El entorno

Ideas clave
Presentacin
El entorno general
Industrias y sectores
Competidores y mercados
Oportunidades y amenazas
Conclusiones

Casos prcticos

TEMA

Google Inc.

Direccin estratgica corporativa

Ideas clave
4.1. Presentacin
El entorno
El entorno es lo que proporciona a las organizaciones su medio de
supervivencia. En el sector privado, los clientes satisfechos son los que mantienen a
una organizacin en el negocio. En el sector pblico, es el gobierno, clientes, pacientes
o estudiantes los que normalmente juegan el mismo papel.
Sin embargo, el entorno tambin es la fuente de las amenazas como, por
ejemplo, cambios hostiles en la demanda del mercado, nuevos requerimientos
legales, tecnologas revolucionarias o la entrada de nuevos competidores. El cambio
ambiental puede ser fatal para las organizaciones. Resulta vital para los directivos
analizar su entorno cuidadosamente para anticiparse y (si es posible) influir en el
cambio del entorno.
Por lo tanto, este tema proporciona modelos para el anlisis de entornos cambiantes y
complejos. Tales modelos se encuentran organizados en una serie de estratos:
El macroentorno es el estrato situado en el nivel superior. Este consiste en
factores ambientales generales que impactan en mayor o menor grado en casi todas
las organizaciones. El modelo PESTEL puede utilizarse para identificar cmo las
tendencias

futuras en

los

entornos

poltico,

econmico,

social,

tecnolgico, ambiental (verde) y legal pueden afectar a las organizaciones.

Este anlisis PESTEL proporciona los datos generales a partir de los cuales
identificar los inductores clave del cambio. Tales inductores clave pueden utilizarse
para construir escenarios de posibles futuros. Los escenarios consideran
cmo las estrategias pueden necesitar cambiar dependiendo de las diferentes formas
en las que el entorno para los negocios pudiera cambiar.
La industria o sector conforma el siguiente estrato respecto al entorno
general. Este se encuentra compuesto por organizaciones que producen los
mismos productos o servicios. En este resulta particularmente til el modelo de
las cinco fuerzas para la comprensin del atractivo de determinas industrias o

TEMA 4 Ideas clave

Direccin estratgica corporativa

sectores y de las potenciales amenazas del exterior del conjunto actual de

competidores.
Competidores y mercados son los estratos que rodean a las organizaciones de
manera ms inmediata. Dentro de la mayor parte de las industrias o sectores
existirn muchas organizaciones diferentes con diferentes caractersticas, algunas
ms cercanas a una organizacin en particular, otras ms remotas. El concepto de
grupos estratgicos puede ayudar a identificar a los competidores ms
cercanos y ms remotos. De manera similar, en el mercado, las expectativas de
los clientes no son todas las mismas. Cuentan con una serie de requerimientos
diferentes y la importancia de los cuales puede ser comprendida mediante los
conceptos de segmentos de mercado y factores clave de xito.

El vdeo est disponible en el aula virtual.

4.2. El macroentorno
Los tres conceptos que se analizan en este apartado (PESTEL, inductores clave y
escenarios)

son herramientas interrelacionadas para el anlisis del

macroentorno de una organizacin. El modelo PESTEL proporciona una visin

general, los inductores clave ayudan a centrarse en lo que es ms importante y los
escenarios se construyen sobre los inductores clave para explorar las diferentes formas
en las que el macroentorno puede cambiar.

TEMA 4 Ideas clave

Direccin estratgica corporativa

El modelo PESTEL
El modelo PESTEL proporciona una lista integral de las influencias sobre el
posible xito o fracaso de una estrategia particular. PESTEL significa Poltico,
Econmico, Social, Tecnolgico, Entorno ambiental y Legal.
La dimensin poltica pone de manifiesto el papel de los poderes pblicos; la
econmica se refiere a los factores macroeconmicos, como tipos de cambio, ciclos de
los negocios y tasas de crecimiento econmico diferenciales en todo el mundo.
La influencia social incluye cambios culturales y demogrficos, por ejemplo el
envejecimiento de las poblaciones en muchas sociedades occidentales; la influencia de
la tecnologa se refiere a innovaciones como Internet, nanotecnologas o la
utilizacin de nuevos compuestos de materiales.
El entorno ambiental se refiere de manera especfica a cuestiones verdes, como
polucin y desechos; y finalmente la dimensin legal recoge restricciones
legislativas o cambios, como pueden ser en la legislacin sobre salud y seguridad en el
trabajo o restricciones a las fusiones y adquisiciones de compaas.
Para los directivos, resulta importante analizar cmo estos factores estn cambiando y
cmo es probable que cambien en el futuro, de lo que pueden extraerse
implicaciones para la organizacin. Muchos de estos factores se encuentran
relacionados

entre

s.

Por

ejemplo,

los

desarrollos

tecnolgicos

simultneamente pueden cambiar factores econmicos (por ejemplo, creando

nuevos trabajos), factores sociales (facilitando un mayor tiempo libre) y factores
medioambientales (reduciendo la polucin). El anlisis de estos factores y sus
interrelaciones puede generar largas y complejas listas.
Por lo tanto, para que el analista no se vea abrumado por una multitud de detalles,
finalmente es necesario retroceder para identificar los inductores clave del cambio.
Los inductores clave del cambio son los factores de alto impacto que es
probable que afecten de manera significativa al xito o fracaso de la
estrategia. Los inductores clave tpicos variarn dependiendo de la industria o el sector.

TEMA 4 Ideas clave

Direccin estratgica corporativa

Por ejemplo, un vendedor al por menor de ropa puede estar principalmente

preocupado por los cambios sociales que dirigen los gustos y comportamiento de los
clientes, por ejemplo, que lleva a la compra fuera de la ciudad. Un fabricante de
ordenadores es probable que se preocupe por el cambio tecnolgico, por ejemplo los
incrementos en las velocidades de los microprocesadores.
Los directivos del sector pblico es probable que se preocupen especialmente por el
cambio social (por ejemplo, una poblacin ms envejecida), el cambio poltico (cambio
en la financiacin pblica y polticas) y cambio legislativo (introduccin de nuevos
requerimientos). Identificar los inductores clave del cambio ayuda a los
directivos a centrarse en los factores PESTEL ms importantes y a los que se
debe atender con la mayor prioridad.
En cualquier caso, muchos otros cambios dependern de tales inductores clave
(por ejemplo, una poblacin ms envejecida producir cambios en la financiacin y
polticas pblicas). Sin un claro sentido de los inductores clave del cambio, los
directivos no sern capaces de tomar las decisiones que permitan la accin efectiva.
Construccin de escenarios
Cuando el entorno de negocio se caracteriza por

elevados niveles de

incertidumbre que surgen de la complejidad o del rpido cambio (o de

ambos), resulta imposible desarrollar una nica visin sobre cmo la influencia
del entorno puede afectar a las estrategias de una organizacin y de hecho podra ser
peligroso hacerlo.
Los anlisis de escenarios son llevados a cabo para permitir diferentes posibilidades y
ayuda a evitar que los directivos cierren sus mentes sobre las distintas alternativas. Por
lo tanto, los escenarios ofrecen visiones alternativas plausibles sobre cmo
puede desarrollarse el entorno de negocio de una organizacin en el futuro.
Normalmente se construyen a partir de los anlisis PESTEL y los inductores clave del
cambio, aunque no ofrecen una previsin nica sobre cmo cambiar el
entorno.
Los escenarios normalmente parten de los inductores clave del cambio
sujetos a una mayor incertidumbre. Tales inductores clave podran crear visiones
radicalmente diferentes del futuro de acuerdo a cmo resultaran. Por ejemplo, en el

TEMA 4 Ideas clave

Direccin estratgica corporativa

negocio del petrleo, los inductores clave podran ser el cambio tecnolgico, las
reservas de crudo, el crecimiento econmico y la estabilidad poltica internacional.
Puede suponerse que el cambio tecnolgico y las reservas de crudo son relativamente
ciertos, mientras que el crecimiento econmico y la estabilidad econmica no lo son.
Los escenarios pueden construirse en torno a diferentes visiones sobre
estabilidad poltica futura y crecimiento econmico. Por supuesto, estos
inductores clave se encuentran interrelacionados. Una elevada inestabilidad poltica y
un bajo crecimiento econmico es probable que vayan unidos.
Por lo tanto, construir visiones alternativas plausibles sobre cmo pudiera desarrollarse
en el futuro el entorno de negocio dependen de entretejer inductores interrelacionados
en escenarios internamente consistentes. As, en este anlisis podran proponerse
dos escenarios internamente consistentes: uno basado en un bajo
crecimiento y una elevada inestabilidad y otro basado en un elevado
crecimiento y una baja inestabilidad.
Es preciso notar que la planificacin de escenarios no trata de predecir lo impredecible.
La cuestin es considerar futuros alternativos plausibles. Compartir y debatir
escenarios alternativos mejora el aprendizaje de la organizacin al hacer a
los directivos ms perceptivos sobre las fuerzas en el entorno de negocio y sobre lo que
es realmente importante.
Los directivos deberan tambin evaluar y desarrollar estrategias (o planes de
contingencia) para cada escenario. Deberan entonces observar el entorno para ver
cmo las estrategias se estn desarrollando y ajustando en realidad.
Debido a que debatir y aprender es tan valioso en el proceso de construccin de
escenarios, y los escenarios abordan tal elevada incertidumbre, algunos expertos en
escenarios recomiendan a los directivos evitar elaborar solo tres escenarios. Los tres
escenarios tienden a caer en un rango de optimista, regular y
pesimista.
Los directivos naturalmente se centran en el escenario regular y olvidan los
otros dos, reduciendo la cantidad de aprendizaje organizativo y planificacin de
contingencia. Por lo tanto, es mejor contar con dos o cuatro escenarios,
evitando un fcil punto intermedio. No importa si los escenarios no llevar a

TEMA 4 Ideas clave

Direccin estratgica corporativa

producirse, ya que el valor radica en el proceso de exploracin y planificacin de

contingencia que llevan consigo.
Los escenarios son especialmente tiles en aquellos casos en los que exista un
limitado nmero de inductores clave que influyen sobre el xito de la
estrategia, en los que exista un elevado nivel de incertidumbre sobre tales influencias,
en los que los resultados podran ser radicalmente diferentes y en los que las
organizaciones deberan incurrir en compromisos importantes en el futuro que podran
resultar altamente inflexibles y difciles de invertir ante circunstancias adversas.
La industria del petrleo, en las que las compaas deben invertir en la exploracin de
campos petrolferos que pueden tener una vida til de veinte aos o ms, ha sido
tradicionalmente lder en el uso de escenarios, debido a que se enfrenta a una
combinacin de las cuatro condiciones.

4.3. Industrias y sectores

El apartado anterior consideraba cmo las fuerzas del macroentorno pueden influir
sobre el xito o fracaso de las estrategias de una organizacin. Pero, el impacto de
tales factores generales tiende a salir a la superficie en el entorno ms
inmediato mediante cambios en las fuerzas competitivas que rodean a las
organizaciones. Un aspecto importante de esto para la mayora de las organizaciones
ser la competencia dentro de su industria o sector.
La teora econmica define una industria como un grupo de empresas que producen el
mismo producto principal o, de manera ms amplia, un grupo de empresas que
producen productos que son sustitutos cercanos entre s. Desde una perspectiva de
direccin estratgica resulta til para los directivos en cualquier organizacin
comprender las fuerzas competitivas en su industria o sector, ya que estos
determinarn el atractivo de tal industria y el xito o fracaso probable de
una determinada organizacin dentro de ste.
Este apartado examina el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter para el anlisis
de la industria.

TEMA 4 Ideas clave

Direccin estratgica corporativa

Fuerzas competitivas: el modelo de las cinco fuerzas

El modelo de las cinco fuerzas de Porter fue desarrollado originalmente como una
forma de valorar el atractivo (potencial de beneficio) de diferentes industrias. Las
cinco fuerzas constituyen la estructura de una industria. Aunque fue
desarrollado inicialmente con determinados negocios en mente, el anlisis de la
estructura de la industria con el modelo de las cinco fuerzas es til para la mayora
de las organizaciones.
Puede proporcionar un valioso punto de partida para el anlisis estratgico, incluso
cuando el criterio del beneficio no es aplicable. Por ejemplo, en la mayor parte del
sector pblico, cada una de las fuerzas cuenta con sus equivalentes. Adems de valorar
el atractivo de una industria o sector, las cinco fuerzas pueden ayudar a establecer
una agenda para la accin sobre los distintos puntos de atencin que
identifica.

COMPETIDORES
POTENCIALES

Amenaza de
nuevos entrantes

PROVEEDORES

Poder negociador
de proveedores

COMPETIDORES
INDUSTRIA

Rivalidad entre
competidores

CLIENTES

Poder negociador
de clientes

Amenaza de
productos sustitutivos
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS

Fuente: Adaptado de Porter, M. (1982). Estrategia Competitiva. Mxico: C.E.C.S.A..

Las cinco fuerzas son:
amenaza de entrada en una industria
amenaza de sustitutivos para los productos o servicios de la industria
poder de los clientes de los productos o servicios de la industria

TEMA 4 Ideas clave

Direccin estratgica corporativa

poder de los proveedores en la industria

grado de rivalidad entre los competidores en la industria.
El mensaje esencial de Porter es que aquellas industrias donde estas cinco
fuerzas son intensas no son atractivas para competir en ellas. Existir
demasiada competencia y demasiada presin como para permitir beneficios
razonables. El resto de este apartado presentar cada una de las cinco fuerzas con
mayor detalle.
La amenaza de entrada
Obviamente, lo fcil que es entrar en la industria influye sobre el grado de competencia.
La amenaza de entrada depende del nmero e importancia de las barreras de entrada.
Las barreras de entrada son factores que necesitan ser superados por los
nuevos entrantes para poder competir con xito. Elevadas barreras de entrada
son buenas para los incumbentes (competidores existentes), ya que les protegen de que
entren nuevos competidores. Las barreras tpicas son las siguientes:
Escala y experiencia. En algunas industrias, las economas de escala son
extremadamente importantes, por ejemplo, en la produccin de automviles o la
publicidad de bienes de gran consumo.
Una vez que los incumbentes han alcanzado una produccin a gran escala, ser muy
caro para los nuevos entrantes igualarlos y una vez que han alcanzado un volumen
similar contarn con mayores costes unitarios. Este efecto de escala se ve
acentuado si existen elevados requerimientos de inversin para la
entrada, por ejemplo, costes de investigacin en el sector farmacutico o costes de
equipamiento de capital en la fabricacin de automviles.
Las barreras de entrada tambin proceden de los efectos de la curva de
experiencia que proporcionan a los incumbentes una ventaja en costes,
debido a que han aprendido cmo hacer las cosas de manera ms eficiente que lo
que posiblemente podra hacer un nuevo entrante sin experiencia.
Una vez que el entrante ha conseguido una experiencia equivalente a lo largo del
tiempo, tender a producir con un mayor coste. Por supuesto, cambiar los
modelos de negocio puede alterar los efectos de escala o hacer

TEMA 4 Ideas clave

Direccin estratgica corporativa

determinados tipos de experiencia redundantes.

Acceso a canales de proveedores o de distribucin. En muchas industrias,
los fabricantes han tenido el control sobre sus canales de proveedores y/o de
distribucin. En ocasiones, esto ha sido mediante la propiedad directa (integracin
vertical) o en ocasiones mediante la lealtad de clientes o proveedores. En algunas
industrias, esta barrera ha sido superada por nuevos entrantes que han
puenteado a los distribuidores minoristas y vendido directamente a los clientes
mediante el comercio electrnico.
Respuesta esperada. Si una organizacin que est considerando entrar en una
industria cree que la respuesta de una empresa existente ser tan grande como para
evitar la entrada o hacer que la entrada sea demasiado costosa, tambin constituye
una barrera. El mero conocimiento de que los incumbentes se encuentran
preparados para la represalia, a menudo es suficientemente disuasivo
para actuar como una barrera. En mercados globales, esta respuesta puede
tener lugar en muchos diferentes puntos o localizaciones.
Legislacin y accin gubernamental. Las restricciones legales sobre nuevas
entradas varan desde la proteccin por patentes (por ejemplo, farmacuticas), hasta
la accin directa del gobierno (por ejemplo, aranceles). Por supuesto, las
organizaciones son vulnerables a los nuevos entrantes si los gobiernos
eliminan tales protecciones, tal y como ha ocurrido con la desregulacin de la
industria del transporte areo.
Diferenciacin. La diferenciacin significa proporcionar un producto o
servicio con un valor percibido mayor que la competencia. Los coches se
encuentran diferenciados, por ejemplo, por la calidad y la marca. Por el contrario, el
acero es, por lo general, una materia prima no diferenciada y, por lo tanto, vendida
por toneladas. Los compradores de acero simplemente comprarn el ms barato. La
diferenciacin reduce la amenaza de entrada, debido a que incrementa la lealtad del
cliente.
Amenaza de sustitutivos
Los sustitutivos son productos o servicios que ofrecen un beneficio similar
a los productos o servicios de una industria, pero mediante un proceso

TEMA 4 Ideas clave

Direccin estratgica corporativa

diferente. Por ejemplo, el aluminio es un sustitutivo del acero en los automviles, los
trenes de los coches, y las pelculas y el teatro son sustitutivos entre s. Los directivos a
menudo se centran en los competidores de su propia industria y descuidan la amenaza
que representan los sustitutivos.
Los sustitutivos pueden reducir la demanda de una determinada categora
de productos, en la medida en que los clientes cambian hacia las alternativas
incluso hasta el extremo de que esta categora de productos o servicios se vuelve
obsoleta. Sin embargo, no es necesario que sea mucho el cambio real para que
la amenaza de sustitutivo tenga efecto. El simple riesgo de sustitucin pone un
lmite a los precios que pueden cargarse en una industria.

Existen dos aspectos importantes que hay que tener presentes sobre los sustitutivos:
La relacin entre precio y rendimiento es crtica para las amenazas de
sustitucin. Un sustitutivo es una amenaza efectiva incluso si es ms caro, en la
medida en que ofrezca ventajas en rendimiento que los clientes valoren. As, el
aluminio es ms caro que el acero, pero su ligereza relativa y su resistencia a la
corrosin le proporciona una ventaja en algunas aplicaciones en la fabricacin de
automviles. Es la relacin entre precio y rendimiento lo que importa en lugar del
simple precio.
Los efectos del exterior de la industria son la esencia del concepto de
sustitucin. Los sustitutivos provienen del exterior de la industria de los
incumbentes y deberan no confundirse con las amenazas de los competidores de
dentro de la industria. El valor del concepto de sustitucin radica en que fuerza a
los directivos a pensar fuera de su propia industria para considerar
amenazas y restricciones ms distantes. Cuantas ms amenazas de sustitucin
existan, es probable que la industria sea menos atractiva.
El poder de los clientes
Los clientes, por supuesto, son esenciales para la supervivencia de cualquier
negocio. Pero en ocasiones los clientes (aqu compradores) pueden contar con tal poder
de negociacin que sus proveedores son muy presionados de manera que no
obtienen ningn tipo de beneficio.

TEMA 4 Ideas clave

Direccin estratgica corporativa

El poder de compra es probablemente mayor cuando prevalezca alguna de las

siguientes condiciones:
Compradores concentrados. Si unos pocos grandes compradores renen la
mayora de las ventas, el poder de compra se acumula. Este es el caso de
artculos como la leche en el sector de las tiendas de comestibles en muchos pases
europeos, en los que unos pocos minoristas dominan el mercado.
Si un producto o servicio supone un gran porcentaje de las compras totales del
comprador, su poder tambin es probable que se incremente en la medida en que es
ms probable que compare precios para conseguir el mejor precio y por
lo tanto exprima a los proveedores que lo que podra hacer para compras
ms pequeas.
Bajos costes de cambio. Si los compradores pueden cambiar fcilmente entre un
proveedor y otro, cuentan con una posicin de negociacin ms fuerte y
pueden exprimir a los proveedores que se encuentran en una situacin
desesperada en sus negocios. Los costes de cambio normalmente son ms bajos
para materias primas poco diferenciadas como el acero.
Amenaza competitiva del comprador. Si el comprador cuenta con algunas
instalaciones para suministrarse l mismo o tiene la posibilidad de adquirir tales
instalaciones, tiende a ser poderoso.
En la negociacin con los proveedores, pueden lanzar la amenaza de hacer el trabajo
de los proveedores ellos mismos. Esto se llama integracin vertical hacia atrs,
trasladndose atrs hacia las fuentes de suministro y puede ocurrir si no pueden
obtenerse de los proveedores unos precios o calidad satisfactorios. Por
ejemplo, los fabricantes de vidrio han perdido poder frente a sus compradores en la
medida en que algunos grandes fabricantes de ventanas han decidido producir sus
propios vidrios.
El poder de los proveedores
Los proveedores son aquellos que suministran a la organizacin lo que se
necesita para producir el bien o servicio. Junto al combustible, materias primas

TEMA 4 Ideas clave

Direccin estratgica corporativa

y equipamiento, puede incluir trabajo y fuentes de financiacin. Los factores que

incrementan el poder de los proveedores son los inversos de los del poder de los
compradores. Por tanto, el poder del proveedor es probable que sea alto
cuando existan:
Proveedores concentrados. Cuando solo unos pocos proveedores dominan el
mercado, los proveedores tienen mayor poder sobre los compradores. La industria
de mena de hierro ahora se encuentra concentrada en manos de los tres principales
productores, dejando a las compaas de acero relativamente fragmentadas en una
posicin de negociacin muy dbil para esta materia prima esencial.
Altos costes de cambio. Si resulta caro o disruptivo cambiar de un proveedor a
otro, entonces el comprador se convierte en relativamente dependiente y
en consecuencia dbil. Microsoft es un proveedor poderoso debido a los altos costes
de cambiar de un sistema operativo a otro. Los compradores estn dispuestos a
pagar una prima para evitar el problema, y Microsoft lo sabe.
Amenaza competitiva del proveedor. Los proveedores incrementan su
poder cuando son capaces de eliminar a los compradores que actan como
intermediarios. As, las aerolneas han sido capaces de negociar duros contratos con
agencias de viajes en la medida en que la reserva en lnea les ha permitido crear una
va directa con los clientes. Esto se denomina integracin vertical hacia
delante, ascendiendo hacia el cliente final.
La mayora de las organizaciones cuentan con muchos proveedores, por lo que es
necesario concentrar el anlisis sobre los proveedores o las categoras ms importantes.
Si su poder es elevado, los proveedores pueden capturar todo el beneficio
de los clientes, simplemente incrementando sus precios. Las estrellas del ftbol han
tenido xito al elevar sus salarios hacia niveles astronmicos, incluso cuando los
principales clubes de ftbol (sus compradores) tenan dificultades para generar
dinero.
Rivalidad competitiva
Estas cuatro fuerzas competitivas generales (las cuatros flechas en el modelo) afectan a
la rivalidad competitiva directa entre una organizacin y sus rivales ms inmediatos.
As, bajas barreras a la entrada incrementan el nmero de rivales, mientras que

TEMA 4 Ideas clave

Direccin estratgica corporativa

compradores poderosos con bajos costes de cambio fuerzan a sus proveedores a una
alta rivalidad para ofrecer los acuerdos. Cuanto mayor sea la rivalidad competitiva,
peor es para los incumbentes dentro de la industria.
Los rivales competitivos son organizaciones con productos y servicios similares
dirigidos al mismo grupo de clientes (es decir, no sustitutivos). En la industria europea
de las aerolneas, Air France y British Airways son rivales, ya que los trenes son
sustitutivos. Adems de la influencia de las cuatro fuerzas anteriores, existe una serie
de factores adicionales que afectan directamente al grado de rivalidad competitiva
en una industria o sector:
Equilibrio entre competidores. Si los competidores tienen un tamao similar
existe el peligro de competencia intensa, en la medida en que un competidor
trata de conseguir el dominio sobre los dems. Por el contrario, las
industrias con una menor rivalidad tienden a tener una o dos organizaciones
dominantes, con los actores ms pequeos reacios a desafiar a los grandes
directamente (por ejemplo, centrndose en nichos para evitar la atencin de las
compaas dominantes).
Tasa de crecimiento de la industria. En situaciones de fuerte crecimiento, una
organizacin puede crecer con el mercado, pero en situaciones de bajo crecimiento o
declive, cualquier crecimiento es probable que se haga a expensas del rival y se
encuentre con una fiera resistencia. Por tanto, mercados con bajo crecimiento a
menudo se encuentran asociados con competencia en precios y baja
rentabilidad. El ciclo de vida de la industria influye sobre las tasas de crecimiento
y de ah sobre las condiciones competitivas.
Altos costes fijos. Las industrias con unos altos costes fijos, quizs debido a que
requieren elevadas inversiones en equipamiento de capital o investigacin inicial,
tienden a experimentar una elevada rivalidad. Las compaas buscarn reducir
los costes unitarios incrementando sus volmenes y para hacerlo,
normalmente reducen sus precios, induciendo a los competidores a hacer lo mismo
y por lo tanto provocando guerras de precios en las que sufren todos en la industria.
De manera similar, si solo puede aadirse capacidad extra en grandes incrementos
(como en muchos sectores competitivos, por ejemplo, una factora qumica o de
vidrio), el competidor que realiza tal adicin es probable que provoque

TEMA 4 Ideas clave

Direccin estratgica corporativa

una sobrecapacidad en la industria a corto plazo, llevando a una mayor

competencia para utilizar la capacidad.
Elevadas barreras de salida. La existencia de elevadas barreras de salida (en
otras palabras, cierre o desinversin) tiende a incrementar la rivalidad,
especialmente en industrias en declive. El exceso de capacidad persiste y en
consecuencia, los incumbentes luchan para mantener la cuota de mercado. Las
barreras de salida pueden ser altas debido a una variedad de razones. Por ejemplo,
costes de despidos o altas inversiones en activos especficos como planta y
equipamiento que otros podran no comprar.
Baja diferenciacin. En un mercado de materias primas, en el que productos o
servicios se encuentran muy poco diferenciados, la rivalidad es elevada debido a que
hay poco que impida que los clientes cambien entre competidores y la nica forma
de competir es en precio.
Implicaciones del anlisis de las cinco fuerzas
El modelo de las cinco fuerzas proporciona conclusiones tiles acerca de las fuerzas que
operan en el entorno de la industria o sector de una organizacin. La Ilustracin 2.3
describe las cinco fuerzas en la cambiante industria del acero. El resultado final es
una valoracin del grado de atractivo de la industria. El anlisis debera
concluir con un juicio sobre si la industria es buena para competir o no.
El anlisis debera provocar una posterior investigacin de las implicaciones de tales
fuerzas, por ejemplo:
En qu industrias entrar (o abandonar)? El propsito fundamental del
modelo de las cinco fuerzas es identificar el atractivo relativo de diferentes
industrias: las industrias son atractivas cuando las fuerzas son dbiles. Los
directivos deberan invertir en aquellas industrias en las que las cinco fuerzas operen
en su favor y evitar o desinvertir de aquellos mercados en los que estn fuertemente
en contra.
Qu influencia puede ejercerse? Las estructuras industriales no son
necesariamente fijas, sino que pueden estar influidas por estrategias
empresariales deliberadas. Por ejemplo, las organizaciones pueden construir

TEMA 4 Ideas clave

Direccin estratgica corporativa

barreras de entrada incrementando la publicidad gastada para mejorar la lealtad del

cliente. Entonces pueden adquirir competidores para reducir la rivalidad e
incrementar el poder sobre los proveedores o compradores. Influir sobre
la estructura de la industria implica muchas cuestiones relacionadas con la
estrategia competitiva.
Se encuentran afectados los competidores de diferentes formas? No
todos los competidores se encontrarn afectados de la misma forma por cambios en
la estructura de la industria, deliberados o espontneos. Si las barreras se estn
incrementado debido a mayores gastos en I+D o publicidad, los actores ms
pequeos en la industria pueden no ser capaces de mantener el ritmo de los mayores
actores, lo que les pondr en una situacin incmoda. De manera similar, un mayor
poder de negociacin de los compradores es probable que, a quien ms afecte,
sea a los pequeos competidores. El anlisis de los grupos estratgicos en este
caso resulta til.
Aunque con origen en el sector privado, el anlisis de las cinco fuerzas puede
tener importantes implicaciones para las organizaciones en el sector
pblico. Por ejemplo, las fuerzas pueden utilizarse para ajustar la oferta de
servicios o centrarse en cuestiones clave. Por lo tanto, puede merecer la pena
cambiar la iniciativa directiva desde un campo con muchos servicios saturados y
traslapados (por ejemplo, trabajo social, servicios de libertad condicional y educacin)
hacia otro en el que exista una menor rivalidad y en el que la organizacin
pueda hacer algo distintivo. De manera similar, las estrategias podran ser
lanzadas para reducir la dependencia de proveedores particularmente poderosos y
caros, por ejemplo fuentes de energa o habilidades escasas.
Aspectos clave en el uso del modelo de las cinco fuerzas
El modelo de las cinco fuerzas debe utilizarse con cuidado y no es necesariamente
completo, incluso a nivel de la industria. Cuando se utiliza este modelo, es importante
tener en mente las tres cuestiones siguientes:
Definir la industria correcta. La mayora de las industrias pueden ser
analizadas a niveles diferentes. Por ejemplo, la industria del transporte areo cuenta
con varios segmentos diferentes, como domstico y largo recorrido y diferentes
grupos de clientes, como placer, negocios y carga. Es probable que las fuerzas

TEMA 4 Ideas clave

Direccin estratgica corporativa

competitivas sean diferentes para cada uno de tales segmentos y pueden

ser analizadas de manera separada. A menudo resulta til realizar anlisis de
la industria a un nivel desagregado para cada segmento diferente. Entonces, a partir
de estos la visin global de la industria en su conjunto puede ser conseguida.
Industrias convergentes. La definicin de industria a menudo es demasiado
difcil debido a que las fronteras de la industria estn en continuo cambio.
Por ejemplo, muchas industrias, especialmente en reas de alta tecnologa, se
encuentran en convergencia, mediante la cual, industrias previamente separadas
comienzan a superponerse en trminos de actividades, tecnologas, productos y
clientes.
El cambio tecnolgico ha llevado a la convergencia entre las industrias telefnica y
fotogrfica, por ejemplo, en la medida en que los telfonos mviles incluyen de
manera creciente funciones de fotografa y video. Para una compaa que fabrica
cmaras como Kodak, los telfonos cada vez ms son un sustituto y la posibilidad de
enfrentarse a Samsung o Nokia como competidores directos resulta evidente.
Productos complementarios. Algunos analistas argumentan que existe una
sexta fuerza, compuesta por aquellas organizaciones que proporcionan productos o
servicios complementarios. Estos complementadores son actores para los
que los clientes adquieren productos complementarios que tienen un
mayor valor juntos que separados.
As, Dell y Microsoft son complementadores en la medida en que los ordenadores y
el software son productos complementarios para los compradores. Microsoft
necesita que Dell produzca mquinas potentes para hacer funcionar su software de
ltima generacin. Dell necesita a Microsoft para que haga funcionar sus mquinas.
Asimismo, quienes hacen programas de televisin y los productores de guas de
televisin son complementos. Los complementadores tienen oportunidades para
la cooperacin.
Tiene sentido para Dell y Microsoft estar en contacto respecto a sus desarrollos
tecnolgicos, por ejemplo. Esto implica un importante cambio de perspectiva.
Aunque el modelo de las cinco fuerzas de Porter considera a las organizaciones en
lucha entre s por una parte del valor de la industria, los complementadores
pueden cooperar para incrementar el valor de la tarta. Sin embargo,

TEMA 4 Ideas clave

Direccin estratgica corporativa

Microsoft ha sido mucho ms rentable que los fabricantes de productos informticos

complementarios y sus elevados mrgenes pueden haber reducido las ventas y
mrgenes disponibles para compaas como Dell. El potencial para la
cooperacin o antagonismo con tal sexta fuerza complementaria
necesita ser incluida en los anlisis de la industria.

4.4. Competidores y mercados

Una industria o sector puede ser un nivel demasiado alto para proporcionar un
conocimiento detallado de la competencia. Las cinco fuerzas pueden impactar de
manera diferente sobre distintos tipos de actores. Para volver al ejemplo
anterior, Ford y Porsche pueden encontrarse en la misma industria general
(automviles), pero se encuentran posicionados de manera diferente, ya que, al menos,
se enfrentan a diferentes tipos de poder de compradores y proveedores. A menudo
resulta til desagregar.
Muchas industrias contienen una serie de compaas, cada una de las cuales posee
diferentes capacidades y compite sobre bases diferentes. Tales diferencias
entre competidores son capturadas por el concepto de grupos estratgicos. Los clientes
tambin pueden diferenciarse de manera significativa.
Tales diferencias entre clientes pueden ser capturadas, distinguiendo entre
clientes estratgicos y consumidores finales y entre diferentes segmentos de mercado.
Tras los grupos estratgicos y segmentos de mercado se encuentra el hecho de
reconocer lo que los clientes valoran y los factores clave de xito. Estos
distintos conceptos sern ahora analizados.
Grupos estratgicos
Los grupos estratgicos son organizaciones dentro de una industria con similares
caractersticas estratgicas, siguiendo estrategias similares o compitiendo
sobre bases similares. Estas caractersticas son diferentes de las de otros grupos
estratgicos en la misma industria o sector. Por ejemplo, en la industria de la
distribucin alimentaria, los supermercados, tiendas de conveniencia y de ultramarinos
pertenecen a diferentes grupos estratgicos.

TEMA 4 Ideas clave

Direccin estratgica corporativa

Existen muchas caractersticas que distinguen a los distintos grupos estratgicos, pero
estas pueden ser agrupadas en dos categoras principales (ver la tabla). En primer
lugar, el alcance de las actividades de una organizacin (como gama de
productos, cobertura geogrfica y rango de canales de distribucin utilizados.)
En segundo lugar, el compromiso de recursos (como marcas, gasto en marketing y
grado de integracin vertical). Las caractersticas especialmente relevantes en trminos
de una determinada industria necesitan ser entendidos en trminos de la historia
y desarrollo de tal industria y las fuerzas que actan en el entorno.
Tabla. Algunas caractersticas para identificar grupos estratgicos

Resulta til considerar el grado en el que las organizaciones difieren en trminos de

caractersticas como:
Alcance de actividades
Grado de diversidad de productos (o servicios)
Grado de cobertura geogrfica
Nmero de segmentos de mercado servidos
Canales de distribucin utilizados
Compromiso de recursos
Amplitud (nmero) de marcas
Esfuerzo de marketing (por ejemplo: intensidad publicitaria, tamao de la fuerza de
ventas)
Grado de integracin vertical
Calidad del producto o servicio
Liderazgo tecnolgico (lder o seguidor)
Tamao de la organizacin

Los grupos estratgicos pueden ser representados en un mapa con dos dimensiones
por ejemplo, un eje puede ser la amplitud de la gama de productos y el otro la cuanta
del gasto en marketing. Un mtodo para establecer las dimensiones clave a partir de las
que construir el mapa de grupos estratgicos es identificar las empresas con
mejores resultados (en cuanto a crecimiento o rentabilidad) en una industria y
compararlos con las que obtienen peores resultados.
Las caractersticas que son compartidas por aquellas con mejores resultados y no por
las que los tienen peores, es probable que sean relevantes para determinar los grupos
estratgicos. Por ejemplo, las empresas ms rentables en una industria pudieran tener

TEMA 4 Ideas clave

Direccin estratgica corporativa

todas ellas una gama de productos estrecha y tener una elevada intensidad en
marketing, mientras que las menos rentables pudieran estar ms dispersas en trminos
de productos y ser moderadas en el gasto en marketing. Con ello, las dos
dimensiones para determinar el mapa podran ser la gama de productos y
el gasto en marketing. Una posible recomendacin para aquellas empresas menos
rentables podra ser que reduzcan su gama de productos y que potencien su marketing.
El concepto de grupo estratgico es til de al menos tres formas:
Conocimiento de la competencia. Los directivos pueden centrarse en sus
competidores directos dentro de su grupo estratgico particular, en lugar de en toda
la industria. Tambin pueden establecer las dimensiones que ms les
distinguen de otros grupos y las que pudieran constituir las bases de xito o
fracaso relativo. Tales dimensiones pueden entonces convertirse en el centro de
su accin.
Anlisis de las oportunidades estratgicas. Los mapas de grupos estratgicos
pueden identificar los espacios estratgicos ms atractivos dentro de una
industria. Algunos espacios en el mapa pueden ser espacios en blanco,
relativamente infraocupados. Tales espacios es blanco podran ser oportunidades no
explotadas. Por otra parte, podran convertirse en agujeros negros, imposibles de
explotar y que probablemente perjudicaran a cualquier entrante. Un mapa de
grupos estratgicos solo es la primera etapa del anlisis. Los espacios en
blanco necesitan ser analizados cuidadosamente, ya que no todos son verdaderos
espacios estratgicos.
Anlisis de las barreras de movilidad. Por supuesto, moverse dentro del mapa
para tomar ventaja de las oportunidades no est exento de costes. A menudo
requerir decisiones difciles y recursos raros. Por lo tanto, los grupos
estratgicos se encuentran caracterizados por barreras de movilidad, obstculos al
movimiento de un grupo estratgico a otro. Estas son similares a las barreras de
entrada en el anlisis de las cinco fuerzas. Tal y como ocurre con las barreras de
entrada, es bueno estar dentro de un grupo estratgico de xito para el
que existen fuertes barreras de movilidad, para impedir la imitacin.

TEMA 4 Ideas clave

Direccin estratgica corporativa

Segmentos de mercado
El concepto de grupos estratgicos analizado ayuda a comprender las similitudes y
diferencias en las caractersticas de los productores (aquellas organizaciones que son
competidores reales o potenciales). El concepto de segmento de mercado centra la
atencin en las diferencias en las necesidades de los clientes. Un segmento de
mercado es un grupo de clientes que tienen necesidades similares y que
son diferentes de las necesidades de clientes en otras partes del mercado.
Este conocimiento de lo que valoran los clientes (y otros grupos de inters) y cmo se
encuentra posicionada una organizacin y sus competidores para cubrir tales
necesidades resulta crtico para comprender la capacidad estratgica.
El concepto de segmentos de mercado debera recordar a los directivos varias
cuestiones importantes:
Las

necesidades

del

cliente

pueden

variar

por

distintas

razones.

Tericamente, cualquiera de estos factores podra ser utilizado para identificar

segmentos de mercado. Sin embargo, en trminos prcticos, es importante
considerar qu bases son ms importantes para la segmentacin en cualquier
mercado particular. Por ejemplo, en mercados industriales, la segmentacin
a menudo es concebida en trminos de clasificacin industrial de
compradores, como pudiera ser, vendemos a la industria de electrodomsticos.
Sin embargo, puede ser que no sea la base de segmentacin ms relevante cuando se
piensa en el futuro.
La segmentacin a partir del comportamiento del comprador (por ejemplo, compra
directa frente a aquellos usuarios que compran mediante terceras partes como
contratistas), o valor de la compra (por ejemplo, compradores al por mayor de alto
valor frente a compradores frecuentes de bajo valor), podra ser ms apropiada en
algunos mercados. De hecho, a menudo resulta til considerar diferentes bases
de segmentacin en el mismo mercado para ayudar a comprender la dinmica
de tal mercado y cmo est cambiando.
La cuota de mercado relativa (es decir, la cuota en relacin a la de los
competidores) dentro de un segmento de mercado es una consideracin importante.
Las organizaciones que han construido la mayor parte de la experiencia en base a
servir a un determinado segmento de mercado, deberan no solo tener costes

TEMA 4 Ideas clave

Direccin estratgica corporativa

inferiores, sino tambin haber construido relaciones que puedan ser

difciles para otros de acabar con ellas.
Lo que los clientes valoran variar en los distintos segmentos de mercado y por lo
tanto los productores es probable que consigan ventajas en segmentos que sean
especialmente adecuados a sus fortalezas particulares. Pueden encontrar muy
difcil competir sobre una base ms amplia. Por ejemplo, una pequea
cervecera local que compite frente a las grandes marcas sobre la base de sus precios
bajos a partir de bajos costes de distribucin y marketing se encuentra limitada a
ese segmento local que valora los precios bajos.
La identificacin de los segmentos de mercado se encuentra influido por una serie de
tendencias en el entorno de negocios ya analizados en este tema. Por ejemplo, la
amplia disponibilidad de datos sobre consumidores y la habilidad de
procesarlos electrnicamente en combinacin con la mayor flexibilidad de
las operaciones de las compaas permite que se lleve a cabo la segmentacin a micro
niveles, incluso descender a consumidores individuales (denominados mercados de
uno). Por lo tanto, las ventas por Internet se dirigen de manera selectiva a
consumidores con ofertas especiales en base a sus patrones de compra pasados. La
aparicin de consumidores con mayor poder adquisitivo y movilidad
supone que la segmentacin geogrfica puede resultar mucho menos
efectiva que la segmentacin en base al estilo de vida (ms all de las fronteras
nacionales).

Tabla. Algunas bases para la segmentacin de mercado

Tipo de factor

Mercados de consumo

Mercados industriales/
organizativos

Caractersticas de la
gente/organizaciones

Edad, sexo, raza

Industria

Ingresos

Localizacin

Situacin de compra/uso

TEMA 4 Ideas clave

Tamao de la familia

Tamao

Etapa del ciclo de vida

Tecnologa

Localizacin

Rentabilidad

Estilo de vida

Direccin

Tamao de compra

Aplicacin

Lealtad a la marca

Importancia de la compra

Propsito de uso

Volumen

Comportamiento de compra

Frecuencia de compra

Direccin estratgica corporativa

Importancia de la compra

Procedimiento de compra

Criterios de eleccin

Criterios de eleccin
Canal de distribucin

Necesidades y preferencias
de los usuarios de las
caractersticas de los
productos

Similitud de productos
Preferencia de precio
Preferencias de marca

Requerimientos de
rendimiento
Asistencia de los proveedores

Caractersticas deseadas
Calidad

Preferencias de marca
Caractersticas deseadas
Calidad
Requerimientos de servicio

Identificacin del cliente estratgico

Proporcionar bienes o servicios al mercado normalmente implica una serie de
organizaciones desarrollando diferentes papeles. Por ejemplo, la mayora de
los consumidores adquieren bienes mediante establecimientos minoristas. Por lo tanto,
los fabricantes deben atender a dos tipos de clientes: las tiendas (sus clientes directos) y
los clientes de las tiendas (los clientes finales del producto). Aunque ambos clientes
influyen sobre la demanda, normalmente uno de estos ser ms influyente que
los otros, y este es el cliente estratgico.
El cliente estratgico es la persona o personas a las que la estrategia se encuentra
principalmente dirigida, debido a que ejercen la principal influencia sobre qu
bienes o servicios son adquiridos. Si no est claro quin es el cliente estratgico,
los directivos pueden terminar analizando y dirigindose a las personas
inadecuadas. Son los deseos del cliente estratgico los que proporcionan un punto de
partida para la estrategia. Los requerimientos de los dems clientes no dejan de ser
importantes (tienen que estar satisfechos), pero los requerimientos del cliente
estratgico son primordiales.
Volviendo al ejemplo, debera quedar claro que para muchos bienes de consumo el
establecimiento minorista es el cliente estratgico en la medida en que, la forma en que
expone, promueve y da soporte a los productos en la tienda, es enormemente influyente
sobre las preferencias del cliente final. En el sector pblico, el cliente estratgico es,
muy a menudo, el cuerpo que controla los fondos o autoriza el uso, en lugar del usuario
del servicio. Por lo tanto, los mdicos de familia son los clientes estratgicos de las
compaas farmacuticas, tal y como ocurre en otros casos.

TEMA 4 Ideas clave

Direccin estratgica corporativa

Comprender qu valoran los clientes: factores clave de xito

Aunque el concepto de segmentos de mercado resulta til, los directivos pueden no
llegar a ser realistas sobre cmo los mercados se encuentran segmentados
y las implicaciones estratgicas de tal segmentacin. La comprensin de las
necesidades de los clientes y cmo difieren entre segmentos resulta crucial para
desarrollar la capacidad estratgica apropiada en una organizacin. Sin embargo, los
clientes valorarn distintas caractersticas del producto/servicio en un
mayor o menor grado.
Desde el punto de vista de potenciales proveedores, es valioso entender qu
caractersticas son de particular importancia para un grupo de clientes (segmento de
mercado). Estas son conocidas como factores clave de xito. Los factores clave de xito
son aquellas caractersticas del producto que son particularmente valoradas
por un grupo de clientes y, por lo tanto, donde la organizacin debe sobresalir para
superar a la competencia.
El grado en el que las ofertas de los diferentes proveedores consideran los factores
valorados por los clientes puede visualizarse mediante la creacin de un lienzo
estratgico (vase la tabla). El lienzo es una forma simple aunque til de
comparar las posiciones y potencial de los competidores en un mercado en diferentes
segmentos:
Se identifican los factores clave de xito en la tabla como particularmente
importantes para los clientes en media. Estas son listas medias para los
factores que determinan las elecciones del cliente, dados precios
similares. Es preciso notar que los clientes individuales varan.
Se trazan tres perfiles de competidores sobre el lienzo frente a estos factores.
La cuestin siguiente es la eleccin del segmento.

TEMA 4 Ideas clave

Direccin estratgica corporativa

Un lienzo estratgico, valor percibido por los clientes en el mercado de

vino frente a una nueva marca

El mensaje clave de este ejemplo es que es importante mirar el valor a travs de

los ojos del cliente y tener claras las fortalezas relativas. Aunque pueda
parecer evidente, un punto de vista de cliente y tener claras las fortalezas puede no ser
fcil de conseguir por distintas razones:
Tomar conciencia. Los directivos pueden no ser capaces de ser conscientes de la
complejidad y los distintos comportamientos que experimentan en sus mercados. A
menudo tendrn grandes cantidades de datos en bruto sobre las preferencias y
movimientos de los clientes, pero carecen de la capacidad de extraer conclusiones
tiles de tales datos (por ejemplo, para encontrar tendencias o conexiones). Los
investigadores de mercado y consultores de marketing pueden ser capaces de
proporcionar una visin ms clara desde el exterior.
Distancia del cliente final. Los proveedores de componentes y materias primas,
por ejemplo, pueden encontrarse alejados de los usuarios finales por distintos
intermediarios (otros fabricantes y distribuidores). Aunque estos clientes
directos pueden ser clientes estratgicos existe un peligro de que no sea
entendido lo que significa valor para el cliente final. En otras palabras, las
compaas pueden no ser conscientes de lo que lo que en ltima instancia est
impulsando la demanda para su producto o servicio.

TEMA 4 Ideas clave

Direccin estratgica corporativa

Sesgos internos. Los directivos son proclives a suponer que sus fortalezas
particulares son valoradas por los clientes y que, de alguna manera sus
competidores son necesariamente inferiores. Por ejemplo, los grupos profesionales
en muchos servicios pblicos solan suponer que lo que piensan que es mejor
para el cliente automticamente es lo mejor, mientras se muestran escpticos
de la habilidad de los proveedores del sector privado de ocuparse de las verdaderas
necesidades de los clientes.
Cambios a lo largo del tiempo. Los valores de los clientes normalmente
evolucionan, ya sea porque consiguen una mayor experiencia (mediante la
repeticin de compras) o debido a que las ofertas competitivas disponibles
ofrecen un mayor valor. Sin embargo, los directivos a menudo se encuentran
atrapados por su experiencia histrica en el mercado.

4.5. Oportunidades y amenazas

Los conceptos y modelos analizados hasta este punto deberan resultar tiles en la
comprensin

de

los

factores

en

los

entornos

macro,

industrial

de

mercado/competidor de una organizacin. Sin embargo, la cuestin fundamental

es la relativa a las implicaciones que se extraen de este conocimiento para
la gua de las decisiones y elecciones estratgicas. Por lo tanto, la siguiente
etapa crucial es extraer del anlisis del entorno las oportunidades y amenazas
estratgicas para la organizacin. Identificar tales oportunidades y amenazas es
extremadamente valioso cuando se piensa sobre las elecciones estratgicas de cara
al futuro.
Las oportunidades y amenazas constituyen una de las mitades de los anlisis de las
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (DAFO) que llevan a cabo muchas
compaas en la formulacin de su estrategia. Para responder de manera estratgica al
entorno, el objetivo es reducir las amenazas identificadas y obtener ventaja
de las mejores oportunidades.
Obtener ventaja de un espacio estratgico es una forma efectiva de gestionar
las amenazas y oportunidades. Si las organizaciones simplemente se concentran
en competir frente a frente con los rivales competitivos esto llevar a la
convergencia competitiva respecto de todos los actores respecto a la concepcin y

TEMA 4 Ideas clave

Direccin estratgica corporativa

tratamiento del entorno. Esto se denomina estrategia de ocano rojo, rojo debido a
lo sangriento de la competencia y a los nmeros rojos provocados por las prdidas
financieras. En lugar de ello, se deben perseguir estrategias de ocano azul, buscar o
crear amplios espacios abiertos, libres de competencia. Los ocanos azules son
espacios estratgicos en el mercado, oportunidades que no estn siendo
completamente explotadas por los competidores.
Una estrategia de ocano azul fue la creacin por los productores vincolas australianos
de vinos divertidos, fciles de entender y de beber. Una estrategia de ocano rojo podra
haber sido competir frente a los productores franceses establecidos con lujosas
etiquetas, jerga del mundo del vino y sabores complejos.
Los espacios estratgicos pueden ser identificados con la ayuda de las tcnicas
proporcionadas en este tema. En trminos de las cinco fuerzas de Porter, los espacios
estratgicos se producen donde la rivalidad es baja. En trminos de los mapas de
grupos estratgicos, los vacos normalmente se refieren a los espacios en blanco poco
ocupados. En trminos del lienzo estratgico, en los espacios estratgicos
potenciales pueden establecerse una gran diferencia con la posicin de la
mayora de las compaas sobre los distintos factores valorados por los clientes.

4.6. Conclusiones
La influencia del entorno puede concebirse como estratos en torno a una organizacin,
donde el estrato exterior est compuesto por el macroentorno, el estrato intermedio lo
constituye la industria o sector y el estrato interno los grupos estratgicos y segmentos
de mercado.
El macroentorno puede ser analizado en trminos de los factores PESTEL,
a partir de los que pueden identificarse los inductores clave del cambio. Pueden
construirse escenarios alternativos cobre el futuro de acuerdo a cmo se desarrollan los
inductores clave.
Las industrias y sectores pueden ser analizados en trminos de las Cinco Fuerzas de
Porter (barreras de entrada, sustitutos, poder de compradores, poder de proveedores y
rivalidad). Todos estos factores juntos determinan el grado de atractivo de la
industria o sector e influyen sobre el resultado global.

TEMA 4 Ideas clave

Direccin estratgica corporativa

En el estrato interno del entorno, el anlisis de los grupos estratgicos, el anlisis de los
segmentos de mercado y el lienzo estratgico puede ayudar a identificar espacios u
oportunidades.
Las estrategias de ocano azul caracterizadas por la baja rivalidad es
probable que sean mejores oportunidades que las estrategias de ocano rojo con
muchos rivales.

TEMA 4 Ideas clave

Direccin estratgica corporativa

Casos prcticos
Google Inc.
Google Inc. analiza los diferentes negocios en los que se encuentra Google e identifica
los competidores ms importantes en cada uno de ellos, as como las perspectivas de
futuro en cada uno de ellos.
Este caso se basa en el tema 5 de anlisis del entorno. Se pretende que se aplique el
modelo de las 5 fuerzas. Una vez aplicado identifica grupos estratgicos, as como
segmentos de mercado. Resulta muy importante ser capaz de comprender y determinar
la evolucin futura del entorno.
Se tendr muy en cuenta la calidad de las respuestas del alumno. Es obligatorio que
participes en el foro del caso para obtener la mxima puntuacin.
Extensin mxima: 5 pginas, Georgia 10.
Accede al planteamiento del caso a travs del aula virtual.

TEMA 4 Casos prcticos

Direccin estratgica corporativa

Lecturas
La estrategia del ocano azul
Kim, W.C. & Mauborgne, R. (2008). La Estrategia del Ocano Azul. Verticales de
Bolsillo.
El libro clsico sobre el anlisis de las industrias es Porter, M.E. (1982). Estrategia
Competitiva, CECSA. Este libro es una adaptacin notable de las ideas bsicas de Porter.

TEMA 4 Lecturas

Direccin estratgica corporativa

Ms recursos
Vdeos
Blue ocean strategy and the world
Describe la estrategia de ocanos azules y aporta algunos ejemplos interesantes.

Accede al vdeo a travs del aula virtual o a travs de la siguiente direccin web:
https://www.youtube.com/watch?v=7SQDGBSjty4

The five competitive forces that shape strategy

Porter explica el modelo de las 5 fuerzas y aporta un ejemplo sobre la aplicacin del
modelo al caso del sector de las lneas areas.

Accede al vdeo a travs del aula virtual o a travs de la siguiente direccin web:
https://www.youtube.com/watch?v=mYF2_FBCvXw

TEMA 4 Ms recursos

Direccin estratgica corporativa

Webs
Doing business
El

Banco

Mundial

publicado

anualmente

su

informe Doing

Business donde

proporciona una medicin objetiva de las regulaciones para hacer negocios y su

aplicacin en 183 pases. Las mediciones registradas por el proyecto abarcan 10 temas
como son: apertura de un negocio, obtencin de crdito, pago de impuestos, entre
otros. Cada uno de estos temas incluye mltiples indicadores, que producen una
calificacin final para el pas, en comparacin con otros 182 pases. Esta es una buena
aproximacin a algunos elementos incluidos en el anlisis PESTEL.

Accede al vdeo a travs del aula virtual o a travs de la siguiente direccin web:
http://espanol.doingbusiness.org/

BBVA Research
La web del BBVA Research proporciona datos interesantes sobre variables econmicas
en distintos mbitos.

Accede a la web a travs del aula virtual o a travs de la siguiente direccin:

https://www.bbvaresearch.com/

TEMA 4 Ms recursos

Direccin estratgica corporativa

Bibliografa
Dess, G.; Lumpkim, G. (2003). Direccin Estratgica. Madrid: McGraw-Hill.
Guilln, M. (2005). tica en las organizaciones. Construyendo confianza. Madrid:
Pearson-Prentice Hall.
Hill, C.W.L. & Jones G.R. (2005). Administracin Estratgica. Un Enfoque Integrado.
Mxico: McGraw-Hill.
Hitt, M.A.; Ireland, R.D. & Hoskisson, R.E. (1999). Administracin Estratgica.
Conceptos, Competitividad y Globalizacin. Mxico: Thomson.
Johnson, G; Scholes, K.; Whittington, R. (2006). Direccin Estratgica. Madrid:
Pearson-Prentice Hall.
Johnson, G.,

Scholes, K. & Whittington, R. (2010). Fundamentos de Estrategia.

Prentice Hall.
Porter, M. (1982). Estrategia Competitiva. Mxico: C.E.C.S.A.
Thompson, A.A.; Strickland, A.J. (2004). Administracin estratgica. Textos y casos.
Mxico: McGraw-Hill.

TEMA 4 Ms recursos

Direccin estratgica corporativa

Test
1. De acuerdo con el modelo de las cinco fuerzas, algunos factores que determinan la
amenaza de los productos sustitutivos vienen dados por:
A. La fragmentacin de la industria.
B. Las barreras de entrada.
C. Los costes de cambio vinculados a los productos sustitutivos.
D. Todas las respuestas anteriores son vlidas.
2. De acuerdo con el modelo de las Cinco Fuerzas, algunas formas mediante las que un
proveedor puede ejercer poder de negociacin sobre la empresa pueden ser:
A. La consecucin de plazos de entrega ms cortos.
B. La imposicin de plazos de cobro ms cortos.
C. El logro de descuentos.
D. La exigencia de mejor calidad para los productos.
3. De acuerdo con el modelo de las Cinco Fuerzas, algunos de los factores que explican
el poder de negociacin de proveedores y clientes vienen dados por:
A. La amenaza de integracin vertical hacia adelante o hacia atrs.
B. La importancia del producto o servicio vendido para la calidad de los productos o
servicios del comprador.
C. La posibilidad de almacenar el producto.
D. Todas las respuestas son correctas.
4. De acuerdo con el modelo de las Cinco Fuerzas, el atractivo de una industria
aumenta conforme:
A. Aumenta la intensidad de la competencia actual.
B. Mejora el poder de negociacin de clientes y proveedores.
C. Disminuye el nmero de competidores potenciales.
D. Proliferan los productos sustitutivos.

TEMA 4 Test

Direccin estratgica corporativa

5. La dimensin econmica del entorno general se refiere a:

A. La estabilidad gubernamental y las polticas generales que llevan a cabo las
administraciones pblicas en aspectos como fiscalidad, comercio exterior o
bienestar social.
B. El marco cientfico y tecnolgico que caracterice un determinado sistema, como
la infraestructura tecnolgica, la normativa en materia de proteccin del
conocimiento o la poltica de I+D+i.
C. Las creencias, valores y actitudes de las personas que forman parte de la
sociedad en la que se enmarca la empresa y las caractersticas del sistema social en
su conjunto.
D. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.
6. Algunos de los niveles a partir de los que se puede plantear el anlisis del entorno
general son:
A) Mundial.
B) rea econmica.
C) Pas.
D) Todas las respuestas anteriores con correctas.
7. La demografa de la poblacin es una variable del entorno general de la empresa
perteneciente a la dimensin:
A. Poltica.
B. Socio-cultural.
C. Tecnolgica.
D. Ecolgica.
8. El conocido como anlisis PESTEL del entorno general responde a las siguientes
abreviaturas:
A. Poltica, econmica, socio-cultura, tecnolgica, ecolgica y legal.
B. Poltica, entorno, social, tcnica, estratgica y legal.
C. Poltica, estratgica, social, tecnolgica, etnolgica y legal.
D. Poltica, esttica, socio-cultural, tcnica, evolucionista y legislativa.

TEMA 4 Test

Direccin estratgica corporativa

9. En el contexto del anlisis de competidores, algunas fuentes de informacin para

identificar la estrategia de los competidores vienen dadas por:
A. Las declaraciones pblicas de altos directivos.
B. Las charlas con clientes y proveedores.
C. Las charlas con antiguos empleados.
D. Todas las respuestas anteriores son vlidas.
10. El mbito interno en la matriz DAFO viene representado por:
A. Las oportunidades y las debilidades.
B. Las fortalezas y las amenazas.
C. Las oportunidades y las amenazas.
D. Las fortalezas y las debilidades.

TEMA 4 Test