TPM

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
TOTAL
Gustavo A. Villegas L.
Grupo de Estudios en Mantenimiento Industrial
Grupo de Estudios de Gerencia en Colombia

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OBJETIVO

Adquirir una visin global del

cubrimiento del TPM en una
organizacin que desee
estructurar tcticamente el
mantenimiento y la produccin
basado en la filosofa del TPM,
y cmo ste se alinea con los
objetivos del negocio.

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CONTENIDO
1. El TPM como sistema de gestin
2. Elementos distintivos de la manufactura de
Clase Mundial
3. Direccionamiento estratgico corporativo
4. Estrategias de negocio a la luz del TPM
5. Elementos del TPM: 5S, Kaizen, Pilares
6. Enfoque a prdidas: OEE, indicadores
7. Estructura organizacional
8. Estrategias de implementacin
9. Casos empresariales
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Preguntas de investigacin
(2003 - 2005)
Los procesos de implantacin de TPM adelantados por las industrias
Colombianas corresponden a los sugeridos por la teora propia del Mantenimiento
Productivo Total?
En qu medida las fases y actividades propias de la implantacin del TPM
pueden ser seguidas rigurosamente en industrias nacionales?
En qu medida el xito o fracaso de la implantacin del TPM en las industrias
est determinado por el seguimiento riguroso de la metodologa propuesta en el
Mantenimiento Productivo Total?
Cules son los principales obstculos que deben superar las empresas para la
implantacin del TPM, especficamente, para el manejo del proceso de cambio
requerido para su adecuada implantacin, y qu tipo de estrategias han
desarrollado para su manejo?

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Preguntas de investigacin
(2005 - 2006)
Cules son los antecedentes o consecuencias
de cambios en las formas organizacionales o en
las prcticas administrativas?
Cules son las razones para que un cambio
organizacional surja, se desarrolle, crezca o
termine antes de tiempo?

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Preguntas de investigacin
(2006 - 2007)
En qu medida las fases y actividades propias de la
implantacin del TPM pueden ser homologadas
rigurosamente en industrias de un mismo grupo empresarial?
Cuales deben ser los Ajustes organizacionales para que la
implantacin del TPM y su expansin a otras empresas del
negocio generen los beneficios esperados?
Cmo debe ser liderado el proceso de implantacin de TPM
desde la alta direccin?
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Preguntas de investigacin
(2007 - Hoy)
Cmo se integra el TPM a otros sistemas de gestin
enfocados al mejoramiento de la eficiencia
organizacional y la productividad?
Es posible imaginar un sistema integrado de gestin
propio de cada empresa?

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1. El TPM como
sistema de
Gestin

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El TPM en la Manufactura de Clase Mundial

Entradas
Salidas

Personas

Dinero
Mquinas

Materiales

Produccin (P)
Calidad (Q)
Costo (C)
Entrega (D)
Seguridad (S)
Motivacin (M)
Sistema
de Gestin

Gestin del
Personal

Gestin de
Activos

Gestin de
Materiales

Sistema
de Gestin
Gestin de
Produccin
Gestin de
Calidad
Gestin de
Costos
Gestin de
Entregas
Gestin de
Seguridad
Gestin del
desempeo
Salidas
Entradas

Actividades propuestas
de la planta

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= Productividad

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5S

Kaizen

SAFETY AND THE

ENVIRONMENT

TPM OFFICE

QUALITY
MAINTENANCE

INITIAL CONTROL

EDUCATION &
TRAINING

PLANNED
MAINTENANCE

JISHU - HOZEN

KOBETSU - KAIZEN

TPM

2. Elementos
distintivos de la
Manufactura de
Clase Mundial
(WCM)

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A manera de definicin
Manufactura de clase mundial es una filosofa
completamente orientada al cliente.
Los productos manufacturados siempre estn en el
lugar adecuado en el momento preciso, a un costo
que el cliente est dispuesto a pagar, son claramente
diferenciados y cumplen los requerimientos de
calidad establecidos.

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WCM
Cuenta con atributos como:
Flexibilidad para satisfacer al cliente oportunamente,
Equipos de personal comprometidos y alineados a metas,
Cero desperdicio en el sistema de manufactura
Direccin de calidad total: Producir con calidad a la primera.
Altos estndares de Seguridad
Mantenimiento preventivo/predictivo (Planeado)
Polticas y procedimientos de apoyo
Manufactura esbelta, flexible y gil.

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El verdadero reto para los empresarios es

determinar la combinacin e
interrelacin ptima entre personas,
materiales y tecnologas, para que la
empresa alcance sus metas y mejore su
desempeo, eficiencia, productividad y
se mantenga competitiva en el mercado
global.

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Caractersticas organizativas
1. La empresa cuenta con un control
limitado y pocos niveles jerrquicos.
2. El proceso de toma de decisiones es
descentralizado y su estructura es de
pequeos equipos de trabajo autnomos
y autorregulados.

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El talento humano
En lo referente al personal, se busca que sea
experto y que cada da aumente su
conocimiento, requiere buenas habilidades
sociales y orientado a la solucin de
problemas.
Interacta mediante grupos de trabajo, que
requieren capacitacin amplia y frecuente.
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PARADIMA TRADICIONAL

PENSAR

DECIDIR

HACER

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NUEVO PARADIGMA

PENSAR

DECIDIR
HACER

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3. Direccionamiento
estratgico
corporativo

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El TPM y el SPR SOFASA Renault

Fuente: SOFASA RENAULT - Colombia, 2005

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Fuente: P&G Colombia, 2006

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Estrategia Corporativa Team Based Working System - Familia

TBWS
Basics

Excellence in
Excellence
in Production Supply Chain
Management

TBWS Journey to World Class Results

3.
2.
1.

WORLD CLASS
5.

ABC-Analysis
Leadtime Deployment

KANBAN

Just in Time

4. 6 Sigma
Centerlining
Standard Operating
Procedures
Trouble Shooting
Guidelines
S.P.C.

Lean Manufacturing
Vendor Managed Inventories
T.O.C.

Focussed Improvement Teams

Autonomous
Maintenance
Progressive
Maintenance
Housekeeping/ 5S

Quick Change Over

Design of
Experiments
Quality Function
Deployment
Early Equipment
Management

KPI Management, Easy CIP

Orga-Set-up, Goal setting and deployment, TBWS Training
Leadership Preparation
SCA CORE VALUES
Fuente: Familia-Sancela Colombia, 2008

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Indicadores TPM y su relacin con el Cuadro de

Mando Integral (BSC):

Financiera
Cliente
Capacidades internas

Aprendizaje y crecimiento

BSC
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Costos
Calidad

Entrega

Productividad

Seguridad

Motivacin

TPM

4. Estrategias de
negocio a la luz del
TPM

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Proceso estratgico de cambio

Tradicional:

Visin

Misin

Comportamiento

Accin

Cultura

Visin

Cultura

Nuevo Paradigma:

Accin

Comportamiento

Misin

Fuente: Ho, 1999

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Modelo TQMEX

5-S

BPR

QCC

ISO 9000

TPM

TQM
Fuente: Ho, 1999

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5. Elementos del TPM:

Las 5S
Kaizen
Pilares

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Las 5S

SEIRI: Clasificar
SEITON:

Organizar

SEISO:

Limpiar

SEI: Sentido

SEIKETSU: Estandarizar
SHITSUKE: Entrenamiento y Auto Disciplina

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Sentido de clasificacin
Clasificar es hacer la diferencia entre lo que
se necesita y lo que no se necesita.

Eliminar lo innecesario

Se necesita?

Est en la cantidad adecuada?

Cul es la frecuencia de utilizacin?

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Sentido del orden

Ordenar es:

Asignar un espacio, a las cosas que se necesitan para

ejecutar los diferentes procesos, dentro del rea de trabajo.

Definir un sitio o lugar apropiado para ubicar cada

cosa, pieza o herramienta dentro de un sistema lgico.
Distribuir y manejar el espacio adecuadamente.
Tener las cosas listas y al alcance para cuando se necesiten.

UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR

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Cmo lo Hacemos?

Es un objeto o
informacin necesaria
para el objetivo del puesto
de trabajo?

Clasificar

Es un objeto o
informacin innecesaria
para el objetivo del
puesto de trabajo?

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Se usa con
frecuencia

Colocar cerca

Se usa
ocasionalmente

Colocar
menos cerca

Usados muy de
vez en cuando

Colocar lejos

No es til para
nadie

Vender, donar
o botar

A alguien le
puede servir

Transferir

(Cafetera de empleados supermercado) Agosto/06

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(Cafetera de empleados supermercado) Septiembre/06

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Herramientas y repuestos del Taller de Mecanizado Cervunin (Colombia)

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SEISO (Limpiar)
Limpieza inteligente: atacar las fuentes de
contaminacin para limpiar menos.
Limpieza es inspeccin: limpiar minuciosamente
significa verificar la condicin del equipo y realizar
reparacin y ajustes cuando sea necesario
(aprovechar el sentido del tacto).
Crear un lugar de trabajo impecable: Hacer el
trabajo mas eficiente.
El xito en la limpieza de una empresa depende de la
actitud y compromiso de todo su personal.

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2/18/2010
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Sentido de la limpieza
Limpiar es

Eliminar todo y cualquier resto de suciedad, actuando

en la causa fundamental que lo origina.

Un lugar limpio no es el que mas se limpia sino

el que menos se ensucia.

Se debe entrar en la cultura de NO ENSUCIAR

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Ejemplo de estandarizacin

Imagen tomada de cidem.com

Herramientas en cajas,
cajones, estantes, mesas,
etc.

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Imagen tomada de cidem.com

Herramientas en tableros visibles

con indicacin precisa del sitio
donde deben estar y posibilidad de
gestionar su uso.

Ejemplo de estandarizacin

Tarjetas usadas para

gestionar actividades
de mantenimiento en
las diferentes secciones
de una planta de
manufactura.

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Ejemplo de estandarizacin

Las tarjetas se ubican en el sitio preciso donde se requiere la accin de mantenimiento.

Se identifican los puntos donde el operador del equipo debe hacer inspeccin peridica.
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Ejemplo de estandarizacin
Contar con
muestras fsicas
de productos
comerciales de los
proveedores le
dan agilidad a los
procesos de
mantenimiento y
diseo que se
llevan a cabo.
Productos de uno de los proveedores del Taller Cervunin

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Ejemplo de estandarizacin

Cartelera de Productos ofrecidos por los proveedores del Taller Cervunin

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SHITSUKE (Autodisciplina)

Disciplina (practique, practique,

practique).
Respetar las reglas y aplicar las
normas.
Convertir las 4ss en una forma
natural de actuar (filosofa de vida).
Compromiso de todos.

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2/18/2010
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SHITSUKE (Entrenamiento y Autodisciplina)

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Ejemplo Hoja de chequeo 5S. Cortesa BICO Internacional

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Entorno
Seiri
Despejar

Persona
Seiton
Organizar
Seiso
Limpiar

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Seiketsu
Estandarizar
Shitsuke
Continuar

Evolucin del sitio de trabajo

Administracin visual
Control visual

Fbrica
Visual

Despliegue visual

Organizacin del sitio de

trabajo

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5S

Kaizen:
Enfoque a los equipos y
los procesos

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Mejoramiento Continuo

1
KAIZEN

CASO: Eliminacin de Residuos y Ahorro de material.

ANTES

Cutter
Wire

MANTENIMIENTO
AUTONOMO

Contaminacin

Fuente: BICO Colombia, 2003

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Mejoramiento Continuo
CASO: Eliminacin total de residuos.

AHORA

2
1
KAIZEN

Cutter
Wire

MANTENIMIENTO
AUTONOMO

Cero Residuos

Fuente: BICO Colombia, 2003

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Kaizen y Seguridad

Fuente: BICO Colombia, 2003

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Kaizen y Medio Ambiente

Fuente: BICO Colombia, 2003

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Pilares del TPM

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Dinmica de los pilares:

P1: Mejoras enfocadas (s)
P2: Mantenimiento Autnomo (o)
P3: Mantenimiento Planeado (o)

P4: Capacitacin y entrenamiento (s)

Pilares de soporte y
operativos

Condiciones
Bsicas

P5: Control Inicial (s)

P6: Mantenimiento de la calidad (s)
P7: Eficiencia administrativa (s)

P8: Seguridad y Medio Ambiente (s)

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Despliegue de los pilares:

P1: Mejoras enfocadas: (administra
resultados)
A partir de mediciones se ubican las prdidas.
Este pilar no realiza ninguna accin, solamente
identifica situaciones potenciales de mejora.
Aplica para las 6 salidas (P,Q,C,D,M,S)
Utiliza el ciclo CAPDO e indicadores de gestin.

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MEJORA ENFOCADA Kobetsu Kaizen

Check

Expansin
horizontal

Linea 1

Estandarizacin

Planta

Avera de
equipo

Linea 2

Recoleccin de datos PQDSM

Equipo
2.1
Equipo
2.2

Arranque
(rendimiento)

LUP

Do

Antes vs
Despus

Preparaciones
ajustes

Defectos
de calidad

Accidentes
Paros
Accin-1
Accin-2
Accin-3

Quin
OP
Mtto.
Ing.

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Action
= Analyze

Proceso
cuello
de
botella

Para Cuando

menores

Velocidad
lenta

Anlisis 5 por qu?

Anlisis P-M
Matriz QA

Instrumento a prueba de errores

Espina de Pescado

Plan

5W-1H

Fuente: Boletn interno BICO, 2002

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Despliegue de los pilares:

P2: Mantenimiento Autnomo: (Administra
produccin)
Es operativo. Se ejecutan acciones en la
mquina.
Limpieza, lubricacin, inspeccin y estndares
de limpieza, lubricacin e inspeccin.
Se centra en la consolidacin de las 5S, LUP y
Kaizen

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MANTENIMIENTO AUTNOMO
1er Paso
Limpieza inicial

Limpieza en toda el rea y equipo, enfocndose en la contaminacin, derrames y

condiciones mecnicas. Descubrir y reparar anomalas en el equipo.

2o Paso
Medidas contra fuentes de
contaminacin y reas de difcil
acceso

Prevenir las causas de polvo, tierra, y derrames. Mejorar el acceso a los lugares que
son difciles de limpiar, lubricar e inspeccionar y reducir el tiempo requerido para ello.

3er Paso
Preparar los estndares
tentativos de Mantenimiento
Autnomo

Desarrollar estndares de comportamiento para que sea posible sostener la limpieza,

lubricacin e inspeccin en un perodo corto de tiempo (es necesario indicar el marco
de tiempo que puede ser usado diaria o peridicamente en la tarea).

4o Paso
Inspeccin general

Los operarios capacitados en habilidades de inspeccin demuestran mayor

comprensin en la operacin del equipo, y monitorean constantemente el equipo para
prevenir las fallas.

5o Paso
Inspeccin autnomo

Los operarios desarrollan estndares de mantenimiento y arreglos rutinarios.

Esclarece y define el papel dentro del sistema de mantenimiento preventivo entre los
operadores y mantenimiento.

6o Paso
Estandarizacin

Estandarizar las operaciones de rutina relacionadas a la administracin del sitio de

trabajo como la inspeccin de la calidad de los productos, ciclo de vida, control de
guas, operacin de preparativos y seguridad.

7o Paso
Administracin autnoma

La administracin del sitio de trabajo puede ser hecha por los operarios y el equipo de
manera autnoma (Operario Formador).

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Despliegue de los pilares:

P3: Mantenimiento planeado: (Administra las
mquinas)
Es operativo. Se centra la atencin en las
mquinas, sus fallos y su mantenimiento.
Se establecen programas de mantenimiento
preventivo y predictivo.
Es compatible con tcnicas avanzadas de
mantenimiento como RCM.

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Mantenimiento Planeado

Salida mejorada Cero fallas y defectos

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1. Planeacin y Gestin del

trabajo de Mantenimiento.
2. Manejo de la informacin
de mantenimiento
3. Manejo de repuestos para el
mantenimiento y la lubricacin
4. Manejo de los costos
de mantenimiento

Establecer un
sistema de
mantenimiento
planeado

Minimizar costos
de Mantenimiento

5. Actividades MP: Para prevencin

del Mtto

4. Mantenimiento basado en el tiempo y

predictivo

3. Actividades de mantenimiento
correctivo

2. Actividades para guiar y apoyar el

Mantenimiento autnomo

1. Coleccin de datos y anlisis de

averas

Actividades para realizar el

mantenimiento
en forma Eficiente

Actividades para mejorar la Tecnologa y Habilidades del mantenimiento.

Actividades para mejorar la Confiabilidad,
Mantenibilidad y Disponibilidad del equipo

Despliegue de los pilares:

P4: Capacitacin y entrenamiento: (Administra las
personas)
Es de soporte. Se centra en las personas y los
conocimientos que deben tener.
Se llevan a cabo planes de capacitacin para lograr que
las personas tengan el conocimiento requerido para su
trabajo.
Se desarrollan competencias y habilidades (tcnicas
operativas y administrativas para manejar los 3 pilares
anteriores).

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Objetivos de la Capacitacin y Entrenamiento

Resaltar las habilidades y destrezas de los empleados en los
TPM

mtodos

Proveer la metodologa TPM necesaria en el momento adecuado.

Etapas TPM

Preparacin

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Seguridad & Ambiente

Mantenimiento de Calidad

TPM para Oficinas

Control de la Fase Inicial

Educacin & Capacitacin

Mantenimiento
Planeado
Mantenimiento Planeado

Lanzamiento

Mejora Enfocada

Expansin

Mantenimiento Autnomo

Consolidacin

Plan de formacin del personal de Mantenimiento

Necesita
capacitacin
Ha recibido curso

Ejecuta el trabajo con

supervisin
Ejecuta el trabajo sin
supervisin
Da capacitacin a
sus compaeros
Cuadro de flexibilidad Taller Cervunin

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Despliegue de los pilares:

P5: Control Inicial: (administra el
conocimiento)
Permite la incorporacin de mejoramientos
acelerando el proceso (mejoramientos
agresivos).
Inyeccin del aprendizaje adquirido antes.
Asocia el tema de Gestin del conocimiento.

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Control de flujo inicial = gestin temprana de equipo

E

Flujo inicial

Flujo inicial

Eficiencia
general de
equipo

Eficiencia
general de
equipo

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Instalacin

Pruebas

Fabricacin

Fuguai= Falla o
anomala

Diseo

Instalacin

Pruebas

Fabricacin

Diseo

Despliegue de los pilares:

P6: Eficiencia administrativa: (Administra
los procesos de apoyo)
Traslada lo aplicado en procesos productivos
(ms tangibles) a los procesos de apoyo
(menos tangibles).
Incluye los temas de reingeniera de procesos

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TPM en oficinas
Metas

Propsito

Acciones

Maximizar
las salidas

Fortalecer
funciones de la
operacin

Anlisis de
prdidas

TPM en
oficinas

1.

Estandarizar

2.

Anlisis 5 por qus para prevenir

reincidencia del problema

3.

Eliminar prdidas administrativas en la

eficiencia de produccin

Minimizar
entradas

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Eliminar
desperdicios
1.

Estandarizacin

2.

5S

3.

Sistema de archivo eficiente

5S

Despliegue de los pilares:

P7: Mantenimiento de la calidad:
(Administra la calidad)
Se tienen mquinas, personas y
procesos confiables.
Se introducen y mantienen estndares
de calidad (ISO 9000, 14000, 18000, QS
9000, etc.)

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Despliegue de los pilares:

P8: Seguridad y medio ambiente:
(Administra la seguridad y el medio
ambiente)
Es un pilar operativo y de soporte.
Acta transversalmente en todos los pilares
ya que todas las acciones desencadenadas
deben tener impacto favorable en la
seguridad y el medio ambiente.

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Seguridad y Medio Ambiente

Lograr la meta de cero accidentes y mantenerla.
Crear un sitio de trabajo seguro y saludable.
Enfoque proactivo

Control de flujo inicial

Mantenimiento planeado

Reduccin de operaciones no
rutinarias

Mantenimiento autnomo

Programa de reduccin de
ruidos

Mejoras enfocadas
Reporte de accidentes /
heridas

Enfoque reactivo

Mejoras en ergonoma

Informacin de qu
hacer y qu no hacer

5 S / Capacitacin de seguridad
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6. Enfoque a prdidas: OEE

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6 Prdidas principales del equipo

Prdidas controlables en planta
TIEMPO DE PARO
Tiempo de paro
programado

Tiempo de paro no programado

5) Defectos 4) Velocidad
Reducida
6) Arranque

Frustracin del
operador

1)

3) Paros
menores

2)

Preparacin y Ajustes

Prdidas de arranque
Operacin en vaco y
Paros menores

Tiempo de paro
registrable

Tiempo de
paro no
registrable

Paros
mayores =
averas
Preparaciones
y ajustes

Personas:
Entrenamiento, grupos
primarios y reuniones
Compaa: Ensayos
Equipo: Mantenimiento
programado

Averas

Prdidas por velocidad

Rechazos y defectos

Estas prdidas bajan la eficiencia y suben nuestros costos!

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Las 6 Grandes Prdidas y el OEE

Fuente: http://www.reliabilityweb.com/art05/tpm.htm
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EFICIENCIA GLOBAL DEL EQUIPO

DISPONIBILIDAD

Es el tiempo que realmente estuvo trabajando bien

la maquina.
La disponibilidad se ve afectada por las paradas
programadas, ajustes de produccin, fallas o
averas en los equipos y procesos.

RENDIMIENTO

Es la cantidad de producto bueno producido en el

tiempo real trabajado, comparado con la capacidad
de diseo que tienen las mquinas.
El rendimiento se ve afectado por las prdidas de
velocidad, operacin en vaco y reprocesos.

CALIDAD

Es la cantidad de producto conforme que se produjo

en el tiempo real trabajado por la maquina.
La calidad se ve afectada por los defectos, el
desperdicio y el reproceso.

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Los indicadores principales y las metas de cero prdidas

P: PRODUCTIVIDAD

Cero averas

Q: CALIDAD

Cero rechazos / defectos

C: COSTO

Cero accidentes

D: ENTREGAS O
SERVICIO

Cero ajustes

S: SEGURIDAD

Cero contaminacin

M: MOTIVACIN

Cero paradas cortas

Cero quejas de los clientes

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Cmo calcular la Eficiencia Global del Equipo

Turno de trabajo

Horas
netas de
operacin

Prdidas
por
desempeo

Prdidas
por
defectos

460 min 60 min

460 min

100

100 87%

configuracin

Tasa de desempeo

Tiempo de ciclo estndar

Tiempo de Ciclo actual

Tiempo de ciclo actual Unidades del producto

Tiempo de c arg a Tiempo parado

100

Ejemplo
Tasa de desempeo

0.5 min/ unidad

0.8 min/ unidad

0.8 min/ unidad 400 unidades

400 min

100 50%

Paros menores
Veloc. reducida

Calidad de produccin
Horas de
operacin
con valor
agregado

Tiempo de C arg a

Averas

Prdidas por
tiempos
muertos

Horas de
operacin

Ejemplo

Disponibil idad

Tiempo de
carga

Tiempo de c arg a Averas

Disponibil idad

Unidades producidas Unidades defectuosa s

Unidades producidas

Defectos
Remanufactura
Y Arranque

100

Ejemplo
Calidad de produccin

400 unidades 8 unidades

400 unidades

100 98%

Ejemplo:
Eficiencia Total del Equipo =0.87 x 0.5 x 0.98 x 100=42.6%
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Comprendiendo la meta
Nuestra meta con respecto al OEE es del 85%. Para cumplir con ella,
debemos lograr lo siguiente:

Disponibilidad 90%
Desempeo

95%

Tasa de calidad

99%

90 X 95 X 99 = 85% OEE
La mayora de las empresas tienen un OEE de entre 40 y 50% antes
de iniciar las actividades de TPM!
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Indicadores TPM
Productividad

Calidad

Indicadores

Frecuencia

Meta

Planta

Partes producidas por hora/persona

Eficiencia general del equipo
Nmero de paros principales
Nmero de paros menores

Mensual
Mensual
Mensual
Mensual

15%arriba
30%arriba
75%abajo
75%abajo

Tasa de scrap/retrabajo
Capacidad para producir calidad de primera
Quejas de clientes

Mensual
Mensual

75%abajo
>99%
75%abajo

rea

Lnea

X
X
X
X

X
X
X
X

X
X
X

X
X
X
X
X

Mensual

Costo

Costo de calidad (costo del scrap)

Costo por unidad
Costo de mantenimiento

Mensual
Mensual
Mensual

50%abajo
25%abajo
15%abajo

X
X
X

X
X
X

Entrega

Tasa de entrega en tiempo

Tiempo de cambios

Mensual
Mensual

>95%
75%abajo

X
X

Accidentes con prdida de tiempo / MA (Nmero)

Tasa de gravedad de accidente

Mensual

Mensual

<0.5

X
X
X
X

X
X
X
X

X
X
X
X

Seguridad

Motivacin

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Sugerencias (Nmero)
Horas de capacitacin por persona
Nmero de etiquetas / LUPs
Horas de actividad TPM / Mes

Mensual
Mensual
Mensual
Mensual

20/persona

7. Estructura
Organizacional

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Estructura Organizacional

Fuente: http://www.reliabilityweb.com/art05/tpm.htm
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lvaro Martnez
Presidencia
SETTO Internacional

Felipe Torres
Gerencia Financiera

Oscar Paniagua
Gerencia de Mercadeo

Beatriz Zapata
Gerencia de
Produccin

Jairo Lopera
Gerencia
de Logstica

Beatriz Zapata
Gerencia de
Produccin

Ivn Berro
Lder de
Mejoras Enfocadas

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Luis Fdo Agudelo

Manuel Beltrn
Lder
Lder
de Mantenimiento de Mantenimiento Planeado
Autnomo

Ral Garca
Lder de
Capacitacin y
Entrenamiento

Gabriel Pittori
Lder de
Control Inicial

Sandra Ramrez
Lder de
Mantenimiento de la Calidad

Manuel Maldonado
Edwin Gmez
Lder de
Lder de
Eficiencia
Seguridad y Medio Ambiente
Administrativa

APLAUSOS
Los aplausos son
reconocimientos
que se entregan a
las personas por sus
propuestas
implementadas o
logros significativos.

Lista de productos canjeables por aplausos Taller Cervunin

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La Mesa Roja
En este lugar se
muestran los
problemas, daos o
errores que se cometen
para que de ellos
puedan aprender los
dems

Mesa Roja ubicada en el Taller Cervunin

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8. Estrategias de
implantacin

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CERVUNION TALLER DE MECANIZADO

Trayectoria de implantacin
1992:
1995:
1998:

2000:

2002:

Inicio de las 5S con 20

personas.
Inicio del TPM con 30
personas.
Inicio del KAIZEN con
50 personas. Lo
aprendieron de Sofasa.
Inicio de los
APLAUSOS con 400
personas.
Certificacin ISO.

ISO 9000
ISO 14000
ISO 18000

APLAUSOS

KAIZEN

T PM

5S
AGOSTO 1990

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Estrategia de implementacin
Pillars structure

Objectives and
indicators

Pillars process

Improvement cases

Future

Fuente: BICO Colombia, 2003

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Fuente: Boletn interno BICO, 2002

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Regional Caldas

Fuente: Boletn interno BICO, 2002

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TPM TOTAL DEPLOYMENT

General Strategic Objective
All our improvement process must be
focused to contribute with our General
Strategic Objective of maintaining a positive
and growing EVA by means of:
Eliminating the great losses.
Valuing our people.
Assuring our CLIENTS satisfaction.

Fuente: BICO Colombia, 2003

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ISO14000

Compromiso Total con el TPM (BICO 2003)

Fuente: BICO Colombia, 2003

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9. Experiencias de Implementacin
en empresas nacionales.

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Anlisis de un caso: Implantacin de TPM

en SOFASA S.A.
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SOFASA S.A.

SOFASA es una empresa transnacional del sector automotriz

colombiano, fue fundada en el ao de 1969 en la ciudad de Medelln.
Su surgimiento parte de un impulso del gobierno para fomentar el
montaje de una planta de ensamble de automviles en el pas.

A lo largo de su historia ha estado rodeada de permanentes cambios

accionarios, nuevos inversionistas que aportan dinamismo, y nuevas
ideas para su desarrollo, haciendo de esta empresa una organizacin
preparada y en permanente estructuracin.

Actualmente la composicin accionara de la compaa se encuentra

dividida entre tres grupos los cuales son: Renault con el 60%, Toyota
con el 28% y Mitsui con el 12% convirtindola en una compaa
abierta internacionalmente.

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Comienzo del TPM

Se identificaron tres perodos:

Introduccin de las 5S (a finales de los 80s).

Integracin de Toyota e introduccin de nuevas tcnicas como

Kaizen y el sistema de ideas y sugerencias consolidaron lo que
en TPM se conoce como mejoras enfocadas (Principios de los
90s).

Pasaron muchos aos para que el TPM fuera introducido

formalmente luego de que la casa matriz de Renault sugiriera a
SOFASA comenzar con su implantacin dados los buenos
resultados obtenidos en otras plantas a nivel mundial.

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El TPM y el SPR

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El TPM y el SPR

Ante las amenazas de los tratados de libre comercio,

otro de sus objetivos fundamentales es el de reducir
los costos globales de produccin, aqu TPM entra
como herramienta de soporte en la reduccin de
costes.
Adems, el TPM soporta al SPR en lo relativo a
desarrollo del personal, con la implantacin del pilar
de capacitacin y entrenamiento

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Caractersticas del TPM

En SOFASA no se introdujeron los conceptos de TPM como

regidores de un proceso de cambio organizacional profundo,
simplemente TPM fue una herramienta adicional, tomada desde
los procesos de mejoramiento continuo, con los cuales la
organizacin vena trabajando y entenda muy bien.

Los lderes de este proceso en la empresa consideran que la gua

sugerida por la JIPM presenta un proceso lento y decidieron
entonces, hacerlo mas rpido fundamentados en su aprendizaje
alcanzado.

El TPM se construye desde un proceso conversacional y de

construccin grupal, en la cual se valoran y desarrollan sus ideas
y el lder los orienta en este camino.

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Obstculos y Estrategias

El principal obstculo presentado en el desarrollo de la herramienta,

es la clara oposicin del departamento de produccin en las etapas de
inicio y desarrollo del Mantenimiento Autnomo debido
principalmente por la prdida de protagonismo y el aumento de
responsabilidades.

Los mandos medios de produccin entorpecan el trabajo al no

suministrar tiempo de los operarios para tareas de TPM, no asistencia
a las reuniones programadas y en general, un desinters que no
permita avanzar.

Con el apoyo de las vicepresidencias, la venta de los beneficios de la

implantacin del TPM y la confirmacin posterior de los mismos
cuando se comenzaron a ver resultados, el departamento de
produccin comenz a participar de una manera mas proactiva en el
proceso

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Layers

En SOFASA, una nueva estrategia no reemplaza las

existentes, por el contrario, se capitaliza el aprendizaje y se
va montando sobre las anteriores.
Por ello, las nuevas estrategias no se siguen de forma
rigurosa, se van tomando los elementos que se requieren
para mejorar cada da consolidando un sistema propio de
gestin.
De all surge el concepto de capas (layers). Las capas
inferiores (cronolgicamente ms antiguas) soportan las
nuevas logrando que sean apropiadas por la organizacin
de forma rpida.

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Layers

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Cambio episdico
Cambio continuo

Aunque se mantuvo una dinmica de cambio evolutiva,

no siempre fue as. Antes de los layers mencionados, y
que pueden agruparse en tres momentos de la
organizacin (Cambio, Transformacin y Globalizacin)
existi una poca de fuerzas encontradas (Dirigencia
Sindicato) que llev a una crisis tan grande que el
nico camino a seguir para la permanencia de la
empresa era un cambio radical.

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Camino seguido

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Estrategias y logros

A pesar de que mediante el TPM, SOFASA ha logrado grandes beneficios

representados en ahorros tanto en tiempos como en materiales, es
importante resaltar, que el TPM, es una herramienta (no la nica) que
emplea SOFASA para lograr una mayor eficiencia en su operacin.

El acompaamiento en lnea que se realiza en las tareas de cada

persona son muestra clara de la integracin vertical en la cadena
productiva.

La formacin de grupos de trabajo en cada rea y grupos de ideas de

mejoramiento compuestos por personas de diferentes reas, muestra la
integracin horizontal que ha logrado la organizacin.

Esto es clara muestra de una fuerte madurez

organizacional y de un terreno propicio para consolidar
el TPM.
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TPM
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Gustavo A. Villegas L.
gvillega@eafit.edu.co
Grupo de Estudios en Mantenimiento Industrial
Grupo de Estudios de Gerencia en Colombia

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