Herramientas para Gerentes PDF

Caja de her ramient as
Recursos para apoyar a los gerentes que lideran
sta caja de herramientas proporciona a los gerentes y facilitadores ejer

cicios y herramientas para mejorar sus habilidades para liderar y mane
jar equipos, as como para fortalecer el desempeo a nivel individual y
del equipo, con el fin de producir resultados. Cada recurso proporciona linea
mientos, paso por paso, destinados a facilitar los trabajos tanto de grupos
grandes como pequeos, y practicar las habilidades de liderazgo y gerencia.
Los recursos de la caja de herramientas estn organizados en el orden en
el que se hace referencia a los mismos en los diferentes captulos del manual.
Tambin se hace referencia a varios de estos recursos en otros captulos ya
que son recursos esenciales para ayudar a los gerentes a liderar y manejar
sus equipos en cualquier nivel y dentro de cualquier contexto. Para buscar
recursos por tema, favor de ir al ndice que se encuentra al final del manual.
187
ndice
Comprender las prcticas de liderazgo y gerencia
190
Cmo usar el Modelo del reto
193
Cmo crear una visin personal
196
Cmo crear una visin compartida
199
Cmo crear una visin compartida en una imagen
201
Cmo reconocer su crculo de influencia
203
Cmo desarrollar resultados medibles
205
Cmo analizar los intereses y preocupaciones de los actores clave
209
Cmo diagnosticar las causas fundamentales: Las tcnicas de Espina de

pescado y los Cinco por qus
212
Cmo distinguir los retos de los problemas
218
Cmo establecer prioridades utilizando la Matriz de prioridades
219
Cmo movilizar a los actores clave para que comprometan recursos
222
Cmo desarrollar un plan de accin para lograr resultados
224
Poner primero lo primero: La Matriz de lo importante y lo urgente
228
Cmo coachear a su equipo a travs de las fallas
232
Cmo crear un clima de esperanza y posibilidad
234
El arte de escuchar
236
Cmo equilibrar la promocin y defensa con la indagacin: Cmo cambiar el

patrn de la conversacin
238
Cmo explorar el pensamiento de unos y otros: La Escalera de las inferencias
241
Reflexiones referentes a la comunicacin: El mtodo ORID
243
Cmo proporcionar retroalimentacin til
247
Cmo hacer solicitudes efectivas y reducir las quejas
250
Cmo inspirar desarrollando confianza en el trabajo
253
Cmo captar el compromiso, no slo el cumplimiento
255
Cmo proporcionar coaching para apoyar a otros
257
Cmo mejorar las habilidades de coaching: La lista de verificacin OALFA
261
Cmo diagnosticar problemas de desempeo
262
Comprender los papeles en el trabajo de equipo
264
Cmo planificar la sucesin del liderazgo
266
Cmo evitar errores comunes al reclutar nuevos lderes
270
Cmo prepararse para una negociacin exitosa
272
Cmo seleccionar una estrategia para lograr un acuerdo negociado
274
Cmo negociar para lograr los resultados deseados
275
Cmo renegociar los papeles entre los niveles del sistema de salud
276
Cmo hacer solicitudes para mejorar la coordinacin
279
Comprender el proceso de liderar el cambio
282
Cmo aplicar los factores de xito para liderar el cambio
283
Aprender de la experiencia: La revisin despus de la accin
285
189
190
gerentes que lideran
ejercicio
Comprender las prcticas de liderazgo y gerencia
propsito
Este ejercicio ayuda a los participantes a identificar las prcticas
clave de liderazgo y gerencia y conecta la propia experiencia
de los participantes con las prcticas del Marco conceptual de
liderazgo y gerencia. Puede ser utilizado como un ejercicio de
introduccin con un grupo grande o con un equipo pequeo, y
servir como un trampoln para las actividades de liderazgo y
gerencia ms focalizadas.
proceso
recursos necesarios
o rotafolios y marcadores
o tarjetas de cuatro por seis pulgadas
o notas autoadhesivas
o copia magnificada del Marco
conceptual de liderazgo y gerencia

para ser exhibida en la pared, o una
copia del marco conceptual en dos
pginas de rotafolios unidas con
cinta adhesiva

o copias del material de distribucin:
el Marco conceptual de liderazgo y
gerencia
Preparacin
n
Haga suficientes copias del Marco conceptual de liderazgo y gerencia (material de

distribucin) para todos los participantes.
Prepare nueve pginas de rotafolios con cada una de las prcticas anotada en la parte
superior de cada pgina (explorar, enfocar, etc.), y una pgina con el encabezado Otros.
Coloque las pginas del rotafolios alrededor del saln y cubra los ttulos.
Distribuya las mesas en el saln de manera que haya entre cuatro y seis participantes
en cada mesa.
Paso 1. Introduzca la definicin de liderar

n
Pregunte a los participantes en qu piensan cuando escuchan la palabra lder.
Anote algunas de las respuestas en el rotafolios y reflexione con respecto a dichas respuestas.
Si todas las respuestas estn relacionadas con personas famosas y carismticas, explique que ese
no es el tipo de liderazgo sobre el cual se discutir, sino que liderar es una actividad o prctica que
cualquier persona en cualquier nivel puede implementar.
Anote la definicin de liderar en un rotafolios: Liderar es facultar a otros para que encaren retos y
logren resultados en condiciones complejas.
Paso 2. Reflexione con respecto a las prcticas de los gerentes que lideran
n
Solicite a los participantes que piensen en una persona que conozcan personalmente
que lidera y administra bien.
Utilice la definicin de liderar facultar a otros para que encaren retos y logren
resultados en condiciones complejas con el objeto de guiar su pensamiento.
Solicteles que piensen en lo que realmente hace esa persona (identifique las prcticas).
Haga que trabajen individualmente y que anoten en una hoja de papel todas las
prcticas en las que puedan pensar, y que traten de ser lo ms especficos posible.
De Gerentes que lideran: Un manual para mejorar los servicios de salud

Cambridge, MA: Management Sciences for Health, 2007
c a j a d e h e r r a m i e n t a s Recursos para apoyar a los gerentes que lideran
191
Paso 3. Llegue a un acuerdo con respecto a las prcticas clave

n
En grupos pequeos, solicite a los participantes de cada mesa que revisen las prcticas
anotadas por cada persona.
Pdales que elaboren una lista de las prcticas clave con las que todos los miembros del
grupo estn de acuerdo y que son caractersticas de los gerentes que lideran bien.
Solicteles que anoten cada prctica en una tarjeta de cuatro por seis pulgadas o en las
notas autoadhesivas.
Paso 4. Coteje las prcticas identificadas por los participantes con el Marco conceptual
n
Descubra los encabezados de los nueve rotafolios expuestos en las paredes alrededor del
saln.
Explique lo que cada uno de ellos significa; proporcione y solicite ejemplos.
Solicite a los participantes que peguen con cinta adhesiva sus tarjetas en el rotafolios
que mejor describa cada una de las prcticas que ellos identificaron. (Utilice el rotafolios
con el encabezado Otros para las prcticas que aparentemente no correspondan a
ninguno de los ocho encabezados.)
Despus de haber colocado todas las tarjetas, en la sesin plenaria, solicite que algunos
voluntarios lean las tarjetas expuestas en cada rotafolios.
Paso 5. Presente el Marco conceptual de liderazgo y gerencia y reflexione con respecto a las
prcticas
n
En la sesin plenaria, distribuya copias del Marco conceptual de liderazgo y gerencia a

cada participante.
Elabore con respecto a las similitudes o diferencias con las prcticas que identificaron.
Explique que el marco conceptual y este conjunto de prcticas comunes fueron el

resultado de una investigacin realizada en conjuncin con varios gerentes cuyo
desempeo era muy bueno. Dicha investigacin es similar a la indagacin y discusin
que los participantes acaban de realizar.
Paso 6. (Opcional) Cuente las prcticas fuertes y dbiles mencionadas por los participantes
n
Solicite a los participantes que reflexionen individualmente con respecto a una prctica
del marco conceptual que sea la ms fuerte que tienen y una que sea la ms dbil.
Para cada prctica del marco conceptual, cuente el nmero de participantes que la
nombr como su prctica ms fuerte. Haga lo mismo para la prctica ms dbil.
Marque la prctica que fue identificada con mayor frecuencia como una fortaleza y la
que fue identificada con mayor frecuencia como una debilidad (Este anlisis podra
indicar tendencias en la organizacin.)
Resuma y planifique los siguientes pasos

n
Discuta con el grupo por qu estas ocho prcticas son necesarias para efectivamente
producir resultados al interior de una organizacin. Este marco conceptual les ayudar
a evaluar qu es lo que necesitan mejorar para liderar y administrar mejor y les
proporcionar una gua para sus actividades futuras.
Si la intencin de la sesin era presentar el liderazgo y la gerencia, el Paso 6 podra

proporcionar un enfoque para las sesiones subsiguientes.
192
M AT E R I A L D E D I S T R I B U C I N
Marco conceptual de liderazgo y gerencia
Prcticas que permiten a los grupos de trabajo y organizaciones encarar los retos y lograr resultados
Liderazgo
Gerencia
planificar
explorar
identifique las necesidades y prioridades de los clientes y

los actores clave
reconozca los riesgos, tendencias, y oportunidades que
afectan a la organizacin
busque las mejores prcticas
identifique las capacidades y restricciones del personal
conzcase a si mismo, al personal a su cargo, y a su
organizacin valores, fortalezas, y debilidades
R E S U LTA D O S O R G A N I Z A C I O N A L E S
La organizacin tiene resultados definidos, recursos

asignados, y un plan operativo
Los gerentes tienen conocimientos actualizados, vlidos sobre

sus clientes, la organizacin, y su contexto; ellos saben de qu
manera su conducta afecta a otros
organizar
enfocar
articule la misin y la estrategia de la organizacin

identifique los retos crticos
vincule las metas con la estrategia organizacional general
determine las prioridades clave para la accin
cree una imagen comn de los resultados deseados
El trabajo de la organizacin est dirigido por una misin, una

estrategia y prioridades bien definida
fije metas organizacionales y objetivos de desempeo

de corto plazo
desarrolle planes anuales y para mltiples aos
asigne los recursos adecuados (dinero, personas, y
materiales)
anticipe y reduzca los riesgos
garantice una estructura que prevea la responsabilidad

y delinee la autoridad
asegrese de que los sistemas para la gestin de
recursos humanos, finanzas, logstica, aseguramiento
de la calidad, operaciones, informacin, y mercadeo
respalden el plan de manera efectiva
fortalezca los procesos de trabajo para implementar el
plan
alinee las capacidad del personal con las actividades
planificadas
La organizacin cuenta con estructuras, sistemas, y

procesos funcionales para implementar operaciones
eficientes; el personal est organizado y est familiarizado
con las responsabilidades y las expectativas de su trabajo
alinear/
movilizar
garantice la congruencia de los valores, la misin, la

estrategia, la estructura, los sistemas, y las acciones diarias
facilite el trabajo de equipo
unifique a los actores clave claves alrededor de una visin
inspiradora
vincule las metas con recompensas y reconocimientos
convoque a los actores clave para que comprometan
recursos
implementar
Los actores clave tanto internos como externos comprenden y

apoyan las metas de la organizacin y han movilizado los
recursos para alcanzar esas metas
Las actividades son ejecutadas de manera efectiva y

responsable
inspirar
logre que sus acciones se adecuen a las palabras

demuestre honestidad en las interacciones
demuestre confianza en el personal, reconozca los aportes
de otros
proporcione al personal retos, retroalimentacin, y apoyo
sea un modelo de creatividad, innovacin, y aprendizaje
La organizacin refleja un clima de aprendizaje continuo y el

personal demuestra su compromiso, an cuando ocurren
contratiempos
ejercicio
Comprender las prcticas de liderazgo
y gerencia
integre sistemas y coordine el flujo del trabajo

equilibre las demandas que compiten unas con otras
utilice datos para la toma de decisiones de manera
rutinaria
coordine actividades con otros programas y sectores
ajuste los planes y recursos a medida que las
circunstancias cambian
hacer un seguimiento y evaluacin
haga un seguimiento y refleje el avance logrado en

contraposicin con los planes
proporcione retroalimentacin
identifique los cambios necesarios
mejore los procesos, procedimientos, y herramientas de
trabajo
La organizacin actualiza continuamente la informacin

referente a la situacin actual de los logros y los
resultados y aplica en forma continua el aprendizaje y los
conocimientos adquiridos
ejercicio
193
propsito
recursos necesarios
Este ejercicio est diseado para familiarizar al grupo con el proceso

de aplicacin del Modelo del reto. Para implementar el Modelo del reto
en su totalidad, siga los lineamientos del captulo 2 de este manual.
o copias del material de
distribucin: El Modelo del reto
El Modelo del reto proporciona un enfoque sistemtico para lograr

resultados en el que los grupos identifican y encaran un reto a la vez.
El modelo lo lleva a travs del proceso de asumir un compromiso
con una visin compartida que contribuya a lograr la misin de su
organizacin, definir y hacer suyo un reto, priorizar las acciones para
su implementacin, y trabajar juntos para lograr resultados.
proceso
Preparacin
n
Haga suficientes copias del Modelo del reto (material de distribucin).
Revise los pasos y decida qu otros materiales de distribucin necesitar de otras

secciones de la caja de herramientas para presentar y revisar el proceso del Modelo del
reto con su equipo.
Paso 1. Revise la misin y las prioridades estratgicas de su organizacin

n
Con su equipo, desarrolle una comprensin comn de la misin y las prioridades

estratgicas de su organizacin. Esta comprensin le ayudar a dar forma a su visin y a
asegurarse de que contribuya a las prioridades organizacionales ms importantes.
Paso 2. Cree una visin compartida

n
Trabaje con su equipo para crear una visin compartida del futuro que contribuya a
lograr la misin y las prioridades de la organizacin. Esta visin compartida inspirar al
equipo para encarar cada nuevo reto.
Paso 3. Llegue a un acuerdo con respecto a un resultado medible

n
Seleccione un aspecto de su visin compartida y cree un resultado medible que

todos deseen lograr. Este resultado medible es lo que impulsar su trabajo. Debido a
que se puede medir, le permite realizar un seguimiento y evaluar el avance hacia la
consecucin del mismo.
Note que finalizar el resultado es un proceso iterativo. A medida que aprende ms sobre
la situacin actual y los obstculos que debe salvar, es posible que tenga que reajustar el
resultado planteado de manera que ste sea ms apropiado y realista.

194
Paso 4. Evale la situacin actual

n
Explore su entorno tanto interno como externo para desarrollar una lnea de base de las
realidades o condiciones que describen la situacin actual en relacin con el resultado
deseado.
Paso 5. Identifique los obstculos y las causas fundamentales

n
Elabore una lista de los obstculos que usted y su equipo tendrn que salvar para lograr
el resultado deseado. Utilice las herramientas de anlisis de causas fundamentales para
analizar las causas subyacentes de estos obstculos con el objeto de asegurarse que est
encarando las causas y no solamente los sntomas.
Paso 6. Defina su reto clave y seleccione las acciones prioritarias

n
Indique lo que usted planea lograr a la luz de las causas fundamentales de los
obstculos que ha identificado. (Es til iniciar la declaracin de su reto con la pregunta
Cmo . . . ?) Luego seleccione las acciones prioritarias que implementar para encarar
las causas fundamentales.
Paso 7. Desarrolle un plan de accin

n
Desarrolle un plan de accin que estime los recursos humanos, materiales, y financieros
necesarios y el cronograma para implementar dichas acciones.
Paso 8. Implemente su plan y realice un seguimiento y evaluacin del avance logrado

n
Apoye a su equipo en la implementacin del plan y realice un seguimiento y evaluacin

del avance logrado hacia la consecucin del resultado deseado.

195
El Modelo del reto
Misin
Visin
Rsultat measurable :
Resultado medible:
Acciones
prioritarias
Obstculos y causas
fundamentales
Situation
Situacinactuelle
actual: :
Reto:
[ Cmo lograremos el resultado deseado a la luz de los obstculos que debemos salvar? ]
ejercicio

196
ejercicio

recursos necesarios
propsito
Este ejercicio ayuda a familiarizar al grupo con el proceso de crear
una visin. Puede ser utilizado como un ejercicio de calentamiento
para crear una visin compartida para un equipo en particular
o para toda una organizacin. Se basa en las preguntas de Senge
referentes a su propia visin personal en la pgina 204 de Senge y
col. 1994.
distribucin: El Modelo del reto
proceso
Preparacin
n
Haga suficientes copias del Modelo del reto para todos los participantes.
Paso 1. Presente y discuta la visin

n
En la sesin plenaria, pregunte: Qu es una visin? Anote algunas respuestas.
Explique lo que es una visin: Una visin es una imagen de esperanza, algo que usted
realmente desea crear.
Despus de discutir el uso de las visiones en general, realice un ejercicio introductorio,

Qu significa un nombre?
Diga: Muchos nombres provienen de nuestros padres o de la visin que tiene nuestra
familia de nuestro futuro.
Plantee las siguientes preguntas y haga que los participantes compartan sus respuestas
con otras personas:
Cul es el significado de su nombre?
De dnde proviene?
Qu es lo que sus padres vislumbraban para su vida?
Discuta algunos ejemplos de visiones que se encontraron en nuestros nombres.
Paso 2. Cree una visin personal

n
Solicite a los participantes que piensen en lo que desean para sus propias vidas. Pdales
que dejen los papeles sobre la mesa y si desean que cierren sus ojos.
En voz baja, haga las siguientes cuatro preguntas, dndoles bastante tiempo entre una y
otra para que imaginen lo que estn creando.
n
Piense en su vida personal. Cul es el estado de salud o la condicin fsica que usted
desea tener? Imagnese a s mismo y a su cuerpo exactamente como usted desea que
fuese. Qu actividades y pasatiempos deseara usted realizar? Imagnese haciendo
esas actividades.
(Haga una pausa para permitir que las personas piensen.)

197
Piense en su familia y en sus relaciones. Imagnense a s mismo y a los dems

haciendo diferentes cosas y siendo exactamente como usted desea ser y como desea
que ellos sean. Vislumbre una imagen de s mismo y de ellos juntos en este estado de
felicidad.

n
Piense en su trabajo. Imagnese dnde le gustara estar trabajando. Con quien est
trabajando? A quin presta servicios? Qu est haciendo?

n
Piense con respecto a su contribucin al mundo. Qu es en lo que ms le gustara

contribuir, devolver? Cmo se ve cuando usted da algo a la sociedad o a su
organizacin de lo que usted se sienta orgulloso?
Despus de que los participantes hayan reflexionado sobre esas preguntas, pdales que
abran sus ojos y tome nota de lo que vieron con los ojos de la mente.
Coloque los encabezados de cada pregunta en un rotafolios para que ellos lo utilicen
como referencia (vida personal, familia/relaciones, trabajo, y contribucin a la sociedad).
Solicite a los participantes que encuentren otra persona y compartan su visin en el

presente con esa persona. (Por ejemplo, diga Yo soy o Yo tengo. . . .)
Conceda a los participantes aproximadamente cinco minutos para compartir sus

pensamientos. Luego solicite a cada persona que encuentre otro compaero y que
vuelva a compartir durante cinco minutos adicionales.
Si algunos participantes estn dispuestos a compartir sus visiones personales con el

grupo, pdales algunos ejemplos.
Paso 3. Discuta los elementos del Modelo del reto

n
En la sesin plenaria, explique que la creacin de una visin constituye el primer paso
para utilizar el Modelo del reto. (El siguiente paso es identificar un resultado medible
que los acercar a sus visiones.)
Elabore con respecto a los elementos de una visin y cmo el Modelo del reto
proporciona un marco referencial para identificar las maneras de lograr la visin.
Comente sobre lo que pensaron los participantes del ejercicio. (Generalmente los
participantes indicarn que el ejercicio fue energizante, inspirador y una experiencia
inusual.)

n
Cierre la conversacin resaltando el cambio de energa logrado como resultado del

trabajo sobre la visin.
Pregunte a los participantes por qu creen que ocurri el cambio.
Pregunte por qu piensan que una visin personal es relevante para las personas que
trabajan juntas en un equipo u organizacin. Esta conversacin puede ser utilizada
posteriormente como un puente para crear una visin compartida.

198
El Modelo del reto
Misin
Visin
Resultado medible:
Acciones
prioritarias
Obstculos y causas
fundamentales
Situation
Situacinactuelle
actual: :
Reto:
ejercicio

ejercicio
199
Cmo crear una visin compartida
propsito
recursos necesarios
Este ejercicio, que constituye una adaptacin del ejercicio del captulo
2 del manual, puede ser utilizado para guiar a un grupo muy grande a
travs del proceso de creacin de una visin compartida.
o tarjetas de cuatro por seis
pulgadas o notas autoadhesivas

(de dos colores diferentes)
proceso
Paso 1. Imagine el futuro
n
Diga: Vamos a crear una visin compartida, es decir la imagen de lo que queremos
crear juntos en el futuro. En este momento no vamos a hablar sobre los obstculos; nos
concentraremos en lo que ms desearamos que suceda.
Solicite a los participantes que piensen en un momento en el futuro.
Diga: Imaginen que nos encontramos dos (o ms) aos despus de ahora y que estamos
mirando hacia atrs. Hemos logrado todo lo que es importante para nosotros. Qu
imagen ven en sus mentes que representa este logro?
Solicite a cada participante que redacte un titular de peridico reportando los logros del
grupo en el ao 20_ _ (dos o mas aos despus). Cada persona escribe una declaracin
describiendo de qu se siente ms orgullosa.
Paso 2. Integre su visin con la visin de los dems

n
Divida a los participantes en parejas y pdales que compartan entre ambos las visiones
de sus logros futuros.
Solicite a cada pareja que cree una visin compartida combinando los mejores aspectos
de ambas visiones.
Solicite que en grupos de cuatro (conformados por dos parejas) discutan las visiones
combinadas.
Solicite que cada grupo de cuatro combine sus visiones para llegar a una visin
compartida.
Paso 3. Anote los elementos clave de las declaraciones de la visin

n
Solicite a cada grupo de cuatro que anote los elementos clave de su declaracin de la
visin en tarjetas de cuatro por seis pulgadas o en notas autoadhesivas. (Entregue a
cada grupo seis a ocho tarjetas; los grupos deben anotar solamente un elemento o frase
clave en cada tarjeta.)
Paso 4. Organice los elementos y las frases clave en categoras

n
Solicite a todos los grupos, un grupo a la vez, que peguen con cinta adhesiva en la pared
sus tarjetas que muestran los elementos clave (o en una serie de pginas de rotafolios
adheridas a la pared).

200
Solicite a cada grupo que sucesivamente coloque sus tarjetas junto a las dems tarjetas
que contengan elementos similares. Si una tarjeta no encaja con ninguna de las otras,
sta se quedar sola.
Alternativamente, si el grupo tiene ms de 10 personas, el facilitador debe solicitar a

cada persona que le entregue sus tarjetas, unas cuantas a la vez, y debe agruparlas.
Una vez que las tarjetas estn expuestas, solicite a los participantes que se acerquen a la
pared y muevan las tarjetas, agrupando los mensajes y frases similares hasta que todas
estn organizadas en categoras. (Por ejemplo, coloque todas las tarjetas relacionadas
con la prestacin de servicios a los clientes en una categora y todas las tarjetas
relacionadas con las clnicas limpias en otra categora.) Est bien que muchas personas
muevan las tarjetas ya que este proceso tiende a generar una buena discusin entre los
participantes.
Alternativamente, esta categorizacin puede llevarse a cabo en una sesin plenaria, en

la que usted solicita a los participantes que sugieran qu tarjetas deberan agruparse (o
mantenerse separadas.)
Decida el nombre para cada categora, anote el nombre en una nueva tarjeta (de color
distinto), y coloque la tarjeta encima de los grupos apropiados de tarjetas.
Lea todas las categoras en voz alta.
Paso 5. Redacte una declaracin de la visin compartida

n
Haga que un pequeo equipo sintetice los mensajes pertinentes a cada categora y
redacte una declaracin que refleje la visin compartida. Recuerde al equipo que debe
mantener el orgullo y el sentimiento que la visin expresa. Es mejor hacer la sntesis
para el da siguiente o durante el receso del almuerzo.
Paso 6. Presente el borrador de la declaracin de la visin compartida

n
Escriba la visin compartida en una pgina de rotafolios en blanco.
Exponga la declaracin de la visin compartida al frente del saln para que todos la
puedan ver. Esta declaracin inicial de la visin compartida probablemente deba ser
pulida y ayudar a guiar las discusiones y mejoras adicionales.

n
Decida cul ser el plazo lmite para finalizar este borrador de la declaracin de la visin
y quines deberan pulirla y finalizarla.
Discuta con el grupo como utilizar la visin como una herramienta de alineacin:
Discuta la declaracin final de la visin con la gente (otros actores) fuera de su grupo
inmediato que deberan conocerla o podran ayudarle a acercarse ms al logro de la
misma.
Haga que la declaracin de la visin sea accesible (y fcilmente visible) para todos los
que trabajarn con miras a lograrla.
Recuerde que el proceso de crear una visin en forma conjunta es lo que la hace
poderosa. Entregar la declaracin a otras personas que no estuvieron involucradas en el
proceso no tendr el mismo poder.

ejercicio
201
Cmo crear una visin compartida en una imagen
propsito
recursos necesarios
Este ejercicio gua al grupo a travs del proceso de crear una visin
compartida utilizando imgenes y cuadros en lugar de palabras.
Utilcelo como un precursor para el uso del Modelo del reto. Los
dibujos evitan que las personas escriban clichs o abstracciones que
tienen muy poco significado personal o que no logran inspirarlas.
o rotafolios y marcadores para

cada grupo
o crayones o lpices
(preferiblemente de varios
colores)
proceso
Preparacin
n
Tenga a mano papel de rotafolios en blanco para cada mesa y un juego de marcadores y
lpices de color o crayones (es bueno tener diferentes colores pero no es esencial).
Paso 1. Cree una imagen de un estado deseado para el futuro

n
Divida a los participantes en grupos pequeos de cuatro a seis personas.
Solicite a los participantes que sueen con el futuro de su grupo u organizacin.
Haga que cada participante dibuje rpidamente un esbozo de cualquier imagen que se le
venga a la mente.
Paso 2. Comparta los dibujos con otros miembros del grupo

n
Solicite a los participantes que muestren y expliquen sus imgenes a los dems
miembros dentro del grupo pequeo.
Paso 3. Prepare un dibujo por grupo

n
Solicite a cada grupo pequeo que prepare un dibujo grande (del tamao de una hoja de
rotafolios) que capte el sueo colectivo de los miembros del grupo. (Este proceso alienta
a los participantes a defender los elementos que son importantes para ellos y omite los
elementos que no les importan mucho.)
Paso 4. Presente los dibujos de los grupos pequeos

n
Solicite a cada grupo pequeo que presente su dibujo al grupo grande en la sesin
plenaria. (Si fuese necesario, solicite que el grupo aclare las partes del dibujo que no
estuvieran claras. Si otros participantes critican lo que un grupo ha dibujado, ste
deber defender el sueo de una manera tan contundente que el resto del grupo lo
acepte.) Los dibujos pueden ser modificados en cualquier momento.
Mientras los grupos pequeos presentan sus dibujos, resuma los elementos y conceptos
que los dibujos muestran en un pizarrn o papelgrafo por separado.
Paso 5. Revise los elementos y conceptos representados en los dibujos

n
Cuando todos los grupos hayan concluido sus presentaciones, revise (en la sesin
plenaria) los elementos y conceptos que usted registr.
202

n
Solicite que un grupo pequeo de personas transforme los elementos de la visin en

una prosa inspiradora. Algunos grupos han descubierto que es inspirador mantener la
imagen.
Podra tambin pedir a un artista local que tome todos los esbozos y cree una
produccin artstica del resultado del ejercicio.
Explore durante una reflexin final con el grupo cmo esta imagen de su visin
compartida podra cambiar a medida que todos trabajen de manera conjunta.

ejercicio
203
Cmo reconocer su crculo de influencia
propsito
recursos necesarios
Este ejercicio ayuda a las personas a pensar sobre aquello que est
bajo su control y pueden cambiar y lo que est fuera de su control
debido al papel que desempean o el cargo que ocupan en su
programa u organizacin. Les ayuda a darse cuenta cmo puedan
ser ms exitosas al promover cambios y les proporciona pautas para
alinear y movilizar a otras personas.
proceso
Preparacin
n
Prepare un rotafolios con tres crculos concntricos de dimetro incremental.
Escriba la plegaria de la serenidad en otra pgina de rotafolios: Danos la gracia para

aceptar con serenidad las cosas que no pueden ser cambiadas, el coraje para cambiar
las cosas que deberan ser cambiadas, y la sabidura para distinguir unas de otras.
Mantenga esta pgina cubierta hasta finalizar el ejercicio.
Paso 1. Defina los crculos de control e influencia

n
En la sesin plenaria, comente con los participantes sobre los tres crculos para
distinguir entre:
n
crculo interno: las cosas sobre las que tenemos control directo
crculo del medio: las cosas sobre las que podemos ejercer influencia
crculo externo: las cosas sobre las que no tenemos influencia
Solicite ejemplos para cada crculo, como los siguientes:

n
crculo interno: nuestros comportamientos, nuestras acciones, nuestras actitudes
crculo medio: nuestro vecindario, nuestra iglesia, nuestro entorno de trabajo,

amigos, colegas, familia (Podemos ejercer influencia sobre ellos pero no los podemos
controlar.)
crculo externo: fenmenos naturales como los terremotos o el clima, la poltica as

como las polticas que estn fuera de nuestro alcance personal, el comportamiento de
las personas con las que no tenemos contacto
Pregunte a los participantes en qu crculo invierten la mayor parte de su energa

mental y qu crculo es la fuente de muchas de sus preocupaciones y conversaciones.
Discuta con respecto a cmo pueden desviar su atencin hacia el crculo interno y
medio y cmo al hacerlo esto puede afectar indirectamente el crculo externo.

204
Paso 2. Elabore con respecto a las prcticas que ayudan a las personas a ejercer
una influencia positiva
n
En grupos pequeos, solicite a los participantes que reflexionen y elaboren con

respecto a qu prcticas deben utilizar para ser eficaces al ejercer influencia sobre otras
personas.
Solicteles que elaboren una lista para luego presentarla al grupo ms grande.
Paso 3. Presente las prcticas que apoyan la influencia sobre otros

n
En la sesin plenaria haga que los equipos presenten sus reflexiones referentes a las
prcticas para ejercer influencia.
Cuando los participantes estn realizando presentaciones, proporcineles coaching con

respecto a sus habilidades para ejercer influencia en relacin con la manera en la que se
comunican (por ejemplo, Estn bien preparados? Establecen contacto visual con sus
interlocutores?, Hablan de manera efectiva en general?)

n
Presente el rotafolios con la plegaria de la serenidad.

ejercicio
205
propsito
recursos necesarios
Este ejercicio ayuda a los participantes a crear un resultado medible

para su visin. Muestra cmo definir los resultados medibles
empleando el Modelo del reto. Este ejercicio debera ser utilizado
despus que el grupo haya creado una visin compartida.
o copias de los dos materiales de
proceso
distribucin:
Material de distribucin 1:
Criterios MATER
el Modelo del reto
Preparacin
n
Haga suficientes copias de los dos materiales de distribucin para todos los
participantes: los criterios MATER (Material de distribucin 1) y el Modelo del reto
(Material de distribucin 2).
Dibuje el Modelo del reto en un rotafolios.
Paso 1. Escoja un resultado deseado como un elemento de la visin

n
En la sesin plenaria, solicite a los participantes que escojan un aspecto de su visin

para ponerlo en accin. Por ejemplo, si la visin es Los pacientes reciben la mejor
atencin y la ms segura en nuestra unidad, pregunte a los participantes cul seria un
resultado contundente que indicara que se est avanzando en esa direccin.
Reparta el material de distribucin del Modelo del reto y exhiba el rotafolios con el
Modelo del reto.
Anote la visin en la parte superior en la imagen de la nube.
Pregnteles cul sera un resultado contundente y medible que indicara que se est
avanzando en la direccin adecuada.
Conceda a los participantes cierto tiempo para que propongan varios resultados que
ellos crean que los llevar a lograr su visin. Antelos en un rotafolios separado.
Paso 2. Anote los resultados deseados que cumplen con los criterios MATER
n
Reparta el Material de distribucin 1, los criterios MATER. Utilizando unos cuantos

ejemplos, muestre lo que significa cada letra del acrnimo.
Divida a los participantes en grupos pequeos y pdales que trabajen con los resultados
medibles en el rotafolios MATER y/o que realicen una lluvia de ideas con otros
resultados.
Verifique el trabajo del grupo en la sesin plenaria y vea si cumple con los criterios
MATER. Proporcione coaching a los grupos individuales si necesitan ms ayuda.

206
Paso 3. Defina los resultados medibles en el Modelo del reto

n
Solicite a los grupos que desarrollen un resultado medible con el que todos estn de
acuerdo.
Haga que cada grupo anote su resultado medible en el Modelo del reto, Material de
distribucin 2.
Solicite que cada grupo discuta la situacin actual en relacin con el resultado deseado.
Haga que cada grupo articule su reto: Cmo hacemos/podemos hacer/ haremos . . . ?

n
Explique cmo esta brecha entre el resultado que el grupo desea lograr en el futuro y
lo que actualmente est implementado crea tensin. Esta tensin, como cualquier otra
tensin, debe ser resuelta. La tendencia natural para resolver la tensin le dar al grupo
la energa para avanzar hacia la consecucin de su visin.
Una vez que el reto est enmarcado, recuerde al grupo que ahora es el momento de
aplicar a su reto el Marco conceptual de liderazgo y gerencia (explorar, enfocar, etc.) para
comprenderlo mejor y averiguar qu es lo que deben hacer para encararlo.

M AT E R I A L D E D I S T R I B U C I N 1
207
Criterios MATER
Una de las cosas ms productivas que un grupo puede hacer es articular claramente los
resultados deseados.
Cuando usted decida con respecto a un resultado deseado, asegrese de tener un conjunto
claro de indicadores. Para cumplir con los criterios MATER, los resultados deben ser:
Medibles
para permitir el seguimiento de los mismos y evaluar el avance hacia el logro del
resultado;
Apropiados
al alcance de su programa o actividades de trabajo, de manera que usted pueda ejercer
influencia o hacer cambios;
Dependientes del Tiempo
susceptibles de ser completados en un perodo de tiempo especfico;
Especficos
claramente redactados para evitar interpretaciones diferentes;
Realistas
susceptibles de logro dentro del tiempo permitido.
Ejemplo de un resultado medible

Para un programa cuyo mandato es prevenir la diseminacin del VIH/SIDA:
Se incrementar en el distrito en un 50% durante los prximos 12 meses la cantidad
de lugares de consulta y anlisis voluntarios.
ejercicio

208
El Modelo del reto
Misin
Visin
Resultado medible:
Acciones
prioritarias
Obstculos y causas
fundamentales
Situation
Situacinactuelle
actual: :
Reto:
ejercicio

ejercicio

209
Cmo analizar los intereses y preocupaciones de los

actores clave
propsito
recursos necesarios
Este ejercicio ayuda a un grupo de personas u organizaciones que se

han juntado para lograr una meta comn a identificar a los actores
clave (individuos o grupos que tienen un inters) a comprender
cules son sus intereses y preocupaciones y a formular estrategias
para captar su apoyo.
o rotafolios y marcadores (o un
retroproyector para ser utilizada

en el Paso 4)
o copias del material de distri
bucin: Planilla de anlisis de
los actores clave
proceso
Preparacin
n
Haga suficientes copias de la planilla de anlisis de los actores clave o las personas
interesadas (material de distribucin) para todos los participantes.
Paso 1. Reflexione sobre el papel que desempean los actores clave cuando se implementa
una nueva iniciativa
n
Explique que tener inters significa que la persona ser afectada por el resultado de
una actividad y/o estar en condiciones de ejercer influencia sobre el resultado ya sea de
una manera positiva o negativa.
Sugiera que algunas veces abordamos a los actores clave o personas interesadas como
si supiramos cuales son sus verdaderas preocupaciones e intereses. Si nuestras
suposiciones resultaran erradas es posible que los alejemos, en lugar de alinearlos o
movilizarlos. Averige si las personas presentes en el saln han tenido esta experiencia
(por ejemplo, al tratar con grupos con los cuales usualmente tienen poco contacto).
Explore sobre las experiencias que han tenido las personas cuando han ignorado las
preocupaciones de los actores clave o personas interesadas preguntando, Qu pas
cuando no prest suficiente atencin a un grupo en particular que tena inters en el
resultado de una iniciativa que estbamos implementando?
Averige junto con el grupo formas en las que ellos pueden indagar sobre las
preocupaciones e intereses de los actores clave.
Paso 2. Identifique a los actores clave o personas interesadas

n
Refirindose a la meta comn, pregunte a los participantes: Quines son las personas
(grupos o individuos) que tienen inters en el xito de nuestra iniciativa?
Realice una lluvia de ideas y anote las respuestas. Si la lista es demasiado larga,
cree categoras para agrupar las respuestas (por ejemplo, entidades privadas con
fines de lucro, ONGs, donantes internacionales, agencias gubernamentales, grupos
comunitarios, instituciones profesionales y educativas, entidades religiosas o polticas).
Identifique a las personas o grupos ms crticos con un asterisco, o coloque un crculo

alrededor de los mismos.

210
Paso 3. Identifique los intereses y preocupaciones de los actores clave

n
Divida a los participantes en grupos pequeos de cuatro a seis personas.
Distribuya a los actores clave que fueron marcados como los ms crticos entre los
grupos pequeos.
Solicite a cada grupo pequeo que llene la planilla de anlisis de los actores clave
(Material de distribucin 1) para el grupo o los grupos de actores clave asignados.
Recuerde al grupo que podran haber representantes de algunos de los grupos de

actores clave en el saln, lo que facilita verificar las suposiciones.
Hgales anotar si existe un grupo de actores clave sobre el cual saben muy poco. Este es
un recordatorio para realizar posteriormente una exploracin ms amplia.
Paso 4. Verifique las conclusiones y suposiciones

n
En la sesin plenaria, pida a cada grupo pequeo que presente sus planillas
debidamente llenadas (en un rotafolios o un retroproyector).
Solicite al grupo grande que aumente la informacin faltante, complemente el anlisis,

y corrija cualquier error. Si hubiera representantes de los grupos de inters en el saln,
solicteles que hagan los comentarios pertinentes. Esta es una gran oportunidad para
verificar las suposiciones.
Si fuese necesario adoptar acciones especficas para lograr que los actores clave se
adhieran o se involucren, decida quin har qu. Anote las decisiones adoptadas de
manera que puedan ser examinadas en una reunin futura.
Resuma e identifique los prximos pasos

n
Recopile toda la informacin de las planillas producidas por cada uno de los grupos
pequeos en una sola planilla general incluyendo a todos los actores clave.
Si se requiriesen recursos especficos de los grupos en particular, utilice el ejercicio

Cmo movilizar a los actores clave para que comprometan recursos con el objeto
de crear un plan detallado para presentar solicitudes a los actores clave para que
comprometan recursos.

G r u p o s o i n d i v i duo s
i nt e r e s a do s
ejercicio

211
Planilla de anlisis de los actores clave
E n qu e s t n m s
i nt e r e s a do s?
Cmo analizar los intereses y preocupaciones

de los actores clave
C u l e s s u m ay or
pr e o c u pac i n?
Q u de b e mo s
h ac e r pa r a
l o g r a r s u ap o y o?

212
ejercicio

Cmo diagnosticar las causas fundamentales: Las tcnicas de

Espina de pescado y los Cinco por qus
propsito
recursos necesarios
Este ejercicio ayuda a los participantes a comprender cmo

diagnosticar las causas fundamentales en el Modelo del reto.
Utilcelo en conjuncin con el Modelo del reto para asegurarse
que usted est planificando acciones que encaren las causas
fundamentales, no solamente los sntomas.
o copias de los dos materiales de
distribucin:
Tcnica de Espina de pescado
Tcnica de los Cinco por qus
proceso
Preparacin
n
Haga suficientes copias de la tcnica de Espina de pescado (Material de distribucin 1) y

la tcnica de los Cinco por qus (Material de distribucin 2) para todos los participantes.
Paso 1. Presente las tcnicas de Espina de pescado y de los Cinco por qus
n
En la sesin plenaria, dibuje en un rotafolios la imagen de un rbol que muestre sus

races.
Explique que el anlisis de las causas fundamentales nos ayuda a profundizar para
comprender las causas de un obstculo.
Dgales a los participantes: Estamos aprendiendo a diagnosticar problemas

organizacionales, de la misma manera que aprendemos a diagnosticar problemas
mdicos.
Explqueles que debemos preguntar por qu para comprender cules son las causas
subyacentes de los sntomas.
Dibuje el diagrama de Espina de pescado en el rotafolios y etiquete cada espina:

Personas, Polticas, Procesos y Procedimientos, y Entorno.
Explique que estas cuatro categoras nos ayudan a diagnosticar qu est manteniendo la
situacin actual.
Utilice un ejemplo concreto con el cual los participantes se puedan relacionar (por
ejemplo, las mujeres no estn acudiendo a la clnica para obtener atencin prenatal.)
Solicite a los participantes que indiquen las razones que llevan a esta situacin de
acuerdo con las categoras.
Anote en otro rotafolios cerca del rbol: Por qu? Por qu? Por qu? Por qu? Por
qu? Para cada una de las categoras de la espina de pescado. Pregunte Por qu? cinco
veces para identificar las causas fundamentales para el ejemplo escogido.

213
Paso 2. Practique las tcnicas de Espina de pescado y de los Cinco por qus
n
En la sesin plenaria diga: Ustedes han desarrollado su visin y un resultado deseado

medible. Antes de desarrollar su plan de accin deben observar ms estrechamente las
razones de la situacin actual. Cunto mejor sea su anlisis, ser ms probable que su
plan de accin incluya las acciones que encaren las causas fundamentales de la brecha
entre su situacin actual y los resultados deseados.
Reparta los materiales de distribucin correspondientes a las tcnicas de Espina de

pescado y de los Cinco por qus.
Solicite a los equipos que utilicen la situacin actual indicada en sus Modelos del reto
con las tcnicas de Espina de pescado y de los Cinco por qus.
Solicite que cada equipo realice una lluvia de ideas de las causas fundamentales de la
situacin actual, empleando las categoras de Espina de pescado y de los Cinco por qus
de la misma manera que se demostr en la sesin plenaria.
Circule entre los equipos o escuche atentamente las deliberaciones de los equipos y
recurdeles que deben ir ms all de las declaraciones simples como falta de recursos.
Empjelos para que realicen un anlisis de alta calidad.
Haga que los participantes marquen las causas con respecto a las cuales pueden
hacer algo.
Paso 3. Informe con respecto al avance logrado

n
En la sesin plenaria, solicite que cada equipo informe con respecto al avance logrado.
Discuta cualquier preocupacin o pregunta que pudieran tener.
Solicite que los equipos continen con el trabajo de anlisis de las causas
fundamentales hasta que ya no puedan avanzar ms.
Resuma y planifique los prximos pasos

n
Explore con los equipos cmo se sintieron despus de realizar el anlisis. Es importante
para las personas adquirir un sentido de control, especialmente si usualmente se
sienten desvalidos y sin el poder necesario para hacer las cosas.
Este anlisis puede ayudar a los participantes a concientizarse con respecto a las reas
que realmente pueden cambiar. El ejercicio debera crear una energa significativa para
el cambio.

214
La tcnica de Espina de pescado
propsito
Identificar las causas fundamentales de la situacin indeseable que actualmente est evitando que usted
logre el resultado deseado.
proceso
Paso 1. Escriba su obstculo en el diagrama de Espina de pescado
n
En la casilla de la extrema derecha del diagrama, anote la situacin actual tal cual est
descrita en su Modelo del reto.
Paso 2. Realice una lluvia de ideas sobre las causas posibles

n
Discuta cada categora que aparece a continuacin (factores principales) y realice una
lluvia de ideas con las razones probables por las que la situacin actual est como est.
Cuanto mejor sea su anlisis, mayor ser la probabilidad que su plan de accin incluya
las acciones que encaren las causas fundamentales de la brecha entre su situacin
actual y la de los resultados deseados.
Personas. Conocimiento, habilidades, retroalimentacin, motivacin, apoyo
Polticas. Reglas y regulaciones que usted puede afectar
Procesos y procedimientos. Normas, equipo
Entorno. Ministerio de Salud, comunidad, otros interesados
Las categoras estn diseadas para ayudarle a organizar sus ideas. Como un equipo, busque las
causas posibles de la brecha del desempeo, y clasifquelas de acuerdo con las categoras. Usted
puede seleccionar otras categoras si stas no se aplican a la situacin del equipo.
Paso 3. Conecte las categoras con la espina central del diagrama

n
Dibuje flechas a partir de cada categora hacia la espina central, como se muestra en el
diagrama.
Paso 4. Identifique las causas que producen directamente la situacin actual

n
Para cada categora, indague ms a fondo para comprender cules son los factores que
mantienen la situacin actual y evitan que usted avance hacia el resultado deseado.
Emplee la tcnica de los Cinco por qus (explicada en el Material de distribucin 2) para
ayudarle en su indagacin.
Realice una lluvia de ideas y anote las ideas del grupo directamente en el diagrama.
Piense y seleccione las causas que, si son encaradas exitosamente, le permitirn lograr
un avance significativo hacia la consecucin del resultado deseado. Coloque un crculo
alrededor de estas causas. Asegrese de que stas sean causas sobre las que usted
realmente puede actuar (que estn bajo su control).
ejercicio

Cmo diagnosticar las causas fundamentales: Las

tcnicas de Espina de pescado y los Cinco por qus


entorno
personas
ejercicio

procesos y procedimientos
La tcnica de Espina de pescado (cont.)
polticas
De Gerentes que lideran: Un manual ara mejorar los servicios de salud

obstculo
216
La tcnica de los Cinco por qus
propsito
El ejercicio de los Cinco por qus es una tcnica de interrogacin, desarrollada por Imai Masaaki, para ir
ms all de los sntomas obvios e identificar las causas primordiales o fundamentales de un problema.
Preguntar cinco veces por qu evita confundir los sntomas con las causas, de manera que usted puede
trabajar para encarar los factores subyacentes que estn ocasionando el problema en lugar de trabajar
con el factor causal equivocado.
proceso
Cuando usted trabaja con un diagrama de causa y efecto y ha identificado una causa probable, pregunte,
Por qu es verdad eso oPor qu est sucediendo eso? Despus de cada respuesta pregunte
nuevamente por qu. Continu preguntando por qu por lo menos cinco veces, hasta que la respuesta
sea As es precisamente, o eso es lo que pas precisamente. La interrogacin le ayudar a lograr una
comprensin ms profunda de las causas que mantienen la situacin actual tal cual es.
ejemplo
Que est sucediendo
que no debera
suceder?
s i t ua c i n
a c t ua l
Por qu esta
sucediendo eso?
1 No se hizo el
pedido a tiempo
No hay suficientes suministros en la clnica
Por qu?
2 Nadie est haciendo

un seguimiento del
inventario
Por qu?
3 No se asign a nadie
la tarea de administrar
los suministros
Por qu?
4 Las enfermeras han perdido

sus derechos de adquisicin;
ellas no pueden pedir
suministros
Por qu?
5 El proceso de adquisi-
ciones centralizado no
est funcionando
ejercicio



217
otro ejemplo
Para practicar este mtodo, tome una situacin actual que usted deseara cambiar. Por ejemplo, la cadena
de fro se rompe frecuentemente y esto interrumpe las campaas de vacunacin:
n
Por qu es as la situacin actual? Respuesta: Debido a que no existe un generador de

respaldo durante los cortes de energa elctrica.
Por qu ocurre esto? Respuesta: Porque no haba dinero en el presupuesto para

adquirirlo.
Por qu? Respuesta: Porque nadie pens en esta posibilidad cuando se elabor el
presupuesto.
Por qu? Respuesta: Porque el presupuesto fue preparado por un contador que no est
al tanto sobre la verdadera importancia de mantener una cadena de fro ininterrumpida.
Por qu? Respuesta: Debido a que los expertos tcnicos no toman parte en la
elaboracin del presupuesto.
Es posible que preguntar tres veces por qu sea suficiente. Detngase cuando llegue al punto donde la
respuesta sea As son las cosas o As es la vida, o cuando usted ya no pueda encontrar una respuesta
til.
Fuente: Masaaki Imai, Kaizen (Nueva York: Random House, 1988).
ejercicio


tcnicas de Espina de pescado y los cinco por qus

218
ejercicio
Cmo distinguir los retos de los problemas
propsito
recursos necesarios
Este ejercicio corto presenta a los participantes la idea de encarar

retos como una actividad de liderazgo. Es una indagacin de las
experiencias positivas de las personas al encarar retos. Emplelo
como una introduccin a la elaboracin de una visin, una
conversacin sobre liderazgo, o una etapa de calentamiento previa a
un proceso de planificacin.
proceso
Paso 1. Introduzca el concepto del reto
n
En la sesin plenaria solicite a los participantes que: Piensen en algo que han logrado
en su vida de lo que se sienten orgullosos, algo que constitua un reto para ellos y que
involucr salvar grandes obstculos.
Haga que los participantes conversen con sus vecinos con respecto a este tema.
Asegrese que cada persona tenga su turno.
En la sesin plenaria, solicite algunos ejemplos. Note como en cada caso hubo un
cambio entre ver algo como un problema (para que otra persona lo resuelva) a convertir
el problema en un reto personal.
Paso 2. Comparta lo que ha aprendido con respecto a cmo encarar retos

n
En grupos pequeos, elabore con respecto a lo que aprendi acerca de lo que debe hacer
para encarar retos y salvar obstculos.
Paso 3. Reflexione con respecto a lo que se requiere para encarar un reto

n
En la sesin plenaria, solicite a los grupos que compartan lo que se requiere para
encarar un reto (por ejemplo, persistencia, trabajo arduo).
Anote las respuestas en un rotafolios.
Paso 4. Elabore con respecto a la diferencia entre un problema y un reto

n
Un problema esta ah y es algo de lo que a menudo se culpa a ciertas fuerzas externas.
Un reto es algo que le pertenece a uno.
Un reto implica salvar obstculos para lograr un resultado que usted se ha

comprometido a lograr.

n
Llegue a un acuerdo con el grupo de que antes de decir que algo constituye un problema
piensen si podra constituir un reto que estaran deseosos de hacer suyo y utilizarlo
para practicar sus habilidades de liderazgo.

her r a mien ta

219
Cmo establecer prioridades utilizando la Matriz de

prioridades
propsito
recursos necesarios
La Matriz de prioridades ayuda a los participantes a calificar las acciones

basndose en el tiempo que toma realizarlas, el costo, la importancia
para la calidad, y la disponibilidad de recursos. Esta herramienta
puede ser utilizada para priorizar estrategias y acciones como parte
del desarrollo de un plan de accin. Presupone que los participantes
han terminado en primera instancia un anlisis de las causas
fundamentales, de manera que las acciones seleccionadas encaren las
causas fundamentales del problema y no solamente los sntomas.
o copias de dos materiales de
distribucin:
Matriz de prioridades modelo
llenado
Planilla (en blanco) de la
Matriz de prioridades
proceso
Preparacin
n
Haga suficientes copias de la Matriz de prioridades modelo llenado (Material de distribucin

1) y la planilla de la Matriz de prioridades (Material de distribucin 2) para todos los participantes.
Trace la matriz modelo (en blanco) sobre una hoja de papel grande de manera que todos
la pueden ver claramente.
Paso 1. Realice una demostracin de la herramienta y elabore una lista de acciones prioritarias
n
Distribuya copias de la Matriz de prioridades modelo llenado (Material de distribucin 1)

y explique como usar la matriz.
Empleando un reto real que uno de los grupos est encarando, escoja tres acciones que encaren
las causas fundamentales de los obstculos que est evitando que se logre el resultado deseado.
Utilizando el Material de distribucin 2, haga que los participantes elaboren una lista de
acciones en las tres casillas de la fila bajo el encabezado Acciones prioritarias. (Estas
acciones deben estar basadas en el resultado del anlisis de una causa fundamental.)
Paso 2. Califique cada accin prioritaria en una escala del 1 al 3

n
En una escala del 1 al 3 (siendo el 1 el que proporciona el menor beneficio y 3 el mayor

beneficio), califique cada accin prioritaria de acuerdo con el tiempo que se necesita, el costo
de implementacin, el potencial para mejorar la calidad, y la disponibilidad de recursos.
Paso 3. Calcule el nmero total de puntos para cada accin prioritaria

n
Sume los nmeros en cada columna para ver el puntaje total para cada accin.
Cunto ms alta sea la calificacin, ms alta ser la prioridad de la accin basada en los criterios
detallados en la lista. (Puede aadir o cambiar criterios para adecuarlos a sus necesidades especficas.)

n
Verifique si las prioridades tienen sentido para los participantes y asegrese que ellos sientan
que realmente pueden implementar estas acciones sin tener que esperar la aprobacin o los
recursos de otra persona.
220
Matriz de prioridades modelo llenado
Acciones prioritarias
Criterios
Clasificar del 1 al 3
Tiempo de implementacin
Capacitar
a los
consejeros
Ofrecer seminarios
educativos para la
comunidad
Renovar las
clnicas
10
1 = el mayor tiempo
3 = el menor tiempo
Costo de implementacin
1 = el costo ms alto
3 = el costo ms bajo
Potencial para mejorar la

calidad en el largo plazo
1 = el menor potencial
3 = el mayor potencial
Disponibilidad de recursos
1 = los menos disponibles
3 = los ms disponibles
Total
Este ejemplo ilustra que la conduccin de seminarios de educacin comunitaria

debera constituir un a prioridad. Esto no significa que no debe implementar las
otras acciones, sino que debera concentrarse en aquellas que tendrn el mayor
impacto para lograr su resultado, tomando en cuenta el tiempo y el dinero que
se requieren.
ejercicio

Cmo establecer prioridades utilizando

la Matriz de prioridades

221
Planilla de la Matriz de prioridades

Criterios
Clasificar del 1 al 3
Tiempo de implementacin
1 = el mayor tiempo
3 = el menor tiempo
Costo de implementacin
1 = el costo ms alto
3 = el costo ms bajo
Potencial para mejorar la

calidad en el largo plazo
1 = el menor potencial
3 = el mayor potencial
Disponibilidad de recursos
1 = los menos disponibles
3 = los ms disponibles
Total
ejercicio

Cmo establecer prioridades utilizando

la Matriz de prioridades

222
ejercicio

Cmo movilizar a los actores clave para que comprometan

recursos
propsito
recursos necesarios
Este ejercicio proporciona un proceso de planificacin para alinear

y movilizar recursos y otras formas de apoyo de los actores clave.
Debera ser utilizado despus de que usted haya identificado sus
resultados medibles y los obstculos en el Modelo del reto. Le
ayudar a enfocar sus planes para abordar a los actores clave y
recolectar informacin para su plan de accin con el objeto de lograr
resultados.
distribucin: Formulario de
solicitud para la movilizacin
de recursos
proceso
Preparacin
n
Haga suficientes copias del Formulario de solicitud para la movilizacin de recursos

(material de distribucin).
Paso 1. Realice una lluvia de ideas con los actores clave

n
Realice una lluvia de ideas con su equipo para elaborar una lista de los actores clave de
los cuales usted requiere recursos para poder salvar los obstculos y lograr resultados.
(Los actores clave podran incluir grupos comunitarios locales, otras unidades de salud,
otros niveles del sistema de salud, hospitales locales, u otras organizaciones en su rea.)
Elabore una lista de todos los actores clave que podran apoyarlo para lograr sus
resultados.
Paso 2. Realice una lluvia de ideas con respecto a los recursos deseados y cmo conseguirlos
n
Comente sobre los recursos necesarios que puede aportar cada actor clave. (Los recursos
podran incluir: habilidades, equipo, vehculos, fondos, o recursos no materiales como el
apoyo, el respaldo, y las ideas.)
Realice una lluvia de ideas con la(s) solicitud(es) que usted quiere presentarles.
Paso 3. Llene el Formulario de solicitud de movilizacin de recursos

n
Distribuya el Formulario de solicitud de movilizacin de recursos (material de

distribucin) y juntos decidan cmo pueden lograr que estos actores clave apoyen su
esfuerzo para lograr el(los) resultado(s) deseados.
Decida qu solicitudes especficas presentar a cada actor clave, quin ser el

responsable de efectuar las solicitudes, y cul ser el cronograma de dichas solicitudes.
Resuma e identifique los prximos pasos

n
Incluya las actividades y el cronograma que usted ha identificado en su plan de accin

general.

No mbr e de l ac t or c l a v e
y r e c u r s o s ne c e s a r io s
ejercicio

223
Formulario de solicitud de movilizacin de recursos
Q u s o l ic it u d e s p e
c f ic a l e h a r e mo s
a e s t e ac t or c l a v e ?
Cmo movilizar a los actores clave para

que comprometan recursos
Q u i n h a r e s a
s o l ic it u d?
C u n do s e h a r
l a s o l ic it u d?

224
ejercicio
propsito
recursos necesarios
Este ejercicio ayuda a los grupos a elaborar un plan de accin que

incorpore las acciones prioritarias a ser implementadas para lograr
los resultados deseados y muestra los recursos humanos necesarios
as como el cronograma para realizar dichas acciones. El ejercicio
presupone que los equipos han identificado sus retos, resultados
medibles, obstculos y causas fundamentales, y las acciones
prioritarias utilizando el Modelo del reto.
o copias de dos materiales de

distribucin:
Planilla del Plan de accin
(en blanco)
Plan de accin (en blanco)
proceso
Preparacin
n
Haga suficientes copias de la Planilla del Plan de accin (Material de distribucin 1) y del
formato del Plan de accin (Material de distribucin 2) para los participantes.
Dibuje formatos modelo en hojas de papel grandes para que todos los puedan ver (en blanco).
Paso 1. Demuestre cmo usar las planillas

n
En la sesin plenaria, entregue a todos los participantes una copia de los dos materiales
de distribucin.
Explqueles cmo llenar la Planilla del Plan de accin.
Paso 2. Complete la Planilla del Plan de accin

n
Haga que los participantes trabajen en equipos, cada equipo debe trabajar en su propio
reto.
Solicite a los equipos que procedan a llenar la Planilla del Plan de accin en blanco y que
discutan las razones por las que escogieron las acciones prioritarias para justificar su
seleccin.
Paso 3. Elabore el plan de accin

n
Instruya a los equipos que transfieran las actividades de la Planilla del Plan de accin y
las anoten en el Plan de accin en blanco.
Cuando estn llenando el Plan de accin, solicite a los grupos que:
elaboren una lista de cada accin prioritaria y las sub-acciones relacionadas en la

columna de la extrema izquierda;
designen una persona para que se responsabilice de cada actividad;
identifiquen cules son los recursos necesarios para realizar la actividad;
indiquen las semanas o meses durante los cuales se implementar esta actividad.
Cuando los grupos hayan terminado de elaborar sus planes de accin, solicteles que los
presenten en la sesin plenaria o que se los entreguen a usted.
225
Paso 4. Discuta el proceso de planificacin de acciones

n
En la sesin plenaria, responda cualquier pregunta que los participantes tengan con
respecto al proceso de planificacin de la accin.
Recurdeles que deben revisar los planes de accin con sus gerentes locales y elaborar
sus planes con todo el equipo que debe implementar el plan.
Asegrese de que estos planes de accin estn integrados con los planes de trabajo
existentes y que las personas discutan las actividades que se encuentran fuera de su
alcance planificado con sus supervisores si los supervisores no estuvieran presentes en
el grupo.

n
Elabore una lista de todas sus acciones prioritarias en un cronograma mostrando

cuando se llevar a cabo cada actividad y sub-actividad, quin es responsable, y cules
son los recursos requeridos.

Planilla del Plan de accin
ejercicio
Situacin actual (datos referenciales)
Causas fundamentales
Reto
Distrito/Unidad de Salud:

Resultado medible
Transfiera la informacin de su trabajo con el Modelo del reto e insrtelo en los lugares apropiados de este cuadro.
ejercicio
Acciones
prioritarias
(humanos, financieros,
materiales)
Recursos necesarios
1er mes
Plan de accin
Persona(s)
responsable(s)
Distrito/Unidad de Salud:
2do mes
Resultado medible:
3er mes
4to mes

Cronograma
228
her r a mien ta

Poner primero lo primero: La Matriz de lo importante

y lo urgente
propsito
recursos necesarios
Esta herramienta desarrollada por Stephen Covey (Covey 2004) ayuda

a las personas y grupos a establecer prioridades y a aprender que
una buena gestin gerencial consiste en poner primero lo primero
y organizar y llevar a cabo el trabajo basndose en las prioridades.
Esta herramienta ayudar a los individuos y grupos a aprender que
lo ms importante no es administrar el tiempo, sino administrarnos
a nosotros mismos.
bucin: Matriz de lo importante

y lo urgente y notas para la
discusin
proceso
Preparacin
n
Dibuje en el rotafolios una versin grande de la Matriz de lo importante y lo urgente.
Paso 1. Identifique las actividades del trabajo utilizando la Matriz de lo importante

y lo urgente
n
Si el grupo es grande, divida a los participantes en grupos pequeos de cuatro a seis

personas.
Presente la matriz en blanco y explqueles los cuatro cuadrantes. Generalmente

empleamos nuestro tiempo desarrollando actividades en una de cuatro maneras, al
trabajar en:
n
cosas que son urgentes e importantes
cosas que son urgentes pero no importantes
cosas que son importantes pero no urgentes
cosas que no son importantes ni urgentes.
Aclare el significado de las palabras: urgente significa que requiere de atencin

inmediata. Son cosas que deben hacerse AHORA! Importante tiene que ver con los
resultados: las actividades importantes contribuyen a su misin, valores, y metas de
alta prioridad.
Solicite a cada persona que observe la matriz y que piense en los tipos de actividades
relacionadas con el trabajo que generalmente lleva a cabo.
Debido a que a nadie le gusta admitir que est llevando a cabo actividades no urgentes
o no importantes, solicite a los miembros del grupo que produzcan una descripcin
de una semana de trabajo tpica para un gerente como ellos y luego anote cada una de
estas actividades en los cuatro cuadrantes.
Calcule el nmero total de horas que invierte este gerente ficticio en cada cuadrante.

229
Paso 2. Calcule el tiempo que usted invirti la semana pasada en las actividades de cada
cuadrante
n
Solicite que las personas realicen un ejercicio similar por su cuenta. Por ejemplo, si
usted trabaja un total de 40 horas en una semana e invierte 20 horas en el Cuadrante I,
eso significara que usted invierte el 50 por ciento de su semana laboral realizando cosas
urgentes e importantes (Cuadrante I).
Dgales a los participantes: Una vez que hayan concluido el trabajo con su matriz,
dirjanse a la persona que se encuentra a su lado y compartan sus resultados.
Solicite a los miembros de los grupos pequeos que discutan cmo pueden modificar los
porcentajes de manera que haya ms tiempo para las cosas importantes (poner primero
lo primero).
Paso 3. Discuta los resultados en la sesin plenaria

n
Si algunos participantes estn deseosos de compartir sus resultados, tome nota del
porcentaje de tiempo que cada persona invierte en cada cuadrante; luego elabore una
grfica del grupo.
Usted tambin puede comentar sobre lo que ellos piensan que podran hacer de manera
diferente para concentrarse ms en las prioridades importantes.
Paso 4. Elabore un plan para poner primero lo primero

n
Solicite a los participantes que:

n
elaboren una lista de lo que es ms importante en su trabajo;
compartan esa lista con otra persona;
comenten sobre lo que cada persona podra hacer de una manera diferente para
poner primero lo primero.

n
Relacione este ejercicio con el reto organizacional que el grupo o que cada equipo est
encarando.

230
Matrix de lo importante y lo urgente
URGENTE
I M P O R TA N T E
NO URGENTE
I
Actividades
II
Actividades
n
n
n
Crisis
Problemas que presionan
Proyectos que deben cumplir
plazos lmite que son
cruciales para sus prioridades
estratgicas
n
n
n
n
NO
I M P O R TA N T E
Prevenir problemas y anticipar

actividades futuras
Crear la estrategia, planificar
Construir relaciones
Reconocer nuevas
oportunidades
Recreacin
III
Actividades
IV
Actividades
Interrupciones, algunas
llamadas
n Algo de correo, algunos
informes
n Algunas reuniones
n Asuntos que presionan
n
n
n
n
Trivialidades, trabajo que

ocupa tiempo y no es til
Interrupciones
Algo de correo
Algunas llamadas telefnicas
Cosas que ocupan tiempo sin
mucho sentido
Cuadrante I representa cosas que son urgentes e importantes. Las actividades del Cuadrante I son
generalmente crisis o problemas. Son muy importantes, pero mantngase alerta! El Cuadrante I lo
puede consumir. Mientras siga enfocado en el problema, ste se ir haciendo cada vez ms grande hasta
que domine todo su trabajo. Siempre habrn crisis que requieren su atencin inmediata, pero cuntas
cosas son realmente urgentes?
Cuadrante II incluye actividades que son importantes pero no urgentes. Es el cuadrante de la calidad,
donde usted planifica y anticipa y previene las cosas que de otra manera podran convertirse en urgentes.
El Cuadrante II es el corazn de la gerencia eficaz.
Cuadrante III incluye cosas que son urgentes, pero no importantes. Muchos de nosotros invertimos
mucho tiempo en este cuadrante. La urgencia algunas veces se basa en las prioridades de otra persona.
Es fcil el creer que algo que es urgente tambin es importante. Vea lo que usted clasific como urgente
e importante en el Cuadrante I. Pregntese si la actividad urgente contribuy a un objetivo estratgico
importante. Si no es as, probablemente le corresponda estar en el Cuadrante III.
Cuadrante IV incluye actividades que no son ni urgentes ni importantes. Es el cuadrante del malgasto
de tiempo. Charlar, leer chistes, y chismear constituyen ejemplos de estas actividades.
ejercicio

Poner primero lo primero: La Matriz de lo

importante y lo urgente
Fuente: Stephen R. Covey, The 7 Habits of Highly Effective People: Restoring

the Character Ethic, pp. 151, 15254, texto adaptado (Edicin Fireside, 2004).
Impacto de cada cuadrante sobre su energa y eficacia

Resultados de vivir en el Cuadrante I: Estrs, agotamiento,
manejo de crisis, siempre apagando incendios
Resultados de vivir en el Cuadrante II: Visin, perspectiva,
equilibrio, control, pocas crisis
Resultados de vivir en el Cuadrante III: Enfoque de corto
plazo, manejo de crisis, sentirse como una vctima y fuera de
control
Resultados de vivir en el Cuadrante IV: Irresponsabilidad,
el trabajo no se termina a tiempo (o no se termina nunca),
prdida de su trabajo
231
siete prcticas clave del

cuadrante II
n
n
n
n
n
Mejorar las comunicaciones con otros

Mejor preparacin
Mejor planificacin y organizacin
Ocuparse de s mismo
Aprovechar las ventajas de nuevas
oportunidades
n Desarrollo personal
n Saber lo que es importante
La prctica clave es saber lo que es

importante!
La mayor parte de su tiempo debe ser empleada en el Cuadrante II, Importante y No Urgente.
ejercicio

Poner primero lo primero: La Matriz de lo

importante y lo urgente
Fuente: Stephen R. Covey, The 7 Habits of Highly Effective People: Restoring

the Character Ethic, pp. 151, 15254, texto adaptado (Edicin Fireside, 2004).
232
ejercicio
propsito
recursos necesarios
Este ejercicio es til cuando un grupo ha experimentado una falla y

requiere de un proceso para resolver diversos temas. Fue diseado
para ser utilizado con un equipo pequeo que ha estado trabajando
de manera conjunta en una iniciativa o proyecto. Ayuda a hacer que
el proceso de encarar y resolver fallas constituya una experiencia de
aprendizaje no amenazadora.
bucin: Planilla de conversacin

referente a las fallas
proceso
Paso 1. Comente sobre lo que es una falla
Una falla es cualquier situacin que:
n
amenace el avance hacia el cumplimiento de un compromiso
presente incertidumbre o dificultad
frene la accin efectiva
presente obstculos para cumplir con nuestros compromisos.
Las fallas normalmente llevan a:

n
minimizar o ignorar el problema
culparse unos a otros
erosionar el trabajo en equipo, la confianza, y la eficacia.
Paso 2. Dialogue con el grupo sobre nuevas formas de abordar las fallas
Explique que:
n
todos los grandes compromisos conllevan fallas;
cunto ms grande sea nuestro compromiso, ms numerosos y mayores sern las fallas:
Si no hay compromiso, no habrn fallas;
las fallas (cuando son bien manejados) constituyen una fuente importante de cambio
radical: encontrar una nueva manera de cumplir con sus compromisos juntos.
Paso 3. Practique una conversacin referente a una falla

n
Divida al grupo en pares y distribuya la Planilla de conversacin referente a las fallas

(material de distribucin).
Si el grupo est compuesto por personas que normalmente trabajan juntas, solicite a las
parejas que apliquen las preguntas de la planilla a una falla real.
Si no existe una experiencia comn de una falla, los participantes pueden plantearse las
preguntas de la planilla entre s con respecto a una experiencia personal.

n
En la sesin plenaria, haga que las parejas presenten su trabajo.
Resuma lo que los participantes han aprendido preguntando: Qu ms aprendieron de este ejercicio?
233
Planilla de conversacin referente a las fallas
Piense en una falla que su equipo experiment recientemente y responda las siguientes
preguntas relacionadas con dicha falla.
1. Cul fue la falla? Describa brevemente lo ocurrido.
2. Qu se haba usted comprometido a hacer? Describa su compromiso o el de su equipo.
3. Qu faltaba que ocasion la falla?
4. Qu aprendi?
5. Qu acciones podra adoptar ahora?
ejercicio

234
ejercicio
Cmo crear un clima de esperanza y posibilidad
propsito
recursos necesarios
Este ejercicio ayuda a crear un espritu de esperanza en un grupo

al concentrarse en lo que es bueno, lo que funciona, y lo que es
ms gratificante. Es particularmente til para grupos que han visto
muchos problemas, que tienen poca confianza en su habilidad
para cambiar las cosas y mejorarlas, y que carecen de una visin
compartida positiva del futuro. Es idneo para servir como
preparacin para un ejercicio de desarrollo de una visin compartida
o cuando existe demasiado conflicto o diversidad en el grupo. Es
adecuado para una primera reunin de un comit de coordinacin ya
que enfatiza nuestra humanidad y aspiraciones comunes.
La teora de la Indagacin apreciativa sobre la vida organizacional,

en la que est basado el ejercicio, fue articulada por dos profesores
(David Cooperrider y Suresh Srinastva) en la Escuela Gerencial de
Weatherhead de Case Western Reserve University.
proceso
Preparacin
Revise las siguientes preguntas y efecte los ajustes necesarios al texto que se encuentra entre parntesis
para que se adecue a la situacin del grupo. Prepare el material de distribucin para cada participante.
1. Cunteme sobre algn momento sobresaliente de su vida que constituy para usted un
hito en su trabajo como [indique la funcin que desempeaba], cuando exitosamente se
uni a otras personas para lograr un cambio organizacional positivo en la prestacin de
servicios de salud. (Si usted ingres recientemente a la organizacin, piense en su lugar
de trabajo previo.)
2. Cunteme qu hizo usted para lograr ese hito. Qu valores, caractersticas, o cualidades
aport usted al esfuerzo que lo hizo tan exitoso?
3. Imagnese a s mismo como un helicptero que est sobrevolando encima de su equipo.
Qu ve usted como los elementos esenciales que les dan vida y que los mantiene
unidos como un grupo de trabajo?
4. Al observar el mundo alrededor suyo en [su distrito, regin, provincia, o pas], qu
tendencias ve usted que le dan un sentido de esperanza y confianza y que le indican
oportunidades para que su organizacin pueda cumplir con su misin?
5. [Omita esta pregunta si usted tiene previsto continuar con un ejercicio de desarrollo de
una visin compartida.] Imagine que todos nos fuimos a dormir y nos despertamos en el
ao 20 _ _ [10 o 15 aos despus]. Qu le gustara ver a su alrededor cuando despierte?
Piense en su familia, su organizacin, y su salud [en su regin, en el mundo]).
235
Paso 1. Aprecie lo que es bueno y gratificante

n
Agrupe a los participantes en parejas y solicite que cada persona entreviste a su pareja
utilizando estas preguntas. (Planifique alrededor de 20 minutos para este primer paso.)
Paso 2. Comparta las historias en la sesin plenaria

n
En la sesin plenaria, presente el concepto de compartir hablando brevemente con

respecto a la importancia de las historias en nuestras vidas, especialmente las historias
que nutren el espritu humano, que dan esperanza, y que alientan a la gente a continuar
aun cuando las circunstancias sean difciles.
Instruya a los participantes que presenten la esencia de la historia que surgi de las
respuestas a las preguntas 1, 2, y 3. En grupos grandes (ms de 20 personas), solicite a
los participantes que compartan algunas de esas historias en sus mesas. Para grupos
ms pequeos, comparta las historias en la sesin plenaria.
Asegrese que las personas cuenten historias sobre sus parejas, no sobre s mismas. La
jactancia no es aceptable en muchas culturas. De esta manera cada entrevistador puede
mostrar su agradecimiento a su pareja.
Paso 3. Obtenga informacin y registre las respuestas a la Pregunta 4

n
Pregunte a todos los encuestadores si escucharon alguna historia que hubiera sido
particularmente sorprendente o maravillosa en su opinin.
Despus de que cada persona haya contado una historia, solicite al propietario de
dicha historia que indique si la narracin de la misma fue ms o menos correcta (pero
no deje que vuelva a contar la historia).
Pregntele al entrevistador por qu pens que la historia era tan interesante. Luego
dirjase a la siguiente persona. Trate de hacer esto con rapidez. Si su grupo es pequeo
podr cubrir todas las historias; de otra manera realice un muestreo de las historias.
Registre las respuestas a la pregunta 4 en un rotafolios (o haga que los grupos pequeos
las resuman y luego anote los resmenes en la sesin plenaria).
Haga lo mismo para la pregunta 5 si se la plante.
Paso 4. Revise los resultados del ejercicio y los cambios de perspectivas

n
Revise lo que hizo.
Cmo se senta cuando lleg esta maana? Cmo se siente ahora? Qu ocasion el
cambio?

n
Haga que los participantes reflexionen con respecto a todo lo que se discuti en la
sesin y pregunte:
n
Qu puede utilizar de inmediato?
Cmo?
Quin le gustara que escuchara las ideas que exploramos?
Cmo puede crear un sentimiento similar de posibilidad en su propio equipo?
Sugiera que las personas que si as lo desean, escriban sus intenciones en un diario.
236
ejercicio
El arte de escuchar
propsito
recursos necesarios
Este ejercicio ayuda a los participantes a concientizarse mejor con

respecto a sus hbitos para escuchar. Es til para los grupos que
requieren mejorar su forma de escuchar a los clientes, a los actores
clave, al personal, o a sus colegas.
proceso
Paso 1. Demuestre lo que significa escuchar mal
n
En la sesin plenaria, indique a los participantes que en primera instancia practicarn

cmo escuchar mal.
Realice una dramatizacin en el saln.

n
Escoja una persona para que acte junto a usted en la dramatizacin.
Solicite a dicha persona que trate de decirle algo que es importante para ella.
Dramatice cmo escuchar mal (por ejemplo, interrumpiendo, haciendo llamadas

telefnicas, leyendo otros materiales, dando respuestas cortas sin mayor sentido, o
tratando otros temas).
Paso 2. Experimente cmo se siente escuchar mal

n
Agrupe a los participantes en parejas y haga que una persona hable durante dos
minutos sobre algo que realmente es importante para ella.
Solicite a la otra participante que d seales de no estar escuchando.
Invierta los papeles y repita el ejercicio durante dos minutos.
Paso 3. Comparta como se sinti usted al no haber sido escuchado

n
En la sesin plenaria, pregunte a los participantes como se sintieron al ser escuchados

de esa manera.
Opcional: Anote las respuestas en un rotafolios.
Resuma las consecuencias de no ser escuchado (por ejemplo, motivacin reducida,

deterioro del desempeo personal y organizacional).
Paso 4. Demuestre lo que es escuchar bien

n
Realice una dramatizacin en el saln.

n
Escoja una persona para que acte con usted en la dramatizacin.
Solicite a esa persona que le diga algo que sea importante para ella.
Dramatice cmo escuchar bien prestando atencin y respondiendo a sus

interrogantes.

237
Paso 5. Practique cmo escuchar bien

n
Agrupe a los participantes en parejas y pida que una persona hable durante dos minutos
sobre algo que realmente es importante para ella.
Solicite a otra participante que demuestre que est escuchando con mucha atencin
mirando a la persona que habla y ocasionalmente haciendo preguntas para obtener una
aclaracin.
Invierta los papeles y repita el ejercicio durante dos minutos.
Paso 6. Comparta como se sinti al ser escuchado

n
Cmo se siente al haber sido bien escuchado?
Toma ms tiempo escuchar bien que escuchar mal?
Cul es el impacto de escuchar bien sobre la motivacin y el desempeo?

n
Que lecciones sac de este ejercicio?
Con quin podemos utilizar estas habilidades?
Discuta con respecto a las diversas maneras de practicar cmo escuchar mejor.
Haga que las personas se informen entre s (colegas, cnyuge, amigos) qu es lo que
cambi a medida que comenzaron a escuchar mejor a los dems.

238
ejercicio

propsito
Cmo equilibrar la promocin y defensa con la indagacin:

Cmo cambiar el patrn de la conversacin
recursos necesarios
o dos rotafolios y marcadores

Este ejercicio puede ser utilizado para analizar los tipos de
conversaciones y las preguntas que bloquean el aprendizaje de grupo
y las preguntas que lo alientan. Utilcelo con grupos o individuos
que usan demasiado la indagacin o la promocin y defensa. Puede
ayudarle a cambiar el patrn de una conversacin en un grupo;
alentar a los miembros ms francos y locuaces a pasar mayor tiempo
escuchando; y animar a los miembros reticentes a participar plenamente.
proceso
Preparacin
n
Prepare cinco rotafolios para ser completados en la sesin plenaria:
Rotafolio 1: Cmo equilibrar la promocin y defensa con la indagacin (ver el modelo a

continuacin, Paso 1)
Rotafolio 2: Indagacin que bloquea el aprendizaje (ver el modelo a continuacin, Paso 2)
Rotafolio 3: Indagacin que alienta el aprendizaje (ver el modelo a continuacin, Paso 2)
Rotafolio 4: Promocin y defensa que bloquean el aprendizaje (ver el modelo a

continuacin, Paso 3)
Rotafolio 5: Promocin y defensa que alientan el aprendizaje (ver el modelo a

continuacin, Paso 3).
Paso 1. Discuta las caractersticas de la promocin y defensa y la indagacin

n
En la sesin plenaria explique la diferencia entre promocin y defensa e indagacin

n
Promocin y defensa es cuando usted promueve y defiende su propio punto de vista,

con la esperanza que otros lo acepten y cambien su manera de pensar.
Indagacin es cuando usted est curioso y trata de entender la forma de pensar y

razonar de los dems.
En el primer rotafolio, llene los cuatro cuadrantes con comportamientos (como se

muestra en la tabla a continuacin) a medida que responde a las preguntas:
n
Qu tipos de conversaciones tienen un nivel alto de promocin? Bajo de promocin?
Qu tipos de conversaciones tienen un nivel alto de Indagacin? Bajo de Indagacin?
Subraye que cualquier exceso puede crear una situacin indeseable. Marque estos
ejemplos en el rotafolios con una carita triste:

239
grfica modelo completada de promocin y defensa e

indagacin (para los facilitadores)
promocin y defensa
indigacin
alto
alto
bajo
bajo
Dilogo: conversacin para lograr

una comprensin profunda
Discusin poniendo como objetivo
el aprendizaje (conferencia
interactiva)
Entrevista
Grupo focal
Encuestas
Hacer preguntas
Interrogacin
Conferencia
Discurso
Explicacin
Retrica de venta
Imposicin de un punto de vista
Observacin
Alejamiento
Fuente: Basado en la Inquiry/Advocacy Matriz (Matriz de Indagacin/Promocin y defensa) desarrollada por

Diana McLain Smith, en Senge y col. 1994, p. 254
Paso 2. Comente sobre los diferentes tipos de indagacin

n
En la sesin plenaria, recurdeles a los participantes la definicin de indagacin:

Indagacin es cuando usted est curioso y trata de entender la forma de pensar y
razonar de otros.
Solicite ejemplos de preguntas que comnmente utilizamos para obtener informacin y

reflexione con respecto a los efectos que estas preguntas tienen en los dems.
Para cada interrogante, pregunte Alienta la participacin y el aprendizaje, o bloquea la

participacin y el aprendizaje? Escriba las respuestas en el rotafolios apropiado.
Elabore una lista de las preguntas obtenidas de la lluvia de ideas y antelas en la

columna apropiada para distinguir entre la indagacin que alienta el aprendizaje y la
indagacin que bloquea el aprendizaje al hacer que la gente se ponga a la defensiva.
tabla modelo completada de los tipos de indagacin

indagacin que bloquea el
aprendizaje (dependiendo
del tono)
n
Est de acuerdo? (especialmente cuando se dice

en un tono intimidante)
n Ha hecho eso debido a X, Y, o Z?
n Realmente cree que ha hecho un buen trabajo?
(cuando usted piensa que no fue as)
n Por qu no intenta hacer lo que le estoy
sugiriendo?
n Por qu no me lo dijo?
n Por qu est a la defensiva?
n Por qu no . . . ?
n Qu es lo que le pasa?
ejercicio
indagacin que alienta

el aprendizaje
n
n
n
n
n
n
n
n
n
Cmo equilibrar la promocin y defensa con la

indagacin: Cmo cambiar el patrn de la
conversacin
Cmo podra ver eso de otra manera?

Cul es su reaccin ante . . . ?
Qu la llev a esa conclusin/ accin?
Dgame ms acerca de eso.
Por qu es as?
Qu le hace . . . ?
Qu le impidi que me lo dijera?
Cmo contribu a eso?
Cmo puedo/podemos . . . ?

240
Paso 3. Discuta diferentes tipos de promocin y defensa

n
Identifique los diversos tipos de promocin y defensa que utilizamos para persuadir
y reflexione sobre cmo afectan stos a las personas (por ejemplo, una promocin de
venta para un nuevo servicio o la comunicacin sobre el cambio de comportamiento
en un programa de prevencin del SIDA en el lugar de trabajo).
En qu manera afecta el tipo de promocin y defensa la postura de la gente hacia su

persona o lo que est promocionando?
Elabore una lista de los tipos de promocin y defensa en la columna apropiada para
distinguir los tipos de promocin y defensa que alientan el aprendizaje de los tipos de
promocin y defensa que bloquean el aprendizaje.
tabla modelo de los tipos de promocin y defensa

promocin y defensa que
bloquean el aprendizaje
promocin y defensa que

alientan el aprendizaje
As es! (sin razonar)

Porque yo digo que es as! (sin discusin
posible)
Declaraciones empleando los trminos
siempre y nunca
Cuando hace esto, yo pienso que . . .

Me parece que . . .
Debido a . . . , yo creo que . . .
Mi experiencia es que . . .
Lo que yo veo es que . . .

n
En la sesin plenaria, reflexione con respecto a las consecuencias de emplear demasiada

indagacin o demasiada promocin y defensa, y subraye la importancia del equilibrio
entre los dos para alentar el aprendizaje.
Discuta e identifique oportunidades futuras para practicar este equilibrio (por ejemplo
determinando la cantidad de instancias de indagacin versus promocin en una reunin).

her r a mien ta

Cmo explorar el pensamiento de unos y otros:

La Escalera de las inferencias
propsito
Esta herramienta proporciona una manera sistemtica de ver cmo
sus suposiciones influyen sobre sus conclusiones y le ayudan a
ver el punto de vista de los dems. Le puede ayudar a desarrollar
una mayor conciencia acerca de sus procesos de pensamiento;
seleccionar diferentes datos para llegar a nuevas conclusiones; y
sostener discusiones ms efectivas con las personas que estn en
desacuerdo con usted o entre ellas. La Escalera de las inferencias es
ms til cuando usted encara un punto de vista nuevo con el cul
est en desacuerdo y aparentemente se encuentra en un impase.
recursos necesarios
bucin: La Escalera de las
inferencias
proceso
A. Cuando alguien est en desacuerdo con usted . . .
Paso 1. Pregntese a usted mismo si est abierto para aprender de la otra persona
n
Estoy dispuesto a ser persuadido por un argumento razonable?
Estoy abierto a informacin nueva?
Paso 2. Reflexione y revele sus datos e interpretaciones

n
Explique, Esto es lo que estoy pensando y es as como llegu a esta conclusin,

lentamente subiendo la Escalera de las inferencias.
Paso 3. Explore su nivel de comprensin y el de los dems

n
Pregunte a la otra persona, Tiene sentido para usted? o Identifica alguna brecha en
lo que acabo de decir?
Aliente a la otra persona a explorar sus datos e interpretaciones.
Paso 4. Pregunte, Qu es lo que usted ve?

n
Solicite el punto de vista de otras personas.
B. Cuando encara un punto de vista con el que no est de acuerdo . . .

Paso 1. Pregunte, Qu pas?
n
Cules fueron los acontecimientos que realmente ocurrieron o las palabras que
escuch?
241
242
Paso 2. Cul es su interpretacin de dichos acontecimientos?

Paso 3. Escuche, explore, y ofrezca su propia interpretacin
Paso 4. Escuche para obtener un significado ms amplio
n
Ve surgir otro significado al compartir diferentes interpretaciones?
C. Cuando ocurre un impase . . .

Paso 1. Explore qu datos e informacin son conocidos y cules no
Paso 2. Escuche las ideas con una perspectiva fresca
Paso 3. Busque informacin que ayudar a llevar a la gente hacia el consenso
n
Pregunte de tiempo en tiempo, Qu es lo que necesitamos para seguir adelante?

243
Conclusin
la opinin o decisin
final a la que lleg
Interpretacin
los significados y
suposiciones que aadi
Datos seleccionados
lo que observ
o en que decidi enfocar
Datos observables
lo que la gente
realmente dijo o hizo
ejercicio
Cmo explorar el pensamiento de unos y otros:

Fuente:De
Adaptado
en THE
FIFTH
DISCIPLINE
Gerentes de
queArgyris
lideran: 1982
Un manual
para
mejorar
los servicios de salud
FIELDBOOK
por Peter
Senge, Charlotte
Roberts,
y col.,2007
derechos de
Cambridge,
MA:M.Management
Sciences
for Health,
autor 1994 por Peter M. Senge, Charlotte Roberts, Richard B. Ross,
Bryan J. Smith, y Art Kleiner. Utilizado con el permiso de Doubleday,
una divisin de Random House, Inc.
244
her r a mien ta
Reflexiones referentes a la comunicacin: El mtodo ORID
propsito
recursos necesarios
Esta herramienta proporciona una manera simple de reflexionar y

reducir la falta de comunicacin en las conversaciones con la gente en
todos los niveles de una organizacin. El proceso representa una de las
muchas aplicaciones del mtodo ORID, que quiere decir: sea Objetivo,
Reflexivo, Interpretativo, y Decisivo. Representa el proceso natural del
cerebro a medida que va de la observacin a la decisin a travs de dife
rentes fases. Alienta una reflexin ms detallada que la Escalera de las
inferencias y ayuda a la gente a distinguir los hechos de las emociones
y a tomar decisiones con respecto a los prximos pasos que dar.
o copias de la Planilla: El mtodo

ORID
proceso
Preparacin
n
Piense en una conversacin o reunin especfica que tuvo como resultado un conflicto o
sentimientos negativos tal vez una situacin en la que tuvo que decirle a un grupo de
trabajo que deba mejorar su desempeo.
Identifique a la persona o personas con la(s) que habl y el propsito de su conversacin.
Para cada paso, escriba sus respuestas en el marco de referencia provisto en el material
de distribucin: El mtodo ORID.
Paso 1. Considere los hechos (nivel objetivo)

n
Considere los aspectos objetivos de la conversacin los hechos.

n
Qu observ?
Quin estaba ah?
Qu vio?
Qu escuch?
Paso 2. Reflexione con respecto a sus sentimientos y a los sentimientos de la otra persona
(nivel reflexivo)
n
Reflexione acerca de los aspectos emocionales de la conversacin.

n
Con respecto a qu tuvo sentimientos positivos?
Con respecto a qu tuvo sentimientos negativos?
Estuvo emocionado, frustrado, complacido, o enojado en algn momento?
Qu suposiciones hizo acerca de los sentimientos de la otra persona?
Paso 3. Interprete el significado de la conversacin (nivel interpretativo)

n
Qu le pareci lo ms importante?
Qu se confirm?
Fuente: ORID fue desarrollado por el Instituto de Asuntos Culturales, una
organizacin sin fines de lucro con oficinas en Washington, DC, y en otras
ciudades en todo el mundo. Adaptado de Winning through Participation:
Meeting the Challenge of Corporate Change with the Technology of Participation por Laura Spencer (Dubuque, IA: Kendall/Hunt Publishing, 1989).
Qu no se confirm?
Qu informacin nueva obtuvo de esa reflexin?
245
Paso 4. Decida qu pasos adoptar (nivel decisorio)

n
A qu conclusiones lleg?
Qu cambio es necesario?
Qu har en el corto plazo?
Qu har en el largo plazo?
Qu necesita explorar ms a fondo?

n
Reflexione con respecto a la informacin que adquiri sobre s mismo como resultado de
este ejercicio y piense en lo que har de una manera diferente la prxima vez.
planilla orid modelo demostrativo

N ivel ob j etivo : Q u observ ?
Dos personas estuvieron presentes yo y una doctora a la que superviso. Nos sentamos en mi oficina, y el
ambiente estaba caluroso y hmedo. El sol que entraba por la ventana era muy brillante. Yo haba cerrado la
puerta para bloquear el ruido del pasillo y para poder sostener nuestra conversacin en privado. Tena varios
comentarios extrados del buzn de sugerencias que constituan quejas de los clientes que tuvieron que
esperar mucho porque la doctora haba llegado tarde. Cuando la doctora se sent, me mir de una manera
expectante. Una vez que compart con ella mis preocupaciones, se sonroj y moviendo ambas manos habl
de una manera bastante agitada. Despus de eso, dio respuestas cortas a todas mis preguntas.
N ivel refle x ivo : Q u sinti ? Q u suposiciones h i z o

acerca de los sentimientos de la otra persona ?
Me haba sentido muy ansiosa al comienzo de esta conversacin y senta un nudo en el estmago. Haba
determinado que el comportamiento de la doctora era inaceptable, sin importar cual fuera la excusa que ella
me diera. Respir profundamente unas cuantas veces para tranquilizarme. Pienso que la doctora tambin
estaba nerviosa y tal vez senta resentimiento hacia mi persona. Despus de leer los comentarios del buzn
de sugerencias en voz alta, ella pareca estar enojada. Sent que mi propio enojo aumentaba y trat sin xito
de reprimirlo. Estaba enojada por su falta de consideracin con nuestros clientes. Despus de su exabrupto, la
doctora pareca retrada y emocionalmente distante.
N ivel interpretativo : Q u informacin nueva puede

obtener de esta revisin ?
Tal vez debido a que la conversacin fue muy emocional, no logr averiguar por qu la doctora estaba llegando
tarde casi todos los das. Me concentr exclusivamente en los clientes y en sus necesidades pero no explor
las necesidades o razones que podra tener la doctora para llegar tarde. Como su supervisora, podra haberle
pedido que me ayudara a averiguar qu se debera cambiar para que ella llegara a tiempo. Tal vez hubiera sido
til discutir el impacto negativo que estaba teniendo su comportamiento en el clima de trabajo de nuestro
grupo. Por ejemplo, es difcil para sus colegas tratar a los clientes resentidos.
N ivel decisorio : Q u accin inmediata puede adoptar ?

Q u necesita e x plorar m s a fondo ?
Me acercar a ella de manera ms amigable y la citar para otra entrevista de supervisin. Para esta prxima
reunin, elaborar una agenda y la compartir con ella antes de la reunin y la observar detenidamente
durante la reunin. Encender el aire acondicionado y bajar las persianas para que ambas nos sintamos ms
cmodas y tengamos mayor privacidad. Exploraremos las causas fundamentales de su atraso constante y
trataremos de solucionar el problema juntas. Estableceremos hitos para un nuevo comportamiento y fijaremos
una reunin de seguimiento para discutir con respecto al avance logrado.
246
PLANILLA
Planilla ORID
N ivel ob j etivo : Q u observ ?
N ivel refle x ivo : qu sinti ? Q u suposiciones h i z o

acerca de los sentimientos de la otra persona ?
N I V E L I N T E R P R E T A T I V O : qu I N F O R M A C I N N U E V A P U E D E
O B T E N E R D E E S TA R E V I S I N ?
N I V E L D E C I S O R I O : qu A C C I N I N M E D I A T A P U E D E A D O P T A R ?
qu N E C E S I T A E X P L O R A R M S A F O N D O ?
H E R R A M I E N TA
Reflexiones referentes a la comunicacin:

El mtodo ORID
ejercicio
propsito
recursos necesarios
Este ejercicio ayuda a la gente a aprender cmo proporcionar

retroalimentacin constructiva o positiva a otras personas con
respecto a su comportamiento. selo cuando las personas se
sientan incmodas al proporcionar retroalimentacin entre s y a
los dems o cuando existan demasiadas quejas indirectas o se hable
negativamente a espaldas de las personas.
distribucin: Formulario de
retroalimentacin
proceso
Preparacin
n
Haga suficientes copias del Formulario de retroalimentacin (material de distribucin)

para todos los participantes.
Escriba las siguientes frases en un rotafolios:

n
Cuando usted
Yo siento que
El impacto (en mi persona o en el trabajo) es
Me gustara que usted [solicitud]
Paso 1. Indique cmo proporcionar retroalimentacin

n
Verifique si todos los miembros del grupo recibieron retroalimentacin en algn

momento durante su vida laboral.
Solicite a los participantes que piensen en un momento de su vida en el que recibieron

retroalimentacin que fue til. Cundo no fue til?
Haga que cada participante hable con respecto a estas dos experiencias con otra
persona en el grupo.
En la sesin plenaria, solicite ejemplos.
Resuma las lecciones de las historias individuales de la siguiente manera:

n
Sea especfico con respecto a la accin que le molest. No generalice empleando

palabras como siempre o nunca.
Sea especfico con respecto a una accin que le gust, que tuvo o podra tener un
impacto positivo, y que deseara reforzar.
Describa el impacto (positivo o negativo) de la accin en su persona o en su trabajo.
Haga una solicitud especfica de una accin diferente, en lugar de la accin o

comportamiento que tiene un efecto negativo.
Paso 2. Practique cmo proporcionar retroalimentacin a travs de una dramatizacin

n
Divida a los participantes en parejas, proporcione a cada persona una copia del
Formulario de retroalimentacin (material de distribucin), y explique la dramatizacin.
247
248
n

Escriba las reglas de la dramatizacin en el rotafolios de la siguiente manera:
n
Piense en alguien a quin quisiera proporcionarle retroalimentacin. Esta persona

puede estar presente o no en el saln. Practique cmo proporcionar retroalimentacin
con su pareja.
Solicite que todos llenen el Formulario de retroalimentacin de manera individual.
Haga que cada persona practique en voz alta cmo decir lo que ha anotado en el
Formulario de retroalimentacin y proporcione cualquier otra informacin adicional si
fuese necesario para que su pareja comprenda el contexto.
Invierta los papeles para que la otra persona pueda practicar cmo proporcionar
retroalimentacin con respecto a una accin o conducta especfica de otra persona.
Paso 3. Comparta experiencias sobre cmo proporcionar retroalimentacin efectiva

n
En la sesin plenaria, pregunte a los participantes cmo se sintieron al dar y recibir

retroalimentacin de esta manera.

n
Discuta las maneras de practicar cmo proporcionar retroalimentacin til en el trabajo

o en el hogar.
Solicite a los participantes que reporten los resultados de su prctica a otra persona.

249
Formulario de retroalimentacin
Cuando est proporcionando retroalimentacin acurdese de:

n
hablar con respecto a una accin especfica
hablar sobre los efectos de la misma en su propia persona y en el trabajo
efectuar una solicitud especfica para una accin diferente.
Acurdese de hablar respetuosamente: Diga lo que quiere decir, pero no de una

manera agresiva.
Cuando usted
[hace algo, una accin especfica]
yo siento que
[que no me respetan, etc.]
El impacto es
[como le afecta a usted o a su trabajo]
Me gustara que usted

[haga algo, una accin especfica]
ejercicio

250
ejercicio
Cmo hacer solicitudes efectivas y reducir las quejas
propsito
recursos necesarios
Este ejercicio permite que los participantes sean ms eficaces al

comunicar solicitudes y reducir la tendencia a quejarse. selo
cuando existan demasiadas quejas y poco contacto con las cosas de
las que se est quejando la gente. Est diseado para ser utilizado
con un grupo grande compuesto de subgrupos a nivel de una
organizacin.
distribucin: Quejas versus

solicitudes
proceso
Preparacin
n
Haga suficientes copias del material de distribucin titulado Quejas versus solicitudes
para todos los participantes.
Paso 1. Transforme las quejas en solicitudes

n
En la sesin plenaria, explique a los participantes que en las organizaciones la gente

generalmente tiene muchas quejas.
Solicteles que le den algunos ejemplos de quejas que tengan en su organizacin.
Escriba los ejemplos en un rotafolios.
Tome algunas de las quejas y transfrmelas en solicitudes. Escriba lo siguiente en un

rotafolios y llene las solicitudes en los espacios en blanco en la sesin plenaria.
Podra
hacer esto
para esta hora
(persona especfica)
(accin especfica)
? (hora especfica)
Escriba en el rotafolios:
Tres maneras de responder a una solicitud:

n
No
Contraoferta: No, no puedo hacer eso, pero puedo hacer otra cosa, o puedo hacerlo
en otro momento.
Paso 2. Practique cmo redactar quejas como solicitudes

n
Reparta el material de distribucin a los participantes: Quejas versus solicitudes.
Solicite a cada participante que escriba tres quejas.
Pdales que escriban estas quejas como solicitudes.
251
Paso 3: Comparta sus solicitudes

n
Agrupe a los participantes en parejas y solicite a cada persona que comparta sus
solicitudes con su compaera para ver si tiene todas las caractersticas de una buena
solicitud.
Paso 4. Narre una experiencia

n
En la sesin plenaria, haga que los participantes compartan ejemplos de buenas

solicitudes.

n
En la sesin plenaria, revise el cuadro que se encuentra en el material de distribucin:

Quejas versus solicitudes.
Aliente a los participantes a utilizar estas prcticas. Ellos pueden efectuar una solicitud
a alguien poco despus del taller y notar como esa persona maneja la solicitud de una
manera diferente a una queja.

252
Quejas versus solicitudes
Quejas y solicitudes: Principios en las organizaciones efectivas

n
La gente se queja slo con alguien que puede hacer algo con respecto a una situacin en
particular.
La gente pone sus quejas en forma de solicitudes.
Si recibe una queja con respecto a la cul no puede hacer nada, puede negarse a
escucharla y referirla a otra persona que s pueda hacer algo al respecto (evite el
chisme).
Si usted recibe una solicitud, est libre de responder de tres maneras (si, no, o hacer una
contraoferta).
Tome una queja y transfrmela en una solicitud utilizando el siguiente formato.
Formulario de solicitud
1. Podra
(persona especfica)
2. hacer esto
(accin especfica)
3. para esta hora
? (hora especfica)
Tres formas de responder a una solicitud

n
No
Hacer una contraoferta: No, no puedo hacer eso, pero puedo hacer otra cosa, o puedo
hacerlo en otro momento.
ejercicio
Cmo hacer solicitudes efectivas y reducir las

quejas

ejercicio
Cmo inspirar desarrollando confianza en el trabajo
propsito
recursos necesarios
Este ejercicio hace que los participantes reflexionen con respecto

a la confianza en el lugar de trabajo. Utilcelo para ayudar a la
gente a descubrir cmo inspirar a otros a travs del desarrollo de la
confianza.
proceso
Preparacin
n
Escriba las siguientes definiciones de confianza en un rotafolios; luego cubra el

rotafolios:
n
Confianza: Seguridad firme en la integridad, habilidad, o carcter de una persona.
Confiar: Aumentar nuestra propia vulnerabilidad hacia otra persona sobre cuyo
comportamiento no tenemos control en una situacin en la que pueden existir
riesgos.
Paso 1. Indague sobre la confianza

n
Presente el tema de la confianza con una pregunta: Por qu es importante la confianza

para los gerentes y administradores?
Despus de obtener algunas respuestas, solicite a las personas que piensen en alguien
en quien confan. Qu ha hecho esta persona para ganarse su confianza?
Luego pdales que pienses en alguien en quien no confan. Qu ha hecho esta persona
para perder su confianza?
Divida a los participantes en parejas y haga que sostengan una discusin sobre lo que
piensan acerca de la confianza.
Paso 2. Sostenga una discusin sobre cmo ganar y perder la confianza

n
En la sesin plenaria, pida a las parejas que compartan lo que han aprendido de esta
conversacin referente a cmo ganar y perder la confianza.
Ponga las respuestas en el rotafolios bajo dos columnas tituladas: Cmo se gan la
confianza? Cmo se perdi la confianza?
Mustreles la definicin de confianza en el rotafolios. Pregnteles si esta definicin les

parece correcta.
Paso 3. Revise las prcticas de liderazgo que mejoran la confianza

n
Divida a los participantes en grupos pequeos y pdales que discutan qu prcticas de

liderazgo pueden utilizar para mejorar la confianza en su lugar de trabajo.
Haga que cada grupo presente sus hallazgos.
Verifique si las prcticas siguientes estn incluidas (de no ser as adalas):
253
254

n
Tratar a los dems con respeto
Cooperar en lugar de competir
Apoyar y ayudar a los dems
Buscar las causas de los problemas en el trabajo en lugar de culpar a las personas
Usar sus conocimientos y competencias en lugar de su posicin oficial para ejercer

influencia sobre los dems
Admitir sus propios errores e incertidumbres.

n
Qu podemos sacar de este ejercicio que nos pueda ayudar a desarrollar mayor
confianza en nuestro lugar de trabajo?
Anote las respuestas de los participantes en un rotafolios.
Pida a alguien que escriba las respuestas y que las distribuya a todos los participantes.

ejercicio
255
Cmo captar el compromiso, no slo el cumplimiento
propsito
recursos necesarios
Este ejercicio mejora la comprensin de la gente con respecto a

la diferencia entre el cumplimiento y un compromiso real. Este
ejercicio puede ayudar a un grupo de trabajo o un grupo de gerentes
o administradores a generar un compromiso con una serie de tareas
complejas o un plan de trabajo. Utilcelo cuando aparentemente
existan problemas con el compromiso de un grupo o cuando le
parezca que la gente cumple solamente por temor.
distribucin: Compromiso
versus cumplimiento
proceso
Preparacin
Haga copias del material de distribucin titulado Compromiso versus cumplimiento para
repartirlas durante el Paso 2 del ejercicio.
Paso 1. Reflexione con respecto a los factores que motivan el compromiso

n
En la sesin plenaria, solicite a los participantes que reflexionen individualmente sobre

un momento en el cul realmente se comprometieron a hacer algo.
Pdales que escriben los factores que les motivaron.
Luego pdales que piensen en otra situacin, cuando fueron forzados u obligados a hacer algo.
Solicteles que elaboren una nueva lista enumerando las razones por las cuales
cumplieron. Luego dgales que llamen a su primera lista Motivadores internos y a la
segunda lista Motivadores externos.
Paso 2. Discuta el significado de compromiso y cumplimiento

n
Reparta a los participantes el material de distribucin: Compromiso versus cumplimiento.
Conduzca una sesin de lluvia de ideas de un grupo para discutir las siguientes
preguntas (alternativamente, divida a los participantes en grupos ms pequeos para la
discusin y comparta el aprendizaje clave del grupo en la sesin plenaria):
n
Qu es compromiso?
Qu es cumplimiento?
Cul es la diferencia entre los tipos de desempeo que producen?
Explore cundo el cumplimiento es importante.

n
Pida a los participantes que reflexionen con respecto a sus propias situaciones en el lugar de
trabajo y lo que deben hacer para pasar de la motivacin externa a la motivacin interna.
Pida al grupo que trate de llegar a un compromiso en aquellas oportunidades en las que
el cumplimiento puede cambiarse a compromiso.
256
Fuente de motivacin
Compromiso versus cumplimiento
Sentimiento
Resultado
Preocuparse por el trabajo

Perseverar cuando se presentan
obstculos
Traer nuevas posibilidades y
opciones al trabajo y sentirse
facultado para salvar los
obstculos
Buenos resultados de los cuales

est orgulloso y que le importan
Cumplimiento (impulsado
externamente)
Tiene que hacer algo
Actuar para cumplir con una

norma o requisito externo
Obeceder rdenes y trabajar de

acuerdo al plan
Cumplimiento formal
Solo hace lo que se requiere y
nada ms
Usualmente suficiente para lograr

objetivos organizacionales
Hacer lo que uno tiene que hacer
pero de manera rutinaria
Resultados esperados
Incumplimiento
No hace lo que se requiere
Rehusarse a cooperar y participar

en actividades de trabajo
Ausencia de resultados
Incumplimiento malicioso
Hace algo mal a propsito, aunque
es posible que no objete
abiertamente
Seguir la ley al pie de la letra

pero subestimando los
resultados deseados
Resultados negativos o saboteados
Compromiso (impulsado
internamente)
Quiere hacer algo extraordinario
Usted cree en eso
ejercicio
Cmo captar el compromiso, no slo el

cumplimiento

ejercicio
257
Cmo proporcionar coaching para apoyar a otros
propsito
recursos necesarios
Este ejercicio brinda a los participantes una oportunidad de

participar en una conversacin corta de coaching y explorar su
uso para ayudar a los individuos a volverse ms eficaces. Utilcelo
con equipos que estn trabajando para encarar un reto y necesitan
desarrollar sus habilidades de coaching para poder mantener una
accin efectiva.
o Copias del:

Principios de coaching
Ejercicio de coaching en tros
proceso
Preparacin
n
Haga suficientes copias de Los principios de coaching (material de distribucin 1) y El

ejercicio de coaching en tros (material de distribucin 2) para todos los participantes.
Paso 1. Introduzca el concepto de coaching

n
En la sesin plenaria, explique a los participantes el concepto de coaching. Un coach

puede ser:
n
una partera que ayuda a una mujer a dar a luz a su beb;
el entrenador de un equipo deportivo que ayuda a su equipo a ganar sin ser uno de
los jugadores.
El coaching es una herramienta de liderazgo para apoyar a otros a encarar exitosamente

los retos y producir resultados.
Coaching es: facultar a otra persona para que reflexione con respecto a sus compromisos y
encuentre nuevas formas de lograr los resultados deseados.
Paso 2. Lleve a cabo una dramatizacin demostrando una retroalimentacin crucial

n
En la sesin plenaria, usted y otro facilitador (o usted y un participante preparado)

llevan a cabo una dramatizacin, presentando lo siguiente:
Primera escena: Un supervisor o una supervisora viene a visitar a un miembro del

personal para criticar su desempeo.
En lugar de escuchar a la persona, el supervisor inmediatamente empieza a examinar

los expedientes y registros de los clientes y critica al miembro del personal por
algunos errores.
En lugar de discutir las causas de los problemas, el supervisor inmediatamente

comienza a dar soluciones.
Discuta la dramatizacin. Pregunte . . .

n
Esta situacin les parece familiar?
Cmo se siente la persona que est siendo coacheada?
Es probable que su desempeo mejore despus de esta interaccin?

258
Paso 3. Lleve a cabo una dramatizacin demostrando un coaching efectivo

n
En la sesin plenaria, usted y otro facilitador (o usted y un participante preparado)

llevan a cabo otra dramatizacin, presentando lo siguiente:
Segunda escena: El supervisor o la supervisora coachea al miembro del personal.

n
En primer lugar el coach saluda al miembro del personal y le pregunta cmo cree que
estn marchando las cosas.
Luego el coach hace preguntas para tratar de entender qu es lo que:

u la persona est tratando de lograr
u las acciones que ha adoptado
u lo que piensa que debe hacer despus.
El coach se mantiene en el modo de indagacin y hace preguntas sin ofrecer soluciones.
El coach le da a la persona una oportunidad para pensar ms a fondo en sus

problemas y le ofrece apoyo tratando de entender cmo ve ella el problema.
Discuta la dramatizacin. Pregunte . . .

n
Cmo se siente ahora esa persona?
Fue capaz de generar algunas soluciones?
Es probable que ahora est ms motivada para lograr un mejor desempeo?
Reparta el material de distribucin 1: Principios del coaching y revise los principios a

la luz de las dramatizaciones.
Paso 4. Practique el coaching efectivo

n
Reparta el material de distribucin 2: Ejercicio de coaching en tros, y divida a los

participantes en grupos de tres.
Lea las instrucciones y el papel de cada persona para que practiquen su habilidad para
coachear.
Paso 5. Narre las experiencias

n
En la sesin plenaria, solicite a los participantes que compartan sus experiencias:

n
Escuche lo que dicen los observadores con respecto a lo que vieron.
Examine las experiencias de recibir coaching: qu fue bueno y qu pudo haber sido
mejor.
Luego examine la experiencia de coachear: qu fue fcil y qu fue difcil.
Discuta los retos de ser un coach y ayude a los participantes a identificar las reas en las
que necesitan trabajar para convertirse en mejores coaches.

n
Haga que los participantes escojan una oportunidad para coachear o ser coacheados en
el trabajo y alintelos a practicar.
Si todos los participantes trabajan en la misma organizacin o equipo, podran

considerar la conformacin de un equipo de coaching de apoyo para discutir
peridicamente el avance logrado y los retos comunes.
259
Principios de coaching
El coaching es una conversacin en la cul el coach est comprometido con el desarrollo

y el xito de la persona que est siendo coacheada.
Un coach ayuda a la otra persona a:
n
aclarar su compromiso y los resultados deseados;
ver nuevas posibilidades y acciones y ampliar su gama de opciones de comportamiento;
entender su propia contribucin a los problemas recurrentes y ver las consecuencias de

las decisiones que adopt;
pensar con mayor claridad y ver nuevas formas de lograr sus resultados deseados.
Un coach:
n
no evala ni juzga
no culpa, critica ni rie
no da soluciones.
Un coach eficaz:
n
desarrolla una relacin de confianza y apoyo;
se preocupa por la persona que est siendo coacheada/tiene en mente el crecimiento de

la otra persona;
escucha bien;
hace preguntas para aclarar e dar luces sobre una meta o un reto.
Para ser coacheada, usted tiene que:

n
querer cambiar y aprender
estar abierta a la retroalimentacin de otras personas
asumir responsabilidad por sus propias acciones.
ejercicio
Cmo proporcionar coaching para apoyar

a otros

260
Ejercicio de coaching en tros
Paso 1. Divida a los participantes en grupos de tres y asigne a cada uno una letra:
n
La persona A es el coach.
La persona B es la persona que est siendo coacheada.
La persona C es el observador.
Paso 2. La persona que est siendo coacheada describe una situacin desafiante
n
Esta situacin puede constituir un obstculo que est en vas de lograr un resultado que
la persona quiere lograr. Este es un problema real que ella est encarando ya sea en su
trabajo o en su vida personal. La persona que est siendo coacheada toma casi cinco
minutos para describir la situacin.
El coach escucha toda la historia con mucha atencin y sin interrumpir.
Paso 3. El coach slo hace preguntas y no proporciona soluciones

n
A continuacin hay algunas preguntas que el coach puede hacer:

n
Qu se ha comprometido a lograr?
Qu ha logrado hasta el momento?
Qu obstculos est encarando?
Por qu piensa que est estancado?
Si podra resultar exactamente como lo so, cmo sera?
Qu acciones podra adoptar para salvar los obstculos?
Qu apoyo necesitas de otros?
Cmo la puedo apoyar?
Paso 4. El observador ve y examina el desempeo del coach

n
Conceda 10 minutos para cada ronda. Luego la persona B se convierte en coach,

la persona C se convierte en la persona que est siendo coacheada, y la persona A
es la observadora. Repita nuevamente en la tercera ronda, con la persona C como
coach, la persona A como la persona que est siendo coacheada, y la persona B como
observadora.
Asegrese de que cada persona tenga un turno para desempear cada papel. El ejercicio
completo, sin contar las instrucciones o rendicin de informes, tomar como mnimo 30
minutos. La observadora proporciona retroalimentacin con respecto al coaching.
n
El coach ofreci apoyo?
Escucho bien?
Hizo preguntas para ayudar al miembro del personal a pensar ms a fondo en los
temas?
Evit dar soluciones?
Motiv a la persona a mejorar su desempeo?
ejercicio
Cmo proporcionar coaching para apoyar

a otros

her r a mien ta

261
Cmo mejorar las habilidades de coaching: La lista de

verificacin OALFA
propsito
OALFA (por sus siglas en ingls) que quiere decir Observar, Preguntar, Escuchar, dar Retroalimentacin,
y Acordar es una tcnica para coachear al personal. Use esta lista de verificacin antes o despus de
una sesin de coaching. Tambin puede ser usada para prepararse para ofrecer coaching como un
recordatorio con respecto a las cosas a las que debe prestar atencin. Tambin puede ayudarle a ver qu
debe mejorar en sus habilidades de coaching.
proceso
Para usar la lista de verificacin OALFA, revise los tems y las preguntas de cada paso y ponga su
respuesta en las columnas marcadas S o No, segn fuere apropiado.
Lista de verificacin OALFA

P aso 1 : O bserve
NO
NO
NO
NO
NO
1. Observe a la persona que va a coachear mientras:

n le dice hola
n la invita a tomar asiento
n la llama por su nombre
n le hace una pregunta personal.
2. Qu observa acerca de su estado emocional?
P aso 2 : P R E G U N T E
1. Explique la razn de la conversacin empleando informacin para establecer el contexto para
sus preguntas.
2. Haga preguntas con miras a comprender el punto de vista de la persona que est siendo
coacheada.
3. Siga las respuestas con preguntas adicionales para indagar ms a fondo.
P aso 3 : E S C U C H E
1. Muestre seales de estar escuchando activamente cuando la persona que est siendo
coacheada habla, por ejemplo, inclnese hacia adelante, asienta con la cabeza, o mantenga
contacto visual.
2. Repita las palabras que la persona que est siendo coacheada dijo para verificar si ha
comprendido bien.
3. Para confirmar su comprensin, refleja en sus palabras que ha comprendido sus sentimientos.
P aso 4 : D R E T R O A L I M E N T A C I N
1. Resuma la informacin dada por la persona que est siendo coacheada.
2. Presente las observaciones.
3. Use palabras especficas en lugar de generalizaciones.
4. Use palabras descriptivas en lugar de emitir juicios.
5. Concntrese en el comportamiento observable.
P aso 5 : A C U E R D E
1. Haga preguntas que requieran que la persona que est siendo coacheada genere alternativas.
2. Aydela a tomar una decisin para encarar el problema.
3. Confirme el acuerdo.
4. Pngase de acuerdo con respecto a los siguientes pasos.
5. Discuta las consecuencias en caso de fracaso o ausencia de desempeo.

262
ejercicio
propsito
recursos necesarios
Este ejercicio ayuda a los participantes a identificar cual podra ser la

raz de los problemas de desempeo. Utilcelo en situaciones en las
que los problemas son recurrentes y la gente concentra sus energas
en tratar los sntomas en lugar de las causas fundamentales.
distribucin: Herramienta para

diagnosticar problemas de
desempeo individual
proceso
Preparacin
n
Haga suficientes copias de la Herramienta para diagnosticar problemas de desempeo

individual (material de distribucin 1) para todos los participantes.
Paso 1. Dialogue sobre lo que significa el mejor desempeo

n
En la sesin plenaria, pregunte a los participantes:

n
Cundo se desempean mejor?
Por qu son capaces de desempearse mejor?
Qu sistemas existen que les ayudan a desarrollar un mejor trabajo?
Escriba las respuestas en un rotafolios.
Explique al grupo que si no existen expectativas de desempeo y descripciones claras

del trabajo, evaluaciones con retroalimentacin adecuada, suministros, equipo, ayudas
para el trabajo, sistemas funcionales, motivacin, apoyo, informacin, y habilidades,
puede ser difcil que realicen su trabajo lo mejor posible.
Paso 2. Introduzca la herramienta para diagnosticar problemas de desempeo individual

n
Reparta el material de distribucin: Herramienta para diagnosticar problemas de

desempeo individual.
Solicite a los participantes que llenen la herramienta de manera individual.
Divida a los participantes en grupos pequeos y pdales que compartan sus resultados.
Solicteles que reflexionen sobre sus experiencias y consideren las brechas que
descubrieron en su desempeo en relacin a lo que faltaba para un desempeo ptimo.
Paso 3. Reporte y reflexione sobre el trabajo de los grupos pequeos

n
En la sesin plenaria, haga que los grupos pequeos presenten sus resultados.
Identifique patrones que requieran soluciones a travs de toda la organizacin.

n
Si hay gente en el saln con la autoridad para actuar con respecto a las soluciones
organizacionales, pngase de acuerdo en las prioridades, las responsabilidades, y el
tiempo para reportar nuevamente al grupo.

263
Herramienta para diagnosticar problemas de

desempeo individual
1 . E X P E C TAT I VA S D E D E S E M P E O
NO
H A S TA C I E R T O
PUNTO
NO
PUNTO
NO
PUNTO
NO
PUNTO
NO
PUNTO
NO
PUNTO
a) Sabe lo que se espera de usted?

b) Tiene una descripcin actualizada de su trabajo?
2 . R E T R O A L I M E N TA C I N R E F E R E N T E A L
DESEMPEO
a) Sabe si su desempeo est a la altura de las expectativas?

b) Sostiene conversaciones peridicas con su supervisor con
respecto a su desempeo?
3. CONDICIONES DE TRABAJO
a) Tiene las ayudas, suministros, y equipo necesarios para llevar a
cabo su trabajo?
b) El clima (ambiente) de trabajo es conducente a un buen
desempeo?
4 . M O T I VA C I N
a) Existe alguna motivacin externa (como un reconocimiento o
una recompensa financiera) para desempearse bien?
b) El desempeo actual del personal est influenciado por
motivadores externos?
5. APOYO DE LOS NIVELES SUPERIORES

a) Recibe apoyo del equipo gerencial de salud del distrito o del
equipo gerencial de su organizacin para lograr un buen
desempeo?
b) Las polticas y procedimientos existentes apoyan un buen
desempeo?
6. HABILIDADES E INFORMACIN QUE

N E C E S I TA PA R A H A C E R S U T R A B A J O
a) Piensa que posee las habilidades y la informacin correcta para
hacer bien su trabajo?
b) Existen otras habilidades e informacin que usted requiere?
NOMBRE TRES REAS QUE REQUIERA

D I S C U T I R C O N S U S U P E R V I S O R PA R A
MEJORAR SU DESEMPEO
1.
2.
3.
ejercicio

264
ejercicio
Comprender los papeles en el trabajo de equipo
propsito
recursos necesarios
Este ejercicio ayuda a un equipo a reflexionar con respecto a los

diversos papeles de sus miembros. Utilice este ejercicio para
descubrir las maneras de mejorar las interacciones de los miembros
del equipo. Este ejercicio est basado en el Sistema de cuatro
jugadores de Kantor (Kantor 1999).
proceso
Preparacin
n
Prepare un rotafolios con los cuatro papeles de los miembros del equipo en una pgina:
Inicie, Siga, Opngase, Observe
Paso 1. Presente los cuatro papeles de los miembros del equipo

n
En la sesin plenaria, presente los cuatro papeles a los participantes, diciendo:

n
estos son los cuatro papeles que pueden desempear en un equipo: Iniciar, Seguir,
Oponerse, Observar;
todos estos papeles son importantes;
un equipo sano tiene gente que desempea los cuatro papeles para poder obtener los
resultados deseados.
Explique que:
n
alguien necesita iniciar una idea o accin;
alguien ms tiene que seguir o aceptar la idea;
alguien tiene que oponerse o cuestionar la idea para asegurarse que las decisiones o
acciones no sean tomadas impulsivamente y para mejorar la calidad del pensamiento
del equipo;
alguien necesita observar para dar retroalimentacin sobre cmo est el equipo.
Explore con el grupo cuales seran las consecuencias si faltara uno o ms papeles en un
grupo.
Resalte que estos papeles pueden tambin ser desempeados de una manera
improductiva. (Por ejemplo, una persona puede hacer toda la parte inicial y dominar,
o alguien puede solamente seguir y nunca cuestionar el valor de las acciones. Es
posible que una persona se enterque en oponerse y nunca seguir las propuestas del
grupo. Finalmente, alguien puede ser muy pasivo y solo observar y nunca participar
activamente.)
Explique que para que un equipo funcione bien, necesita que los cuatro papeles se
desempeen de manera productiva. Para que un miembro del equipo sea eficaz, tiene
que ser capaz de desempear cualquiera de los cuatro papeles.
265
Paso 2. Practique los papeles del equipo

n
Divida a los participantes en grupos pequeos.
Seleccione a dos personas de cada grupo para que acten como observadores. Es
bueno escoger iniciadores naturales para este papel, porque esto les plantea un reto
para quedarse callados y observar.
Solicite a los observadores que escriban en un pedazo de papel los cuatro papeles del
equipo (Iniciar, Seguir, Oponerse, Observar).
Pida a los observadores que escriban en el papel cuando vean a los miembros de su
equipo desempear uno de estos papeles.
D a los equipos un tema o reto para discutir que sea lo suficientemente real para
generar una conversacin gil. Este tema debe relacionarse con su trabajo, para que no
estn conscientes de s mismos.
Paso 3. Comparta lo que sinti al actuar como un observador

n
En la sesin plenaria, pregunte a los observadores que les pareci ser solamente
observadores. Fue difcil?
Pregnteles qu observaron. Vieron si se desempe cada uno de los papeles?
Paso 4. Proporcione retroalimentacin a los equipos

n
Solicite a los observadores que proporcionen retroalimentacin a sus equipos.
Dirjase a cada equipo y pregnteles a los miembros del equipo si los cuatro papeles
estuvieron presentes de manera equilibrada, o si hubo demasiada predominancia de un
papel o de otro.
Pida a los equipos que discutan la retroalimentacin y que propongan maneras para
corregir los desequilibrios.

n
Enfatice que no hay papeles equivocados, solamente que a veces no estn bien
equilibrados.
Subraye que todos necesitamos aprender como ser ms eficaces al desempear los
papeles que no nos es fcil desempear.
Explique que a veces una situacin en particular exige de un papel ms que de otro, por
ejemplo, las emergencias a menudo requieren que ms gente inicie o siga en lugar de
observar.

266
lineamientos
Cmo planificar la sucesin del liderazgo
propsito
Estos lineamientos pueden ser usados en los niveles ms altos del proceso de sucesin del liderazgo,
cuando el abandono de un alto funcionario es inminente.
lineamientos
La accin preventiva es siempre preferible a la medicina curativa. Si usted es el alto ejecutivo que
est contemplando retirarse an cuando se sienta ambivalente en cuanto a su decisin comience la
conversacin ahora para preparar a su organizacin para su eventual retiro. Obtenga perspectivas y
apoyo al hacer que el personal y la junta directiva participen activamente desde el principio en los planes
de sucesin. Mientras ms abierta sea la cultura organizacional, ms involucrados estarn sus colegas.
Si saben que la junta directiva funciona independientemente en el mejor inters de la organizacin, es
ms probable que la retroalimentacin de los miembros del personal sea cndida y verdaderamente repre
sentativa. Gilmore (1993) describi el proceso de gestin de la sucesin en una secuencia de nueve pasos.
Paso 1. Involucre a los actores clave

n
Involucre directamente a los actores clave al nivel interno de su organizacin en los

planes de sucesin, en una serie de conversaciones a travs de toda la organizacin, o
indirectamente, mediante un comit que indague e informe de forma continua sobre los
avances logrados.
Convenza a los actores externos, como los donantes, inversionistas, socios,

colaboradores, clientes, y otros individuos influyentes, con respecto a la necesidad de
un cambio de liderazgo y la importancia de contar con un apoyo pleno antes, durante, y
despus de la transicin.
Paso 2. Analice los retos estratgicos

n
Si su organizacin llev a cabo recientemente un ejercicio de planificacin estratgica,

debera tener la figura clara en cuanto a los retos que debe encarar el nuevo lder.
Los cambios en los retos estratgicos de la organizacin deben ser reflejados en

estrategias gerenciales y administrativas para los recursos humanos. Estas estrategias
deben incluir la opcin de un nuevo director ejecutivo.
Paso 3. Formule los criterios de seleccin y la descripcin del cargo

n
Seleccione criterios para evaluar a los candidatos ms prometedores.
Utilice los criterios de seleccin para desarrollar la descripcin del trabajo. Debera
traducir las directivas estratgicas en las necesidades de liderazgo qu tipo de
liderazgo necesitar la organizacin en el futuro y las calificaciones para desempear
el trabajo de ejecutivo principal.
Ya que el candidato perfecto no existe, explore las cualidades fundamentales que debe
tener el nuevo lder y dnde puede encontrar gente dentro de su organizacin que posea
esas cualidades esenciales.
Paso 4. Disee un proceso de bsqueda y seleccin

n
La junta directiva debera tener (o desarrollar) una bsqueda genrica y un proceso de

seleccin que requiera un mnimo de adaptacin para ser utilizado en este proceso de
reclutamiento.
El presidente de la junta directiva normalmente activa el proceso cuando la sucesin

se convierte en un tema de discusin clave (que puede ser repentino o puede ocurrir
despus que el director ejecutivo ha pasado varios meses o aos contemplando un
cambio).
Si no existen candidatos obvios para el cargo de director ejecutivo, el presidente de

la junta directiva debe conformar un comit de bsqueda (vea el cuadro denominado
Cmo utilizar un comit de bsqueda) con el mandato de recomendar un candidato
apropiado a la junta.
Paso 5. Prepare a la planta gerencial de nivel superior

n
A medida que la bsqueda avanza, comience a preparar informes para documentar

su comprensin de la historia, la visin, la misin, la cultura, y los mecanismos
administrativos de la institucin para su equipo gerencial de nivel superior.
El lder que se est retirando debera transferir gradualmente la autoridad y las

facultades para tomar decisiones a los otros gerentes y administradores, para que estn
preparados para ayudar al nuevo lder a tener un buen comienzo.
Paso 6. Preseleccione a los candidatos

n
Los comits de bsqueda deben encontrar equilibrio entre la bsqueda en lugares muy
cercanos a la institucin (es decir, considerar solamente a los candidatos que la gente
de la organizacin ya conoce) o ampliar demasiado su radio de bsqueda (presentando
muchos currculos inapropiados y creando trabajo improductivo).
Paso 7. Seleccione y entreviste a los finalistas

n
El comit utiliza los criterios de seleccin para elaborar una lista de los candidatos
preseleccionados ms prometedores.
El comit entrevista a cada finalista.
Paso 8. Organice la verificacin de referencias y entrevistas

n
El comit verifica las referencias de los candidatos prometedores para familiarizarse con
su desempeo en trabajos previos.
Considere los antecedentes de los candidatos en cuanto al cumplimiento de las

funciones de liderazgo que se requieren en el nivel superior (vea la descripcin de la
transicin al cuarto nivel en el captulo 4).
Trate de visitar los lugares de trabajo de la lista de candidatos preseleccionados y hable

con los subordinados, pares, miembros de la junta, y clientes.
Recolecte impresiones de los ambientes de trabajo que los probables nuevos lderes
hubieran creado.
267
268
Paso 9. Ofrezca el trabajo al candidato seleccionado

n
El comit examina sus impresiones con respecto a la experiencia de cada candidato y

sus cualidades, carcter, y compatibilidad con la organizacin, y llega a un consenso con
respecto a un candidato.
El comit efecta una recomendacin final a la junta directiva y al director ejecutivo

saliente, y el presidente de la junta directiva ofrece el trabajo al candidato que fue
seleccionado.
Paso 10. Maneje la transicin al interior de la organizacin

n
El cambio de lderes involucra tres etapas: un final, un perodo neutro, y un comienzo.

Preste atencin a la salida del antiguo lder y cmo se recibe al nuevo lder.
En el periodo final, organice tributos y reuniones en las que la gente pueda reflexionar
sobre el pasado y despedirse.
En el periodo neutro, preprese para el futuro ofreciendo al personal oportunidades

para examinar y reflexionar, dejar atrs algunas viejas maneras de hacer las cosas, y
regenerar y renovar el sentido de la organizacin y sus papeles al interior de la misma.
Cudese de que al empujar a la gente a obtener resultados y a mejorar la productividad

no interfiera con la reorientacin personal que dar una slida base para un nuevo
comienzo.
En el comienzo de la gestin del nuevo lder, ste y el resto del personal y la junta
directiva deben compartir sus expectativas sobre cmo trabajarn juntos.
No ignore el legado de la organizacin (sus partes buenas y malas) ya que sta

constituye la plataforma de lanzamiento para el nuevo comienzo.

269
CMO USAR UN COMIT DE BSQUEDA

El presidente de la junta directiva generalmente nombra a un miembro de la junta para que lidere un
comit de bsqueda. El presidente de la junta conforma un equipo de bsqueda, que debe reflexionar a
los diversos grupos de actores e incluir a otros miembros, posiblemente algunos miembros de la planta
gerencial superior y cuando se requiera reclutadores ejecutivos externos. La clave para una bsqueda
exitosa es un enfoque activo, que depende de los vnculos cercanos en el proceso de identificar candi
datos y manejar informacin generada por la bsqueda. Todo el proceso podra fcilmente tomar seis
meses o ms.
Cmo trabajar con un comit de bsqueda

n
Elabore las reglas bsicas para el comit (con respecto a la confidencialidad, los
procedimientos para la toma de decisiones, los recursos despus de la toma de
decisiones, y la transparencia para adoptar acciones).
Revise el contexto organizacional, el plan estratgico, y el entorno cultural y de qu

manera dan forma al perfil de un nuevo lder.
Realice una encuesta a nivel del personal y los voluntarios para elaborar criterios de
seleccin.
Utilice los criterios para desarrollar una descripcin del trabajo para el nuevo lder.
Especifique los requisitos mnimos para descartar a los candidatos inapropiados.
Desarrolle un sistema para administrar y compartir informacin.
Identifique dnde se pueden encontrar candidatos y algunas pistas para encontrarlos.
Identifique a los candidatos ms prometedores para las entrevistas.
Fortalezca las habilidades para conducir entrevistas a nivel de los miembros del
comit (si fuese necesario).
Desarrolle preguntas para las entrevistas y un proceso para entrevistar (nmero de

entrevistadores, duracin, lugar, registro, y rendicin de informes).
Realice entrevistas y reduzca el nmero de candidatos.
Informe a los candidatos rechazados.
Realice revisiones completas de los antecedentes y referencias de los candidatos

restantes.
Realice visitas a los lugares de trabajo de los candidatos restantes, si fuese posible.
Conduzca las entrevistas finales.
Tome la decisin final y efecte la recomendacin a la junta directiva.

270
lineamientos
Cmo evitar errores comunes al reclutar nuevos lderes
propsito
Utilice estos lineamientos para familiarizarse con el proceso de sucesin del liderazgo de nivel superior y
evite cometer errores comunes al reclutar un nuevo lder.
lineamientos
Estos lineamientos toman en cuenta cmo la organizacin encara el proceso de sucesin del liderazgo,
tanto antes como despus de la transferencia del poder. Al constituir el principal mecanismo rector
de muchas organizaciones, las juntas directivas desempean un papel crucial: como responsables de
formular polticas, evaluadores, promotores, y movilizadores de recursos.
Para mantenerse en buen camino durante una transicin de liderazgo, una organizacin necesita una
junta directiva que interacte con el personal y con el director ejecutivo saliente en la bsqueda del mejor
reemplazo posible. Un factor clave es la calidad de la relacin entre la junta (o equipo de nivel superior)
y el director ejecutivo. Un director ejecutivo puede deliberadamente designar una junta directiva dbil
que siempre est de acuerdo con todo lo que el jefe dice o hace. Dicha junta directiva no ser de mucha
ayuda para manejar la sucesin. Alternativamente, una junta directiva puede debilitar la confianza del
personal al promover los intereses del jefe saliente o de un candidato en particular por razones polticas.
Algunas veces los miembros de la junta directiva persiguen intereses personales o los intereses de sus
constituyentes, que es posible que no coincidan con los de otros actores clave.
Si el director ejecutivo no ha desarrollado ejecutivos de segundo y tercer nivel crebles y fuertes, es
probable que se d cuenta que el personal o los actores clave no quieran que se retire o se aleje de las
tareas rutinarias. Es posible que ellos piensen que nadie cuenta con la experiencia suficiente en las
funciones de gerencia ejecutiva para conducir a la organizacin en su ausencia. Evite esta situacin
desarrollando constantemente la capacidad de liderazgo de los gerentes y administradores al interior de
la organizacin y prepare a la planta gerencial de nivel superior para que asuma papeles ejecutivos en la
organizacin.
El siguiente resumen se aplica no solamente a las juntas directivas sino tambin a los individuos que
ocupan cargos de liderazgo clave.

271
ERRORES COMUNES AL RECLU TA R N U E VO S L D E R E S Y

MANERAS DE EVITARLOS
ERRORES COMUNES
M A N E R A S D E E V I TA R L O S E R R O R E S
Considerar a los candidatos y

realizar el proceso de bsqueda
demasiado rpido, antes de
examinar la direccin estratgica
de la organizacin
Examine su plan estratgico y pregunte:

n Cul es nuestro negocio?
n Qu productos y servicios producimos? Cules son nuestros
valores?
n Por qu somos buenos en producirlos? Cul es nuestra competencia
o ventaja relativa en comparacin con otros?
n Por qu la gente valora lo que producimos?
n Cmo contribuye a nuestra estrategia el papel del lder potencial?
n Dnde debemos buscar para encontrar candidatos que hagan un
trabajo similar o compatible?
No pensar sobre el liderazgo de la

organizacin y la junta directiva en
forma conjunta
Asegrese de que haya un liderazgo estable de la junta directiva para

proporcionar continuidad y apoyo al nuevo lder. Evite designar una
nueva junta directiva y un nuevo lder organizacional al mismo tiempo.
Distanciarse del proceso de

bsqueda demasiado rpido
Mantngase involucrado an cuando haya designado un comit

de bsqueda o haya contratado una firma para que realice la
bsqueda. La junta directiva no puede delegar el proceso de bsqueda
totalmente. Cada miembro de la junta debera ayudar elaborando
las especificaciones, sugiriendo candidatos o fuentes de nombres, y
comunicando la vacancia a travs de las conexiones en red.
No aclarar el papel del personal en

el proceso de bsqueda
Decida si los miembros del personal formarn parte del comit de

seleccin o participarn en la seleccin final. Si no pueden participar,
debe mantenerlos informados con respecto al proceso y al marco de
tiempo. Pueden contribuir ayudando a traducir la estrategia a especi
ficaciones de trabajo, reunindose con los candidatos y ofreciendo sus
opiniones.
Poner demasiado valor a las

entrevistas con los candidatos
Estructure y enfoque las entrevistas con preguntas interesantes.

Despus de la entrevista, identifique las reas de posible preocupacin
y revise especficamente las referencias con respecto a dichas reas.
Si fuese posible, visite los lugares de trabajo de los candidatos ms
prometedores y entreviste a sus colegas y subordinados con respecto a
su estilo de trabajo.
Confiar solamente en las respuestas

escritas para las referencias
Involucre rbitros en la conversacin directa, ya sea cara a cara o por

telfono, con un entrevistador hbil, para crear un entorno en el cual
puedan surgir todos los matices de opinin.
No usar la seleccin final para

establecer las expectativas en
ambos lados (nuevo lder y junta
directiva) y un proceso para evaluar
el desempeo del nuevo lder
Hable con respecto a las expectativas y las agendas. Negocie los

papeles y responsabilidades que no estn codificados en los estatutos
de la organizacin. Responda a las preguntas acerca del papel del lder
saliente y pngase de acuerdo con respecto a cmo o cundo volvern a
tratar el tema ms adelante.
Salirse del proceso de transicin

demasiado rpido
Durante el perodo de la luna de miel despus de que el nuevo lder

haya sido reclutado, la junta directiva debera:
n ayudar al nuevo lder a equilibrar las necesidades de continuidad y
cambio, dentro del contexto de la historia de la organizacin;
n ayudar a conectar al lder con los recursos externos;
n establecer las reglas bsicas sobre la manera en la que interactuarn
la junta directiva y el lder;
n alentar al personal y a la gente ajena a la institucin para que
manifieste sus preocupaciones hablando directamente con el lder en
lugar de quejarse a la junta directiva.
Fuente: Adaptacin, traduccin, y reimpresin con permiso de Finding and Retaining

Your Next Chief Executive: Making the Transition Work por Thomas N. Gilmore, una
publicacin de BoardSource, anteriormente el National Center for Nonprofit Boards.
Para mayor informacin sobre BoardSource, llame al nmero 800-883-6262 o visite
el siguiente sitio Web: www.boardsource.org. BoardSource 1993. No se puede
reproducir el texto sin previo permiso escrito de BoardSource.
272
her r a mien ta
Cmo prepararse para una negociacin exitosa
propsito
Esta es una herramienta que le ayuda a prepararse para una negociacin exitosa. Utilcela cuando
sepa que necesita negociar un tema con alguna otra persona o grupo y cuando no est seguro que est
preparado para encarar esta tarea.
proceso
A medida que se prepara para la negociacin, recuerde que el resultado de su negociacin depende en
parte de cmo negocia. Por un lado est el aspecto referente a la sustancia o el fondo de la negociacin (el
tema que est negociando) y luego est la relacin entre usted y la otra parte.
Utilice la promocin y defensa (presentando su propio punto de vista) para expresar su voz en la
negociacin y utilice la conexin para establecer y alimentar su relacin con la otra persona. Decida lo
qu es ms importante mientras planifica su estrategia para llegar a un acuerdo negociado.
Paso 1. Comprenda bien la sustancia de la negociacin (explorar)

n Familiarcese con lo que est exponiendo (por ejemplo, habilidades, informacin, experiencia).
n Busque los recursos escondidos que no est utilizando.
n Reconozca qu es lo que lo hace vulnerable y planifique cmo encarar este aspecto.
n Conozca los hechos que respaldan la sustancia de la negociacin, la otra persona, y su situacin.
n Desarrolle alternativas.
n Busque nuevas perspectivas para evitar ser atrapado por sus propios pensamientos.
n Anticipe las reacciones de la otra parte hacia usted, su punto de vista, y sus propuestas.
Paso 2. Atraiga a la otra parte a la mesa de discusin

n Asegrese de que la otra parte vea que tiene algo de valor y que no entregar este valor
a cambio de nada.
n Haga que la negociacin sea inevitable. Por ejemplo:
n emita una amenaza creble que fuerce a la otra parte a escoger;
n haga que las consecuencias de la eleccin sean tangibles para la otra persona;
n suba el costo de no tratar directamente con usted;
n muestre su alternativa a un acuerdo negociado o muestre que no adoptar una accin
no constituye una opcin, porque el cambio definitivamente ocurrir.

n Raye la cancha estableciendo su autoridad y credibilidad. Si tiene una condicin ms
baja que la otra parte, obtenga una autorizacin explicita de su(s) superior(es).
n Capte apoyo para su agenda utilizando aliados como intermediarios, socios estratgicos,
y promotores de su causa.
Paso 3. Haga la conexin

n Invierta tiempo y energa en el desarrollo de relaciones con el fin de participar y
mantenerse involucrado (mantener vivo el dilogo).
273
n Logre que todos hagan suyo el problema subrayando las consecuencias negativas para
todos si no logran llegar a un acuerdo.

n Examine su propia historia. Separe los hechos de la ficcin.
n Escuche la historia de la otra persona, apreciando su situacin, sentimientos, ideas, y la
necesidad de no perder prestigio.

n Busque conexiones entre ambas historias.
n Reconozca, sin embargo, que a veces la otra parte est jugando bajo diferentes reglas y
no est dispuesta a involucrarse en una negociacin con usted. A veces el desequilibrio

de poder entre usted y la otra persona es tan grande que usted debe ceder. De ser
as, muestre su aprecio por haber sido invitado a la mesa, para que por lo menos sea
escuchado y pueda ser escuchado en situaciones futuras.
VISLUMBRE LOS ASPECTOS P R O B L E MT I C O S Y P R E PA R E

MENTALMENTE SU RESPUESTA
ASPECTO
P R O B L E M T I C O
P R E PA R E S U R E S P U E S TA
Cuando la otra parte lo desafe
Responda positivamente, con calma, y respetuosamente a las

movidas destinadas a ponerlo en desventaja.
Cuando la otra parte le cause un

disgusto
Tome un descanso, termine la sesin, y programe otra en unos

cuantos das, o cambie el ritmo o el lugar de la reunin.
Cuando la otra parte mencione

temas inapropiados
Cuando la otra parte trate de

distraerlo del tema que estn
negociando
Resalte la ineficacia o lo inapropiado de esta tctica, o resalte las

consecuencias imprevistas de esta tctica.
n Caracterice la tctica como contraproducente.
n Pida que repitan (Puede repetir lo que acaba de decir?) ya que las
insinuaciones no se prestan para ser repetidas en pblico, lo que
usualmente avergenza al orador.
n Nombre las movidas hostiles o excluyentes. (Por favor podra
explicar su razonamiento para dejar a los beneficiarios fuera de esta
conversacin?).
Cambie la conversacin para abordar el tema principal y alejarlo de
las acusaciones personales.
n Mire hacia adelante en lugar de concentrarse en los errores pasados.
n Substituya una mejor idea por ideas anteriores que no recibieron una
respuesta suficiente.
Paso 4. Realice un seguimiento despus de la negociacin

n Evale cada paso del proceso de negociacin:
n Qu funcion bien?
n Qu no funcion bien?
n Qu pudo haber hecho de diferente manera?
n Mire los resultados de la negociacin.
n Puede usar la herramienta Cmo seleccionar una estrategia para lograr un acuerdo
negociado para ver en qu rea de la matriz entran los resultados.

n Considere documentar el proceso al escribir sus reflexiones. Busque retroalimentacin
si as lo desea.
274
her r a mien ta

Cmo seleccionar una estrategia para lograr un

acuerdo negociado
propsito
Esta es una herramienta que le ayuda a seleccionar una estrategia de negociacin. Utilcela para aclarar
lo que quiere lograr y cmo lograrlo. Emplee la siguiente matriz para determinar la postura que desea
adoptar para que pueda seleccionar el enfoque correcto para lograr su meta.
matriz de estrategias de negociacin

cone x in
alta
promocin y defensa
alta
Regatee
Solucin creativa de problemas
Cuando desee lograr el mejor trato posible

para s mismo:
Cuando el costo de alienar a la otra persona

es alto y la relacin es importante:
comience con las ofertas iniciales que

camuflan los verdaderos deseos;
n regatee entre ofertas que comienzan muy
distantes. Gradualmente aproxmese a la
oferta de la otra parte, hasta que los dos
lleguen a un compromiso (aunque no sea
realmente un compromiso slido).
El resultado: La ganancia de una parte

constituye una prdida para la otra, o las
dos partes pierden un poco a travs del
compromiso.
El resultado: Si la negociacin concluye

bien, ambas partes se retiran satisfechas de
que sus intereses han sido protegidos y la
relacin se preserva.
Tmelo o djelo
Aprendizaje mutuo
Cuando no tiene un inters significativo en

la negociacin:
Cuando ambas partes quieren tratar algo

ms que una preocupacin instrumental
para la otra parte y ms all de un inters
particular:
ba j a
ba j a
ofrezca a la otra parte la opcin de aceptar

su oferta o no tener otra oportunidad.
El resultado: Retirar su oferta o, a veces,

inesperadamente gana. La relacin puede
daarse.
utilice el mtodo PICO de negociacin.

(PICO quiere decir Persona, Intereses,
Criterios, Opciones.) Vea Cmo negociar
para lograr los resultados deseados.
explore y separe las necesidades mutuas.
El resultado: Usted corre el riesgo de no

resolver completamente el asunto. Las
nuevas perspectivas del tema en cuestin
podran hacerlo ms o menos importante y
requerir una nueva estrategia. La relacin
probablemente se fortalezca.

her r a mien ta
275
Cmo negociar para lograr los resultados deseados
propsito
PICO es una tcnica para negociar con otra persona con el fin de solucionar un problema, manteniendo
una buena relacin con la otra persona. PICO quiere decir Personas, Intereses, Criterios, Opciones. Utilice
la Planilla PICO para planificar su negociacin. Este mtodo est basado en la publicacin de Fisher y col.
1991.
planilla pico
Personas: Separe a las personas del
problema
Considere los factores que probablemente
contribuyeron a sus posturas actuales.
Intereses: Busque los intereses ocultos

detrs de una postura
Pngase en los zapatos de la otra persona:
Qu motiva a los dems? En qu punto
convergen los intereses y en qu se
diferencian?
Criterios: Pngase de acuerdo con respecto

a los criterios objetivos para verificar si se
logr el acuerdo
Defina los criterios objetivos para evaluar
las opciones posibles, por ejemplo, qu
constituira un resultado justo?
Opciones: Busque soluciones alternativas

Si todo es posible, cules son las mejores
soluciones y cmo la beneficiaran tanto a
usted como a la otra persona?

276
ejercicio

Cmo renegociar los papeles entre los niveles del

sistema de salud
propsito
recursos necesarios
En el sector pblico, este ejercicio proporciona una oportunidad

para los niveles adyacentes de la pirmide de la salud para explorar,
negociar, y ponerse de acuerdo sobre los tipos de actividades y los
papeles que cada nivel tiene en relacin con el otro. Tambin puede
ser usado en organizaciones privadas de gran tamao que tienen
mltiples sucursales u oficinas de campo (pas) que quieren volverse
ms autnomas. El ejercicio produce un conjunto de acciones sobre
las cuales los participantes de varios niveles se pueden poner de
acuerdo para apoyarse mutuamente. Tambin aclara a los niveles
ms bajos cuales son las verdaderas restricciones en el nivel central.
o rotafolios y marcadores para
cada grupo
distribucin: Cmo cambiar el
sistema de salud para cubrir
las necesidades locales
Este ejercicio se utiliza de mejor manera cuando:

n la descentralizacin es la poltica oficial pero los niveles no estn claros acerca de los
papeles que deben desempear y los requisitos han sufrido cambios;

n los nuevos papeles han sido impuestos sin haber sostenido una conversacin;
n las personas de los diferentes niveles no se sienten cmodas ni est capacitadas para
hablar unas con otras en formas que son contrarias a las normas culturales.
proceso
Preparacin
n Examine el ejercicio con los actores clave al nivel ms central y asegrese que
comprendan el ejercicio y que usted cuente con su apoyo.

n Invite gente de los niveles adyacentes del sistema de salud, cuatro o cinco personas por nivel.
n Prepare copias del material de distribucin: Cmo cambiar el sistema de salud para
cubrir las necesidades locales.

n Utilice una estrategia para romper el hielo con el fin de desarrollar confianza y ayudar
a crear un espacio seguro para la conversacin, un espacio en el cual las normas

culturales y los tabes pueden ser suspendidos temporalmente (como los que evitan que
la gente de niveles inferiores presente ciertos temas a los niveles superiores).
Paso 1. Identifique los niveles gerenciales

n En la sesin plenaria, solicite a los participantes que le ayuden a dibujar la pirmide o
estructura del actual sistema de salud.

n Identifique los varios niveles gerenciales/administrativos y lo que cada nivel est
haciendo actualmente.
Paso 2. Elabore una lista de las actividades de los diferentes niveles

n Siente juntos a los participantes del mismo nivel.
277
n Separe a los grupos lo suficiente para que sus conversaciones no interfieran con las de
los dems pero mantenga a los grupos en el mismo saln si fuese posible.
n Haga que cada miembro del grupo escriba en un rotafolios:
n las actividades que hacen que apoyan a los otros niveles presentes en el saln;
n cosas que requieren o esperan de los otros niveles (como los informes).
Paso 3. Presente las listas de actividades

n En la sesin plenaria, haga que cada grupo presente su lista.
n Compare las listas y aclare las definiciones de ciertos trminos si fuese necesario.
n Anote las discrepancias.
n Mantenga una lista de los tems y temas que requieren de mayor atencin.
Paso 4: Elabore con respecto a la pirmide del sistema de salud con el nivel central en la parte
inferior
n En la sesin plenaria, presente brevemente la grfica (material de distribucin) que
muestra la pirmide invertida (con el nivel central en la parte inferior).

n Explore cmo cambian los papeles. Por ejemplo, el centro ahora sostiene la pirmide en
su integridad.
n Asegrese de que todos comprendan el concepto de la pirmide invertida.
Paso 5: Averige qu tipo de apoyo se necesita

n Solicite a los participantes que regresen a sus grupos individuales.
n Haga que cada grupo escriba en un rotafolios para cada nivel:
n el apoyo que quisiera recibir de los otros niveles presentes en el saln;
n el apoyo que est dispuesto a dar a los otros niveles.
Paso 6: Presente las necesidades de apoyo

n En la sesin plenaria, solicite que cada grupo presente su lista de necesidades de apoyo
que requieren de los otros niveles.

n Verifique la claridad. Los grupos pueden estar usando palabras imprecisas y abstractas
que ocultan sus intenciones.

n Presione para averiguar qu acciones quieren los grupos de los dems.
n Haga una lista de acuerdos con los cules se estn comprometiendo los diversos niveles.

n Al final verifique si existe consenso.
n Pregunte si todos tienen claros los siguientes pasos del proceso, si alguien necesita
salirse, y de ser as, cmo ocurrir esto.

n Averige que ms se necesita para asegurar que estos acuerdos sean implementados y
determine una fecha despus de la cual sern implementados.

n Fije una fecha y hora para determinar el avance de los compromisos contrados.
278

Cmo cambiar el sistema de salud para cubrir las

necesidades locales
Reorientar un sistema de salud hacia el nivel local hace que la pirmide organizacional tradicional se
invierta y cambie la forma en la que el personal debe pensar y trabajar.
Sistema de salud con

una orientacin central
Sistema de salud con

una orientacin local
NIVEL CENTRAL
A SO C I AC ION E S E N T R E
L O S P ROV E E D OR E S L O C A L E S
Y L A P OBL AC IN
DISTRITO
REGIN
P R OV I NC I A
P R OV I NC I A
Asociacin de gerentes de
salud al nivel del distrito,
administracin del distrito,
y polticos locales
REGIN
DISTRITO
P R OV E E D O R E S L O C A L E S
P O B L AC I N L O C A L
ejercicio
Cmo renegociar los papeles entre los niveles

del sistema de salud
NIVEL CENTRAL
plataforma poltica y legal
normas
recursos centrales
regulaciones

ejercicio
279
Cmo hacer solicitudes para mejorar la coordinacin

recursos necesarios
propsito
Este ejercicio es ms til en reuniones de coordinacin en las cuales
varias partes estn presentes. Permite que los grupos sean explcitos
unos con otros con respecto al apoyo y la informacin que necesitan
unos de otros, as como para responder a las solicitudes de otros
grupos.
o notitas autoadhesivas de
varios colores
distribucin: Quejas versus

solicitudes
proceso
Preparacin
n Haga copias del material de distribucin: Quejas versus solicitudes.
n Determine cuntos grupos diferentes hay (para la coordinacin entre agencias, los
grupos pueden consistir de una agencia del gobierno, una agencia de donantes, una
organizacin del sector privado, una organizacin voluntaria, y un establecimiento
de salud; para la organizacin intra-organizacional considere grupos de gerentes
y administradores, proveedores de servicios, miembros de la junta directiva, y
voluntarios). Es mejor limitar el nmero de grupos, de manera que si algunos grupos
ms pequeos tienen papeles similares y solicitudes similares, considere agruparlos a
todos.
n Coloque en la pared un rotafolios para cada grupo y mrquelo claramente con el nombre
del grupo y preferiblemente con un color distintivo que identificar a cada grupo.
n Tenga a mano notas autoadhesivas en los colores correspondientes a cada grupo, o corte
pedazos de papel y codifquelos por color para que coincidan con los diversos rotafolios.
n Muestre qu grupo es de qu color y luego reparta las notas autoadhesivas o los pedazos
de papel.
Paso 1. Cmo crear solicitudes para otros grupos

n Reparta las copias del material de distribucin, Quejas versus solicitudes, a cada grupo,
y explqueles el concepto de las solicitudes en contraposicin con las quejas.

n Pida a cada grupo que elabore una lista de solicitudes para cada uno de los otros grupos.
n Las solicitudes pueden ser para:
n informar
n facilitar o desbloquear algo
n cambiar un plazo lmite
n pedir diferentes tipos de comportamiento
n dar retroalimentacin.
n Solicite a los miembros de cada grupo que determinen no ms de cinco solicitudes que
tengan para cada uno de los otros grupos en el saln. Si tiene ms de cinco, pdales que
prioricen y escojan las cinco solicitudes ms importantes.
280
n Haga que escriban cada solicitud en las notas autoadhesivas o en los pedazos de papel
que estn codificados por color para cada grupo.

n Pdales que coloquen sus solicitudes en el rotafolios del grupo al que le estn
presentando la solicitud.
n Repita este proceso para todos los otros grupos en el saln.
Paso 2. Lea las solicitudes que otros han efectuado a su grupo

n Cuando cada grupo haya terminado de colocar sus solicitudes, haga que los miembros
de cada grupo obtengan su rotafolios designado y lean las solicitudes de los otros
grupos. El color de la nota o pedazo de papel indica de qu grupo provino la solicitud.
n Haga que los participantes regresen a sus mesas y pdales que formulen una respuesta
para cada solicitud.

n Escriba una respuesta para cada solicitud (en notas autoadhesivas separadas si las tiene)
al lado de cada solicitud.
Paso 3. Comparta las respuestas

n En la sesin plenaria, haga que cada grupo se turne para leer las solicitudes efectuadas
y que responda directamente al grupo solicitante y le d una respuesta.

n Mantenga una lista abierta de todos los acuerdos realizados o mrquelos en el rotafolios
correspondiente. Sirva de mediador o intervenga si el compromiso o acuerdo no es claro

o es demasiado ambiguo y trate de obtener una solucin.
n Las respuestas incluyen:
n fecha y hora
n cosas a ser entregadas si fuese apropiado
n un estacionamiento temporal para las cosas que requieren de mayor negociacin
n fechas y horas para sostener ms discusiones.

n Revise todos los compromisos efectuados para asegurarse que exista un acuerdo
total. Luego puede usar esa lista cuando el grupo se rena nuevamente para verificar
el avance logrado y explorar los obstculos que impiden que avance (y haga nuevos
acuerdos).

281
Quejas versus solicitudes
Quejas y solicitudes: Principios en las organizaciones efectivas

n La gente se queja solamente a alguien que puede hacer algo al respecto de la situacin.
n La gente pone sus quejas en forma de una solicitud.
n Si recibe una queja con respecto a la cual no puede hacer nada, puede negarse a
escucharla y referirla a alguien que s pueda hacer algo al respecto (evite el chisme).
n Si usted recibe una solicitud, est libre de responder en tres formas (s, no, o hacer una
contraoferta).
Tome una queja y transfrmela en una solicitud usando el siguiente formato.
1. Podra
(persona especfica)
2. hacer esto
(accin especfica)
3. para esta hora
? (hora especfica)
Tres formas de responder a una solicitud

n S
n No
n Hacer una contraoferta: No, no puedo hacer eso, pero puedo hacer otra cosa, o puedo
hacerlo en otro momento.
ejercicio
Cmo hacer solicitudes para mejorar

la coordinacin

282
ejercicio
Comprender el proceso de liderar el cambio
propsito
recursos necesarios
Este ejercicio ayuda a los participantes a sacar lecciones de sus

propias experiencias con respecto a cmo liderar el cambio.
Utilcelo con un grupo cuyos miembros tienen que funcionar como
agentes de cambio. Tambin puede ser utilizado en conjuncin
con una conversacin referente a las fallas (vea el ejercicio Cmo
coachear a su equipo a travs de las fallas).
proceso
Preparacin
n Escriba lo siguiente en un rotafolios, dejando espacios entre las preguntas:
n Piense en un cambio que usted haya experimentado.
n Cmo se sinti durante ese cambio?
n Qu desea que otros hubieran hecho durante ese cambio?
n Cubra el rotafolios, el cul ser descubierto posteriormente (o para un grupo grande
haga un material de distribucin a ser entregado durante el Paso 1).
Paso 1. Reflexione sobre una experiencia de cambio pasada

n Discuta las respuestas de las personas a la pregunta.
n Recuerde a los participantes que liderar a la gente a travs del cambio hace necesario
manejar la transicin.
n Descubra el rotafolios con las preguntas (vea arriba).
n Pida a los participantes que escriban sus pensamientos con relacin a estas preguntas.
Paso 2. Comparta las reflexiones referentes al cambio

n Divida a los participantes en parejas o grupos pequeos y haga que compartan sus respuestas.
n En la sesin plenaria, invite a los participantes a compartir sus respuestas a las
preguntas que escucharon.

n Escriba las respuestas en un rotafolios.
n Discuta respecto a cmo los participantes pueden apoyar a otros a experimentar un cambio.

n Cierre la conversacin hablando sobre los principios que deben guiar a los agentes de cambio.
n Escriba estos principios e ideas en un rotafolios.
n Elabore con respecto a cmo aplicarn los participantes estos principios a sus esfuerzos
de cambio actuales.

ejercicio
283
Cmo aplicar los factores de xito para liderar el cambio
propsito
recursos necesarios
Este ejercicio est basado en los ocho factores de xito para liderar
el cambio (vea el captulo 6 del manual). Use este ejercicio si es el
lder del equipo encargado de una iniciativa de cambio. La lista
de verificacin ayuda a los equipos a elaborar con respecto a su
proceso de cambio, concentrndose en los factores clave que los
ayudarn a ser exitosos al liderar la iniciativa de cambio.
distribucin: Lista de
verificacin para las
iniciativas de cambio exitosas
proceso
Preparacin
n Revise la lista de preguntas en la lista de verificacin y efecte ajustes si fuese necesario
para adecuarla a una situacin en particular.

n Haga copias del material de distribucin y distribyalas: Lista de verificacin para las
iniciativas de cambio exitosas (o lista de verificacin modificada) para cada miembro del
equipo de cambio.
Paso 1. Llene la lista de verificacin

n Haga que cada miembro del equipo llene la lista de verificacin, proporcionando una
explicacin para cada una de sus respuestas en la columna denominada Comentarios.

(Para ahorrar tiempo es mejor hacer que cada miembro del equipo la llene antes de la
reunin.)
Paso 2. Discuta los requisitos del xito

n Discuta cada pregunta con el equipo junto con los comentarios efectuados por cada
miembro del equipo.
Paso 3. Planifique acciones nuevas y de seguimiento

n Pngase de acuerdo con respecto a las acciones prioritarias y quin es responsable de la
implementacin de cada accin.

n Mantenga una lista abierta de las cosas que el equipo requiere para mantenerse
alineado.

284

P reguntas
Lista de verificacin para las iniciativas de

cambio exitosas
C omentarios
Hemos comunicado la urgencia del

esfuerzo de cambio al enmarcar el reto
claramente?
Hemos desarrollado un equipo bsico

fuerte?
Tenemos una visin compartida del

resultado final de la iniciativa de cambio?
Estamos incluyendo actores clave en

la planificacin y en las actividades de
implementacin?
Tenemos ejemplos de obstculos que

hemos salvado juntos como resultado de
la iniciativa de cambio?
Estamos lo suficientemente
concentrados en los resultados?
Realizamos celebraciones peridicas de

los xitos de corto plazo?
Tenemos un apoyo continuo del

liderazgo de alto nivel para encarar los
retos continuos?
Son los nuevos comportamientos y

valores cada vez ms visibles en el
trabajo?
Estn incorporados los cambios a los

procesos y sistemas organizacionales
rutinarios?
ejercicio
Cmo aplicar los factores de xito para

liderar el cambio
Fuente: Adaptado de Kotter 1996
ejercicio
285
Aprender de la experiencia: La revisin despus de la accin
propsito
recursos necesarios
La revisin despus de la accin proporciona un proceso para

pensar y discernir sobre que funcion bien y que no al implementar
un proyecto o serie de actividades. El ejercicio ayuda a la gente
a pensar de manera diferente acerca de los errores, fallas, y
contratiempos sin echar la culpa a los dems. Tambin proporciona
una oportunidad para reconocer los xitos logrados. Las lecciones
son retroalimentadas al grupo (y la organizacin en general)
y combinadas con otras lecciones para crear el conocimiento
organizacional y soluciones mejoradas.
La revisin despus de la accin debe tener lugar despus de

terminar un evento o serie de eventos cuya finalidad era producir
un resultado especfico. La reunin tambin puede llevarse a cabo
despus de que los hitos clave hayan sido logrados aun cuando no
se hubiera terminado todava toda la iniciativa. Las personas que fueron esenciales para el proyecto o
tarea deberan estar presentes en la reunin.
proceso
Paso 1. Explique el propsito de la revisin despus de la accin
n Explique al grupo que la revisin despus de la accin es una actividad separada de
la evaluacin y debe servir como una experiencia de aprendizaje colectivo, no para

encontrar culpables ni evaluar un desempeo individual especfico.
n Todos los que toman parte en la conversacin deben sentirse libres de decir lo que
piensan, sin miedo a las represalias.

n Todos, no importa cul sea su nivel jerrquico, tienen la oportunidad de ofrecer
retroalimentacin directa con respecto al proceso y los resultados del trabajo.
Paso 2. Reflexione con respecto al papel y al compromiso individual

n Escriba las siguientes preguntas en un rotafolios y solicite a cada participante presente
en la reunin que piense cmo respondera a cada pregunta:

n De que estoy ms orgulloso en este proyecto?
n Cul fue mi papel individual? Cul fue mi contribucin?
n Qu necesito comunicar todava? (Explique que las respuestas a estas preguntas
pueden incluir, por ejemplo, reconocimientos de otros o arrepentimientos.)
Paso 3. Comparta las respuestas individuales

(Para grupos de ms de seis personas)
n Solicite a los participantes que compartan sus respuestas con la persona que se
encuentra sentada a su lado.
286
n Solicite que cada pareja informe a todo el grupo.

n Anote las respuestas en un rotafolios.
(Para grupos de seis personas o menos)

n Solicite a los participantes que compartan sus respuestas con todo el grupo.
Paso 4. Reflexione con respecto al compromiso y a los logros del grupo

n Escriba las siguientes preguntas en un rotafolios
n Pida a cada participante que anote sus respuestas individuales en un papel.
n Cul fue el compromiso del grupo con este trabajo?
n Cul fue el resultado que queramos lograr?
n Logramos el resultado?
n Si no logramos el resultado, que falta hacer?
n Qu aspectos del proceso funcionaron bien?
n Qu aspectos del proceso podran mejorarse?
n Qu lecciones aprendimos?
n Que acciones podemos adoptar ahora?

n Circule por el saln y tome las respuestas a cada pregunta del grupo.
n Anote las respuestas en el rotafolios.
n Pida a algunas personas que compartan lo que aprendieron de este ejercicio.
n Documente las lecciones aprendidas para distribuirlas al grupo y a cualquier otra
persona o grupos en la organizacin que necesite tener dicha informacin.


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Cmo diagnosticar las causas fundamentales: Las tcnicas de Espina de

Cmo distinguir los retos de los problemas

Cmo establecer prioridades utilizando la Matriz de prioridades

Cmo movilizar a los actores clave para que comprometan recursos

Cmo desarrollar un plan de accin para lograr resultados

Poner primero lo primero: La Matriz de lo importante y lo urgente

Cmo coachear a su equipo a travs de las fallas

Cmo crear un clima de esperanza y posibilidad

Cmo equilibrar la promocin y defensa con la indagacin: Cmo cambiar el

Cmo explorar el pensamiento de unos y otros: La Escalera de las inferencias

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Cmo hacer solicitudes efectivas y reducir las quejas

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