajo en equipo
Conductual

Mejora continua
Calidad
Cultura de negocio

1.- Considera que la direccin est encargada de fomentar los valores de responsabilidad como
principio de la empresa ante la sociedad?.
2.-Ud. comparte el compromiso de la empresa con respecto a la responsabilidad social en cuanto al
cuidado del medio ambiente?.
1.- Considera que la buena comunicacin en las reuniones evita gran parte de los problemas en las
empresas y le permiten ser ms competitivas?
2.- Considera que las herramientas de comunicacin que aplican en las reuniones es suficiente para
fortalecer los valores organizacionales?.
1.-Los medios utilizados para el dialogo con todos los colaboradores ayudan a determinar con claridad
los indicadores de gestin?
2.-El dialogo y la participacin otorga un amplio conocimiento de otras culturas, valores y
costumbres?
1.- Valoran y reconocen los aportes de sus lderes y colaboradores en el desarrollo organizacional de la
empresa?
2.-Los lideres manifiestan valores y comportamientos dignos de imitar?
1.-Considera que los lideres propician la participacin de sus colaboradores en la toma de decisiones en
la empresa?
2.- El liderazgo como valor orienta a los directivos a tratar a los rivales como colaboradores?
1.- El equipo Conoce los valores organizacionales as como la misin y visin de la institucin a la
que pertenece?
2.-El equipo tiene el suficiente criterio para determinar la asertividad de los valores organizacionales
en funcin del bien institucional?
1.-.Estara de acuerdo que debera orientarse a los equipos de trabajo los valores para el cumplimiento
de los objetivos?.
2.- Debe el equipo de trabajo practicar el comportamiento tico y responsable en el cumplimiento de
las funciones asignadas?.
1.- Considera que los valores de la organizacin este considerado dentro de la mejora continua con la
colaboracin y participacin de las personas?.
2.-Dentro de la mejora continua, la calidad es el valor significativo para un desarrollo sostenido de la
organizacin?.
1.-. Ud. cree que la busca de la excelencia esta la orientacin hacia los valores?
2.- Considera que dentro de los valores organizacionales la cultura cumple un papel representativo y
que nace de la mejora continua integrada de la organizacin?

ESCALA
VALORATIVA

1.-Totalmente en
desacuerdo
2.-Parcialmente en
desacuerdo
3.-Indiferente
4.- Parcialmente de
acuerdo
5.- Totalmente de
acuerdo

UNIVERSIDAD SAN PEDRO

SEDE BARRANCA

66
FACULTAD DE CIENCIAS
ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS

OPERACIONALIZACION DE VARIABLES

4.3.

DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN
DELIMITACIN ESPACIAL
-

La investigacin se realizara en la empresa INVERSIONES Y

SERVICIOS FABRI S.A.C Barranca.

DELIMITACIN TEMPORAL:
-

El estudio es de tipo transversal. Se inicia 14 de febrero del 2016 y se

culminara en el 31 de Mayo del 2016.

DELIMITACIN CONCEPTUAL O TEMTICA PSICOLGICA:

-

Vamos a utilizar tcnicas psicolgicas para el mejoramiento de la

organizacin, adems utilizaremos tcnicas de trabajo para describir
los valores organizaciones.

En la comunicacin con los colaboradores debemos prestar atencin

tanto a la comunicacin verbal como a la no verbal.

4.4. LIMITACIONES PREVIAS A LA INVESTIGACIN ECONMICO:

Econmico: Los presupuestos con los que contamos son limitados ya

que no tenemos los fondos suficientes para realizar ms a fondo la
investigacin.

Acadmicos: Las fuentes bibliografas sern importantes para la

realizacin de nuestra investigacin, el medio del internet nos brinda
algo ms de informacin como para ahondar ms en nuestra
investigacin, la adquisicin de libros nos servir de mucho, pero los
recursos con los que contamos se nos es limitada para poder adquirirlo.

Tiempo: El tiempo es muy valioso e importante dentro de nuestra

investigacin, y para ello tenemos que establecer horarios los cuales
tienen que estar establecidos y deben de ser cumplidos para llevar a
cabo una buena investigacin

5. HIPOTESIS
No se incluye la hiptesis por el carcter descriptivo de la investigacin y la
naturaleza de la variable en estudio.
6. OBJETIVOS
6.1. OBJETIVO GENERAL
Determinar cules son los valores organizacionales que se aplican en la
empresa Inversiones y Servicios FABRI S.A.C., Barranca, ao 2016

6.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Analizar los valore Organizacionales que se practican en la empresa

Inversiones y Servicios FABRI S.A.C., Barranca, ao 2016.

Identificar y evaluar los valores Organizacionales que se aplican en la

empresa Inversiones Y Servicios FABRI S.A.C. Barranca, ao 2016

7. METODOLOGIA

7.1. TIPO Y DISEO DE LA INVESTIGACIN

TIPO DE INVESTIGACIN
Hernndez (2014), nos seala que el ENFOQUE CUALITATIVO busca
principalmente la dispersin o expansin de los datos de informacin, con
investigaciones previas y, forma creencias propias sobre el fenmeno que se
estudiar. Hay una realidad por descubrir, construir e interpretar. As mismo nos
lleva a ESTUDIOS DESCRIPTIVOS que busca especificar las caractersticas
importantes de cualquier fenmeno que se analice. Describe tendencias de un
grupo o poblacin.
Entonces en cuanto al tipo de investigacin es CUALITATIVA DESCRIPTIVA,
porque la investigacin recoge informacin de la realidad y nicamente se
limita a describir el fenmeno tal como se presenta en la organizacin.

DISEO DE INVESTIGACIN
Hernndez (2014), La Denomina DISEO NO EXPERIMENTAL, porque la
investigacin solo se observan sus situaciones ya existentes, estudios sin la
manipulacin de las variables en las que solo se observan los fenmenos en su
ambiente natural, la informacin es recolectada por un momento nico.
La investigacin que realizaremos para la empresa es NO EXPERIMENTAL de
corte TRANSVERSAL.

MT1

Dnde:
O: Valores Organizacionales
MT1: Poblacin de INVERISONES Y SERVICIOS FABRI S.A.C.

7.2. POBLACIN Y MUESTRA

POBLACIN
Hernndez (2014), nos dice que es el conjunto de todos los casos que concuerdan con
determinadas especificaciones, y se debe establecer con claridades las caractersticas
de la poblacin, con la finalidad de delimitar cuales son los parmetros mustrales.
Por ello la poblacin estar constituida por 60 trabajadores de la empresa
INVERISONES Y SERVICIOS FABRI S.A.C. Barranca, quines brindaran
informacin sobre las caractersticas de los valores organizacionales aplicados en la
empresa a la actualidad.

MUESTRA
Existe una muestra de 60 trabajadores ya que se trabajara con toda la poblacin.

7.3. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE LA INVESTIGACIN

Como tcnicas de recoleccin de informacin se utilizarn fuentes tanto primarias

como secundarias y en forma especfica las siguientes:

FUENTES PRIMARIAS
Encuesta
Para recopilar informacin mediante la aplicacin de un cuestionario debidamente
diseado a los trabajadores de la empresa INVERISONES Y SERVICIOS FABRI
S.A.C. que permita construir los indicadores de la variable y sus dimensiones.

FUENTES SECUNDARIAS
Se buscar informacin en archivos de la entidad, bibliotecas especializadas y
direcciones virtuales en Internet.

8. PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE LA INFORMACIN

En la elaboracin de la presente investigacin se utilizarn las tcnicas de la Estadstica

y la Computacin. En cuanto al procesamiento de la informacin ste se realizar a
partir de los indicadores diseados considerando las siguientes fases:

a) Ordenamiento y clasificacin.- Para el tratamiento de la informacin cualitativa y

cuantitativa en forma ordenada, de modo de interpretarla y sacarle el mximo
provecho.
b) Registro manual.- Para digitar la informacin de las diferentes fuentes.

c) Proceso computarizado con Excel.- Para determinar diversos clculos matemticos

y estadsticos de utilidad para la investigacin. mediante el uso de los programas
SPSS y Microsoft Excel 2010, para presentar tablas de doble entrada, grficos de
barras, de sectores circulares, etc.
Se aplicarn las siguientes tcnicas de anlisis:
a) Anlisis documental.- Esta tcnica permitir conocer, comprender, analizar e
interpretar cada una de las normas, revistas, textos, libros, artculos de Internet y
otras fuentes documentales.
b) Tabulacin de cuadros con cantidades y porcentajes.- La informacin cualitativa
ser ordenada en cuadros para clarificar conceptos, cantidades, porcentajes y otros
detalles de utilidad para la investigacin.
c) Comprensin de grficos.- Se utilizarn los grficos para presentar informacin y
para comprender la evolucin de la informacin entre periodos, entre elementos y
otros aspectos.

9. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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ANEXOS

ANEXO N 01
ENCUESTA
Con la finalidad de describir los Valores Organizacionales que prctica la empresa
Inversiones y Servicios Fabri S.A.C. A continuacin se relaciona una serie de enunciados
de los Valores Organizacionales y sus dimensiones hacia los directivos y colaboradores.
Porfavor lea Usted de manera espontnea cada una de las preguntas y seale la opcin que
usted considera concuerde con su percepcin, segn la siguiente escala (Likert) de 1 a 5, en
donde
5= Totalmente de acuerdo
4= Parcialmente de acuerdo
3= Indiferente
2=Parcialmente en desacuerdo
1=Totalmente en desacuerdo
En la empresa los directivos son personas que:
1. Consideras la responsabilidad como un valor demasiado exigente

para el cumplimiento de sus funciones?.

2. Considera que asumir la crtica y la autocrtica de tus funciones est
dentro de los valores que debes practicar en la organizacin?.
3. Considera que la direccin est encargada de fomentar los valores de
responsabilidad como principio de la empresa ante la sociedad?.
4. Ud. comparte el compromiso de la empresa con respecto a la
responsabilidad social en cuanto al cuidado del medio ambiente?.
5. Considera que la buena comunicacin en las reuniones evita gran
parte de los problemas en las empresas y le permiten ser ms
competitivas?.
6. Considera que las herramientas de comunicacin que aplican en las
reuniones es suficiente para fortalecer los valores organizacionales?.
7. Los medios utilizados para el dialogo con todos los colaboradores
ayudan a determinar con claridad los indicadores de gestin?.
8. El dialogo y la participacin otorga un amplio conocimiento de otras
culturas, valores y costumbres?.
9. Valoran y reconocen los aportes de sus lderes y colaboradores en el
desarrollo organizacional de la empresa?.
10. Los lderes manifiestan valores y comportamientos dignos de

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imitar?.

11. Considera que los lideres propician la participacin de sus

colaboradores en la toma de decisiones en la empresa?.
12. El liderazgo como valor orienta a los directivos a tratar a los
rivales como colaboradores?.
13. El equipo Conoce los valores organizacionales as como la misin
y visin de la institucin a la que pertenece?.
14. El equipo tiene el suficiente criterio para determinar la asertividad
de los valores organizacionales en funcin del bien institucional?.
15. Estara de acuerdo que debera orientarse a los equipos de trabajo
los valores para el cumplimiento de los objetivos?.
16. Debe el equipo de trabajo practicar el comportamiento tico y
responsable en el cumplimiento de las funciones asignadas?.
17. Considera que los valores de la organizacin este considerado
dentro de la mejora continua con la colaboracin y participacin de
las personas?.
18. Dentro de la mejora continua, la calidad es el valor significativo
para un desarrollo sostenido de la organizacin?.
19. Ud. cree que la busca de la excelencia esta la orientacin hacia los
valores?.
20. Considera que dentro de los valores organizacionales la cultura
cumple un papel representativo y que nace de la mejora continua
integrada de la organizacin?.

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