Modu. I

ADMINISTRACIN Y GESTIN SECRETARIAL I
PROGRAMA DE
ALTA
ESPECIALIZACIN
:
ADMINISTRACIN Y GESTIN
SECRETARIAL
MODULO:
EL GERENTE LA ADMINISTRACIN Y LAS

ORGANIZACIONES
Material Didctico con fines de Capacitacin
NDICE
1
ICEPRE UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
ADMINISTRACIN Y GERENCIA (CONCEPTOS)

RECURSOS BSICOS DE ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIONES
QU ES UN ADMINISTRADOR?
EL OFICIO DE GERENTE
LA ORGANIZACIN COMO FUNCIN ADMINISTRACIN
BIBLIOGRAFA
EXAMEN
ICEPRE UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO2
ADMINISTRACIN Y GERENCIA
1.- Conceptos bsicos

Globalizacin: es un proceso segn el cual los productos deben de ser concebidos
para venderse en el mercado mundial y distribuirse de acuerdo a una concepcin
logstica global.
Competitividad: es la posibilidad de controlar el mercado, captando el mayor nmero
de clientes o unidades de consumo.
Integracin: es el proceso continuado de eliminacin de trabas y discriminaciones
entre estados o distintos territorios.
2.- Principios de la administracin:
Divisin del trabajo
Autoridad.
Disciplina.

Unidad de mando.
Unidad de direccin
Subordinacin
Remuneracin.
Centralizacin.
La jerarqua.
Orden.
Equidad
Estabilidad del personal.
Iniciativa.
Espritu de Equipo.
GERENCIA.
Es un tipo particular de administracin, aquella que orienta los procesos hacia la bsqueda de
eficiencia, es decir, el logro de fines a un mnimo costo...
DIFERENCIAS ENTRE ADMINISTRACIN y GERENCIA
La administracin, es el proceso llevado a cabo en las organizaciones para cumplir
sus objetivos, mientras que la gerencia es un tipo particular de administracin y es la
que busca resultados econmicos.
La gerencia busca la eficiencia.
La administracin se aplica a las organizaciones pblicas como privadas que no requieran
de una divisin de trabajo establecida, la gerencia se presentan en requieran de una divisin
de trabajo establecido.
Max Weber (1864-1920) economista y socilogo alemn, conocido por su anlisis

sistemtico de la historia mundial y del desarrollo de la civilizacin occidental.
Aportes a la administracin

Queriendo refutar el determinismo econmico de la teora marxista, Weber combin su inters
por la Economa con la Sociologa, en un intento de establecer, a travs de un estudio
histrico, que la relacin causa-efecto histrica no slo dependa de variables econmicas. En
una de sus obras ms famosas, Die protestantische Ethik und der Geist des Kapitalismus {La
tica protestante y el espritu del capitalismo, 1904-1905), intent demostrar que los valores
ticos y religiosos haban ejercido una importante influencia en el desarrollo del capitalismo.
Volvi sobre este tema en sus ltimos libros, al analizar las religiones asiticas y afirmar que
las ideas religiosas y filosficas que imperaban en las culturas orientales haban impedido el
desarrollo del capitalismo en estas sociedades,
a pesar de la existencia de factores econmicos favorables para que se produjera dicha
evolucin.
Burocracia
Estructura administrativa y de personal de una organizacin. Las entidades empresariales,

laborales, religiosas, docentes y oficiales exigen unos abundantes recursos humanos,
ordenados segn un esquema jerrquico para desempear unas tareas especializadas
basadas en reglamentos internos. El trmino se utiliza principalmente al referirse a la
Administracin pblica. Se usa peyorativamente para denotar prdida de tiempo, ineficacia y
papeleo.
Sin embargo los obstculos para el desarrollo de algunos pases ha sido la carencia de estas
tcnicas de organizacin en gran escala. Por otro lado, parece ser que las burocracias dan
lugar a mentalidades rgidas, a una preocupacin mayor por el reglamento que por los
resultados y a otros vicios que ponen en entredicho su eficacia en contraste con otros tipos de
organizacin menos sujetos a estructuras fijas y que dependen ms del buen funcionamiento
para su supervivencia.
Max Weber, el ms importante estudioso de ia estructura y principios de la burocracia,

identific las siguientes normas bsicas fundamentales: 1) el funcionariado est organizado
como una jerarqua de mandos, 2) los funcionarios son remunerados mediante un sueldo y no
reciben gratificaciones por servicios, 3) la autoridad de los funcionarios proviene de su cargo y
determinada por ste, 4) el nombramiento responde a mritos probados, no a
recomendaciones, 5) las decisiones se toman de acuerdo con unas reglas estrictas
preestablecidas y 6) las burocracias actan mediante la aptitud tcnica y mantienen un
registro de sus actuaciones. Weber consideraba que las burocracias constituidas de esta
manera eran especialmente eficaces para cumplir con sus funciones, y por ello confiaba en
que la burocratizacin se extendiera por todo el mundo moderno.
Las crticas posteriores a las ideas de Weber sealaron que pocas burocracias encarnan
todos estos ideales y que a menudo pueden ser menos eficaces que otros tipos de
organizacin. La China imperial, quintaesencia de la burocracia estatal, estaba especialmente
agobiada por el cohecho y el favoritismo. No obstante, esos seis puntos
Siguen siendo una gua til sobre las caractersticas y el sentido de la burocracia.
Elton Mayo (1880-1949)
Psiclogo y socilogo estadounidense de origen australiano.

La investigacin que emprendi en la Western Electric's Hawthorne Works de Chicago tena
como objeto establecer la relacin entre la satisfaccin del trabajador y su productividad. En
Los problemas humanos de una civilizacin industrial (1933) argumentaba que los obreros se
sienten menos satisfechos cuando la empresa crece y, por tanto, es ms distante e
impersonal. Sugera que los directivos deban organizar el lugar de trabajo de tal forma que el
obrero pudiera sentirse aceptado y comprometido con un pequeo grupo para mejorar y
aumentar la produccin.
Las ideas de Mayo no ejercieron demasiada influencia durante su vida. La Western Electric
elimin el 'plan de orientacin psicopedaggica' que se haba puesto en prctica en la central
elctrica de Chicago. A Mayo se le critic por intentar resolver los conflictos colectivos por
medio de la psicologa individual. Sin embargo, el libro sobre la central elctrica Hawthorne
que public junto con otros colegas en 1939 Direccin y clase obrera, con Fritz J.
Roethlisberger y William J. Dickson influy en estudios posteriores de psicologa industrial y
sociologa.
Abraham Harold Maslow (1908-1970)

Psiclogo estadounidense y mximo exponente de la psicologa humanstica. Consider el
conductismo ortodoxo y el psicoanlisis demasiado rgidos tericamente, y preocupado por la
enfermedad mental, desarroll una teora de la motivacin que describe el proceso por el que
el individuo pasa de las necesidades bsicas, como alimentarse y mantener relaciones
sexuales, a las necesidades superiores. Este proceso lo denomin autorrealizacin y consiste
en el desarrollo integral de las posibilidades personales. La psicoterapia humanstica,
normalmente empleada como terapia de grupo, se aplica para ayudar al individuo a progresar
a travs de las etapas que van de las necesidades bsicas elementales a las superiores.
Sus principales obras son Motivacin y personalidad (1954) y Hacia una psicologa del ser
(1962).
Teora de la organizacin
En economa, marco de anlisis del proceso de toma de decisiones en las grandes

organizaciones. El anlisis econmico tradicional tiende a analizar las actuaciones de la
empresa como el resultado de una decisin unitaria, mientras que la teora de la organizacin
reconoce que en las grandes corporaciones el proceso de toma de decisionessuele estar
descentralizado y que stas no dependen slo del objetivo de maximizacin de beneficios o
ganancias, sino tambin de su estructura organizativa. Por ello, la toma de decisiones en las
grandes empresas suele tener en cuenta la necesidad de limitarse a obtener beneficios
satisfactorios, sin necesidad de maximizarlos, debido a la obligacin de conjugar los diversos
objetivos de las distintas partes que componen la organizacin. Cuando las decisiones se
adoptan de forma colectiva slo se suelen tener en cuenta todos los objetivos de la empresa y
no slo el de maximizacin de beneficios, pero tambin suelen ser ms lentas (una
caracterstica fundamental de las empresas japonesas). La teora de la organizacin est
relacionada con la teora de la empresa.
Empresa
Entidad jurdica que realiza actividades econmicas gracias a las aportaciones de capital de

personas ajenas a la actividad de la empresa, los accionistas. La empresa sigue existiendo
aunque las acciones cambien de propietario o stos fallezcan. Una empresa o compaa
posee una serie de activos; cuando se crea una empresa hay que redactar una serie de
documentos pblicos en los que se definir el objetivo de la misma, cul es su razn social,
su domicilio fiscal, quines son los socios fundadores, cul es el volumen de capital social
inicial, en cuntas acciones o participaciones se divide el capital social y cules son los
estatutos de la sociedad, entre otros. La actividad y la estructura legal de las empresas se
regulan mediante el Derecho mercantil.
Con esta ley se establecen los requisitos contables, las obligaciones de los gestores o
administradores y los derechos de los accionistas.
Por lo general, los accionistas de la empresa tienen una responsabilidad limitada: slo
responden por las deudas de la empresa con la cuanta de su aportacin, medida por el valor
de las acciones. Existen distintos tipos de compaas que, en funcin del grado de
responsabilidad de los socios o accionistas, reciben distintos nombres. En primer lugar hay
que distinguir entre pblicas y privadas; las pblicas pertenecen al sector pblico
(administracin central o local), mientras que las privadas pertenecen a individuos
particulares y pueden vender sus acciones en bolsa. Las compaas o empresas pblicas a
veces venden parte de sus acciones a individuos particulares, pero se consideran pblicas
siempre que el 51% de las acciones estn en manos del sector pblico.
En funcin del grado de responsabilidad de los socios y del nmero de accionistas, las
empresas pueden ser sociedades annimas o sociedades de responsabilidad limitada.
Tambin se puede distinguir entre las compaas o empresas privadas los siguientes tipos:
empresas asociadas, cuando dos empresas tienen entre el 20 y el 50% de las acciones de la
otra; holdings, cuando una empresa (conocida como empresa matriz) es propietaria de otra u
otras empresas, cuya actividad es dirigida por la primera; y, por ltimo, empresa subsidiaria,
que es la empresa (o empresas) que est(n) controlada(s) por la empresa matriz, que posee
ms del 50% de las acciones de la(s) empresa(s) subsidiaria(s).
Diferencias entre Organizacin y Empresa
La Empresa
Es de carcter continuo jams se puede Decir
La organizacin
Es un medio a travs del cual se

que se ha determinado dado que la empresa y
establece. Los objetivos del grupo
sus
social.
recursos
estn
sujetos
cambios
constantes.
Est conformado de manera organizada.
Se
refiere
organizaciones
productivas, pblicas y privada.

1. INSTRUMENTOS A ORGANIZAR
Organigrama
Es la representacin grfica de la estructura orgnica que muestra la composicin de las

Unidades Administrativas que la integran y sus respectivas relaciones. Niveles Jerrquicos,
canales informales de comunicacin lneas de autoridad supervisin y accesoria
Funciones del Organigrama
Es conveniente que en la presentacin de las fusiones se tomen en cuenta los siguientes
aspectos:
Que los ttulos de las unidades correspondan a los utilizados en la estructura orgnica.
Que sigan el orden establecido en la estructura
Que la redaccin se inicie con verbo infinitivo.
Manuales: Son documentos que sirven como medio de comunicacin y coordinacin que
permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemtica la informacin de una
organizacin.
Para qu sirven los manuales

-
Uniformidad (cumplimiento, rutinas de trabajo)
Accesibilidad (Disminuye carga, supervisin, ahorra tiempo).
Elimina (confusiones, incertidumbre y trabajos innecesarios)
Son una gula de trabajo a ejecutar.
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Clasificacin de los Manuales
Manual de Organizacin: Es un instrumento que contiene y sealan los puestos como la

relacin entre ellos.
Manual de Polticas: Establece la poltica de (a empresa, las cuales son u i gua bsica
para la accin, percibe los limites generales dentro de los cuales han de realizarse las
actividades.
Manual de procedimiento: describe los procedimientos nter departamentales, mostrando

grficas de flujos que detallan los paso del proceso presentan adems las normas que
deben cumplirse para un mejor desempeos de los mismos
Anlisis de puestos
Analizar significa separar y ordenar. La Tcnica del anlisis de puestos, consiste por lo tanto
en reglas que se dan para separar los elementos del puesto ordenados adecuadamente,
con la ayuda de las normas de la lgica y la gramtica
ELEMENTOS A ORGANIZAR.
Trabajo: Es una actividad, un quehacer, un desgaste de energa puede ser estudiado
igualmente desde distintos puntos de vista
Econmicamente, el trabajo es considerado como in factor de produccin supone un
intercambio de bienes y servicios para la satisfacer las necesidades humanas.
Personal: Son todas aquellas personas o individuos reunido bajo un mismo concepto, bien
sea, natural o colectivo.
Espacio Fsico: Es el rea de trabajo de cada individuo, donde ejerce sus funciones y
cumple con sus deberes dentro de la organizacin donde se desempea cada espacio fsico
va a depender de las caractersticas de cada rea laboral, es decir funciones que se deban
ejerce en ella.
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1. Criterios utilizados para organizar.

Por funcin: Se dedican a la creacin de algo til para las funciones empresariales
bsicas de la produccin.
Por proceso o equipo: este tipo de organizacin supone la reunin en un mismo punto de
personas y materiales.
Por producto: La mayora de las empresas grandes tienen una estructura de producto o
mercado.
Zona geogrfica: Las empresas grandes con cuyas operaciones abarcan grandes
extensiones geogrficas.
Cliente: Son la clave de la forma en que debe agruparse las actividades cuando una
empresa le presta servicio.
Numrica: Consiste en controlar las personas que habrn de desempear los mismos
deberes.
Matricial: Es un departamento de Ing. que est a cargo de un grupo de gerente de
proyectos que tienen la responsabilidad del producto final.
Mixta: Es la que satisface las exigencias ambientales de muchas organizaciones que
emplean una combinacin de ellas.
2.- Importancia de la funcin organizacional:
Para que las organizaciones funcionen adecuadamente, necesitan ser organizadas, por esta
razn es necesario sealar la importancia de sta funcin. A continuacin se nombraran solo
algunas de ellas.
1) La organizacin relaciona entre s' las actividades necesarias y dispone quien debe
desempearlas.
2) Es un medir a travs del cual establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo
social.
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3) Combina las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de empleados y t se suele

conocer como la departamentalizacin.
4) Suministra las actividades eficientemente con un mnimo de esfuerzos.
5) Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
1.- CONCEPTO DE CONTROL
Es la evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con e/fin de detectar y prever

desviaciones, asegurando que las actividades se realicen conforme a lo planeado,
organizado y dirigido, sealando las fallas y errores con el fin de repararlos y evitar su
repeticin.
2.- ELEMENTOS DEL CONCEPTO DE CONTROL
A. ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES
Es cuando se establecen los criterios de -evaluacin o comparacin. Existen cuatro tipos de
estndares estos son:
ESTNDAR DE CANTIDAD: Como volumen de produccin, cantidad de existencias,

cantidad de materia prima, nmero de horas, etc.
ESTNDAR DE CALIDAD: Como control de calidad de materia prima, control de calidad

de produccin, especificaciones del producto, etc.
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ESTNDAR DE TIEMPO: Como tiempo estndar para producir un determinado

producto tiempo medido de existencias de un determinado producto, etc.
ESTNDAR DE COSTOS: Como costos de produccin, costos de administracin, costo

estndar, costos de ventas, etc.
B. EVALUACIN DEL DESEMPEO.

Tiene como fin evaluar lo que se est haciendo.
C. COMPARACIN DEL DESEMPEO CON EL ESTNDAR ESTABLECIDO.
Compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si hay
desvi o variacin.
D. ACCIN CORRECTIVA.
Busca corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado.
3.- PRINCIPIOS DE LA FUNCIN DE C ONTROL
La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:
EQUILIBRIO.
A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control
correspondiente. Al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes
para verificar que se est cumpliendo con la responsabilidad
DE SU RELACIN CON LOS OBJETIVOS.
Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, el control no es un fin, sino un
medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser vlido si no se
fundament en os objetivos y si, a travs de l, no se evala el logro de tos mismos.
DE LA OPORTUNIDAD.
El control, para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que
se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con
anticipacin.
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DE LAS DESVIACIONES.
Las variaciones o desviaciones que se presenten deben ser analizadas detalladamente, de
tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las
medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
DE SU RELACIN CON EL COSTO.
El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que ste representa en
tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte.
DE EXCEPCIN.
El
control
debe
aplicarse,
preferentemente,
las
actividades
excepcionales
representativas, a fin de reducir costos y tiempo delimitando adecuadamente cules

funciones estratgicas requieren de control.
DE LA FUNCIN CONTROLADA.
La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que
pierde efectividad del control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la
funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
TCNICAS DE CONTROL
Tcnica de Estados Financiero.
Los estados financieros son infrmense de naturaleza contable que muestran la medicin de
diferentes aspectos que es necesario tomar en cuenta para una buena administracin.
Presenta como caracterstica que muestran las desviaciones de los planes, despus que
ocurren y solo sirven para aplicar acciones correctivas para el siguiente periodo de
operaciones de la organizacin.
Tcnica de Anlisis de Razones.
Consiste en llevar a cabo un anlisis especializado de los estados financieros, utilizando

para ello las denominadas razones financieras. Que son las relaciones entre diferentes
cifras que dichos estados financieros presentan, son de gran utilidad para el control del
desempeo de la empresa.
Razones Financieras:
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Razones de Liquidez.
Razones de Endeudamiento.
Razones de Actividad.
Razones de Rentabilidad.
Tcnica del Anlisis del punto de Equilibrio.
El anlisis de punto de equilibrio es u instrumento que da una informacin importante a los
administradores. Se refiere a la relacin entre el volumen de ventas, costos y beneficios que
pueden obtenerse. El punto de equilibrio es aquel punto donde los ingresos por venta se
igualan al costo total. Si se utiliza esta tcnica podr mostrarse en forma clara como varan
los beneficios de la empresa para diferentes volmenes de ventas en un periodo de tiempo.
All se podrn determinar que si los niveles de ventas son inferiores al punto de equilibrio, la
empresa incurriera en prdidas y que si los volmenes de ventas son superiores al punto de
equilibrio, la empresa obtendr ganancias.
Tcnica del Presupuesto.
El presupuesto es el traslado de los planes a trminos numricos para un periodo futuro de

operaciones, son estados de resultados anticipados a los cuales debe llegar la
Organizacin. Por lo tanto, es requisito que los planes estn muy bien formulados, para
poder utilizar el presupuesto como instrumento de control.
Presupuestos ms utilizados:
Presupuestos de Ingresos y Gastos
Presupuesto de Gasto de Capital.
Presupuesto de Balance.
ETAPAS DE CONTROL
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Establecimiento de estndares o Determinacin de normas

Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o
patrn con base en la cual se efecta el control.
Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, de hecho, no son ms que los
objetivos definidos de la organizacin.
Funciones bsicas y reas claves del resultado:
1.- Rendimiento de beneficios: Es la expresin le los beneficios obtenidos por la empresa,
2.- Posicin en el mercado: Estndares utilizados para determinar la aceptacin de algn
producto en el mercado, y la efectividad de las tcnicas mercadolgicas.
3.- Productividad: Este tipo de modelo debe establecerse no slo para el rea de
produccin, sino para todas las reas de la empresa
4.- Calidad del producto: Este estndar se establece para determinar la primaca en
cuanto a calidad del producto, en relacin con la competencia.
5.- Desarrollo del personal: Su objeto es medir los programas de des arrollo de la
gerencia, y su efectividad.
6.- Evaluacin de la actuacin: Establece las condiciones que deben existir para que el
trabajo se desempee satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los lmites
de productividad del personal de la empresa.
Medicin de resultados
Consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de

medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares. El establecer dichas
unidades es uno de los problemas ms difciles, sobre todo en reas con aspectos
eminentemente cualitativos.
Para llevar a cabo su funcin, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de
informacin; por tanto. La efectividad del proceso de control depender directamente de la
informacin recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), vlida que
mida realmente el fenmeno que intenta medir), con unidades de medida apropiadas, y
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fluida (que se canalice por los adecuados canales de comunicacin).
Correccin
La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar las
desviaciones en relacin con los estndares. El tomar accin correctiva es funcin de
carcter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia
reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa. El establecimiento de medidas
correctivas da lugar a la retroalimentacin; es aqu en donde se encuentra la relacin ms
estrecha entre la planeacin y el control.
Tipos de Control
Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo
tiempo a la empresa, pudiendo as clasificarse en:
-
Control aprior o preliminar: Es aquel que se efecta antes de realizar las actividades.
Control concurrente: Se ejerce de manera simultnea a la realizacin de actividades,

como un proceso contino
Control A posterior o posterior: Se aplica despus de haber realizado las actividades

planeadas.
FACTORES QUE COMPRENDEN EL CONTROL
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control: a)
Cantidad, b) Tiempo, c) Costo, d) Calidad.
Factor cantidad:
Se aplica en actividades en las que el volumen es importante.
Factor tiempo:
Mediante este se controlan las fechas programadas
Factor costo:
Es utilizado como un indicador de la eficacia administrativa, ya que por medio de l se

determinan las erogaciones de ciertas actividades.
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Factor calidad:
Se refiere a las especificaciones que deben reunir un determinado producto o ciertas

funciones de la empresa.
FACTORES QUE COMPRENDE EL CONTROL
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control:
a) Cantidad.
b) Tiempo.
c) Costo.
d) Calidad.
Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo, como su nombre lo indica, es
eminentemente cualitativo.
El factor cantidad se aplica en actividades en las que el volumen es importante; a travs del
factor tiempo se controlan las fechas programadas; el costo es utilizado como un indicador
de la eficacia administrativa, ya que por medio de l se determinan las erogaciones de
ciertas actividades. Por ltimo, la calidad se refiere a las especificaciones que deben reunir
un determinado producto o ciertas funciones de la empresa. ) Tabla 6.1 muestra algunos de
los controles utilizados con ms frecuencia en los campos o factores del control.
Se puede lograr una comprensin ms clara de la aplicacin de los factores del control, a
travs del anlisis del siguiente ejemplo: Una de las funciones del departamento de compras
de una empresa, consiste en atender la solicitud de material hecha por el departamento de
produccin. Se aplica el factor calidad al especificar las cualidades del material, haciendo
referencia a las propiedades que debe reunir el material en aspectos tales como:
composicin, volumen, estructura, peso y otros datos tcnicos; si ambos departamentos no
verifican que se renan dichas especificaciones se originarn problemas. La cantidad
solicitada debe servir como gua, puesto que estipula las unidades in dispensables que se
deben solicitar al proveedor con base en la programacin de la produccin; el tiempo es un
factor importante que el departamento de compras debe considerar, ya que de la oportuna
19

fecha de entrega depender el que la produccin cumpla con sus objetivos; por ltimo, debe
Considerarse el factor costo comparando cotizaciones de precios de diversos proveedores

y Eligiendo la mejor.
Recursos bsicos de Administracin
Hombres y mujeres, Materiales, Maquinas, Mtodos, Dinero, y Mercados.
Funciones Fundamentales
El Proceso Administrativo
Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin como

una actividad compuesta de ciertas su actividades que constituyen el proceso administrativo
nico. Este proceso se considera a manera de ncleo esencial de la administracin y en el
general se ve como un formato efectivo para el estudiante que se inicia en la administracin.
Planeacin
Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir, o estar identificado
con, los objetivos que se van a alcanzar. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita
hacerse, cuando, y como se har, cules sern los necesarios componentes del trabajo, las
contribuciones de cada uno de tales componentes del trabajo y la forma de lograrlos.
En esencia, se formula un plan o un patrn integrado predeterminado de las futuras
actividades. Esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia
adelante. En pocas palabras, es necesaria la planeacin. Esta es una funcin fundamental
de la administracin.
Organizacin
Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas,
el paso siguiente, para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias
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actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indican la participacin de cada
miembro del grupo.
Esta distribucin del trabajo est guiada por la consideracin de cosas tales como la
naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones
fsicas disponibles.
Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo de
gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn
objetivo similar. Si el grupo es deficiente ya sea en el nmero o en la calidad de los
miembros administrativos, se procuran tales miembros. Cada uno de los miembros
asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del
grupo de miembros con otros grupos de la empresa.
Las cuestiones de quien decide que asuntos y cuando son tpicas. Este trabajo de
distribucin de las tareas y de establecer y mantener relaciones por parte del gerente se
conoce como organizar. Se puede considerar como hacer que el plan creado por el gerente
tenga significado para cada uno de los miembros del grupo. Organizar es una funcin
fundamental de la administracin.
Ejecucin
Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resultan de los pasos planeacin y
organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las
acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Las medidas que se
elijan dependen de los miembros particulares del grupo, de la actividad componente por
hacer y del criterio del gerente. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para
poner el grupo en accin estn dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los
miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad, y la
compensacin. A este trabajo se le llama ejecucin.
Es una funcin fundamental de la administracin. La palabra ejecutar significa literalmente
"poner en accin", y es apropiada para esta funcin administrativa que trata de proporcionar
poder estimulante o de mantener un ambiente de trabajo en el cual los miembros quieran
desempearse lo mejor.
Control
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que se est
21

haciendo para asegurar que el trabajo de otros est progresando en forma satisfactoria
hacia el objetivo predeterminado.
Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas por este plan, y
la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden
presentarse discrepancias, imponderables, mal interpretacin y obstculos inesperados y
habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin
correctiva. Se buscan repuestas a las preguntas: que tan bien debe hacerse el trabajo?
Qu tan bien se haciendo? Esta funcin de la administracin constituye el control. Es una
funcin fundamental de la administracin.
Elementos de la Organizacin Formal
Por lo menos existen tres conceptos bsicos asociados con la estructura de la organizacin
formal. Estos son (1) la divisin del trabajo, (2) la departamentalizacin y (3) el grado o
alcance del control.
1. Divisin del trabajo
La divisin del trabajo significa dividir grandes tareas en paquetes ms pequeos de trabajo
que se distribuyen entre varias personas. Esta especializacin del trabajo permite a un
empleado dominar una tarea en el tiempo ms corto con un mnimo de habilidad. Tambin
permite que el trabajo humano se vuelva intercambiable, lo que contribuye mucho a la
eficiencia organizacional.
2. Departamentalizacin
La departamentalizacin se refiere a la estructura formal de organizacin compuesta de
varios departamentos y puestos administrativos y a sus relaciones entre s. A medida que
crece una organizacin, sus departamentos crecen y se crean ms sub-unidades, lo que a
su vez aumenta los niveles de la administracin.
La departamentalizacin es un agrupamiento eficiente y efectivo de los puestos en unidades
de trabajo significativas para coordinar numerosos puestos - todo para facilitar la rpida
realizacin de los objetivos de la organizacin.
2.1.
Unidades Organizacionales Bsicas
El patrn bsico de muchas estructuras organizacionales gira alrededor de tres actividades

fundamentales: produccin, mercadotecnia y finanzas la terminologa puede variar de una
firma a otra, y en las organizaciones no lucrativas las funciones pueden ser ms inciertas.
22
2.2.
Medios de departamentalizacin
La departamentalizacin resulta de la divisin del trabajo y del deseo de obtener unidades

organizacionales de tamao manejable y para utilizar la habilidad administrativa. Los
principales medios de departamentalizacin son por:
Por funcin
Por
producto
Por
territorio
Por cliente
Por
Por grupo especial y
Por matriz.
proceso
El organizador est libre para usar cualquier medio de departamentalizacin al

formar la estructura de la organizacin.
1.- Gerencia: La siguiente unidad identifica algunos factores importantes que intervienen en
la organizacin como empresa, tales como comunicacin, liderazgo, motivacin y cultura, en
este sentido, es fundamental conocer los beneficios que trae a las organizaciones de xito la
gerencia de recursos humanos, ya que es sta la que origina polticas de integracin y
productividad del personal y a la vez es el activo ms importante de la organizacin.
La cultura y los valores corporativos, el clima y la conducta organizacional, ejercern una
influencia primordial en el logro de la excelencia.
23
Hoy en da vemos como las organizaciones cambian su forma de influir en el personal ya

que adoptan diversas tcnicas de investigacin y enfoques estratgicos para el logro de un
objetivo que no es ms que la bsqueda de la competitividad en un mundo globalizado.
2.- La Comunicacin en la Organizacin.
Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin, todo proceso
organizacional se desarrolla a travs de la comunicacin, por lo tanto la comunicacin y es
determinante en la direccin y el futuro de la organizacin.
Esta puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser dividida,
adems, en direccin ascendente o descendente.
ASCENDENTE: Esta comunicacin fluye, de los empleados o subordinados hacia la
gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para informarse
sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los
empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar
ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin.
Un lder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las
metas propuestas con el mnimo de problemas, pero lamentablemente no todas las
organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas,
pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran que
esto no influir en el rendimiento laboral.
DESCENDENTE: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un
nivel ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas,
metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones.
Recomendaciones para una comunicacin eficaz en la organizacin.
El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofa y el comportamiento, con la
nocin de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la
organizacin.
Asociar las acciones con las palabras.
24

Comprometerse con la comunicacin de dos vas (descendente y ascendente)
nfasis en la comunicacin cara a cara.
Mantener a los miembros de la organizacin informados de los cambios y decisiones
dentro de la organizacin.
Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias.
Disear un programa de comunicacin para transmitir la informacin de cada
departamento o empleado necesita.
Luchar porque la informacin fluya continuamente.
3. El Liderazgo en la Organizacin.
El lder no lo es por su capacidad o habilidad en s mismas, sino porque estas

caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por
lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del grupo.
El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer
mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas. Por ello, para organizarse
y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. Este individuo es un
instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas
en la medida que le son tiles al grupo.
El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas, su apoyo
resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad ms que
ninguna otra persona. El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los
miembros de su grupo.
La finalidad ltima de un lder es realizar la misin con la ayuda de su grupo, y para hacerlo
tienen tres objetivos principales:
25
Lograr el compromiso y cooperacin de su equipo.
poner al grupo en accin para alcanzar los objetivos acordados.
hacer el mejor uso de las destrezas, las energas y los talentos del equipo.
4.- Motivacin Laboral.

La motivacin consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que
conduzcan a un alto desempeo, es por esto que es necesario pensar en qu puede hacer
uno por estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos, en tal forma
que favorezca tanto los intereses de la organizacin como los suyos propios.
Mtodos de Motivacin
Algunos de los mtodos de motivacin con los que se pueden contar con:
3.1.
Utilizar el dinero como una retribucin y un incentivo
El dinero, en la forma de pago o de alguna otra clase de remuneracin, es la retribucin

extrnseca ms obvia. El dinero constituye la "zanahoria" que la gran mayora de la gente
quiere.
Para usar el dinero efectivamente como un motivador se requiere:
Tener niveles salariales competitivos para atraer y retener a la gente.
Tener en cuenta que el nivel salarial debe reflejar el valor que el trabajador tiene para la
compaa, trabajo que debe ser pagado justa y equitativamente.
Relacionar el pago con el desempeo o los resultados siempre que sea posible, ofreciendo
as un incentivo directo.
3.2.- Hacer explcitos los requerimientos
La motivacin no es slo cuestin de ofrecer retribuciones e incentivos. La gente tiene que
saber lo que se espera que haga y qu le pasar si no lo hace. Necesita tener claro su
papel, los objetivos que tiene que alcanzar y los estndares de desempeo y de conducta
requeridas.
26

3.3.- Desarrollar el sentido de compromiso
Se debe hacer todo cuanto se pueda por incrementar el compromiso y la identificacin de la
gente con su organizacin. Su propsito debe ser integrar hasta donde sean posible las
necesidades de la organizacin con las del individuo, de tal modo que ste sienta que si la
organizacin prospera con su ayuda, l tambin prosperar.
3.4.- Motivar a travs del trabajo mismo
Dada una estructura salarial equitativa y competitiva que, en la medida de lo posible, ofrezca
incentivos financieros efectivos, se puede elevar el nivel de identificacin y asegurar una
motivacin duradera desarrollando un sistema de remuneracin intrnseca. Las retribuciones
intrnsecas se dan en el contenido del trabajo y proporcionan satisfaccin al permitirle a la
gente experimentar la sensacin de realizacin, expresar y usar sus capacidades y ejercer
su propio poder de toma de decisiones.
3.5.- Retribuir y reconocer el logro
Un sistema salarial puede estar montado de tal manera que remunere adecuadamente el
logro; sin embargo, tambin hay que retribuir a la gente dndole mayor responsabilidad
(retribuciones intrnsecas) y oportunidades de ascenso y mejor status (retribuciones
extrnsecas).
El elogio al trabajo bien hecho es un motivador importante pero, siempre que este haya sido
ganado, ste pierde valor si se hace liberalmente.
27
5.- La Cultura Organizacional.

La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes
que los integrantes de una organizacin tienen en comn. La cultura ofrece formas definidas
de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la toma de decisiones y otras actividades
de los participantes en la organizacin.
Las organizaciones de xito al parecer tienen fuertes culturas que atraen, retienen y
recompensan a la gente por desempear roles y cumplir metas. Uno de los roles ms
importantes de la alta direccin es dar forma a la cultura que, con personalidad, tendr un
efecto importante en la filosofa y el estilo administrativo.
La filosofa de una persona ofrece lineamientos para la conducta. El estilo se refiere a la

forma en que se hace algo.
La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida
en mayor o menor medida por los miembros de la organizacin, y que todos los miembros
entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como servidores de la empresa.
Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprometen nuestra
manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las cosas. Que es propio y un grupo
social, que se aprende dentro del grupo y se transmite las generaciones futuras.
La cultura puede abordarse desde dos aspectos:
CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y hroes,
monumentos y hazaas, ritos, ceremonias, artefactos, colores, smbolos arquitectura,
seales, instituciones.
CULTURA SUBJETIVA: Esta dado por:
Supuestos compartidos - como pensamos aqu
Valores compartidos - En que creemos aqu
Significados compartidos - como interpretamos las cosas
Entendidos compartidos - como se hacen las cosas aqu
Imagen corporativa compartida - como nos ven
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Otros autores consideran la cultura como "un conjunto de valores y creencias comnmente
aceptados, conscientes o inconscientemente, por los miembros de un sistema cultural. Y un
sistema cultural es aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que
comparten las personas que pertenecen a l, y por las mltiples formas que se manifiestan
dichos valores y creencias"
Administracin y organizaciones
Ambiciosa es la tarea al intentar abordar el tema de organizaciones y administracin en
forma integral, sin reduccionismos y abarcativas, donde mucha tinta ya ha corrido y del cual
nos valemos para realizar nuestra monografa pero,... sin dejar de lado la utopa que si bien
es imposible por definicin, representa en nosotros una herramienta necesaria para que una
administracin y una organizacin pueda verse y criticarse a s misma como un orden
imperfecto y la misma nos lleve a creer que podamos tener la esperanza de una mejor
organizacin y una mejor administracin.
Breve resea de la evolucin de la administracin
Las actuales concepciones administrativas son la resultante de un proceso iniciado en los

mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y adquiriendo sus propios
perfiles a travs de diferentes pocas y etapas.
Dicho proceso administrativo se inici como un hecho obligado cuando dos individuos
tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por s
solo y evolucion hasta convertirse en un acto previo y cuidadosamente planificado y
racional que permite alcanzar objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las
mayores satisfacciones para los individuos.
El estudio histrico de esa evolucin administrativa nos muestra los enfoques que tuvo esta
ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron ciertos procedimientos
29

utilizados en esos lugares sobre algunas prcticas actuales en el campo, entre ellas de la
organizacin funcional de los poderes del Estado.
El conocimiento de la organizacin de la Iglesia Catlica Apostlica Romana es tambin muy
interesante para conocer la importancia que tiene en administracin el adoctrinamiento para
la prosecucin de un objetivo, a pesar de que las estructuras y procedimientos puedan no
satisfacer todos los principios tericos administrativos.
Se adquiere un mejor entendimiento de la transformacin que tuvo la ciencia de la
administracin; ella viene a consolidarse en la Edad Contempornea con los valiosos
estudios de Woodrow Wilson.
Las teoras y experiencias de Henri Fayol y de Frederick Taylor marcaron una nueva etapa
en la evolucin de esa ciencia y la Administracin Cientfica, que postularon ellos y
continuaron sus discpulos viene a ser uno de los medios ms efectivos para a tecnificacin
de las industrias nacientes en el presente siglo; dicha tecnificacin ha influido grandemente
tambin en el desarrollo econmico y el mejoramiento de muchos pases por su aplicacin
en el sector pblico.
Administracin Antigua
A pesar de que la administracin como disciplina es relativamente nueva, la historia del

pensamiento administrativo es muy antigua, ya que nace con el hombre mismo, puesto que
en todo tiempo ha habido necesidad de coordinar actividades, de tomar decisiones y de
ejecutar, de ah que en la administracin antigua se encuentran muchos de los fundamentos
administrativos de la actualidad y que pueden observarse en el cdigo de Hammurabi, en el
nuevo testamento, as como en la forma de conducir los asuntos en la antigua Grecia,
Egipto, Roma y China, en donde se encuentran vestigios del proceso administrativo.
La algesia era el organismo de mayor autoridad que exista en Grecia y formaban parte de
30

ella todos los ciudadanos; las decisiones se tomaban por mayora de votos y las mismas
eran irrevocables.
En Grecia el emperador Pericles, 430 aos antes de Cristo, dej testimonio de la necesidad
de una seleccin de personal adecuado e hizo un anlisis sobre la democracia Griega.
En Egipto exista un sistema administrativo amplio con una economa planificada y un
gobierno central de gran poder, basado en la fuerza y la compulsin. Aqu se creo el primer
sistema de servicio civil.
El Socilogo alemn Max Weber hizo un estudio sobre la administracin antigua de
Egipto, concluyendo, que se aplicaban procedimientos definidos y sistemticos y se
utilizaba un
sistema administrativo burocrtico.
En China el filsofo Confucio proporcion una serie de reglas para la administracin pblica.
En Roma que vivi dos perodos, la Repblica y el Imperio Romano, siendo en este ltimo
donde se produjeron transformaciones administrativas. La administracin del imperio
Romano se caracteriz por la centralizacin.
Administracin Edad Media
Durante los ltimos aos del Imperio Romano el centralismo Administrativos se fue
debilitando considerablemente y la autoridad real paso al terrateniente, alrededor del cual se
agrupaban muchas personas, es decir, que en la Edad Media hubo una descentralizacin
del gobierno, con lo que se diferenci de las formas administrativas que haban existidos
anteriormente. Hubo una notable evolucin de las ideas administrativas y se consolidaron
instituciones como la Iglesia catlica que tuvo mucho inters para los estudios de la
administracin, debido a su peculiar forma de organizacin y de funcionamiento.
En esta poca la administracin recibe un gran impulso cuando surgen en Italia, los
fundamentos de la contabilidad moderna y las transacciones comerciales comienzan a
31

racionalizarse cuando en 1340 Lucas Pacioli establece el mtodo de contabilidad de la
partida doble, Francisco DiMarco (1395) y Barbariego (1418), utilizan prcticas de
contabilidad denost y los hermanos Soranzo (1410), hacen uso del libro diario y el mayor.
Administracin Edad Moderna
A inicio de esta poca surge en Prusia Austria un movimiento administrativo conocidos como
cameralitas que alcanz su mayor esplendor en 1560 y trato de mejorar los sistemas
administrativos usados en esa poca. Pusieron nfasis en el desarrollo de algunos principios
administrativos, como fueron, el de seleccin y adiestramiento de personal, especializacin
de funciones y el establecimiento de controles administrativos.
En 1776 Adam Smith, considerado como el padre de la Economa clsica publica su obra La
riquezas de las naciones, en donde aparece la doctrina del Laissez-Faire
(Dejar hacer, dejar pasar), que sirvi de base filosfica a la revolucin industrial y
que ha tenido su aplicacin en la administracin y en la economa; l anunci el
principio de la divisin del trabajo, considerndolo necesario para especializacin y
para el aumento de
la produccin.
Administracin Edad Contempornea

32

Los historiadores estn de acuerdo con que hubo una segunda revolucin industrial de 1860
a 1914, llamada tambin revolucin del acero y la electricidad, que sustituy el hierro por
acero como material bsico para la industria en el campo de la energa.
La administracin cientfica de Taylor surgida en esta poca cumpli a cabalidad con esa
funcin, suministrndole las herramientas, tcnicas necesarias para su expansin y
desarrollo.
FREDERICK TAYLOR: Fue uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en
Filadelfia en el ao de 1856 y muere en 1915. Ingres a una compaa que fabricaba
lingotes de acero en la poca de depreciacin en los EE.UU.
Ocupando el puesto de obrero y luego pasando por los dems niveles lleg al puesto mas
alto. Esto le permiti darse cuenta de las afectaciones que hacan los obreros a las
mquinas.
Dentro de sus principales aportaciones a la administracin estn los principios
administrativos, los mecanismos de administracin, el pago por destajo, la seleccin de
personal y las caractersticas de los trabajos humanos.
PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS:
1.- Estudio de Tiempos y movimientos
2.- Seleccin de obreros
3.- Responsabilidad compartida
4.- Aplicacin a la administracin.
MECANISMOS ADMINISTRATIVOS:
1. Estudio de tiempos y movimientos
2. Supervisin funcional
3. Sistemas o departamentos de produccin
4. Principio de la excepcin
5. Tarjetas de inscripcin
6. Uso de la regla de clculo
7. Estandarizacin de las tarjetas de instruccin
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8. Bonificacin de las tarjetas de instruccin
9. Estudio de las rutas de produccin
10. Sistema de clasificacin de la produccin
11. Costo de la produccin.
CARACTERSTICAS DE LOS TRABAJOS HUMANOS:
Descubre que no existe un sistema totalmente efectivo.
El puesto que desempea el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus capacidades.
Que no existen incentivos.

Que las decisiones se llevan a cabo en los niveles ms altos.
Que la administracin consta de principios aplicables a todas las empresas.
LIMITACIONES:
Sus aportaciones fueron muy importantes para la administracin, pero tambin tuvo muchas
crticas ; la federacin del Trabajo Americana, lo consideraba un ser diablico, debido a que
los trabajos de las personas bajo su sistema eran repetitivos y mecnicos, otra crtica muy
grande fue la que recibi por abusar del trmino ciencia. Pero tambin hay que considerar
que influye en sus estudios y resultados en Alemania, Inglaterra, Italia y en Estados Unidos,
debido a que al llevar sus estudios cronometrados a las empresas, estas logran una alta
productividad.
Henry Fayol
Principales aportaciones y limitaciones
Henry Fayol nace en Francia en el ao de 1841 y muere en el ao de 1925, entra a trabajar
de gerente general a una compaa de minas de carbn que se encontraba en quiebra,
despus de 25 aos era considerada una de las empresas ms importantes a nivel mundial.
Aportaciones:
1.- Universalidad de la Administracin: Demuestra que es una actividad comn a todas
las organizaciones: Hogar, empresa, gobierno, indicando que siempre que haya una
34

organizacin cualquiera que sea su tipo debe de existir administracin.
2.- reas funcionales: Para Fayol, deben de existir seis reas funcionales dentro de la
empresa:
1) Tcnica: Se encarga de la produccin
2) Comercial: Se encarga de la compraventa
3) Financiera: Se encarga del uso del capital
4) Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos
5) Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado
6) Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamen5te los recursos.
3.- Modelo del proceso administrativo: Para Fayol, deben de existir dentro de la empresa
ciertas etapas para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, dentro de ellas encontramos:
1) Previsin, (examinar el futuro)
2) Organizacin, (formular estructura)
3) Direccin. (Hacer funcionar los planes)
4) Coordinacin. (Armonizar la informacin)
5) Control. (Verificar los resultados)
Principios administrativos: Son catorce:
1. UNIDAD DE MANDO: Una sola persona debe de mandar a todos los
subordinados.
2. AUTORIDAD: Toda empresa debe de tener una persona que los dirija.
3. UNIDAD DE DIRECCIN: Un programa para cada actividad.
4. CENTRALIZACIN: Todas las actividades deben ser manejadas por una sola
persona. NOTA: Actualmente encontramos que debido a las estructuras esto
no resulta muy funcional para las empresas.
5. SUBORDINACIN DEL INTERS PARTICULAR AL GENERAL: Se debe buscar
beneficiar a la mayora.
6. DISCIPLINA: Se debe de lograr la disciplina para el buen funcionamiento de la
empresa.
7. DIVISIN DEL TRABAJO: Se le debe de indicar a cada quien el trabajo que
debe de realizar.
8. ORDEN: Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.
35

9. JERARQUA: Se debe de respetar la autoridad de cada nivel jerrquico.
10.
JUSTA REMUNERACIN: Pago justo de acuerdo al trabajo realizado.
11.
EQUIDAD: Los beneficios deben ser compartidos; empresa-trabajadores.
12.
ESTABILIDAD: El empleado debe de sentir seguridad en su trabajo.
13.
INICIATIVA: Se debe de permitir al empleado que determine como deben
de hacerse las cosas.

14.
ESPRITU DE GRUPO: Todos deben de colaborar entre s.
5.- Perfil del administrador:

1) Cualidades fsicas
2) Cualidades morales
3) Cualidades intelectuales
4) Conocimientos generales
5) Conocimientos especficos
6) Experiencia
6.-Importancia de la administracin
Fayol determina que cualquier actividad que se desempee debe tener como base a la
administracin por lo que en sus estudios administrativos propone que deben de ser dados
desde la primaria.
Limitaciones
Fayol fue un autor destacado de su poca, sus aportaciones se reconocieron tiempo
despus y actualmente todas las empresas trabajan bajo ellas, por lo que no se puede
concebir una empresa sin un proceso y una divisin de funciones o que no trabaje bajo los
principios administrativos, etctera.
Una de sus limitaciones fue que us ms la teora que la prctica en sus trabajos.
ANLISIS COMPARATIVO ENTRE FAYOL Y TAYLOR
Los dos enfocan sus estudios sobre la misma problemtica pero con puntos de vista
diferentes.
Taylor realiza sus estudios desde el nivel obrero hasta la gerencia y Fayol los hace en
36

sentido contrario.
Taylor realiza sus estudios en base a tiempos y movimientos y seleccin del personal, Fayol
presta ms atencin a las tareas administrativas. Taylor es prctico, Fayol es terico.
Los estudios de Taylor tuvieron aplicacin inmediata, los de Fayol tardaron mucho en
reconocerlos.
La administracin cientfica surgi durante la segunda revolucin industrial, sus precursores
ms destacados son:
Charles Babbage
Es no slo considerado como un precursor del pensamiento administrativo cientfico, sino
tambin el de la computadora, ya que en 1822 fabrico una maquina mecnica de calcular
que sirvi de orientacin para la invencin de las modernas computadoras.
Henry R. Towne
En 1886, ante la sociedad Norteamericana de Ingenieros Mecnicos, pronunci una
conferencia titulada El Ingeniero como Economista, entre los asistentes se encontraba
Frederick Taylor, en la misma se peda que la administracin se considerara como una
ciencia. Ide un plan de reparto de ganancias como sistema de pago de salario.
Henry Metacalfe
Se distingui por implantar nuevas tcnicas de control administrativos e ide un buen
sistema de control. Posteriormente Metacalfe fue considerado por Taylor como una persona
muy eficiente. Public un libro titulado El Costo de Produccin y la Administracin de Talleres
Pblicos y Privados, considerado como una obra precursora de la administracin cientfica.
Woodrow Wilson
Escribi un estudio sobre administracin pblica, es el ms famoso y discutido articulo de la
ciencia de la administracin que se haya jams escrito en Amrica. Wilson hizo una
separacin entre poltica y administracin y le dio el calificativo de ciencia a la
administracin.
CONCEPTO DE ADMINISTRACIN:
Vamos a citar distintos autores y ellos son:
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Kliksberg: "La administracin es un conjunto de conocimiento referentes a las
organizaciones integradas por nociones atinentes a la explicacin cientfica de su
comportamiento y nociones atinentes a su tecnologa de conduccin".
Valladares Romn: " La administracin, es el proceso para alcanzar resultados positivos a
travs de una adecuada utilizacin de los recursos disponibles y la colaboracin del
esfuerzo ajeno"
Koontz y O'Donnell: "La administracin se define como la creacin o conservacin en una
empresa, de un ambiente donde los individuos, trabajando en grupo, pueden desempearse
eficaz y eficientemente, para la obtencin de sus fines comunes".
Henry Sisk y Mario Suerdlik: "Es la coordinacin de todos los recursos a travs del
Proceso de Planeacin, direccin y control, a fin de lograr objetivos establecido".
Barcos Santiago: "La administracin como disciplina cientfica constituye un sistema de
conocimientos,
metdicamente
fundamentado,
cuyo
objeto
de
estudio
son
las
organizaciones y la administracin - en el sentido de conduccin, proceso, gestin de

recursos, etc - de stas"
Elementos del concepto
Segn Valladares Rivera dice que: "Si se analizan detenidamente las definiciones, se
observa que todos los autores concuerdan, de una u otra manera, en que el concepto de
administracin est integrado por los siguientes elementos:
Objetivo: La administracin siempre est enfocada a lograr fines o resultados.
Eficiencia: La administracin no slo busca lograr obtener resultados, sino optimizarlas
mediante el aprovechamiento de todos los recursos.
Grupo Social: Para que la administracin exista es necesario que se d siempre
dentro
de un grupo social.
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Colaboracin del esfuerzo ajeno: La administracin aparece precisamente cuando es
necesario lograr ciertos resultados a travs de la colaboracin de otras personas.
Coordinacin de recursos: Para administrar, se requiere combinar, sistematizar y analizar
los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin comn"
Caractersticas
La administracin se aplica en todo tipo de corporacin.
Es aplicable a los administradores en todos los niveles de una corporacin. La
administracin se ocupa del rendimiento; esto implica eficiencia y eficacia.
Teoras administrativas
Administracin Cientfica
Principales enfoques
Racionalizacin del trabajo en el nivel
nfasis
En las tareas
Teora Clsica
Teora Neoclsica
operacional
Organizacin formal
Principios
generales
En la estructura
administracin,
Teora de la Burocracia
de
funciones
la
del
En la estructura
administrador, Organizacin
Burocracia,
racionalidad
En la estructura
organizacional
QU ES UN ADMINISTRADOR?
En espaol ADMINISTRADOR ES EL QUE GOBIERNA O DIRIGE. Administrador es el que

administra (Real Academia de la Lengua Espaola). Son sinnimos de administrador:
gobernador, rector, regente, gerente, director, ministro, intendente gestor, apoderado, jefe,
gua, dirigente, mayordomo, sndico, cuidador, tutor, curador.
Administrar significa: gobernar, regir, aplicar. Son sinnimos de administrar: dirigir, cuidar,
regentar, tutelar, mandar, apoderar.
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La Academia de la Lengua anota: "administrador. Que administra. Persona que administra

bienes ajenos". Lo anterior expresa la posibilidad de que el administrador se ocupe de
bienes propios (primera acepcin) o bienes ajenos (segunda acepcin).
El significado y los sinnimos de la palabra administrador son totalmente vigentes. En la
prctica los significados que reconoce la Academia de la Lengua se encuentran en el uso
generalizado y cotidiano del lenguaje. Lo anterior se prueba en el hecho de que cuando
hablamos de la "administracin"5 de una entidad, cualquiera que sea, estamos
refirindonos, en primera instancia, a su gobierno o direccin: el mximo titular de la
administracin de la Universidad Autnoma Metropolitana es el Rector; el titular de la
Administracin Federal es el Presidente de la Repblica; el titular de la administracin del

Distrito Federal es el Regente; el titular de la administracin de Michoacn es el Gobernador
del Estado; el titular de la administracin del Municipio de Atoyac es el Presidente Municipal,
tambin llamado Alcalde o Edil; el titular de la administracin de Pemex es el Director
General de esa empresa; el titular de la administracin de un departamento o rea
cualesquiera de un organismo es el jefe o gerente de la misma.
Es un hecho que existe una gama muy amplia de jerarquas para gobernar o dirigir las
instituciones: presidentes, vicepresidentes, gobernadores, regentes, ministros, directores,
gerentes, jefes, supervisores, etc., donde cada cargo especfico tiene su propia connotacin
pero donde todos ellos administran, es decir, gobiernan, an cuando en general reportan a
instancias superiores, tambin son, de una u otra manera, subordinados. Pero el rasgo que
les es comn es el mando, la autoridad; la diferencia expresa fundamentalmente jerarqua y
facultades6.
Como es sabido, los rganos mximos de gobierno de una empresa, en el caso de una
sociedad por acciones, son los siguientes:
El Consejo de Administracin se ocupa de la planeacin y control estratgico de la empresa.
El "Administrador nico" (lo cual es una denominacin legal) es el responsable ante las
instancias superiores y ante las autoridades por los actos de la empresa, por tal motivo debe
notificarse oficialmente su nombramiento; con frecuencia los socios mayoritarios, los dueos
de las empresas, los empresarios mismos, ocupan esa posicin. Los Directores de rea
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colaboran en la administracin de la empresa responsabilizndose por un departamento o
funcin especfico.
Todo lo anterior corrobora el concepto de administrador como dirigente en los diversos
niveles, incluyendo mandos medios y menores; as mismo confirma el significado de la
palabra administracin como expresin de funcin directiva y de gobierno.
En las empresas suele existir una gerencia o direccin
"administrativa" o de
"administracin", encargada de la contabilidad, tesorera, impuestos, auditora, personal,

intendencia, etc., es decir de las funciones no sustantivas, complementarias al ramo o giro
del organismo. Sucede que la direccin de una institucin, sea pblica o privada, ha de
responsabilizarse de actividades que no siendo principales son, sin embargo, delicadas y de
gran responsabilidad; e incluso aquellas que sin serlo se ubican mejor bajo el control de un
responsable al margen de las operaciones principales. Eso ha propiciado que la
administracin sea identificada con lo no sustantivo, con lo secundario y complementario;
pero en todo caso esto no es toda la administracin ni su esencia; la pregunta es: el estudio
de la direccin de los organismos a qu profesionales compete si no es a los
administradores?
Nexos entre el administrador y el empresario.
Aun cuando algunas veces el empresario funge como administrador es el propietario de las
empresas y, salvo ese caso, el administrador es un empleado, con ms o menos facultades
decisorias, pero siempre con funciones directivas, gerenciales, de jefatura o supervisin,
sobre el resto del personal, sobre inmuebles, valores o sobre actividades determinadas.
El administrador de empresas es colaborador cercano al empresario y para el buen
desempeo de su trabajo requiere de un conocimiento muy claro de la visin y necesidades
empresariales; la diferencia es la posesin de capital, pero en cuanto a capacitacin el
administrador profesional requiere poseer los mismos y ms conocimientos que el
empresario, para colaborar o sustituirle en la administracin de las empresas: requiere una
acentuada formacin empresarial. Sin embargo, por otro lado el administrador tiene relacin
estrecha con los trabajadores, de lo cual depende el buen funcionamiento de la empresa o
dependencia gubernamental bajo su cargo. Es mediador, parcial innegablemente, entre las
exigencias de una y otra parte, incluso en casos de conflicto laboral. Como empleado que
es, se encuentra sujeto a las exigencias patronales las cuales le toca representar. Por ello
requiere desarrollar sensibilidad, capacidad negociadora y de persuasin para lograr
equilibrio en las relaciones laborales, equilibrio que para ser productivo y estable habra de
fincarse en el beneficio equitativo de las partes. Para el administrador resulta necesario el
41

conocimiento del conflicto econmico, histrico e ideolgico entre patrones y trabajadores, y
del sindicalismo oficial, que suele fungir como mediatizado.
Precisiones respecto del administrador y otros funcionarios.
Los ttulos: presidente, gobernador, rector, son reservados para los ms altos niveles de
gobierno de entidades pblicas y privadas. Ministro, director, gerente, regidor, sndico,
administrador, suelen emplearse para mandos superiores pero subordinados a otras
instancias. Jefe, mayordomo, supervisor, intendente, gestor, apoderado, se asignan a
puestos con autoridad y facultades limitadas sobre otras personas o respecto de ciertos
asuntos.
A mayor jerarqua mayor connotacin jurdico poltica; el "gobernante" accede al poder ms
frecuentemente por va de eleccin y el "directivo" por va de designacin.
El gobernante tiende a ser un lder que mediante la persuasin obtiene consenso y de ese
consenso depende su permanencia en el poder. Incluso los gobiernos autocrticos requieren
buscar el consenso y minimizar el uso de la fuerza la cual denota debilidad poltica.
Se argumenta y desde luego pudiera ser deseable que el directivo fuera tambin un lder,
pero en la prctica su papel es de autoridad que se hace obedecer y su permanencia
depende de sus superiores, esto es lo que con frecuencia le hace ir en contra de los
intereses de sus colaboradores y dificulta sea verdadero lder, por ms persuasin o
"carisma" que pueda emplear.
Las pocas personas que no se encuentran subordinadas a instancias superiores son los
poseedores de capital. Los ms altos gobernantes formalmente se subordinan a la
ciudadana, a las instancias parlamentarias; en la prctica se subordinan ms a las
exigencias del capital, principalmente del externo, a efecto de atraer inversiones al pas.
Administradores pblicos y administradores de empresas se subordinan al capital.
Diferencia y nexos entre administrador pblico y administrador de empresas.
En el sentido vulgar se considera que la Administracin de Empresas es sinnimo de
administracin privada; sin embargo acadmicamente esto es un grave error: propicia que al
estudiar las empresas se dejen fuera las que son propiedad pblica8 y las que pertenecen
al sector social9, mismas que tienen gran importancia incluso para la sobrevivencia de las
empresas privadas. As mismo propicia que al estudiar la Administracin Pblica se omita el
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estudio de las empresas, de innegable importancia en la actividad gubernamental.
Administracin de Empresas no es sinnimo de administracin privada por la sencilla razn
que no todas las empresas son privadas; adems la administracin de empresas tambin es
asunto de gobierno, tanto por las empresas que son propiedad del Estado, como por la
estrecha relacin que existe entre la actividad gubernamental y la actividad empresarial.
Para el administrador debe ser claro que existe una interseccin entre la administracin
pblica y la administracin de empresas, y esa interseccin es precisamente la
administracin de empresas pblicas.
Pero lo ms importante es que si la Administracin Pblica es responsable de la economa

nacional, a nivel general, y las empresas realizan directamente la actividad econmica, de
ninguna manera puede justificarse que sean ajenas ambas administraciones.
A la administracin de empresas tambin interesa enormemente la actividad gubernamental,
en la medida que le afecta o beneficia intensamente. Las administraciones no son ajenas
entre s. Sin embargo debe distinguirse entre administracin pblica y administracin de
empresas, ya que en cuanto a su naturaleza son muy diferentes: la administracin pblica
se ocupa de funciones de gobierno y la administracin de empresas se ocupa de actividades
industriales, comerciales, financieras y de servicios.
El administrador pblico es ms cercano al gobernante; desempea funciones directivas en
dependencias del Estado, donde una orientacin poltico social de conservacin del poder
son la clave. El administrador de empresas se desempea en industrias, comercios e
instituciones financieras algunas de las cuales son del Estado, pero en todo caso su
problemtica es ms de carcter tcnico econmico.
En ambos sectores se prestan necesariamente servicios pblicos, casi todas las empresas
lo hacen, si bien las empresas privadas requieren obtener beneficios econmicos (lucrar)
para subsistir, y las dependencias gubernamentales se financian con los impuestos. En todo
caso el administrador est obligado a operar con eficiencia econmica cualquier organismo
bajo su responsabilidad.
El administrador profesional y el tcnico.
43

En Mxico se obtiene calidad de tcnico cursando los estudios correspondientes a nivel
medio superior (despus de la instruccin secundaria); los estudios profesionales se cursan
posteriormente a la "preparatoria" o equivalente. El nivel tcnico se ocupa, en principio, de la
capacitacin en el conocimiento aplicado, que pretende la preparacin para el trabajo
prctico; el nivel tcnico es, por sus objetivos generales, ms modesto y de menos alcances
que los estudios de licenciatura.
La instruccin superior capacita para el trabajo pero supone adems el estudio del
conocimiento bsico referido a la realidad relativa a la disciplina de que se trate, as como la
explicacin cientfica terica de esa realidad.
Esto pretende que el profesional est en posibilidad de ejercer, pero tambin de resolver
problemas de mayor complejidad y derivar de ello nuevos conocimientos. Cmo desarrollar
profesin alguna --Medicina, Derecho, Fsica-- si no lo hacen sus propios profesionales?; de
ah la necesidad de la formacin cientfico metodolgica como piedra angular del desarrollo
de las mismas. Si no se cumple con la preparacin en esos tres aspectos se propicia el
estancamiento de la profesin de que se trate y el desplazamiento por otros especialistas.
Ser profesional supone, entonces:
1) Dominio, en mayor grado, del conocimiento tcnico.
2) Conocimiento bsico de la especialidad, para comprender y explicar con bases
cientficas el comportamiento de los fenmenos que le competen.
3) Capacidad de influir en la transformacin e innovacin de los fenmenos del caso, como
resultado de la comprensin cientfica de los mismos.
4) Capacidad de aportar nuevos conocimientos, derivado de las innovaciones realizadas y
de lo conveniente al desarrollo de la disciplina.
En materia de administracin el conocimiento aplicado y el conocimiento bsico
corresponden a lo siguiente:
a) El conocimiento aplicado se refiere a cmo administrar.
b) El conocimiento bsico se refiere a la situacin de empresas y gobiernos, as como la
comprensin y explicacin terico cientfica al respecto.
Conjuntando, tenemos que la diferencia entre los administradores tcnico y profesional es,
44

por principio, el nivel de formacin:
1) El administrador tcnico posee estudios para administrar y su conocimiento es limitado
respecto del administrador profesional.
2) El
administrador
profesional,
en
principio,
domina
de
manera
superior
la
tcnica de administrar y, adems, es experto conocedor de la situacin de

empresas o gobiernos (segn su especialidad), la cual puede explicar con
bases cientficas. Adems est capacitado para innovar las organizaciones y
producir
nuevos
conocimientos,
es
decir
para
contribuir
desarrollar
la
profesin.
Complementario al nivel licenciatura existen las maestras, orientadas a profundizar el

dominio de la disciplina y capacitar para la comunicacin del conocimiento; existen los
doctorados cuya finalidad es, en esencia, desarrollar la capacidad de innovacin y la
produccin de nuevos conocimientos.
En consecuencia tambin es administrador quien posee el conocimiento, profesin u oficio
de administrar. En esto deber actualizarse el significado del trmino.
Al ampliarse el concepto del administrador se ampla el campo de accin correspondiente.
Adems de administrar, el administrador profesional puede desempearse como docente,
investigador, asesor, prestador de servicios de su especialidad, escritor y periodista en
materia de empresas y gobiernos, etc.
Estas posibilidades profesionales deben ser tomadas en consideracin al disear los planes
de estudio correspondientes. La diferenciacin precisa de los niveles de formacin de los
administradores servir para definir con claridad y exactitud los objetivos de cada nivel de
instruccin, as como el perfil de conocimientos necesarios al administrador profesional o
tcnico.
Impacto social de la actividad de los administradores.
Como se ha visto, los administradores profesionales habran de formarse para administrar,
para contribuir a la evolucin de las organizaciones y para que desarrollen el conocimiento
administrativo. Sin embargo visto as, limitadamente, hasta ah llegan las necesidades de los
gobiernos y de las empresas. Pero debemos preguntarnos: Los gobiernos y las empresas
existen para servirse a s mismos?. Definitivamente no. Antes de definir el perfil del
administrador profesional conviene resaltar lo siguiente:
45
La sociedad necesita indispensablemente de los gobiernos y de las empresas. Si alguna vez

se ha planteado la posibilidad de desaparicin del Estado, lo cual parece cada vez menos
factible, la desaparicin de las empresas no es ni remotamente posible. Las empresas son
las clulas econmicas de la sociedad y basta el mal funcionamiento de las mismas para
traer graves trastornos. No existen otras entidades que sustituyan a las empresas como los
instrumentos bsicos para el aprovechamiento de los recursos naturales, organizacin y
aprovechamiento de la fuerza de trabajo, provisin de satisfactores para la poblacin, etc.
En las sociedades actuales, tanto el vaco de poder y la ingobernabilidad, as como la
reduccin o desaparicin de las empresas, son seales inequvocas de grave crisis, poltica,
econmica y social, que puede desembocar en desastre, guerra civil, y desmembramiento
nacional, como sucede en las repblicas de la ex Unin Sovitica o como se avizora puede
llegar a suceder en Mxico. Estas reflexiones que pueden parecer exageradas son
necesarias sin embargo, pues como se ha visto ningn pas est exento de padecer
situaciones de la ndole mencionada.
Objetivamente, entonces, la razn de ser y el sustento de gobiernos y empresas es la
sociedad. Sin la sociedad perderan su sustento y sin servirla no tienen justificacin alguna
para existir. El problema radica entonces en qu hacen con esas instituciones quienes las
administran y cmo concurre a ello la poblacin y la educacin.
El discurso de gobernantes y empresarios, en esencia, gira en torno a que su razn de ser
es servir a la sociedad. Pero es inocultable que con frecuencia se sirven ms a s mismos y
no cumplen, o no lo hacen suficientemente, con la sociedad. Los ciudadanos y los
trabajadores suelen tener una psima impresin de los gobernantes, de los empresarios, y
consecuentemente de los administradores, tanto por razones justificadas como por motivos
de desinformacin. En todo caso ello deteriora las posibilidades de obtener cooperacin de
los ciudadanos y de los trabajadores, la cual es indispensable para los administradores.
Resulta imperativo que la sociedad conozca las posibilidades de superacin y
aprovechamiento de empresas y gobiernos; as mismo resulta indispensable la colaboracin
de ciudadanos y trabajadores, y es aqu donde encontramos las razones y orientacin para
la formacin de los administradores.
Para el administrador debe ser muy claro que gobiernos y empresas son instituciones de
46

altsimo impacto e importancia social, que requieren ser manejadas y evolucionadas por
especialistas competentes, escrupulosos, con gran responsabilidad, tica, compromiso
social, ecolgico e histrico. Adems los administradores requieren ser capaces de convocar
al concurso consciente y democrtico de los ciudadanos. El manejo deshonesto, arbitrario,
inepto o irresponsable de empresas y gobiernos, el ocultamiento de la informacin, y la
negacin de la participacin ciudadana y de los trabajadores, que tan frecuentemente
suceden, se traduce en severos daos a la poblacin, a la ecologa y al patrimonio social.
Gobernantes y empresarios no son ni pueden considerarse, de ninguna manera, como los
nicos interesados en la formacin de los administradores y en el desarrollo del
conocimiento administrativo; los intereses de la poblacin, de los ciudadanos, de los
trabajadores y de los propios estudiosos de la administracin han de ser atendidos.
Esta es una insoslayable responsabilidad de las instituciones educativas, de los
administradores profesionales, de los docentes e investigadores, responsabilidad que es
urgente atender.
La formacin de administradores, entonces, requiere incluir el inters de la sociedad en su
conjunto. Para ello es necesario el estudio cientfico acerca del comportamiento de
empresas y gobiernos, lo cual permitir identificar principios y leyes que lo rigen, elaborar
explicaciones tericas, as como tcnicas y estrategias para su mejor manejo. Este
conocimiento debe integrarse al acervo de las Ciencias Sociales y ser pblico, buscando
con ello la comprensin y participacin ciudadana para la evolucin de empresas y
gobiernos en beneficio de la sociedad.
Al formar a los administradores es necesario tener muy en cuenta su situacin como
subordinados cercanos a empresarios y gobernantes, y de lo delicado que resulta una
posicin ideolgica manifiesta, contraria al sistema capitalista. Sin embargo, no por ello debe
caerse en el extremo de la inconsciencia social. Precisamente lo necesario ante tal situacin
es una posicin muy centrada y objetiva, que reconozca tanto las necesidades
gubernamentales y empresariales en el sistema capitalista, as como aquellas necesidades
de la sociedad, los trabajadores y el medio ambiente; necesidades no slo en el corto, sino
sobre todo en el largo plazo.
En consecuencia, es necesario formar administradores que desde luego sirvan a las
empresas y a los gobiernos, pero sobre todo sirvan a la sociedad en su conjunto, con un
elevado sentido tico, ecolgico e histrico; administradores comprometidos con el
47

desarrollo humanstico y de la ciencia. No hacerlo es contribuir inconsciente e
irresponsablemente al deterioro econmico, poltico y social que padecemos.
Conclusiones y recomendaciones
Podemos concluir que administrador es el que gobierna o dirige y que el administrador
profesional deber estar capacitado gobernar o dirigir, para evolucionar las organizaciones y
para desarrollar el conocimiento relativo a la profesin.
Para que el estudioso de la administracin logre una formacin realmente adecuada en el

contexto hasta aqu descrito, pero sobre todo una formacin que le permita participar
competitivamente en el mercado de trabajo, deben tomarse en cuenta adicionalmente a los
elementos planteados las exigencias de las instancias empleadoras, as como la situacin
actual de globalizacin de la actividad empresarial y gubernamental que vivimos.
En otras palabras, en el perfil del administrador profesional y el consecuente plan y
programa de estudios ha de considerarse que una vez cursado el nivel superior los
egresados
debern
estar
capacitados
para
desempearse,
es
decir
trabajar,
profesionalmente en su especialidad al ms alto nivel, y por ello los requerimientos de las

instancias empleadoras deben ser atendidos. Conforme lo anterior recomendamos adoptar
el siguiente perfil:
1. Administrador profesional competente es aquel que tiene capacidad de dirigir
eficazmente organismos industriales, comerciales, financieros y de servicios, ya sean
pblicos, privados o del sector social, al ms alto nivel, en el mbito nacional, o
internacional.
El ttulo de administrador se justifica, s y slo s, incluye la capacidad de dirigir y lo hace
de manera general respecto de los organismos industriales, comerciales, financieros y
de servicios, en los mbitos pblico, privado y del sector social. Si acaso cubre
solamente una parte de los campos sealados deber aclararse, como requisito de
seriedad acadmica elemental (no ofrecer lo que no es real); crear expectativas
infundadas slo deteriora el prestigio de la profesin.
48
Incluir el mbito nacional e internacional responde a que ningn profesional se forma, en

principio, para desempearse solamente en su pas; pero adems dado el fenmeno de
la globalizacin de las empresas la direccin de las mismas tiene necesariamente que
remitirse al campo internacional; con mayor razn procede incluirlo si se trata de
administradores pblicos. El administrador profesional competente debe de estar
profundamente capacitado para realizar exportaciones y promover el comercio exterior.
Referirse "al ms alto nivel" debiera parecemos natural, ya que si se trata de formar
"mandos medios", esto debera tambin especificarse, y naturalmente ese nivel tambin
requiere atenderse.
2. El
administrador
profesional
competente
posee
conocimiento
experto
de
las
actividades y situacin industrial, comercial, financiera, y de servicios, respecto de los

pases con mayor crecimiento en los ltimos aos, y respecto del pas en que haya de
desempearse. As mismo posee conocimiento experto de los recursos naturales, de los
mercados, infraestructura y fuerza de trabajo, especficos del pas o localidad.
Un gobernante o un dirigente empresarial no puede ser ajeno o lego en cuanto a la
situacin de las empresas en el mundo, especialmente de las que se estn
desenvolviendo con mayor dinamismo, frente a las cuales habr de competir y de las
que mucho tendr que aprender. Desde luego tambin requiere conocer las estrategias
industriales, comerciales y financieras que los gobiernos respectivos estn poniendo en
juego y que de manera tan determinante impulsan el desarrollo empresarial. En
consecuencia, naturalmente tambin requiere ser experto en lo concerniente a las
empresas y gobierno de su pas.
Por otra parte, todo bien y producto que disfrutamos o conocemos se obtiene en primera
instancia de la naturaleza. De ah que tanto los administradores pblicos como los de
empresas requieren conocer con amplitud los recursos naturales con que cuenta su
localidad y el contexto mundial, as como las mejores maneras de aprovecharlos y
preservarlos.
No es posible aprovechar esos recursos si se desconocen cuanta, ubicacin,
propiedades, utilidad industrial y estratgica. En caso de desconocimiento, como
actualmente sucede a los administradores pblicos y de empresas en Mxico, se
49

cometen graves errores, su participacin se ve reducida a papeles muy secundarios y
son desplazados por los mejor capacitados.
El aprovechamiento de la naturaleza se realiza mediante la infraestructura pblica y
empresarial, as como con el concurso de la fuerza de trabajo calificada, capaz de
manejar eficientemente dicha infraestructura. Estos son los recursos principalsimos de
los administradores para la produccin de satisfactores para la poblacin y para el
comercio internacional. Conocer a fondo tales recursos y cmo desarrollarlos, es
indispensable al administrador profesional competente.
3. El administrador profesional competente est capacitado para generar nuevos

conocimientos as como para actualizar, validar y desarrollar los existentes, en su
disciplina. Est capacitado para impulsar y conducir el desarrollo cientfico tcnico
necesario a las corporaciones, para lograr el liderazgo de las mismas.
El administrador profesional debe contribuir al desarrollo de su propia disciplina, so pena
de que otros profesionales con mayor capacitacin lo hagan y, como es natural, lo
desplacen. El desarrollo de una ciencia cualquiera que ella sea, est ntimamente
relacionado con la capacidad de sus profesionales para producir innovaciones y
desarrollar nuevos conocimientos; y esto depende a su vez de la formacin cientfica y
epistemolgica que se les provea. De ah que la formacin y capacitacin en
investigacin y desarrollo deba ser prioritaria en la currcula de las licenciaturas en
Administracin.
Adems de desarrollar su propia profesin, el administrador competente debe ser capaz
de impulsar el desarrollo cientfico tcnico del organismo bajo su cargo. La ciencia y
tecnologa son punta de lanza en el crecimiento, liderazgo e incluso sobrevivencia de
todo organismo; son el ms poderoso instrumento competitivo de empresas y gobiernos,
de ah que los ms visionarios realicen cuantiosas inversiones en investigacin y
desarrollo, y guarden celosamente sus resultados. Ninguna empresa o gobierno podr,
entonces, acceder a la ciencia y tecnologa ms avanzada si no la produce por s mismo;
creer que otros se la proporcionarn es error, ingenuo en extremo, que se traduce en
dependencia, atraso, explotacin y empobrecimiento para la empresa o pas que se
gobierna.
50

Quien quiera gobernar o dirigir deber estar ampliamente capacitado para impulsar el
desarrollo cientfico tcnico del organismo a su cargo.
4. El
administrador
profesional
competente
posee
conocimiento
experto
en
lo
referente al orden econmico, jurdico, poltico, social y laboral de su pas y

contexto.
Se podra gobernar o conducir empresas sin el conocimiento arriba referido?; podra
ser, dicho conocimiento, leve o superficial?. Desde luego que no. La administracin es
un fenmeno eminentemente econmico-jurdico-poltico, as como laboral y tcnico; el
administrador profesional competente debe tener una clara comprensin de la
Economa, el Derecho, y la situacin sociopoltica laboral, naturalmente en cuanto a la
teora y la realidad actual, de su pas y del contexto mundial. Con ese contexto viven
estrechamente vinculados e interactan gobiernos y empresas. El administrador puede
tener asesores expertos pero requiere entenderlos y comprender por s mismo las
situaciones, o ser desplazado por los mejor preparados que l.
5. El administrador profesional competente domina las tcnicas de negociacin y
expresin en pblico.
He aqu la mdula del trabajo del administrador: comunicarse con los dems, negociar y
lograr acuerdos. Existe toda una tecnologa al respecto. El administrador no slo debe
conocerla, sino dominarla y practicarla con maestra.
6. El administrador profesional competente domina dos o ms idiomas.
El administrador profesional competente en la actualidad debiera ser polglota. Si bien en
el pasado reciente la actividad gubernamental y empresarial se restringi al interior del
pas, esto ya no sucede ms. Especialmente los pases en desarrollo requieren de
personas capaces de abrir espacios de accin y obtener beneficios en el extranjero. Es
un hecho que en el futuro cercano, tal vez ahora mismo, quienes no dominen ms de
dos idiomas tampoco podrn obtener un puesto como administradores. El dominio de
dos o ms idiomas debiera ser requisito de admisin para los estudios de la
administracin.
7. El administrador profesional competente conoce y puede servirse ampliamente
51

de los sistemas informticos.
Los sistemas informticos son sin duda la herramienta de trabajo y de negocios ms
poderosa que existe; ninguna organizacin o persona pueden prescindir de ellos sin
grave detrimento en su capacidad competitiva. Ciertamente slo en caso de pretender
dirigir el rea especializada se requerir dominio de tales sistemas; sin embargo, incluso
para quienes aspiren a dirigir otras reas de las organizaciones, el conocimiento y la
comprensin de los sistemas informticos es requisito indispensable, que adems
ampliar considerablemente el campo y las perspectivas de trabajo del administrador
profesional.
8. El administrador profesional competente posee, y se conduce con, elevada

conciencia tica, de servicio, y de responsabilidad social y ecolgica.
Esta es una de las caractersticas a la que menos atencin se ha prestado y las
consecuencias estn a la vista: administradores que primero se sirven a s mismos; que
se sirven de las empresas y de los gobiernos para sus fines personales; administradores
a los que la sociedad, la ecologa y desde luego la tica les tiene absolutamente sin
cuidado. Naturalmente los administradores son parte y producto de la propia sociedad;
su moralidad refleja la moralidad imperante, pero en todo caso las instituciones
educativas tienen al respecto una gran responsabilidad, en la medida que, por las
razones que se quiera, no se ocupan de estudiar objetivamente esta problemtica.
Es claro que los administradores tienen acceso a amplios poderes, que manejan dinero y
decisiones, que frecuentemente son presionados o "tentados" a actuar ilegal o
deshonestamente, expuestos a abusar del poder y la autoridad. Por tales circunstancias
es que los administradores tienen mayor necesidad de estar preparados para no incurrir
en faltas; estar muy conscientes de la grave responsabilidad que les concierne, de las
penas a que se exponen, pero sobre todo, los administradores profesionales deben estar
conscientes del ejemplo que proyectan hacia sus colaboradores cercanos y remotos.
La corrupcin y el abuso del poder han derribado imperios, han causado guerras, han
terminado tambin con muchos administradores consignados; la corrupcin es una de
las causas de la deplorable situacin que vivimos en muchos pases: todos los
52

profesionales,
no
slo
los
administradores,
debieran
formarse
con
amplios
conocimientos objetivos acerca de los daos causados por la corrupcin. Es claro que la
calidad de las organizaciones es simple y llanamente el reflejo de la calidad de sus
integrantes; pero ms que de su calidad tcnica, lo es de la calidad humana de los
Mismos; no podemos esperar acciones o productos de calidad, de ninguna clase, de
organismos administrados por personajes de dudosa calidad humana; siempre pondrn
su beneficio personal por encima del inters comn.
Por ltimo, una de las ms graves consecuencias del manejo irresponsable de empresas
y gobiernos es el deterioro ambiental, por cierto estrechamente ligado a lo mencionado
lneas arriba. Las empresas, sus productos y desechos son los principales responsables
directos de las alteraciones ecolgicas, si bien los administradores pblicos son los
responsables por la legislacin, instrumentacin y puesta en prctica de las medidas
para preservar el ambiente.
El administrador profesional requiere conocer y comprender ampliamente el problema
ecolgico, as como los recursos tcnico cientfico para enfrentarlo, y mejor an, debe
ser capaz de convocar a la participacin ciudadana como parte importante tambin a
este respecto.
9. El
administrador
profesional
competente
posee
ampla
cultura
practica
excelentes relaciones humanas.

La capacidad de relacionarse adecuadamente es importante para el administrador en la
medida que requiere obtener la colaboracin de los dems, cosa que puede lograr con el
uso de autoridad, pero que es ms productiva si se obtiene por reciprocidad. Adems, la
capacidad de relacionarse con base al respeto y empata previene al administrador del
abuso del poder en sus relaciones con los gobernados y subordinados, algo frecuente en
las organizaciones. Ese abuso del poder, en el caso de los gobernantes puede llegar, y
as sucede, a situaciones ms extremas.
Sin embargo, al aludir al dominio de una amplia cultura y excelentes relaciones humanas
estamos pensando en ello no slo como elementos para abrirnos paso en el mundo de
los negocios o el poder, a los que diversos autores han hecho alusin. Creemos que
tales caractersticas pueden contribuir a que el administrador profesional desarrolle la
sensibilidad humanstica que le permita comprender mejor el mundo y el tiempo que le
ha tocado vivir, y a partir de dicha comprensin pueda contribuir a conducirlo a estadios
53

superiores.
10. El administrador profesional competente es capaz de obtener capital, ingresos y
utilidades, de y para desarrollar y ampliar la capacidad operativa del organismo a su
cargo.En la empresa privada esto es evidente, pero no as en los organismos pblicos,
debido a la tradicin de financiarlos con los impuestos, con deuda pblica o emisin de
dinero. Esto tarde o temprano habr de desaparecer en los pases que deseen
progresar: Toda actividad gubernamental o privada habr de ser financiada por s misma;
cada usuario o beneficiario deber pagar por lo que recibe, a crdito si es necesario, y
no a costa de los dems, salvo verdaderos casos de asistencia pblica, los que habrn
de ser realmente excepcionales.
11. Esto es indispensable para evitar el beneficio privado a costa de la poblacin; as mismo
es instrumento para medir la eficiencia y para evitar la corrupcin del administrador,
cosas frecuentes en el capitalismo.
Obtener capital, ingresos y utilidades, as como aprovecharlos ptimamente, es la mayor
de las responsabilidades econmicas de todo administrador, en todos los niveles y
funciones de los organismos, incluso en aquellos que aparentemente se encuentran
desvinculados de tal funcin, donde lo procedente es ser coadyuvante. De que esto se
entienda depende el desarrollo y crecimiento presente y futuro de los organismos y ello
significa ampliacin de los servicios que prestan, empleo, abasto, progreso, etc. Tambin
de ello depende la permanencia y progreso del administrador.
Comentario Final: Necesidad y oportunidades de especializacin.
Como podr apreciarse, el administrador general como el mdico, abogado o cualquier otro
profesional de carcter general, resulta necesariamente limitado, debido a la amplitud y
complejidad de los diversos objetos de estudio. De ah que resulte indispensable para el
administrador continuar estudiando y especializarse, Las licenciaturas no resultan
competitivas en el mercado de trabajo: ya no hay trabajo para quienes slo tienen la
licenciatura y un idioma.
Las oportunidades de especializacin para los administradores son:
a). Las reas funcionales de las organizaciones: finanzas, operaciones, comercializacin,
recursos
humanos,
informtica,
investigacin
y desarrollo; as como las sub
funciones dentro de las funciones mencionadas. Esto tanto en el mbito pblico como en el
empresarial.
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b). Los ramos de gobierno: gobernacin, educacin, hacienda, comercio, etc., as como los
niveles de gobierno: federal, estatal y municipal.
c). Los ramos de actividad empresarial: las diversas industrias, sectores del comercio, de las
instituciones financieras y de los servicios (comunicaciones, transportes, minera,
construccin, hotelera, banca, comercio internacional, etc.).
Al efecto las instituciones educativas debern ampliar y desarrollar especialidades,
diplomados, maestras y doctorados, con especial nfasis hacia el impulso de las
exportaciones y al intercambio internacional ms conveniente.
Como podr observarse, de las oportunidades de especializacin es posible desprender los
ejes para estructurar los planes de estudio, con lo cual se lograr imprimir verdadera solidez
a la formacin y capacitacin profesional. Esto es, que las reas funcionales y los ramos de
actividad empresarial y gubernamental son las bases idneas para sustentar la composicin
del currculo para la formacin de administradores.
El oficio de gerente
Dirigir una organizacin o una parte de ella supone un conjunto de responsabilidades. Un

gerente debe cumplir ciertas funciones: planeacin, organizacin, direccin y control. O, si
se
quiere
ver
desde
otra
perspectiva,
debe
desempear
determinados
roles:
interpersonales, informativos y decisorios. Para ello tiene que aprender y desarrollar algunas
habilidades: tcnicas, humansticas y conceptuales. Y debe, as mismo, familiarizarse con
ciertos conceptos que operen como base filosfica de su conducta, algunos relacionados
con las personas, otros con las organizaciones.
Las cuestiones sealadas requieren una definicin convencional pero precisa de conceptos
claves como organizacin, administracin, gerencia y liderazgo.
55

Organizacin y administracin
Abordemos, en primer lugar, el concepto de organizacin. En las ciencias administrativas el
trmino organizacin se acepta en dos sentidos: como proceso y como estructura.
En el primero de esos sentidos, se concibe la organizacin como un proceso mediante el
cual se intenta poner orden en el caos, hacer previsibles los actos de las unidades que
componen un sistema. Ms concretamente, hace referencia al conjunto de actos a travs de
los cuales se convierte un plan en actividades especficas, se asignan responsabilidades y
recursos, se fijan mecanismos de coordinacin y se establecen lneas de autoridad. Es, en
suma, un proceso a travs del cual se crea y se controla una estructura para alcanzar
determinados objetivos.
La segunda acepcin del trmino organizacin, que ser la utilizada en este texto, la
presenta como una estructura social orientada a metas especficas. Alrededor de esta idea
han surgido numerosas definiciones. Unas muy sencillas, otras ms elaboradas.
Algunos autores, como Hersey, Blanchard y Johnson (1998) definen la organizacin de
manera muy escueta como "un grupo con metas declaradas y formales" (p.364)
Robbins (2004), incorpora los elementos de coordinacin y continuidad, cuando sealan que
la organizacin es " una unidad social, coordinada deliberadamente, compuesta de dos o
ms personas que funciona de manera ms o menos continua para alcanzar una meta o
varias metas comunes" (p. 4).
Tal definicin deja escapar, sin embargo, otros elementos importantes como la membreca,
la complejidad y la insercin de las organizaciones en una sociedad histricamente
determinada.
As, en el contexto del presente artculo entenderemos la organizacin como una formacin
social articulada, continua y formalmente constituida, integrada por un conjunto precisable
de miembros, quienes utilizando conocimientos y tcnicas especficos, y desarrollando
funciones diferentes, conjugan esfuerzos con el propsito de alcanzar objetivos orientados a
satisfacer alguna de las necesidades bsicas de la sociedad en la cual se halla inscrita.
Para lograr sus objetivos, las organizaciones utilizan distintos tipos de recursos (financieros,
tcnicos, materiales y humanos). El proceso de combinar de manera ptima tales recursos
56

para alcanzar aquellos fines es lo que suele denominarse administracin.
La administracin, al igual que la organizacin, puede ser definida de muy diferentes
maneras. Kats y Rosenzweig (1996), por ejemplo, la definen como la "coordinacin de
hombres y recursos para el logro de ciertos objetivos" (p. 5).
Hersey et al. (op. cit.) Indican, con un poco ms de detalle, que la administracin es un
"proceso de trabajar con y por medio de individuos, grupos y otros recursos (equipo, capital
y tecnologa) para alcanzar las metas de la organizacin" (p. 7).
Estas y cualquier otra definicin que se haga de administracin, contienen dos elementos
comunes: la conduccin de individuos y el logro de objetivos.
Para destacar el aspecto de la coordinacin y diferenciar el papel de los recursos humanos
con relacin al resto de los recursos, preferimos definir la administracin como un proceso
mediante el cual se coordina el trabajo de un grupo de personas para alcanzar los objetivos
organizacionales, utilizando para tal fin recursos financieros materiales y tcnicos que la
organizacin pone a su disposicin.
Un administrador, entonces, no es otra cosa que una persona que alcanza objetivos
organizacionales a travs de otras personas. Estamos aqu usando el trmino administrador
como status ocupacional (posicin que permite a un individuo dirigir a otros en la
consecucin de fines), no como profesin (condicin de una persona que ha obtenido un
grado acadmico en el rea).Como status ocupacional, administrador, directivo, manager y
gerente pueden usarse como trminos intercambiables, debiendo aclarar, en este caso, que
el trmino gerente no se reduce a quienes ostentan oficialmente esa denominacin, sino a
cualquier persona (un supervisor de lnea, por ejemplo) que dirija a otros hacia el logro de
ciertos objetivos organizacionales.
Gerentes y lderes
57
Sin ahondar en un tema tan
polmico (asunto que
hemos reservado para otro escrito), juzgamos conveniente esclarecer la relacin entre
gerencia (o administracin, o management) y liderazgo. No son, definitivamente, trminos
intercambiables. Las relaciones entre ambos conceptos han sido presentadas desde tres
perspectivas.
Algunos autores consideran que el liderazgo forma parte, entre otras, de las
responsabilidades del gerente. Davis y Newstrom (2003) afirman que "El liderazgo es una
parte importante de la administracin, pero no es la nica",
Adems de liderar, sealan, "los gerentes tambin planean actividades, organizan
estructuras y controlan recursos" (Ibid.)
Para otros autores, el liderazgo es un proceso ms general que la administracin (o
gerencia, o management). Hersey et al. ( op. cit.) Sealan: "En esencia, liderazgo es un
concepto ms amplio que administracin. La administracin es una clase especial de
liderazgo, regida por la consecucin de metas organizacionales"
Finalmente, otros estudiosos simplemente conciben al liderazgo y la administracin como
dos procesos diferentes (sin que ninguno incluya al otro), que pueden ser complementarios
y a veces hasta incompatibles. Burt Nanus (1994), verbigracia, ha escrito:
Las tareas y las funciones de los lderes son diferentes de las de los managers, como
tambin lo son sus perspectivas, aptitudes, evaluaciones de xito y funciones dentro de la
organizacin. En numerosos casos, el liderazgo es un trabajo de tiempo completo, y quienes
tratan de ser managers y lderes al mismo tiempo tienen dificultades para realizar ambas
tarea en forma eficaz.
Caroselli (2002), en sintona con este enfoque, precisa: "Mientras un directivo trabaja para
58

alcanzar las metas de la organizacin, la funcin del lder consiste en definir nuevos
objetivos, revisar y reciclar los antiguos o emprender nuevas lneas de actuacin"
Para ser consistentes con la visin de los autores cuyos planteamientos se presentan ms
adelante, en este artculo conservaremos la visin tradicional de la gerencia como un
concepto ms amplio que incluye al liderazgo.
Funciones Administrativa o Gerencial
Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinacin de los esfuerzos individuales
de otros, no es un proceso que pueda dejarse al azar. Requiere la realizacin sistemtica de
un conjunto de actividades que suelen agruparse en varias funciones administrativas o
gerenciales.
Hace casi un siglo Henry Fayol estableci cinco funciones administrativas: planeacin,
organizacin, direccin, coordinacin y control. Con el correr del tiempo y el desarrollo del
pensamiento gerencial, las citadas funciones han quedado reducidas a cuatro. La mayora
de los autores sealan las funciones de planeacin (o planificacin), organizacin, direccin
(o liderazgo, o motivacin) y control: Robbins ( op. cit., p.4); Gibson, Ivancevich y Donelly
(2001, pp. 17-21) y Hersey et alt. ( op. cit., pp. 10-11). Menos frecuente es la desagregacin
de las funciones gerenciales en un nmero mayor, como es el caso de Kast y Rosenzweig .
(o p.cit, pp. 420-425), quienes presentan seis funciones: fijacin de objetivos, planeacin,
integracin de recursos, organizacin, aplicacin (implementacin) y control.
Revisemos las cuatro funciones tpicas del quehacer gerencial.
Planeacin
Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el establecimiento de objetivos y

metas, y el diseo de estrategias para alcanzarlos. Los resultados de esta operacin marcan
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el rumbo de la organizacin: en esa direccin se encaminan los esfuerzos de sus miembros.
Organizacin
Esta funcin operacionalizar
da sentido prctico a los planes establecidos. Abarca la
conversin de objetivos en actividades concretas, la asignacin de actividades y recursos a

personas y grupos, el establecimiento de mecanismos de coordinacin y autoridad (arreglos
estructurales) y la fijacin de procedimientos para la toma de decisiones.
Direccin
Es la activacin, orientacin y mantenimiento del esfuerzo humano para dar cumplimiento a

los planes. Incluye la motivacin de las personas para la realizacin de sus labores, la
instauracin de un liderazgo como gua, la coordinacin de los esfuerzos individuales hacia
el logro de objetivos comunes y el tratamiento de conflictos.
Control
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La funcin de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un determinado
momento se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye monitoreo de actividades,
comparacin de resultados con metas propuestas, correccin de desviaciones y
retroalimentacin para redefinicin de objetivos o estrategias, si fuera necesario.
Roles Gerenciales
El enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisin lo que los gerentes realmente
hacen. Sugiere que el gerente planifica de manera reflexiva y sistemtica, que un gerente
eficiente no se ocupa de actividades rutinarias, que sus decisiones se apoyan en un sistema
formal de informacin y que habitualmente acta basndose en mtodos, tcnicas y
procedimientos cientficos.
Henry Mintzberg, a finales de la dcada de los 60, intent demostrar que esa visin no era
muy cierta ni muy til. Este investigador hizo evidente que los gerentes trabajan sin tregua,
en actividades breves, discontinuamente, orientados a la accin y en forma poco reflexiva.
Realizan, adems, actividades rutinarias, buscan informacin por medios no formales y, muy
Frecuentemente, apelan a su buen juicio o a su intuicin en la toma de decisiones.

Para Mintzberg, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal. Ocupa por lo
tanto un status o posicin social desde donde debe interactuar con otras personas. De tales
interrelaciones surge un flujo de informacin que permite la toma de decisiones en la
organizacin o la unidad que dirige.
As, Mintzberg (1986, pp. 55-67), estableci diez roles que todo gerente desempea
cotidianamente. Los agrup en tres conjuntos:
Roles interpersonales, asociados con la interaccin del gerente con otros miembros de la
organizacin: superiores, subordinados, iguales y personas externas a la organizacin.
Figura ceremonial: como "cabeza" de la organizacin o la unidad, la representa formal y
simblicamente tanto interna como externamente.
Lder motivador: como responsable del trabajo de las personas que integran su
organizacin o su unidad, el gerente tiene autoridad para contratar, adiestrar, motivar y
retroalimentar a los trabajadores, adems de conciliar las necesidades individuales de sus
subordinados con las de la organizacin.
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Enlace: como representante de la organizacin o unidad, el gerente establece contactos al

margen de la cadena formal de mando. Tales interacciones le brindan la posibilidad de
obtener informacin til para la toma de decisiones.
Roles informativos: relacionados con la recepcin, procesamiento y transmisin de
informacin. La posicin del gerente en la jerarqua organizacional le permite tejer una red
de contactos (externos e internos) que le da acceso a informacin a la que, por lo general,
no acceden los otros integrantes de su equipo.
Monitor: recoge informacin tanto interna como externa, gracias a la red de contactos
personales. Una buena parte de esa informacin le llega de manera verbal e informal.
Diseminador: comparte y distribuye entre los miembros de su organizacin o su unidad
informacin til proveniente de sus contactos externos.
Vocero: enva informacin a personas ajenas a su organizacin o unidad. En otras palabras,

transmite informacin desde su organizacin al entorno o desde su unidad a otras instancias
de la organizacin.
Roles decisorios: vinculados con la toma de decisiones. El gerente utiliza la informacin
disponible para fundamentar la escogencia de opciones entre diferentes alternativas.
Emprendedor: genera iniciativas para adaptar la organizacin o unidad que dirige a las
cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que gerencia son varios y
normalmente se encuentran en distintas etapas de desarrollo.
Manejador de perturbaciones: atiende alteraciones imprevisibles que generan alta presin
en el seno de su organizacin o unidad: conflictos internos, bancarrota de un cliente
importante, desastres o accidentes, por ejemplo.
Distribuidor de recursos: asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la
organizacin o unidad. Quizs el recurso ms importante sea su propio tiempo. Este papel
tambin tiene que ver con la autorizacin de decisiones de otros y con la necesidad de
garantizar la coherencia de tales decisiones con la estrategia general de la unidad
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organizativa que dirige.
Negociador: atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto internamente
(en el seno de la organizacin o la unidad que dirige) como con entes externos a su unidad
organizativa.
Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad cuando se trata de
determinar las habilidades que un gerente potencial o en ejercicio debe desarrollar para
garantizar eficiencia en su desempeo.
A pesar de los aos transcurridos desde que Mintzberg hizo pblicos sus hallazgos, sus
planteamientos siguen teniendo vigencia, como lo demuestra la referencia que de ellos
hacen autores contemporneos como Robbins ( op. cit., pp. 5-7), Hersey et alt. ( op. cit., pp.
11-12) y Gibson et alt. ( op. cit., p. 18)
Habilidades gerenciales
Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeo exitoso de sus roles, el

gerente necesita desarrollar determinadas habilidades. Robert Katz (1986, pp. 43-54), en un
trabajo que sigue siendo de obligatoria referencia, determin que los directivos deben
desarrollar tres tipos de habilidades.
Habilidad tcnica: conocimientos especializados en el rea especfica de trabajo,
capacidad para analizar problemas mediante el uso de herramientas y tcnicas de esa
especialidad.
Habilidad humanstica (sensibilidad): capacidad para relacionarse con otras personas y
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trabajar en grupos hacia el logro de objetivos comunes, autoconocimiento (conciencia de
sus propias actitudes, posiciones y conceptos), empata y habilidades para la comunicacin.
Habilidad conceptual: capacidad para entender la organizacin como un todo (en trminos
de sistemas), para leer el entorno y para disear nuevos modelos de organizacin y
conduccin.
Katz determin que la importancia relativa de estas habilidades vara segn el nivel
gerencial. En trminos generales, la habilidad tcnica es crucial en los niveles inferiores de
mando (supervisores). Y pierde relevancia a medida que se asciende en la jerarqua
organizacional. Con la habilidad conceptual sucede lo contrario: su importancia se
acrecienta mientras ms elevado sea el nivel del directivo. La habilidad humanstica es
esencial en todos los niveles, aunque parece tener mayor importancia en los niveles ms
bajos, donde es ms frecuente la interaccin entre gerentes y subordinados.
Este planteamiento sugiere que para la seleccin, colocacin y capacitacin de directivos,
debe tenerse como referencia el nivel en el cual actuar, para determinar qu tipo de
habilidad fundamental requiere.
Transcurrido medio siglo desde la aparicin, en 1955, del artculo de Katz en Harvard
Bussines Review, sus planteamientos an son citados con respeto por autores
contemporneos como Hersey et alt. ( op. cit., p. 15), Robbins ( op. cit., p. 5) y Davis y
Newstrom ( op. cit., pp. 195-196).
Conceptos fundamentales del comportamiento organizacional.
Sea cual sea el nivel jerrquico que ocupe el gerente (supervisor, directivo medio o alto
ejecutivo), su labor implica relacin con otros individuos en el marco de una organizacin. La
capacidad para describir, explicar, predecir y, hasta donde sea permitido, controlar la
conducta del hombre en el trabajo, cobra entonces especial relevancia. El comportamiento
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organizacional, como disciplina, provee a los gerentes de conocimientos y tcnicas para
abordar esa compleja tarea.
El comportamiento organizacional tiene su fundamento filosfico en una serie de conceptos
sobre la naturaleza de las personas y de las organizaciones. Tales conceptos orientan al
gerente en la comprensin de la conducta suya y de los otros y en el entendimiento de las
organizaciones. Y, por supuesto, sirven de guas orientadoras de su conducta.
Davis y Newstrom ( op. cit., pp.10-14) proponen nueve conceptos fundamentales del
comportamiento organizacional, los cuales agrupan en dos categoras: los relacionados con
las personas y los atinentes a las organizaciones.
CONCEPTOS RELACIONADOS CON LA NATURALEZA DE LAS PERSONAS:
Diferencias individuales
Toda persona es un ser humano nico e irrepetible. Cada uno tiene su propia personalidad,
formada por la particularsima combinacin de factores hereditarios y aprendidos. Por ello,
cada individuo responde a intereses, necesidades, antecedentes y expectativas diferentes.
Un buen gerente debe reconocer y valorar esta diversidad. Y evitar la tentacin de dar un
trato estandarizado a las personas con las que se relaciona.
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Percepcin
Cada persona ve, organiza e interpreta su entorno de manera diferente, a travs de un filtro
formado por sus creencias, valores, necesidades, expectativas y experiencias. El entorno
fsico, el contexto social o la etapa cronolgica que est viviendo, afectan tambin la
percepcin que cada persona tiene de la realidad. Es importante, entonces, destacar que los
individuos tienden a actuar de acuerdo con esas percepciones. Reaccionan, no a una
realidad objetiva, sino a la percepcin particular que de ella tienen. Este hecho es esencial
para comprender el comportamiento de la gente en el trabajo.
Individuo integral (o la persona como un todo)
Las personas operan como seres humanos completos. Adems de su status ocupacional, el
individuo ocupa otros status y desempea otros roles que pueden interferir con su
Desempeo laboral. Es, por ejemplo, padre o madre, esposo(a), hijo(a), compaero de
trabajo, militante de alguna causa, o creyente de alguna religin. Esas posiciones generan
compromisos y consecuencias que pueden afectar su actuacin en el trabajo. Y, al contrario,
sus responsabilidades laborales pueden afectar, para bien o para mal, su actuacin en otros
mbitos. Un buen directivo debe estar conciente de las influencias mutuas que derivan de
esa compleja unidad.
Conducta motivada
Todo comportamiento humano tiene ciertas causas, independientemente de que la persona
actuante est consciente de ellas. Esas causas estn relacionadas con las necesidades
dominantes de las personas y con las consecuencias de su conducta. Siendo la motivacin
componente fundamental del desempeo laboral, el gerente debe tratar de conocer las
necesidades ms sentidas de sus subordinados para poder ofrecer incentivos que sean
valorados por ellos, y obtener de sus trabajadores la conducta y el rendimiento esperados
por la organizacin.
Deseo de participacin (o de involucramiento)
En el mundo actual, las personas tienden a buscar oportunidades a travs de las cuales
puedan demostrar sus capacidades, crecer personal y profesionalmente, elevar su
autoestima y participar en la toma de decisiones que puedan afectarlas. Es decir, buscan
satisfacer necesidades de orden superior a travs del trabajo. Un gerente moderno reconoce
estos deseos y ofrece oportunidades para que los trabajadores los satisfagan, generando,
paralelamente, beneficio para la organizacin.
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Valor de la persona
Cada trabajador, independientemente de su posicin en la organizacin, es un ser humano
y, como tal, posee un conjunto de derechos inalienables. Su vida, su salud, su integridad, su
reputacin, por ejemplo, deben ser garantizados. No puede darse a las personas el mismo
trato que a los dems factores de produccin. Un buen gerente asume tal concepcin y trata
con respeto y dignidad a toda persona con la que deba interactuar.
Conceptos relacionados con la naturaleza de las organizaciones:
Sistemas sociales
Las organizaciones son totalidades (sistemas) conformadas por unidades menores
interdependientes (subsistemas). Las organizaciones, adems, estn insertas en otros
sistemas mayores (suprasistemas) con los cuales mantiene permanente intercambio
a travs de un conjunto variado de entradas y salidas. Todo gerente debe prestar atencin al
juego de influencias entre las partes de la organizacin, y mantener un permanente
escrutinio sobre su entorno.
Inters mutuo
Las organizaciones necesitan de las personas (son su recurso ms valioso) y las personas
necesitan de las organizaciones (a travs de las cuales satisfacen una amplia gama de
necesidades). Es responsabilidad de todo gerente ofrecer oportunidades para que, mientras
se esfuerzan por lograr los objetivos organizacionales, los trabajadores puedan alcanzar sus
objetivos personales.
tica
Las organizaciones estn formadas por personas. Tienen, adems, un propsito humano:
producir y distribuir bienes o servicios para satisfacer las necesidades de la sociedad. Por lo
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tanto, las organizaciones no pueden eludir la responsabilidad moral que tienen con sus
trabajadores y con la sociedad a la cual sirven. Los gerentes deben inscribir su conducta y la
de su grupo en el marco de los valores esenciales de la sociedad en la cual se
desenvuelven.
A manera de conclusin
El oficio de gerente no es cosa sencilla. Coordinar esfuerzos individuales para el logro de
objetivos organizacionales requiere de preparacin consciente, del desarrollo de ciertas
habilidades (tcnicas, humansticas y conceptuales). Tales aptitudes capacitan al gerente
para cumplir con eficiencia sus funciones de planeacin, organizacin, direccin y control.
Tambin le permiten, en el plano de la cotidianidad, desempear exitosamente sus roles
interpersonales, informativos y decisorios.
Las habilidades a las que hemos hecho referencia deben sustentarse en una comprensin
cabal de la conducta del hombre en el trabajo y del funcionamiento de las organizaciones,
para lo cual el comportamiento organizacional le aporta al gerente un conjunto de conceptos
que operan tambin como guas de su actuacin gerencial.
Vistas as las cosas, podemos afirmar que cualquiera puede llegar a ocupar una posicin
gerencial. No todos, sin embargo, llegan a ser buenos gerentes. Y muy pocos son gerentes
excepcionales. El desarrollo de las habilidades gerenciales y la internalizacin de los
conceptos fundamentales del comportamiento organizacional pueden marcar la diferencia.
LA ORGANIZACIN. COMO FUNCIN DE LA ADMINISTRACIN
Fundamentacin terica.
La palabra administracin viene del latn ad (hacia, direccin, tendencia) y minister
(subordinacin u obediencia) y significa aquel que realiza una funcin bajo el mando de otro,
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es decir, aquel que presta un servicio a otro. Sin embargo, en la actualidad, la palabra
administracin tiene un significado distinto y mucho ms complejo porque incluye
(dependiendo de la definicin ) trminos como "proceso", "recursos", "logros de objetivos",
"eficiencia", "eficacia", entre otros, que han cambiado radicalmente su significado original.
Adems entender este trmino se ha vuelto dificultoso por las diversas definiciones
existentes hoy en da, las cuales varan segn la escuela administrativa y el autor.
La administracin no solamente naci con la humanidad sino que se extiende a la vez a
todos los mbitos geogrficos y por su carcter universal, lo encontramos presente en todas
partes. Y es que en el mbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de
todo esfuerzo planeado.
No sera suficiente con decir que sin una buena administracin ninguna organizacin tendra
xito; por lo cual mencionamos algunos hechos para mencionar su importancia:
No sirve de mucho que en una empresa existan buenas instalaciones, el mejor equipo, la
mejor ubicacin, si todo lo anterior no va acompaado del elemento humano necesario para
dirigir las actividades, o sea, que la administracin es importante para alcanzar objetivos de
la organizacin, tanto en las pequeas como en las grandes empresas.
Otro hecho importante es que por medio de la administracin se puede elevar la
productividad y los niveles de vida en los pases en vas de desarrollo.
La administracin imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor
personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas.
Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y creatividad.
Tambin suele definirse como la disciplina que estudia a la Organizacin, y la manera como
se gestionan los recursos, procesos y resultados de sus actividades.
La Administracin de Empresas consiste en el proceso de dirigir y conducir toda o parte de
una organizacin, a travs del aprovechamiento de los recursos (humanos, financieros,
fsicos, etctera), destinados al logro de una serie de objetivos.
Para administrar se debe contar con algunos elementos bsicos que determinan poder
emprender el camino movilizador hacia la eficiencia y la eficacia, esto es:
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Primero: Se debe poseer una determinada autoridad que nos permita mandar, no slo
tomar la decisin, sino tambin instrumentar su cumplimiento y ejercer el control. Hay que
delegar autoridad a los jefes en todos los niveles, con la finalidad de lograr esa mezcla
oportuna entre centralizacin y delegacin. Lo mejor es que todos en la organizacin
compartan responsabilidades.
Segundo: Se debe contar con los recursos necesarios que nos permitan encauzar los
esfuerzos hacia la meta trazada. Buenas intenciones, excelentes ideas, pero sin recursos
materiales y financieros, ms el personal capaz, no se pueden llevar a la prctica los
propsitos de la organizacin. Lo ms fcil es criticar, lo difcil es tener la responsabilidad y
lograr mejor decisin con los recursos disponibles.
Tercero: Es imprescindible dominar la misin de la Organizacin y las polticas que
enmarcan su actuacin. Si desconocemos adonde se quiere llegar de nada vale tener
autoridad y recursos, pues sern mal empleados y no se lograr la eficiencia.
Cuarto: Debemos contar con una estrategia que nos ayude a desandar el camino que
enlaza la situacin actual y el futuro al que se quiere llegar.
ORGANIZACIN
La organizacin es la parte de la administracin que supone es establecimiento de una
estructura intencionada de los papeles que los individuos debern desempear en una
empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignacin
de todas las tareas necesarias para los cumplimientos de las metas, asignacin que debe
hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esa tarea.
Significa integrar y coordinar los recursos humanos, materiales y financieros de que se
dispone, con la finalidad de cumplimentar un objetivo dado con la mxima eficiencia,
considerando como sus elementos esenciales:
1. Meta o finalidad
2. Programa o mtodo para alcanzar las metas
3. Recursos necesarios para conseguir esas metas (lo mas preciado los Recursos
Humanos)
4. Entorno o ambiente (la responsabilidad y la tica social) 5.- Administradores (lderes)
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Organizar no es ms que identificar y clasificar las actividades requeridas de manera que se
agrupen para dar respuesta a los objetivos, as como coordinar en forma horizontal y vertical
la estructura de la organizacin asignando a cada grupo un directivo con autoridad
necesaria para supervisarlo.
Una estructura organizacional debe disearse para determinar quin realizar cuales tareas
y quien ser responsable de qu resultados; para eliminar los obstculos al desempeo que
resultan de la confusin e incertidumbre respecto de la asignacin de actividades, y para
tender redes de toma de decisiones y comunicacin que respondan y sirvan de apoyo a los
objetivos empresariales.
Para la mayora de los directivos el trmino organizacin implica una estructura intencional
formalizada de roles; en primer lugar, al definir la naturaleza y el contenido de los roles
organizacionales y, en segundo lugar, los roles que se les pide a las personas que
desempeen deben estar diseados intencionalmente para asegurar que se realicen las
actividades requeridas y que stas se acoplen de modo que las personas puedan trabajar
de forma interrumpida, con eficacia y eficiencia en grupos. De manera general, el propsito
de organizar es hacer efectiva la cooperacin humana.
Caractersticas a tener en cuenta al estructurar la organizacin
1. Carcter especfico: la estructura debe ser diseada a la medida de la organizacin de
que se trate, en funcin de sus caractersticas especficas.
2. Carcter dinmico: toda buena organizacin se desarrolla permanentemente cambia.
Por eso la estructura debe ser flexible para que pueda soportar los cambios que se
producirn en el futuro.
3. Carcter humano: al disear la estructura de una organizacin, se debe tener en cuenta
las aptitudes de las personas que la integran o que la integrarn en el futuro. No es
bueno esquematizar primero el organigrama y recin despus fijarse quien ocupara cada
posicin del mismo. De obrar as, se estara cayendo en organizaciones formales y
rgidas, constituidas por seres rectangulares.
4. El ascenso en la organizacin: los caracteres dinmico y humano, llevan a un tpico
problema organizacional: el del ascenso de las personas de un nivel jerrquico a otro.
Un hombre puede estar preparado para desempear su cargo actual, pero no el
inmediato superior. Por ejemplo si un excelente mdico clnico asciende a director del
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hospital,
es
altamente
probable
que
sea
un
mal
administrador
(cambiarn
significativamente los requerimientos que se harn en l). El hombre siempre busca

ascender, sin advertir que as llegara a un terreno que no domina. All fracasar, y en lo
sucesivo, no ascender ms.
5. Orientacin hacia los objetivos organizacionales: para que el accionar de la
organizacin sea efectivo, los objetivos organizacionales deben prevalecer sobre los
departamentales.
6. Asignacin de responsabilidades: para que haya responsabilidad, debe existir la
correspondiente autoridad. La responsabilidad no se delega, sino que se asigna como
inherente al cargo.
7. Unidad de mando: ningn empleado puede responder a ms de un superior, en
consecuencia recibir todas las instrucciones por inmediato de un solo superior.
Muchos autores utilizan los trminos:
Organizacin formal que atribuyen a la estructura intencional de roles y organizacin

informal cuando se refiere a la red de relaciones personales y sociales que ni estn
establecidas ni son requeridas por la autoridad formal, sino que se producen en forma
espontnea.
Existe una lgica fundamental en la organizacin, de manera que:
1. Establecer los objetivos de la Organizacin
2. Formular objetivos, polticas y planes de respaldo
3. Identificar y clasificar las actividades necesarias para cumplirlos
4. Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales
disponibles y la mejor forma de usarlos de acuerdo con las circunstancias.
5. Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para llevar a cabo las
actividades.
6. Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de autoridad y
flujos de informacin.
Uno de los aspectos bsicos en la organizacin, estn dados por la delegacin de autoridad.
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Se ha comprobado que constituye uno de los sntomas ms graves de una organizacin

deficiente y que afecta la amplitud de la direccin, una delegacin de autoridad inadecuada
o poco clara; cuando un directivo delega con toda claridad la autoridad para llevar a cabo
una tarea bien definida, el subordinado podr realizarla con efectividad y el directivo evitar
dedicarse de forma desproporcionada a supervisar y guiar los esfuerzos del subordinado.
Es importante conceptualizar la autoridad en la organizacin, como el derecho en un puesto
(y a travs de ella el derecho de la persona que ocupa el puesto) para ejercer discrecin al
tomar decisiones que afectan a otros. Por supuesto, es un tipo de poder, pero un poder
dentro del ambiente de la organizacin; ya que el poder es un concepto mucho ms amplio
que autoridad, entendindose como la capacidad de las personas o grupos para inducir o
influir en las creencias o las acciones de otras personas o grupos.
El proceso de delegacin implica:

1. La determinacin de los resultados esperados de un puesto
2. La asignacin de tareas a un puesto
3. La delegacin de autoridad para cumplir con estas tareas
4. Responsabilizar a la persona en ese puesto del cumplimiento de las tareas.3
Por lo general, en la prctica, resulta imposible dividir este proceso pues es injusto esperar
que una persona cumpla metas sin darle la autoridad para lograrlo, al igual que delegar
autoridad sin conocer los resultados finales para los que se usar. Ms an, puesto que no
se puede delegar la responsabilidad de los superiores, un jefe no tiene otra alternativa
prctica ms que responsabilizar a los subordinados por la terminacin de sus deberes.
Delegar, en definitiva, es un arte y los fracasos en una delegacin efectiva ocurren no
porque los directivos no comprendan la naturaleza y los principios de la delegacin, sino
porque no estn en posibilidad, o no desean aplicarlos y gran parte de la razn est dada en
las actitudes personales hacia la delegacin, tanto en la receptividad para dar oportunidad a
las ideas de otros y disposicin para delegar, en el sentido de ceder a los subordinados el
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derecho de tomar decisiones y, adems, porque puede ser permisible que otros cometan
errores, siempre que no arriesguen o pongan en peligro a la Organizacin y cuando el error
pueda asumirse como una inversin en el desarrollo personal. Lo ms importante es que no
habr otra alternativa en el directivo que confiar en sus subordinados, puesto que la
delegacin implica una actitud de confianza entre ellos.
Como los superiores no pueden delegar responsabilidad por el desempeo, no deben
delegar autoridad a menos que estn dispuestos a encontrar medios de obtener
retroalimentacin de asegurarse de que la autoridad est siendo usada para respaldar las
metas y planes.
Una descentralizacin organizacional apropiada favorece en buena medida a dispersar la
autoridad de toma de decisiones; la direccin participativa puede propiciar en buena medida
la confianza entre jefes y subordinados y ser un elemento que posibilite hacer de la
delegacin de autoridad una va eficiente en la estructura organizacional.
Los principios de organizacin ms esenciales son:

Segn el propsito de la organizacin, o sea, ayudar a que los objetivos tengan significado y
contribuir a la eficiencia organizacional:
Principio de unidad de objetivos: La estructura de una organizacin es efectiva si permite a
las personas contribuir a los objetivos de la empresa.
Principio de eficiencia organizacional: Una organizacin es eficiente si est estructurada
para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mnimo de consecuencias o
costos no deseados.
De acuerdo a la causa de la organizacin, esto es, teniendo en cuenta que la causa bsica
de la estructura organizacional es la limitacin de la amplitud de la gerencia:
Principio de la amplitud de la gerencia: En cada puesto gerencial existe un lmite al nmero
de personas que puede manejar con efectividad una persona, pero el nmero exacto
depender de la repercusin de las variables fundamentales.
Segn la estructura organizacional considerando a la autoridad como el cemento de esa
estructura, lo que hace posible los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de
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actividades bajo un gerente y se puede fomentar la coordinacin de las unidades
organizacionales, de manera que el gerente est en posibilidad de ejercer a discrecin y
crear un ambiente para el desempeo individual, se tiene que:
Principio escalar: Mientras ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto gerencial
mximo en una empresa hasta cada puesto subordinado, ser ms clara la responsabilidad
por la toma de decisiones y ms efectiva la comunicacin en la organizacin.
Principio de delegacin por los resultados esperados: La autoridad delegada a todos los
gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los
resultados esperados.
Principio de carcter absoluto de la responsabilidad: La responsabilidad de los
subordinados ante sus superiores por el desempeo es absoluta y los superiores no pueden
evadir la responsabilidad por las actividades de organizacin de sus superiores.
Principio de paridad de la autoridad y responsabilidad: La responsabilidad de las

acciones no puede ser mayor de la que est implicada por la autoridad delegada, ni debe
ser menor.
Principio de unidad de mando: Mientras ms completas sean las relaciones de
dependencia de una persona con un solo superior, ser menor el problema de instrucciones
opuestas y mayor la sensacin de responsabilidad personal por los resultados.
Principio del nivel de autoridad: El mantenimiento de la delegacin deseada exige que las
decisiones que se encuentran dentro de la autoridad de los gerentes individuales deban ser
tomadas por ellos y no hacerlas ascender por la estructura organizacional.
Segn la estructura organizacional considerando el diseo de sta segn las funciones:
Principio de la definicin funcional: Mientras ms claramente estn definidos los puestos
de trabajo o las actividades a llevar a cabo, de la autoridad de la organizacin delegada
y la comprensin de las relaciones de autoridad e informacin con otros puestos, la
persona responsable podr contribuir en forma ms adecuada al logro de los objetivos
de la empresa.
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Segn las caractersticas propias del proceso de organizacin, teniendo en cuenta el
sentido de proporcin o la medida del proceso total de organizacin, se consideran:
Principio de equilibrio: En cada estructura existe la necesidad de equilibrio para
asegurar la efectividad global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa,
considerando la necesaria uniformidad funcional, la especializacin, los intereses
econmicos, las lneas de comunicacin y otros.
Principio de flexibilidad: Para que en cada estructura se incorporen dispositivos y
tcnicas para anticipar y reaccionar al cambio, tanto desde lo interno como desde lo
externo, que haga frente a los retos de los cambios polticos, sociales, econmicos,
tecnolgicos y culturales.
Principio de facilitacin del liderazgo: Mientras ms permitan a los gerentes una
estructura organizacional, sus delegaciones de autoridad, disear y mantener un
ambiente para el desempeo, ms ayudarn a las habilidades de liderazgo de esos
gerentes.
Surgimiento de la Empresa HTP

La Empresa HTP fue constituida el 12 de noviembre de 1997
Misin
La Empresa HTP es una institucin financiera con funciones orientada a proporcionar a las
empresas, cooperativas, instituciones y particulares, seguridad asesoramiento y rentabilidad
en la gestin de sus recursos financieros, que contribuya a satisfacer las necesidades de
desarrollo de sus clientes en beneficio de la Economa Nacional, mediante servicios diversos
e instrumentos financieros, que movilicen y canalicen el ahorro interno y externo, apoyada
en su red de sucursales, la calificacin de sus empleados y la aplicacin de los avances
tecnolgicos.
Visin
Ser la mejor Empresa que se distinga por operar con estndares internacionales de
eficiencia en su gestin, alta confiabilidad, excelencia de sus servicios y profesionalidad de
sus empleados, una institucin con estructuras sencillas y giles, promotora de la innovacin
financiera y tecnolgica, de avanzada automatizacin, que aplique un enfoque de negocios
basado en la atencin integral de las necesidades de los clientes.
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Objeto Social
La Empresa HTP es una institucin financiera con funciones orientada a proporcionar a las
empresas, cooperativas instituciones y particulares, seguridad, asesoramiento y rentabilidad
en la gestin de sus recursos financieros que contribuye a satisfacer las necesidades de
desarrollo de sus clientes en beneficio de la Economa Nacional, mediante servicios diversos
e instrumentos financieros, que movilicen y canalicen el ahorro interno y externo; apoyados
en su red de sucursales, la calificacin de sus empleados y la aplicacin de los avances
tecnolgicos.
Est facultado para realizar todo tipo de negocio de intermediacin financiera y a tales
efectos para realizar las siguientes actividades:
Funciones
Nombrar corresponsales dentro y fuera del pas y crear dependencias tanto dentro del
territorio nacional como en el extranjero, necesarias al cumplimiento de sus funciones.
Desarrollar mecanismos para la captacin de fondos y otros servicios afines. ] Constituir
fondos de inversin y otros fondos.
Mantener depsitos por cuenta de bancos extranjeros y nacionales actuando como
agente corresponsal de ellos y prestando los servicios que correspondan a solicitud de
los clientes.
Aceptar, avalar, endosar, descontar, comprar, vender y efectuar todas las operaciones
posibles con letras de cambio y otros documentos negociables, librados o aceptados por
personas naturales o jurdicas, siempre que sean efectos debidamente garantizados.
Obtener y conceder prstamos u otras modalidades de financiamiento a corto, mediano
y largo plazo exigiendo las garantas cuando ello corresponda.
Realizar operaciones interbancario incluyendo crditos sindicados, transacciones de
financiamiento y los diversos instrumentos financieros de la prctica bancaria
internacional.
Participar en la formacin del capital y administracin de entidades bancarias,
financieras u otras de cualquier ndole.
Mantener depsitos en bancos extranjeros en efectivo, valores u otros documentos
77

negociables.
Emitir, comprar, vender y suscribir bonos y otros ttulos o valores financieros.
Obtener y conceder anticipos e instituciones financieras no bancarias.
Operar medios de pago, tarjetas de crdito, de dbito y cualesquiera otros con alcance
nacional e internacional.
Recibir en depsito o administracin bonos, fondos u otros valores nacionales o
extranjeros y realizar operaciones en fideicomiso, as como atender los diferentes
servicios que ello demande.
Emitir y operar cartas de crdito, cartas de garanta, avales u otros documentos de ese
carcter utilizados en la prctica bancaria internacional.
Realizar operaciones cambiarias de compra y venta de divisas.
Fijar y cobrar las tasas, comisiones y dems remuneraciones por los servicios que
preste.
Suscribir acuerdos de corresponsala as como otros acuerdos y convenios con
organismos, rganos e instituciones de desarrollo y otras, tanto nacionales como
extranjeras, para brindar productos y servicios especializados.
Suscribir acuerdos y promover las relaciones de cooperacin y otras modalidades de
asociacin con entidades nacionales y extranjeras, ajustndose para ello a las
disposiciones legales vigentes sobre la materia.
Realizar operaciones de arrendamiento financiero a nivel nacional e internacional. ]
Realizar operaciones de factoraje a nivel nacional e internacional.
Actuar como agente de seguros.
Participar en negocios y transacciones nacionales e internacionales promovidas por
personas naturales o jurdicas legalmente autorizadas, pudiendo actuar como agente de
estos.
Efectuar operaciones de Tesorera, incluidas las correspondientes a metales preciosos.
78

Prestar servicios de alquiler de cajas de seguridad, cofres u otros afines.
Prestar otros servicios bancarios, financieros no bancarios y tcnicos, econmicos e
ingenieriles de carcter nacional e internacional.
Entre las principales funciones se encuentran las siguientes:
Cumplir y hacer cumplir la legislacin vigente
Dirigir y orientar las acciones de las diferentes reas y sucursales para el cumplimiento
eficiente de las misiones asignadas, segn los procedimientos, instrucciones y software
emitidos.
Dirigir y controlar el trabajo de las diferentes reas y de las sucursales.
Llevar el registro de sus hechos contables y emitir estados financieros y contables.
Organizar el proceso de prestacin de servicios.
Organizar y garantizar los procesos de capacitacin de los trabajadores y cuadros, a
travs de la determinacin de sus necesidades de aprendizaje.
Proyectar y ejecutar sus planes y presupuestos, as como los objetivos y metas a
alcanzar en cada perodo.
Evaluar y responder por los resultados obtenidos por el cumplimiento del plan, de los
presupuestos de ingresos y gastos, y los objetivos de trabajo.
Velar por que los servicios que preste no sean utilizados como va para el movimiento de
capitales ilcitos o el lavado de dinero.
Objetivos de Trabajo:
79
Evaluando la organizacin como funcin de la administracin, consideramos que los

Objetivos de Trabajo cualitativos y cuantitativos que tiene establecido para desarrollar su
misin contribuyen a la eficiencia organizacional, estn definidos y reflejan claramente los
resultados de la gestin econmica que realiza la institucin; los mismos se mencionan a
continuacin:
1. Utilidad
2. Gastos por peso de ingreso.
3. Ingresos en monedas libremente convertibles.
4. Calidad de los balances provinciales.
5. ndice de morosidad total en prestamos
6. Saldo total de pasivos de la poblacin.
7. Cumplimiento del plan de auditoria

8. Ocurrencia de hechos delictivos u otros que daen la imagen
9. Informaciones estadsticas
10. Imagen y calidad en el servicio
11. Evaluacin cualitativa de cada direccin sobre el cumplimiento de los otros objetivos y
tareas.
Para la planificacin de los Objetivos de Trabajo antes mencionados, desde el ao anterior

se proyectan las cifras de los mismos basadas en el comportamiento de los diferentes
indicadores y en el potencial existente para obtener mayor eficiencia.
Atendiendo a la proyeccin y considerando las condiciones para cada indicador se fija las
cifras para cada objetivo de trabajo, que pueden o no ser discrepadas y sern desagregadas
a las sucursales de los diferentes municipios para conformar las cifras definitivas del ao y
su apertura
80
Los Objetivos de Trabajo se desglosan por cada subdireccin y a su vez por departamentos,
donde cada trabajador tiene los suyos conformados y su cumplimiento se evala
peridicamente.
Como parte de la estrategia de la organizacin, para el exitoso cumplimiento de los
Objetivos de Trabajo propuestos se establecen Planes de Accin en cada Subdireccin que
establece las funciones a realizar en cada departamento.
Las diferentes actividades del organismo estn regidas por lo establecido en el Manual de
Instrucciones y Procedimiento (MIP), que est estructurado por grupos y subgrupos,
agrupados por las diferentes funciones que se realizan en cada rea de la organizacin.
La estructura permite involucrar a todos los miembros de la entidad en los resultados que
obtiene la misma, ya que todos contribuyen desde sus puestos de trabajo al logro de las
metas trazadas con un amplio conocimiento de los objetivos individuales, ya que son
evaluados e informados peridicamente, est concebida con el mnimo de trabajadores
necesarios en cada rea para desarrollar los objetivos propuestos. Cada rea es
conocedora de los mismos y debe utilizar los recursos con la mayor racionalidad posible
contribuyendo a la disminucin de los gastos.
Los Subdirectores de cada rea as como los Jefes de Departamento tienen la autoridad
necesaria para tomar las decisiones precisas para el logro de sus objetivos, coordinando los
recursos humanos y materiales disponibles en cada momento que lo requiera.
Los trabajadores responden a un solo superior, su jefe de departamento, evitando as

instrucciones opuestas por otros superiores.
Los Objetivos de Trabajo Generales se controlan mensualmente al cierre de cada perodo y
se analizan tomando medidas con aquellos indicadores que puedan deteriorarse. Adems
de examinarse por cada Departamento los que le pertenecen y por subdireccin, se rene el
81

Consejo de Direccin reducido mensualmente y el ampliado cada tres meses donde se
analiza el cumplimiento o incumplimiento de los mismos; tomando decisiones sobre las
acciones a seguir para su mejor desempeo.
Tambin se analizan otros temas como son: comportamiento de los estados financieros,
situacin de la Calidad de los Servicios, Quejas y Reclamaciones de clientes internos y
externos, Orientacin de nuevos procedimientos y de la legislacin vigente, adems se
analizan y aprueban los Planes de Capacitacin, de Prevencin del Delito y las Ilegalidades,
de Seguridad Informtica, entre otros aspectos.
Los Objetivos de Trabajo trazados as como el comportamiento de los mismos en los
distintos perodos es informado a todos los trabajadores, que se realiza dos veces a la
semana, adems, se cuenta con los medios y la tecnologa moderna necesaria para llevar a
efecto la comunicacin con los trabajadores as como para retroalimentarse de la opinin de
los mismos, tambin permite ms rapidez y eficiencia en el flujo de la informacin entre
reas, departamentos y sucursales tanto horizontal como verticalmente.
CONCLUSIONES
Despus de analizar la organizacin como una de las funciones esenciales dentro del
Ciclo Administrativo en la Empresa HTP, reconocemos que en la institucin se trabaja en
base a lograr con ptimos resultados los Objetivos de Trabajo trazados para el perodo,
la estructura de la misma permite que las actividades se realicen de manera tal que
facilita el desarrollo de este proceso, se trabaja en grupo manteniendo un liderazgo
individual y colectivo.
Los trabajadores tienen un amplio conocimiento de este proceso, aunque es necesario

optimizar la comunicacin existente, logrando involucrar e incentivar ms a los mismos
de modo que adquieran un mayor sentido de pertenencia y comprometimiento con la
82

organizacin.
83
BIBLIOGRAFIA
Koontz,
Harold
Weihrich,
Heinz.
Administracin,
una
perspectiva
Global.
Decimosegunda edicin 2004
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Gibson, J., Ivancevich, J. y Donelly, J. (2001). Las organizaciones: comportamiento,

estructura, procesos (10a ed.). Santiago de Chile: McGraw-Hill Interamericana.
PRODELCORP UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
84
EXAMEN
1) Quin es el gerente y qu papel desempea
2) Qu es la administracin?
3) Qu son las organizaciones?
4) Qu hacen los gerentes?
85
ASISTENTE DE GERENCIA
5) Realiza conclusiones del tema.
AVISO IMPORTANTE: El participante desarrollar la presente evaluacin y deber hacerla

llegar a nuestra Direccin Acadmica mediante nuestros coordinadores Educativos y/o email y/o personalmente para su respectiva evaluacin y calificacin, esto es importante
para hacerse acreedor a la Diploma y el Certificado correspondiente.
CORREOS AUTORIZADOS
untempresas@gmail.com
86

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Es la representacin grfica de la estructura orgnica que muestra la composicin de las

Que sigan el orden establecido en la estructura

Que la redaccin se inicie con verbo infinitivo.

Para qu sirven los manuales

Uniformidad (cumplimiento, rutinas de trabajo)

Accesibilidad (Disminuye carga, supervisin, ahorra tiempo).

Elimina (confusiones, incertidumbre y trabajos innecesarios)

Son una gula de trabajo a ejecutar.

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Clasificacin de los Manuales

Manual de Organizacin: Es un instrumento que contiene y sealan los puestos como la

Manual de procedimiento: describe los procedimientos nter departamentales, mostrando

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3) Combina las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de empleados y t se suele

1.- CONCEPTO DE CONTROL

Es la evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con e/fin de detectar y prever

ESTNDAR DE CANTIDAD: Como volumen de produccin, cantidad de existencias,

ESTNDAR DE CALIDAD: Como control de calidad de materia prima, control de calidad

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ESTNDAR DE TIEMPO: Como tiempo estndar para producir un determinado

ESTNDAR DE COSTOS: Como costos de produccin, costos de administracin, costo

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representativas, a fin de reducir costos y tiempo delimitando adecuadamente cules

Tcnica de Estados Financiero.