Introduction

Perusahaan terlibat dalam aliansi strategis dengan pemasok dan pelanggan untuk
mencapai berbagai tujuan strategis (Hakim dan Dooley, 2006). Menurut Todeva dan
Knoke (2005), keterlibatan aktif dapat menghasilkan sejumlah hasil positif yang
dapat berkisar dari akuisisi sumber daya untuk penciptaan sinergi. pengaturan
kolaboratif yang efektif seperti aliansi strategis adalah alat yang kuat bagi
perusahaan untuk tetap kompetitif di lingkungan bisnis saat ini dengan
meningkatkan kekuatan pasar, meningkatkan efisiensi, mengakses sumber daya
baru atau kritis dan memasuki pasar baru (Kale dan Singh, 2009). Menurut
Emberson dan Storey (2006), bahkan di bawah kondisi yang sangat baik hubungan
kolaboratif yang rentan terhadap kegagalan karena masalah organisasi dan
perilaku. Manfaat yang dihasilkan dari pengaturan kolaboratif jauh lebih besar
daripada masalah yang terkait dengan pengaturan ini. Penciptaan, pemeliharaan,
dan keberhasilan aliansi strategis tugas-tugas menantang untuk manajer aliansi
(Parkhe, 1993). Menurut Gulati (. 1998, p 293), aliansi strategis adalah:
[. . .] Kesepakatan sukarela antara perusahaan yang melibatkan pertukaran,
berbagi, atau co-pengembangan produk, teknologi atau jasa. Mereka dapat terjadi
sebagai berbagai motif dan tujuan mengambil berbagai bentuk dan terjadi melintasi
batas-batas vertikal dan horizontal.
Ada banyak kemajuan teoritis untuk menganalisis aliansi strategis dari
perspektif yang berbeda (Das dan Teng, 2003; Dyer dan Singh, 1998; Parkhe, 1993;
Rungtusanatham et al., 2003; Sambasivan et al., 2013). Meskipun proliferasi
makalah penelitian di bidang rantai pasokan, ada banyak "terpecahkan" masalah
dalam studi aliansi strategis (Todeva dan Knoke, 2005). Menurut Greve et al. (2010),
lebih dari 50 persen dari aliansi strategis gagal. Para peneliti telah tertarik dengan
kejadian tingkat kegagalan yang tinggi dan banyak telah berusaha untuk
mengungkap faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan aliansi strategis (Das
dan Teng, 2003; Dyer dan Singh, 1998; Parkhe, 1993; Rungtusanatham et al,
2003. ). Sambasivan et al. (2013) telah mengembangkan sebuah model yang
terintegrasi dengan mempertimbangkan siklus hidup dari aliansi strategis yang
khas. Namun, mereka tidak membandingkan aliansi strategis dengan pemasok dan
pelanggan. Aliansi antara pemasok dan pelanggan bisa berbeda karena motif yang
berbeda. Misalnya, motif aliansi strategis dengan pemasok dapat untuk memastikan
kualitas tinggi dari bahan yang masuk dan motif aliansi strategis dengan pelanggan
dapat menjadi berbagi informasi tentang permintaan.

Theoretical framework and hypotheses development

Integrasi dari berbagai teori adalah penting untuk benar-benar memahami dan menjelaskan
aliansi strategis. Kami telah menggunakan kerangka yang dikembangkan oleh Sambasivan et al.

(2013) dan Siew-Phaik et al. (2010). Ada beberapa alasan untuk menggunakan framework ini.
Pertama, menurut Taman dan Ungson (2001), aliansi antar perusahaan (hubungan) harus
dipelajari dari perspektif yang berbeda dengan menggabungkan konsep-konsep dari berbagai
daerah seperti ekonomi, ilmu organisasi dan strategi. Kombinasi tersebut dapat membantu
memahami isu-isu yang relevan baik. Beberapa peneliti telah mempelajari hubungan antarperusahaan dari perspektif yang sempit berdasarkan satu atau dua teori (Parkhe, 1993; Lagu dan
Panayides, 2002; Yasuda, 2005; Young-Ybarra dan Wiersema, 1999). Kerangka yang digunakan
dalam penelitian kami ismore komprehensif. Kedua, kerangka yang digunakan dalam penelitian
ini adalah unik. Siew-Phaik et al. (2010) telah berusaha untuk mengembangkan model yang
didasarkan pada tiga studi kasus di Malaysia. Sambasivan et al. (2013) telah mengembangkan
kerangka berdasarkan dasar yang kuat. Mereka telah mengembangkan model aliansi strategis
terintegrasi berakar pada perspektif siklus hidup Kale dan Singh (2009). Kehidupan pendekatan
siklus untuk menganalisis aliansi strategis baru. Menurut Wagner (2011), menguraikan aliansi
didasarkan pada konsep siklus hidup lebih baik karena aliansi mengalami berbagai tahap siklus
hidup. Dalam proses pengembangan kerangka, Sambasivan et al. (2013) telah menggabungkan
karakteristik yang relevan dari lima teori (ekonomi biaya transaksi, teori berbasis sumber daya,
teori kontingensi, teori pertukaran sosial dan teori hubungan pribadi) untuk membangun
kerangka teoritis yang diberikan pada Gambar 1. Studi kami berbeda dari penelitian oleh
Sambasivan et al. (2013). Kami telah memisahkan aliansi strategis dengan pemasok dan
pelanggan dan telah dianalisis secara independen. Dalam studi sebelumnya, aliansi ini telah
digabungkan.
2.1 Hypotheses development
2.1.1 Strategic alliance motives and interdependence

Tingkat ketergantungan dari sebuah perusahaan yang lain adalah terkait dengan jumlah sumber
daya yang dibutuhkan dan ketersediaan alternatif (Pfeffer dan Salancik, 1978). Berdasarkan
RBT, motif aliansi strategis menonjolkan derajat saling ketergantungan dan niat untuk mencari
sumber pelengkap menciptakan saling ketergantungan antara mitra aliansi. Tujuan dan tugas
saling ketergantungan menguraikan tujuan bersama dan upaya yang diperlukan dari masingmasing pasangan untuk menjaga aliansi aktif. Reward saling ketergantungan menunjukkan
bagaimana pencapaian satu mitra aliansi dapat mempengaruhi orang lain (Monczka et al, 1998;.
Van Vijfeijken et al., 2002). Motif aliansi strategis memainkan peran penting dalam tingkat
saling ketergantungan antara mitra aliansi. Berdasarkan argumen ini, kita mengandaikan
hipotesis berikut:
H1. Dari perspektif produsen, motif aliansi strategis aliansi mitra (pemasok, produsen dan
pelanggan) memiliki hubungan positif dengan tingkat saling ketergantungan di antara mereka.
2.1.2 Strategic alliance motives and relational capital (trust, commitment, and communication).

Menurut Das dan Teng (2003) dan Sambasivan et al. (2013), motif aliansi strategis memainkan
peran penting dalam seberapa baik mitra berkomunikasi satu sama lain, bagaimana dapat
dipercaya dan berkomitmen mitra ini terhadap hubungan kolaboratif. Aliansi strategis yang
didukung oleh motif kuat menunjukkan tingkat tinggi berbagi informasi dan partisipasi
(Narasimhan dan Nair, 2005). Berdasarkan argumen ini, kita mengandaikan hipotesis berikut:
H2. Dari perspektif produsen, motif aliansi strategis aliansi mitra (pemasok, produsen dan
pelanggan) memiliki hubungan positif dengan tingkat modal relasional antara mereka.
2.1.3 Environment and strategic alliance motives.
Lingkungan pose kedua kendala dan peluang bagi perusahaan. Oleh karena itu, kemampuan
untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan sangat penting untuk menentukan daya saing
perusahaan. Ketika menghadapi munculnya persaingan global baru, cepat berubah teknologi dan
lingkungan bisnis yang semakin tidak menentu, perusahaan dapat memilih untuk membentuk
hubungan seperti aliansi strategis (Young-Ybarra dan Wiersema, 1999) .Ketika lingkungan yang
kompleks, murah hati, dan dinamis, perusahaan memiliki kecenderungan untuk membentuk
aliansi strategis (Chen dan Lin, 2004). Berdasarkan argumen ini, kita mengandaikan hipotesis
berikut:
H3. Dari perspektif produsen, lingkungan memiliki pengaruh positif pada motif aliansi strategis
dari mitra aliansi (pemasok, produsen dan pelanggan); yang lebih kompleks, murah hati, dan
dinamis lingkungan, semakin kuat akan menjadi motif aliansi.
2.1.4 Asset specificity and interdependence between alliance partners

Studi sebelumnya mengakui bahwa aset spesifisitas berkaitan erat dengan membangun hubungan
antar-organisasi yang kuat dan efektif (Kwon dan Suh, 2005; Young-Ybarra dan Wiersema,
1999). Investasi dalam sumber daya aset tertentu memungkinkan dan membatasi tujuan spesifik
yang dicapai oleh mitra dan tugas-tugas yang dilakukan oleh mitra (Das dan Teng, 2003). Tugas
yang dilakukan dan tujuan yang dicapai memiliki dampak langsung pada hasil kerja (reward)
(Wageman dan Baker, 1997). Oleh karena itu, mitra aliansi yang terlibat dalam hubungan
strategis yang ditandai dengan tingkat tinggi spesifisitas aset cenderung sangat saling tergantung
dalam hal tugas, tujuan, dan penghargaan. Berdasarkan argumen di atas, kita mengandaikan
hipotesis berikut:
H4. Dari perspektif produsen, aset spesifisitas memiliki positif hubungan dengan tingkat saling
ketergantungan antara mitra aliansi (pemasok, produsen dan konsumen).
2.1.5 Asset specificity and perception of opportunistic behavior

Williamson (1985, p. 47) menjelaskan konsep oportunisme sebagai "kepentingan diri mencari
dengan tipu daya". Kwon dan Suh (2005) menambahkan bahwa ada kemungkinan bahwa
individu atau perusahaan akan bertindak oportunis. TCE menunjukkan bahwa ketika ada aset

tertentu investasi oleh mitra dalam aliansi strategis, persepsi perilaku oportunistik terhadap mitra
harus dikurangi (Hakim dan Dooley, 2006). Sebaliknya, keengganan pasangan ke arah membuat
investasi tertentu aset menunjukkan bahwa kerentanan yang dirasakan dari perusahaan adalah
lebih tinggi, dan pada gilirannya perusahaan melihat pihak lain sebagai lebih cenderung
berperilaku oportunistik (Parkhe, 1993). Berdasarkan argumen di atas, kita mengandaikan
hipotesis berikut:
H5. Dari perspektif produsen, kekhususan aset memiliki negative hubungan dengan persepsi
perilaku oportunistik terhadap mereka mitra aliansi (pemasok, produsen dan pelanggan).
2.1.6 Asset specificity and relational capital.

Menurut Kwon dan Suh (2005), spesifisitas aset aliansi mitra strategis memiliki efek positif pada
kepercayaan karena perusahaan mungkin mempertimbangkan investasi tersebut oleh perusahaan
kemitraan mereka sebagai pengabdian yang menguntungkan untuk hubungan dan dengan
demikian meningkatkan kepercayaan dan komitmen dengan pasangan. Penelitian sebelumnya
menunjukkan bahwa aliansi strategis didukung oleh tingkat tinggi spesifisitas aset yang paling
cenderung stabil, dan memiliki tingkat kinerja yang tinggi sejak investasi non-recoverable seperti
mempromosikan kepercayaan dan komitmen antara perusahaan mitra (Kwon dan Suh, 2005;
Parkhe 1993 ). Hal ini benar karena ini investasi khas cenderung kehilangan nilai mereka saat
penyerahan (Parkhe, 1993). Berdasarkan atas, kita mengandaikan:
H6. Dari perspektif produsen, kekhususan aset memiliki positif hubungan dengan modal
relasional antara mitra aliansi (pemasok, produsen dan konsumen).
2.1.7 Perception of opportunistic behavior and interdependence between alliance
partners.

Menurut Grover dan Malhotra (2003), jika mitra-perusahaan dalam rantai pasokan
mempersepsikan perilaku oportunistik atau eksploitasi oleh mitra lainnya, maka tidak mungkin
bersedia menjalin hubungan dekat. Ini akan memiliki dampak yang signifikan pada reksa saling
ketergantungan antara mitra. Tanpa saling ketergantungan yang tinggi, sangat sulit bagi para
mitra aliansi untuk mencapai hasil menang-menang (Wageman dan Baker, 1997). Oleh karena
itu, kita mengandaikan hipotesis berikut:
H7. Dari perspektif produsen, persepsi oportunistik perilaku antara mitra aliansi (pemasok,
produsen dan pelanggan) memiliki hubungan negatif dengan tingkat saling ketergantungan di
antara mereka.
2.1.8 Perception of opportunistic behavior and relational capital (trust, commitment and
communication).

Hakim dan Dooley (2006) menunjukkan bahwa persepsi oportunistik perilaku menentukan hasil
dari aliansi strategis. Ketika kepercayaan hadir dalam aliansi strategis, meningkatkan tingkat
komunikasi, arus informasi dan Komitmen antara mitra aliansi (Das dan Teng, 2003) dan

meningkatkan tingkat strategis / operationalflexibility di dealingwith ketidakpastian (YoungYbarra andWiersema, 1999). Sejak kepercayaan berkaitan erat dengan potensi oportunisme
seperti yang ditunjukkan oleh studi sebelumnya, firmis cenderung tidak percaya mitra jika
mereka dianggap berperilaku dalam cara yang oportunistik (Kwon dan Suh, 2005). Berdasarkan
argumen di atas, kita mengandaikan:
H8. Dari perspektif produsen, persepsi perilaku oportunistik memiliki hubungan negatif dengan
modal relasional antara mitra aliansi (Pemasok, produsen dan pelanggan).
2.1.9 Interdependence and relational capital.

Bamford et al. (2003) menunjukkan bahwa kekuatan hubungan antara mitra aliansi sangat
penting untuk keberhasilan setiap aliansi strategis. Seberapa baik mitra bekerja sama tidak hanya
mempengaruhi kemampuan mereka untuk melaksanakan strategi, beradaptasi dengan perubahan
dan berinovasi dari waktu ke waktu, tetapi juga meningkatkan kinerja anggota aliansi strategis
secara keseluruhan. Saling ketergantungan menyebabkan peningkatan komitmen dan
kepercayaan (Das dan Teng, 2003). Untuk tindakan bersama untuk sukses, harus ada tingkat
kepercayaan yang tinggi, komitmen dan komunikasi antara mitra aliansi (Sambasivan et al.,
2011). Berdasarkan argumen di atas, kita mengandaikan hipotesis berikut:
H9. Dari perspektif produsen, saling ketergantungan antara aliansi mitra (pemasok, produsen dan
pelanggan) memiliki hubungan positif dengan modal relasional.
2.1.10 Relational capital and strategic alliance outcomes.

Menurut Das dan Teng (2003), atribut relasional adalah salah satu penjelasan untuk kinerja
aliansi strategis. kepercayaan antar-perusahaan dan komitmen telah ditemukan untuk menjadi
faktor penting dalam kepuasan pasangan dan mereka memiliki link langsung dengan kinerja
(Zaheer et al., 1998). Tentu saja, tanpa kualitas komunikasi dan partisipasi, sangat sulit untuk
mencapai sukses kemitraan sejak komunikasi menjadi penting dalam sinyal niat masa depan
perusahaan mitra (Mohr dan Spekman, 1994). Menurut Sambasivan et al. (2011), modal
hubungan memediasi hubungan antara ketergantungan dan hasil aliansi strategis. Dalam
penelitian ini, hasil aliansi strategis terdiri dari tiga dimensi: pencapaian tujuan, penciptaan nilai,
dan re-evaluasi (Arin~ o, 2003; Segil, 2004). Berdasarkan argumen di atas, kita mengandaikan
hipotesis berikut:
H10. Dari perspektif produsen, modal relasional antara aliansi mitra (pemasok, produsen dan
pelanggan) memiliki hubungan positif dengan hasil aliansi strategis mereka.
4. Hasil
4.1 Reliabilitas dan validitas tes
tes Keandalan dilakukan secara terpisah untuk data dari pemasok dan pelanggan. Cronbach
sebuah digunakan untuk menguji konsistensi antar-item (reliabilitas) instrumen penelitian.

Cronbach adalah nilai untuk semua tindakan kita turunkan berada di atas 0,7 - tingkat yang dapat
diterima (Hair et al, 2006.). Cronbach adalah nilai-nilai untuk berbagai konstruksi dan dimensi
mereka diberikan dalam Tabel II. Pengukuran kecukupan (validitas konstruk) dari berbagai
konstruksi telah diverifikasi oleh CFA menggunakan LISREL 8.72. Hasil tes validitas diberikan
dalam Tabel II. Nilai-nilai berbagai indikator berada dalam nilai ambang batas yang ditentukan
oleh Hair et al. (2006).
4.2 Statistik Deskriptif
Nilai rata-rata dari konstruksi yang berbeda bagi pemasok dan pelanggan diberikan dalam Tabel
III. Kami melakukan independent t-tes untuk memverifikasi jika nilai rata-rata dari konstruksi
antara pemasok dan pelanggan yang berbeda dan berdasarkan tes tidak signifikan perbedaan
yang diamati. Korelasi dijalankan antara konstruksi untuk pemasok dan pelanggan dan hasil
yang diberikan dalam Tabel IV dan V. Hal ini dapat diamati bahwa mayoritas korelasi yang
signifikan.
4.3 Hipotesis pengujian - pemasok
Kami menguji hubungan struktural, untuk pemasok dan pelanggan, antara berbagai konstruksi
menggunakan SEM. Statistik model untuk pemasok: CFI 0.99, GFI 0,88, NFI 0,97,
RMSEA 0,072, RMR 0,072, x 2 / derajat kebebasan Model 1.96.Astructural untuk aliansi
strategis dengan pemasok ditunjukkan pada Gambar 2. Berdasarkan statistik, model fit untuk
pemasok dianggap hipotesis diterima dan berbagai diuji. H1 didukung (r 0,64, p, 0,05), yang
menyiratkan bahwa saling ketergantungan dengan pemasok meningkat dengan motif aliansi kuat.
H2 tidak didukung (r 0,12, p. 0,05), menunjukkan bahwa motif aliansi tidak memiliki
hubungan yang signifikan dengan modal relasional. H3 didukung (r 0.95, p, 0,05),
menyiratkan lingkungan yang sangat mempengaruhi motif aliansi terhadap pemasok. H4 tidak
didukung (r 0,12, p. 0,05), menunjukkan bahwa spesifisitas aset (asset investasi tertentu) tidak
memiliki hubungan yang signifikan dengan modal relasional. H5 didukung (r 20.68, p, 0,05),
menunjukkan bahwa aset spesifisitas secara signifikan mengurangi persepsi perilaku oportunistik
terhadap pemasok. H6 tidak didukung (r 0,14, p. 0,05), yang menyiratkan bahwa aset
spesifisitas tidak memiliki hubungan yang signifikan dengan saling ketergantungan antara
produsen dan pemasok. H7 tidak didukung (r 20,08, p. 0,05), menunjukkan bahwa persepsi
perilaku oportunistik tidak memiliki hubungan yang signifikan dengan modal relasional. H8
didukung (r 20,22, p, 0,05), yang menyiratkan bahwa persepsi perilaku oportunistik memiliki
dampak yang signifikan pada saling ketergantungan antara produsen dan pemasok. H9 didukung
(r 0.69, p, 0,05), menunjukkan bahwa saling ketergantungan antara produsen dan pemasok
meningkatkan modal relasional diantara mereka. H10 didukung (r 0,98, p, 0,05), yang
menyiratkan bahwa modal relasional meningkatkan hasil aliansi untuk produsen dan pemasok.
4.4 Hipotesis pengujian - pelanggan

Statistik model untuk pelanggan: CFI 0,98, GFI 0,88, NFI 0,94, RMSEA 0,014, RMR
0,059, x 2 / derajat kebebasan 1,01. Sebuah model structural untuk aliansi strategis dengan
pelanggan ditunjukkan pada Gambar 3. Berdasarkan statistik, model fit untuk pelanggan
dianggap diterima dan berbagai hipotesis yang diuji. H1 didukung (r 0,81, p, 0,05), yang
menyiratkan bahwa saling ketergantungan dengan pelanggan meningkat dengan motif aliansi
kuat. H2 didukung (r 0,64, p, 0,05), menunjukkan bahwa motif aliansi memiliki hubungan
yang signifikan dengan modal relasional. H3 didukung (r 0,30, p, 0,05), menyiratkan
lingkungan yang mempengaruhi motif aliansi terhadap pelanggan. H4 tidak didukung (r 0,31,
p. 0,05), menunjukkan bahwa spesifisitas aset (asset investasi tertentu) tidak memiliki hubungan
yang signifikan dengan modal relasional. H5 didukung (r 20.81, p, 0,05), menunjukkan bahwa
aset spesifisitas secara signifikan mengurangi persepsi perilaku oportunistik terhadap pelanggan.
H6 didukung (r 0,35, p, 0,05), yang menyiratkan bahwa aset spesifisitas memiliki hubungan
yang signifikan dengan saling ketergantungan antara produsen dan pelanggan. H7 didukung (r
20,23, p, 0,05), menunjukkan bahwa persepsi perilaku oportunistik memiliki hubungan yang
signifikan dengan modal relasional. H8 tidak didukung (r 20.11, p. 0,05), yang menyiratkan
bahwa persepsi perilaku oportunistik tidak memiliki dampak yang signifikan pada saling
ketergantungan antara produsen dan pelanggan. H9 didukung (r 0.50, p, 0,05), menunjukkan
bahwa saling ketergantungan antara produsen dan pelanggan meningkatkan modal relasional
antara mereka. H10 didukung (r 0,97, p, 0,05), yang menyiratkan bahwa modal relasional
meningkatkan aliansi hasil bagi produsen.
Discussion
5.1 Strategic alliances with suppliers

Model struktural untuk pemasok terdiri dari dua jalur utama (setelah memperhitungkan
akun hanya hubungan yang signifikan):
(1) lingkungan - motif aliansi strategis - saling ketergantungan antara
produsen dan pemasok - modal relasional - hasil aliansi
(2) aset spesifisitas - persepsi perilaku oportunistik - keadaan saling tergantung
antara produsen dan pemasok - modal relasional - hasil aliansi
Hasil penelitian menunjukkan bahwa turbulen dan hasil lingkungan yang tidak pasti dalam
motivasi kuat bagi produsen untuk memiliki aliansi strategis dengan pemasok. Aliansi
dipengaruhi oleh pasar (lingkungan) kondisi (Perry et al., 2004; Greve et al., 2010). Tugas,
tujuan, dan saling ketergantungan reward terkait dan dibentuk oleh mitra aliansi dan motif kuat
mengakibatkan ketergantungan kuat antara mitra (Monczka et al., 1998). Saling ketergantungan
yang kuat membantu mempromosikan modal relasional (kepercayaan, komitmen, dan
komunikasi antara mitra) (Nyaga et al., 2010). Lingkungan dan motif aliansi memainkan peran

penting dalam pembentukan aliansi. Tapi itu adalah saling ketergantungan dan modal relasional
yang membantu mempertahankan dan melanjutkan kemitraan. Temuan kami menunjukkan
bahwa manajer aliansi harus mengambil langkah positif untuk membangun kepercayaan dan
harus berkomitmen kuat untuk hubungan. Mereka harus berkomunikasi sering dan berbagi
informasi tentang permintaan, pengembangan produk, teknologi, dan proses. Interaksi sering
membangun kepercayaan antara mitra aliansi. Modal relasional tidak hanya mempengaruhi
kinerja statis aliansi strategis - pencapaian tujuan dan penciptaan nilai - tetapi juga penting untuk
mencapai berlangsung kinerja. Misalnya, menurut McCarter dan Northcraft (2007), komunikasi
meningkatkan kemungkinan keberhasilan rantai pasokan aliansi karena menawarkan kesempatan
untuk memperoleh janji-janji kerja sama.
Temuan kami juga menyarankan hubungan antara spesifisitas aset dan persepsi perilaku
oportunistik. Investasi dalam aset khusus untuk hubungan dengan pemasok akan membuat
produsen menurunkan penjaga mereka sejak persepsi opportunisticbehavior rendah. Tindakan ini
menyebabkan pemantauan lebih rendah dan mengendalikan biaya (Williamson, 1985). Jika
sebuah perusahaan mitra percaya bahwa itwill tidak dimanfaatkan, kepercayaan diri dan
antusiasme untuk membangun hubungan dekat meningkat (Grover dan Malhotra, 2003). Hal ini
menyebabkan ketergantungan yang kuat antara mitra. ketergantungan yang tinggi dalam
kolaborasi membutuhkan pengambilan keputusan bersama dalam koordinasi tugas, pencapaian
tujuan dan distribusi hadiah. Namun, pengambilan keputusan bersama dapat berhasil dicapai
hanya dalam kondisi kepercayaan, komitmen dan komunikasi sering (Wong et al., 2005).
Dari perspektif siklus hidup, selama fase inisiasi (tahap awal hubungan), motif untuk memiliki
aliansi dan saling ketergantungan antara produsen dan pemasok memainkan peran penting. Ini
adalah ketika mereka mulai mengembangkan hubungan dengan bertukar informasi dan masuk ke
jangka pendek transaksi (Ring dan Van De Ven, 1994; Wagner, 2011). Manajer rantai pasokan
selama fase ini harus berkonsentrasi pada mengidentifikasi pemasok yang tepat dan
mengembangkan mereka. Untuk hubungan untuk dewasa dan mempertahankan, modal relasional
(kepercayaan, komitmen dan komunikasi) memainkan peran penting. Krause et al. (2007)
berpendapat bahwa transaksi terakhir dan riwayat kerja sama antara produsen dan pemasok
berdampak pada hasil hubungan. Pada tahap ini, manajer rantai pasokan harus memastikan
bahwa perusahaan mencurahkan waktu dan usaha untuk mempertahankan hubungan yang cukup.
Investasi hubungan khusus yang dibuat oleh kedua belah pihak akan memperkuat hubungan
(Ring dan Van De Ven, 1994). Selama fase penurunan, produsen dan pemasok mengurangi
tingkat interaksi dan hubungan menjalani "kematian alami".
5.2 Strategic alliances with customers

Model struktural untuk pelanggan terdiri dari empat jalur utama (setelah memperhitungkan
akun hanya hubungan yang signifikan):
(1) lingkungan - motif aliansi strategis - modal relasional - hasil aliansi

(2) lingkungan - motif aliansi strategis - saling ketergantungan antara produsen dan pelanggan modal relasional - hasil aliansi;
(3) spesifisitas aset - persepsi perilaku oportunistik - modal relasional - hasil aliansi
(4) spesifisita aset - saling ketergantungan antara produsen dan pelanggan - modal relasional hasil aliansi
Hubungan yang digunakan untuk eksposisi aliansi strategis dengan pemasok juga dapat
digunakan untuk pelanggan. Namun, model aliansi untuk pelanggan memiliki beberapa
perbedaan yang menonjol dari model untuk pemasok dan kami menyoroti perbedaan-perbedaan
ini. Pertama, hubungan antara lingkungan dan aliansi motif kuat dengan pemasok (r 0,95)
dibandingkan bagi pelanggan (r 0,30). Ketidakpastian dan turbulensi di lingkungan pasti akan
memaksa produsen untuk memiliki aliansi yang kuat dengan pemasok .Hal ini karena produsen
membutuhkan semua bantuan yang mereka bisa mendapatkan dari dana pemasok untuk (Perry et
al, 2004.):
. menghasilkan produk berkualitas;
. menawarkan harga yang kompetitif; dan
. mempertahankan dan memperluas basis pelanggan.
Kedua, hubungan langsung antara motif aliansi dan modal relasional adalah signifikan bagi
aliansi dengan pelanggan tetapi tidak signifikan untuk aliansi dengan pemasok. Sebuah studi
terbaru oleh Ahmad et al. (2008) memberikan penjelasan untuk fenomena ini. Para penulis
mempelajari 26 perusahaan manufaktur di Malaysia. Meskipun ukuran sampel makhluk kecil,
temuan ini mencerminkan situasi di Malaysia. Mereka telah menunjukkan bahwa program
pengembangan pemasok oleh produsen tampaknya jangka pendek dan tidak ada upaya yang
signifikan dari sisi produsen '. Mereka juga menemukan bahwa keahlian dari pemasok tidak
dimanfaatkan sepenuhnya. Produsen di Malaysia butuh waktu lama untuk mengembangkan
kepercayaan dan komitmen dengan pemasok kecuali dalam kasus di mana ada saling
ketergantungan yang kuat (tugas, tujuan dan reward). Tapi, dalam kasus hubungan dengan
pelanggan, produsen pergi mil ekstra untuk mengembangkan kepercayaan dan komitmen bahkan
jika tingkat saling ketergantungan tidak tinggi. Oleh karena itu, masuk akal bahwa aliansi motif
dengan pelanggan memiliki hubungan langsung dengan modal relasional. Ketiga, langsung
hubungan antara spesifisitas aset dan saling ketergantungan signifikan bagi aliansi dengan
pelanggan tetapi tidak signifikan untuk aliansi dengan pemasok. Ahmad et al. (2008)
menyinggung fakta bahwa investasi pada aset berwujud dan tidak berwujud khusus untuk aliansi
tidak menghasilkan saling ketergantungan yang kuat antara pemasok dan produsen di Malaysia.
Mereka pergi sejauh menyiratkan bahwa produsen menghabiskan sedikit waktu dan upaya dalam
pengembangan pemasok mereka. Tapi untuk aliansi dengan pelanggan, asset Hasil kekhususan

dalam saling ketergantungan yang kuat antara produsen dan pelanggan. Keempat, hubungan
terbalik antara persepsi perilaku oportunistik dan modal relasional signifikan bagi aliansi dengan
pelanggan tetapi tidak signifikan untuk aliansi dengan pemasok. Produsen Malaysia mengambil
tindakan pencegahan ekstra di memastikan bahwa mereka mempertahankan hubungan dekat
dengan pelanggan mereka. Apa saja pindah dari pelanggan yang menunjukkan perilaku
oportunistik dapat membuat produsen lebih rendah penjaga mereka dan mengurangi tingkat
modal relasional. Dengan pemasok, tingkat meningkatkan modal relasional hanya ketika ada
saling ketergantungan yang kuat antara produsen dan pemasok. Kelima, hubungan terbalik antara
persepsi perilaku oportunistik dan saling ketergantungan signifikan bagi aliansi dengan pemasok
tetapi tidak signifikan bagi aliansi dengan pelanggan. Seperti disebutkan sebelumnya, ada
indikasi perilaku oportunistik pada bagian dari pemasok membuat produsen di Malaysia lebih
rendahtingkat saling ketergantungan.
Dari perspektif siklus hidup, selama fase inisiasi (tahap awal hubungan), motif untuk memiliki
aliansi dan saling ketergantungan berkembang menjadi hubungan yang lebih kuat antara
themanufacturers dan fase pelanggan.Ini sangat penting karena setiap persepsi perilaku
oportunistik dapat membahayakan hubungan jangka panjang. Manajer rantai pasokan selama
fase ini harus berkonsentrasi pada pengembangan hubungan yang lebih dekat dengan pelanggan.
Untuk hubungan untuk dewasa dan mempertahankan, modal relasional memainkan peran
penting. Pada tahap ini, manajer rantai pasokan harus memastikan bahwa perusahaan
mencurahkan waktu dan usaha yang cukup, tanpa terlibat dalam perilaku oportunistik, untuk
menjaga hubungan. Investasi hubungan khusus dibuat oleh produsen di ini stagewill memperkuat
hubungan. Integrasi dengan pelanggan adalah kunci utama kinerja untuk setiap perusahaan
(Flynn dan Heung, 2007). Selama fase penurunan (jika produk dapat dihentikan), produsen dan
pelanggan mengurangi tingkat interaksi dan hubungan memudar pada waktunya waktu.