Anda di halaman 1dari 6

KEPEMIMPINAN STRATEGIS OLEH PARA EKSEKUTIF

Satu masalah kontrofersial yang di uji adalah pentingnya eksekutif untuk kinerja dari
organisasi yang besar. Beberapa penulis berargumen bahwa para pemimpin memiliki
pengaruh besar pada kinerja organisatoris (misalnya, Katz dan Kahn, 1978; Peters dan
Waterman, 1982), sedangkan penulis lainnya menyatakan bahwa para pemimpin memiliki
sedikit pengaruh pada kinerja (misalnya,Meindl et al,1985;Prefer,1997b). Orang-orang yang
ragu memberikan beberapa argumen yang berhubungan terhadap pentingnya masing-masing
individual seperti Chief Exekutive Officer (CEO):
1. Determinan Eksternal. Kinerja dari sebuah organisasi terutama bergantung pada
organisasi terutama bergantung pada factor-faktor diruang kendali pemimpin. Factor
tersebut

meliputi

kondisi

ekonomi,kondisi

pasar,kebijakan

pemerintahan,dan

peerubahan teknologi.
2. Keleluasaan terbatas. Seorang CEO baru mewarisi sebuah organisasi yang memiliki
berbagai kekuatan dan kelemahan,dan potensi untuk membuat perbaikan amat
dibatasi oleh halangan internal dan eksternal.
3. Atribusi yang Bias. Orang membesar-besarkan pengaruh dari dari masingmasing
pemimpin pada organisasi sebagai sebuah cara untuk memahami peristiwa yang rumit
dan membingungkan.

BATASAN PADA KELELUASAAN EKSEKUTIF


Batasan Internal.
Keleluasaan CEO dapat dibatasi oleh beragam factor organisasi internal (Hambrick
dan Finkelstein, 1987). Satu jenis batasan melibatkan kekuatan dalam yang berkuasa atau
koalisi dalam organisasi. Kekuasaan dan keleluasaan

lebih besar saat CEO merupakan

pemilik utama atau pemilik saham dari dari perusahaan itu atau saat dewan direksinya mudah
dipengruhi untuk mendukung CEO itu. Keleluasaan dibatasi saat fraksi internal dan koalisi
memiliki kontra kekuasaan yang cukup untuk menghalangi kekuasaan yang cukup untuk
menghalangi perubahan yang ingin dilakukan oleh pemimpin itu
,eksekutif lainnya yang memiliki dasar kekuasaan kuat).

(yaitu serikat pekerja

Jenis dan batasan internal adalah budaya organisasi yang kuat yang menentang
perubahan. Orang menentang perubahan yang mengancam status dan kekuasaan
mereka,berlawanan dengan nilai dan keyakinan mereka,atau meminta cara-cara baru dalam
melakukan segala hal.
Batasan Eksternal.
Batasan eksternal pada keleluasaan dari seorang CEO meliputi sifat dari produk atau
jasa utama organisasi itu dan jenis pasar tempat organisasi itu beroperasi. Keleluasaan
manajerial itu lebih besar jika organisasi berada dalam industry yang bertumbuh memiliki
permintaan yang meningkat dengan cepat.
Keleluasaan juga terbatas oleh para stakeholder eksternal yang berkuasa yang
mendiktekan kondisi. Batasan eksternal lainnya meliputi keterbatasan politis hukum
(misalnya,peraturan lingkungan,persyaratan keselamatan,kewajiban hukum). Dalam sebuah
situasi krisis ketika kinerja organisasi menurun dan kelangsungan organisasi diragukan,para
pemimpin diharapkanuntuk mengambil tindakan inovatif yang lebih tegas untuk menghadapi
krisis tersebut.
Batasan dan Atribut Eksekutif.
Batasan internal dan eksternal saling berinteraksi satu sama laindan dengan atribut
dari manajer itu (misalnya,ambisi,toleransiambiguitas,keterampilan kognitif,keterampilan
politis dan orientasi kendali internal-eksternal) untuk mempenaruhi pola perilaku yang
diperlihatkan oleh CEO. Situasi yang paling membatasi adalah situasi ketika batasan internal
dan eksternal begitu parahnya sehingga CEO itu hanya sebuah boneka yang tidak dapat
menerapkan suatu perubahan strategi yang penting atau inovatif. Eksterm yang berlawanan
adalah situasi yang memiliki sedikit batasan internal dan eksternal dan banyak keleluasaan.
Bahkan dalam situsi yang memiliki sedikit batasan, beberapa pemimpin kekurangan
keterampilan kognitif untuk merasakan opsi inovatif atau motivasi untuk mengejarnya.

ATRIBUSI MENGENAI KEPALA EKSEKUTIF


Perilaku keseharian dari banyak pemimpin tingkat rendah dapat diamati oleh para
bawahan,rekan sejawat,dan atasan, dan tindakan pemimpin itu sering memiliki konsekuensi
langsung bagi kinerja dari tim atau kelompok. Sebaliknya,beberapa anggota dari organisasi

memiliki sebuah kesempatan untuk secara langsung mengamati tindakan dari eksekutif
puncak.
Determinan dari Atribusi
Seorang pemimpin yang mengambil tindakan tegas untuk menghadapi sebuah krisis
akan dipandang sebagai luar biasa jika kinerja organisasi segera meningkat tidak lama
sesudahnya. Sebaliknya, seorang pemimpin yang gagal mengambil tindakan tegas dalam
sebuah krisis,atau mengambil tindakan yang gagal menyelesaikan krisis itu dengan
cepat,akan dipandang sebagai tidak kompeten.
Presepsi para pengikut terhadap kompetesi pemimpin dipengaruhi lebih banyak oleh
tindakan yang amat nyata untuk menhadapi krisis segera dibandingkan dengan tindakan tidak
langsung untuk menghindari sebuah krisis dan meningkatkan kondisi dimasa mendatang
(Lord dan Maher,1991). Sebagai contoh,seorang pemimpin yang melakukan perubahan
lambat dan hati-hati untuk menghindari potensi masalah mendapatkan pujian lebih sedikit
daripada seorang pemimpin yang membiarkan masalah berkembang dan kemudian brtindak
langsung untuk menyelesaikannya dalam cara yang amat terlihat.
Pada saat Lee Iacocca mengambil alih sebuah CEO tahun 1979,Chrysler telah
mengalami kerugian besar selama beberapa tahun,dan beberapa orang yakin mereka dapat
bertahan. Ia melakukan serangkaian tindakan dramatis yang amat terlihat seperti menunjuk
pemerintah AS untuk menjamin pinjaman bank sebesar 1,5 triliun bagi perusahaan,
menegosiasikan lebih dari satu triliun dolar dalam pengurangan upah dan tunjangan dengan
serikat pekerja,mempromosikan visinya dan produk perusahaan dengan muncul dalam iklan
televise,dan menerbitkan otobiografi.
Philip

Caldwel,CEO

dari

Ford

Motors

sejak

1980-1985,juga

mengambil

kepemimpinan dari sebuah perusahaan yang sedang mengalami kesukaran. Ia telah


menciptakan pendekatan baru yang berorientasi eksternal terhadap rancangan produk yang
lebih menekankan pada pelanggan (misalnya informasi dari penelitian pasar digunakan untuk
membuat keputusan rancangan). Ia menekankan kualitas,kinerja tim, dan partisipasi pekerja
dalam keputusan untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas.
Keberhasilan Caldwell tidaklah kala dibandingkan dengan keberhasilan Iacocca,tapi
ia tidak pernah mencapai reputasi public Iacocca untuk kepemimpinan yang berhasil.
Sedangkan Caldwell tidak dikenal oleh banyak orang diluar industri mobil. Satu penjelasan

untuk perbedaan dalam atribusi kepemimpinan ini adalah bahwa tindakan Cadwell tidak
terlalu terlihat atau dramatis dan peralihan dalam kinerja perusahaan tidak terlalu jelas
(kinerjanya meningkat,tetapi tidak menjadi luar biasa hingga setelah ia berhenti bekerja).
Atribusi dan Keleluasaan Eksekutif.
Atribusi mengenai kompetesi dan presepsi seseorang pemimpin mengenai kebutuhan
untuk perubahan memiliki implikasi bagi kapasitas pemimpin itu untuk mempengaruhi
kinerja mendatang dari organisasi. Lord dan Maher (1991) menyatakan bahwa evektivitas
dari para pemimpin tingkat puncak bergantung pada keleluasaan mereka untuk membuat
perubahan besar yang inovatif dalam bidang penting dari strategi organisasi yang akan
mempengaruhi kinerja organisisi 5 hingga 20 tahun di masa mendatang.
Manajemen Kesan oleh Eksekutif.
Keinginan untuk mempertahankan sebuah reputasi yang menguntungkan dari para
pengikut dan stakeholder lainnya telah diketahui oleh banyak pemimpin, dan perilaku mereka
mencerminkan perhatian yang kuat akan manajemen kesan. Banyak eksekutif puncak
yang berusaha menciptakan kesan bahwa mereka tahu apa yang mereka lakukan dan
mengendalikan peristiwa. Dalam situasi ini amat penting untuk memelihara kesan bahwa
mereka membuat kemajuan yang baik menuju tercapainya sasran organisatoir,bukannya
penundaan dan kemunduran. Sebagai contoh, pemimpin politis nasional terlibat dalam
aktivitas yang amat dipublikasikan yang terlihat presidensial. Manajemen kesan adalah
penting bagi CEO dari perusahaan yang dimiliki oleh publik, karena harga saham dan
peringkat obligasi perusahaan dipengaruhi oleh presepsi dari kinerja keuangannya.

PENELITIAN MENGENAI PENGARUH DARI SUKSESI KEPEMIMPINAN


Studi suksesi memperlihatkan kesulitan melakukan penelitian atas pentingnya
kepemimpinan.

Day dan

Lord

penelitiansuksesi telah dinyatakan

(1988)

menemukan

bahwa

beberapa

hasil

dari

terlalu rendah yang disebabkan oleh masalah

metodologis, seperti kegagalan memperbaiki pengaruh dari besaran organisasi,kegagalan


untuk memperbaiki criteria yang didenominasikan dengan dolar untuk pengaruh dari
inflasi,dan kegagalan untuk memberikan cukup waktu bagi para pemimpin baru untuk
mempengaruhi hasil kinerja kuantitatif. Sebaliknya,suksesi kepemimpinan menjelaskan 32

persen dari marjin keuntungan (yaitu,pendapatan hasil yang dikoreksi untuk besaran
organisasi) untuk pengaruh tiga tahun ketinggalan. Contohnya, Salancik dan Pfeffer (1997b)
menguji pengaruh relative dari kota,tahun dan walikota atas variabel anggaran 30 kota di AS.
Pengaruh walikota hanya sebesar 10 persen dari hasil anggaran saat hasilnya tidak dkoreksi
untuk besaran kotanya. Saat besarnya kota dikendalikan , pengaruh walikota ternyata lebih
besar dari 24 persen dari hasil anggaran. Day dan Lord ( 1988) menunjukan bahwa para
penulis seperti Pferrer ( 1977b), Brown ( 1982), dan Meindl et. al ( 1985) telah salah
menerjemahkan studi ini dengan memperhatikan bahwa kepimpinan ini tidak penting.
Para pemimpin tidak mungkin memiliki pengaruh besar pada kinerja organisasi
kecuali mereka amat berbeda dalam keterampilan dibandingkan pemimpin yang mereka
gantikan. Jika penggantinya lebih terampil,kinerjanya mungkun membaik.
Secara ringkasnya,penelitian suksesi masih terbatas,dan hasilnya tidak konklusif
disebabkan oleh banyak masalah metodologis dalam mengukur pengaruh pemimpin.

PERUBAHAN EVOLUSIONER DAN KEPEMIMPINAN STRATEGIS


Sebuah perubahan besar dalam strategi akan menyebabkan riak perubahan
disepanjang organisasi.

Perubahan akan diperlukan dalam pendistribusian kekuasaan

(beberapa diperoleh dengan pengorbanan dari orang lain),melakukan struktur dari subunit
dan hubungan pelaporan,alokasi sumber daya bagi beragam aktivitas,pola interaksi dan
komunikasi yang dibutuhkan,prosedur operasional,norma dan nilai-nilai mengenai bagaimana
segala hal dilakukan,penugasan peran formal dan informal, dan pengisian staf untuk posisi
penting.
Periode kehebohan dan perubahan revolusioner biasanya diikuti dengan periode
pemusatan yang panjang. Contoh-contoh jenis dari penyetelan ini meliputi memurnikan
kebijakan dan prosdedur,menciptakan unit khusus dan mekanisme penghubungan,
memperjelas peran dan hubungan,memodifikasi system penghargaan sesuai dengan
strategi,melakukan seleksi dan mengembangkan personalia yang cocok dengan strategi,dan
membangun komitmen terhadap strategi itu.
Perubahan yang makin bertambah yang dilakukan selama sebuah periode pemusatan
memiliki keuntungan dan kerugian. Keuntunganya

adalah mereka membuat organisasi

menjadi lebih efisien dalam menjalankan strateginya. Kerugiannya adalah kekeuatan internal
untuk stabilitas itu diperkuat, yang menyulitkan bagi para eksekutif untuk membuat
perubahan besar saat pada akhirnya perubahan itu diperlukan karena perubahan dalam
lingkunagan.

KEKUASAAN POLITIS DAN KEPEMIMPINAN STRATEGIS.


Perubahan evolusioner dalam kekuasaan yang dijelaskan oleh teori kontinjensi
strategis dapat ditunda dengan menggunakan taktik politis ini,tetapi penangguhan untuk
manajemen puncak adalah tidak terbatas. Saat terjadi perubahan besar dalam lingkungan dan
manajemen puncak kekurangan keahlian

untuk mengembangkan sebuah strategi yang

tepat,kinerja organisasi akan menurun.

MASA JABATAN EKSEKUTIF DAN KEPEMIMPINAN STRATEGIS


Perilaku dalam tahap awal terpengaruh oleh kewenangan implisit yang diberikan
kepada CEO oleh dewan direksi atau pemilik perusahaan (misalnya, perorangan,keluarga
atau perusahaan lain). Saat berusaha untuk memuaskan kewenangan awal dan mendapatkan
kedudukan politis, eksekutif akan beresperimen dengan berbagai pendekatan. Saat sebuah
tema atau strategi telah dipilih,komitmen terhadapnya cenderung untuk meningkat seiring
waktu. Mkin lama CEO menjabat,makin banyak waktu untuk menginstitusionalisasikan
kekuasaan dalam cara yang dijelaskan sebelumnya. Jadi,saat lingkungan eksternal berubah
dan dibutuhkan strategi baru,mungkin disfungsional bagi organisasi bila memiliki seorang
CEO yang masa jabatanya panjang.