UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

CURSO:
GESTIN DEL MANTENIMIENTO
TEMA:
APLICACIN DEL PMI EN EL MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA COPRAM
PROFESOR:
Ing. Valdivia Camacho Gloria
ALUMNOS:
-

Fajardo Luis Brenda Joanna

Guzmn Zegarra Frank Gerson
Nazario Merino Boris Anibal
Quispe Mamani Gian Carlos
Snchez Urbina Anthony Jess
Sapallanay Rashuaman Janeth Sulema

2016- I

NDICE
INTRODUCCIN................................................................................................................ 4
CAPTULO I: MARCO TERICO........................................................................................4
1.1.

Qu es el PMI.......................................................................................................4

1.2.

Matriz de procesos vs. reas del conocimiento....................................................4

1.3.

reas de conocimiento..........................................................................................5

1.3.1. Gestin de la integracin del proyecto..............................................................5

1.3.2

Gestin del alcance del proyecto...................................................................7

1.3.3 Gestin del Tiempo del proyecto.........................................................................7

1.3.4 Gestin de Costos del Proyecto..........................................................................8
1.3.5. Gestin de la Calidad del Proyecto....................................................................8
1.3.6. Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto.............................................10
1.3.7 Gestin de las comunicaciones.........................................................................13
1.3.8 Gestin de los riesgos.......................................................................................14
1.3.9 Gestin de Adquisiciones..................................................................................17
1.3.10 Gestin de los Interesados..............................................................................20
1.5 Todo lo relacionado a MDC Falta BRENDA.............................................................22
1.6 Costos de Mantenimiento (COSTO DIRECTO, INDIRECTO, DE POSPONER
MANTENIMIENTO etc) Falta FRANK............................................................................23
1.7 Confiabilidad............................................................................................................ 23
1.8 RCM........................................................................................................................ 25
1.9 Mantenimiento Predictivo.........................................................................................26
1.9. Mantenimiento Predictivo........................................................................................26
CAPTULO II: DESCRIPCIN GENERAL DE LA EMPRESA...........................................30
2.1. Historia de la empresa............................................................................................30
2.2. Organizacin...........................................................................................................30
2.3. Misin y visin hecho.............................................................................................31
2.4. Mapa de procesos..................................................................................................31
2.5. Proceso de fabricacin...........................................................................................31
2.6. Equipos................................................................................................................... 35
2.7 Ficha tcnica de equipos.........................................................................................36
CAPTULO III: DIAGNSTICO DE LA EMPRESA............................................................40
3.1.

Diagnstico por demritos...................................................................................40

3.2.

Mtodo radar de la planta...................................................................................41

3.3. Anlisis FODA.........................................................................................................41

CAPTULO IV: PROBLEMTICA DE LA EMPRESA.........................................................42
4.1. Descripcin del problema.......................................................................................42
4.2. Anlisis de causa-efecto.........................................................................................42
4.3. Anlisis de fallas - consecuencias mantenimiento...............................................43
4.3. Confiabilidad de mquina crtica.............................................................................44
4.3. Propuestas de solucin falta juanca......................................................................44
CAPTULO V: PROPUESTA DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO USANDO EL PMBOK45
5.1. Acta de constitucin................................................................................................45
5.2. Estructura del desglose de trabajo EDT..................................................................49
5.3. Cronograma de hitos del proyecto..........................................................................49
5.3. Diagrama de Gantt del proyecto.............................................................................50
5.4. Estimacin de costos del proyecto..........................................................................50
5.5. Gestin de la Calidad en la documentacin de COPRAM......................................51
5.6. Matriz de Asignacin de Responsabilidades...........................................................51
5.6. Plan de gestin de comunicaciones........................................................................52
5.7. Plan de gestin de adquisiciones............................................................................57
5.8. Registro de interesados..........................................................................................59
5.9. Matriz de interesados..............................................................................................60
CAPTULO VI: PROPUESTA DE PLAN DE MANTENIMIENTO........................................60
6.1. Plan mantenimiento preventivo a COPRAM...........................................................60
BIBLIOGRAFA.................................................................................................................63

INTRODUCCIN
CAPTULO I: MARCO TERICO
1.1.

Qu es el PMI

El PMI (Project Management Institute) es la institucin lder en la Industria de la Gerencia

de Proyectos, dedicada al progreso y fomento de su aplicacin efectiva a travs de la
prctica. Fundada en 1969 en Pensilvania, Estados Unidos de Norteamrica, actualmente
est presente en alrededor de 172 pases, con ms de 500,000 miembros y profesionales
certificados, organizados en ms de 250 Captulos.
Es una organizacin internacional sin fines de lucro que asocia a profesionales
relacionados con la Gestin de Proyectos.
El captulo PMI Lima Per agrupa a los profesionales del Per de distintas reas
comprometidos con la mejora de las organizaciones a travs de la aplicacin de las
buenas prcticas de direccin de proyectos establecidas por el PMI. Para cumplir con
nuestro objetivo buscamos constituir un ambiente de intercambio de experiencias y
conocimientos en beneficio de todos los miembros y la sociedad. Para ello contamos con
un portafolio de actividades y proyectos gestionados de acuerdo a las buenas prcticas de
direccin de proyectos y adicionalmente contamos con el apoyo de un selecto grupo
de voluntarios quienes ofrecen su experiencia y algunas horas de su tiempo, lo que nos
permite seguir creciendo como Organizacin.

1.2.

Formular estndares profesionales en Gestin de Proyectos.

Generar conocimiento a travs de la investigacin.
Promover la Gestin de Proyectos como profesin a travs de sus programas de
certificacin.

Matriz de procesos vs. reas del conocimiento

Los 47 procesos de la direccin de proyectos identificados en la Gua del PMBOK se

agrupan a su vez en diez reas de Conocimiento diferenciadas. Un rea de Conocimiento
representa un conjunto completo de conceptos, trminos y actividades que conforman un
mbito profesional, un mbito de la direccin de proyectos o un rea de especializacin.
Estas diez reas de Conocimiento se utilizan en la mayora de los proyectos, durante la
mayor parte del tiempo. Los equipos de proyecto deben utilizar estas diez reas de
Conocimiento, as como otras reas de conocimiento, de la manera ms adecuada en su

proyecto especfico. Las reas de Conocimiento son: Gestin de la Integracin del

Proyecto, Gestin del Alcance del Proyecto, Gestin del Tiempo del Proyecto, Gestin de
los Costos del Proyecto, Gestin de la Calidad del Proyecto, Gestin de los Recursos
Humanos del Proyecto, Gestin de las Comunicaciones del Proyecto, Gestin de los
Riesgos del Proyecto, Gestin de las Adquisiciones del Proyecto y Gestin de los
Interesados del Proyecto. Cada una de las reas de Conocimiento se trata en una
seccin especfica de la Gua del PMBOK.

1.3.

reas de conocimiento

1.3.1. Gestin de la integracin del proyecto

La Gestin de la Integracin del Proyecto incluye los procesos y actividades necesarios
para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades
de direccin del proyecto dentro de los Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos.
En el contexto de la direccin de proyectos, la integracin incluye caractersticas de
unificacin, consolidacin, comunicacin y acciones integradoras cruciales para que el
proyecto se lleve a cabo de manera controlada, de modo que se complete, que se
manejen con xito las expectativas de los interesados y se cumpla con los requisitos. La

Gestin de la Integracin del Proyecto implica tomar decisiones en cuanto a la asignacin

de recursos, equilibrar objetivos y alternativas contrapuestas y manejar las
interdependencias entre las reas de Conocimiento de la direccin de proyectos. Los
procesos de la direccin de proyectos se presentan normalmente como procesos
diferenciados con interfaces definidas, aunque en la prctica se superponen e interactan
entre ellos de formas que no pueden detallarse en su totalidad dentro de la Gua del
PMBOK.
El Grfico brinda una descripcin general de los procesos de Gestin de la Integracin del
Proyecto, a saber:
Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto: Es el proceso de desarrollar un
documento que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director del
proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organizacin a las actividades del
proyecto.
Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto: Es el proceso de definir, preparar y
coordinar todos los planes secundarios e incorporarlos en un plan integral para la
direccin del proyecto. Las lneas base y planes secundarios integrados del proyecto
pueden incluirse dentro del plan para la direccin del proyecto.
Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Es el proceso de liderar y llevar a cabo el
trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto, as como de implementar los
cambios aprobados, con el fin de alcanzar los objetivos del proyecto.
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Es el proceso de dar seguimiento,
revisar e informar del avance del proyecto con respecto a los objetivos de desempeo
definidos en el plan para la direccin del proyecto.
Realizar el Control Integrado de Cambios: Es el proceso de analizar todas las
solicitudes de cambio; aprobar y gestionar los cambios a los entregables, activos de los
procesos de la organizacin, documentos del proyecto y plan para la direccin del
proyecto; y comunicar las decisiones correspondientes.
Cerrar el Proyecto o Fase: Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades
en todos los Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos para completar
formalmente el proyecto o una fase del mismo.

1.3.2

Gestin del alcance del proyecto

La Gestin del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que
el proyecto incluya todo el trabajo requerido y nicamente el trabajo para completar el
proyecto con xito. Gestionar el alcance del proyecto se enfoca primordialmente en definir
y controlar qu se incluye y qu no se incluye en el proyecto.
Planificar la Gestin del Alcance: Es el proceso de crear un plan de gestin del alcance
que documente cmo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto.
Recopilar Requisitos: Es el proceso de determinar, documentar y gestionar las
necesidades y los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del
proyecto.
Definir el Alcance: Es el proceso de desarrollar una descripcin detallada del proyecto y
del producto.
Crear la EDT/WBS: Es el proceso de subdividir los entregables y el trabajo del proyecto
en componentes ms pequeos y ms fciles de manejar.
Validar el Alcance: Es el proceso de formalizar la aceptacin de los entregables del
proyecto que se hayan completado.
Controlar el Alcance: Es el proceso de monitorear el estado del proyecto y de la lnea
base del alcance del producto, y de gestionar cambios a la lnea base del alcance.

1.3.3 Gestin del Tiempo del proyecto

Los procesos de Gestin del Tiempo del Proyecto:
Planificar la Gestin del Cronograma: Proceso por medio del cual se establecen las
polticas, los procedimientos y la documentacin para planificar, desarrollar, gestionar,
ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.
Definir las Actividades: Proceso de identificar y documentar las acciones especficas
que se deben realizar para generar los entregables del proyecto.
Secuenciar las Actividades: Proceso de identificar y documentar las relaciones
existentes entre las actividades del proyecto.
Estimar los Recursos de las Actividades: Proceso de estimar el tipo y las cantidades
de materiales, recursos humanos, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada
una de las actividades.

Estimar la Duracin de las Actividades: Proceso de estimar la cantidad de perodos de

trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos estimados.
Desarrollar el Cronograma: Proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones,
requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear el modelo de
programacin del proyecto.
Controlar el Cronograma: Proceso de monitorear el estado de las actividades del
proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios a la lnea base del
cronograma a fin de cumplir con el plan.

1.3.4 Gestin de Costos del Proyecto

Los procesos de Gestin de Costos del Proyecto:
Planificar la Gestin de los Costos: Es el proceso que establece las polticas, los
procedimientos y la documentacin necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto
y controlar los costos del proyecto.
Estimar los Costos: Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximacin de los
recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto.
Determinar el Presupuesto: Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados
de las actividades individuales o de los paquetes de trabajo para establecer una lnea
base de costo autorizada.
Controlar los Costos: Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar
los costos del mismo y gestionar posibles cambios a la lnea base de costos.
1.3.5. Gestin de la Calidad del Proyecto
La Gestin de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la organizacin
ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y polticas de calidad a fin de que el
proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido. Implementa el sistema de gestin
de calidad por medio de polticas y procedimientos, con actividades de mejora continua de los
procesos llevados a cabo durante todo el proyecto, segn corresponda. El mostrado en las
siguientes lneas brinda un panorama general de los procesos de Gestin de la Calidad del
Proyecto.
Estos procesos interactan entre s y con los procesos de las otras reas de conocimiento. Cada
proceso puede implicar el esfuerzo de una o ms personas o grupos de personas, dependiendo de
las necesidades del proyecto. Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto y
en una o ms fases del proyecto, en caso de que el mismo est dividido en fases.
La Gestin de la Calidad del Proyecto trata sobre la gestin tanto de la calidad del proyecto como
del producto del proyecto. Se aplica a todos los proyectos, independientemente de la naturaleza de

su producto. Las medidas y tcnicas relativas a la calidad del producto son especficas al tipo de
producto generado por el proyecto.
En cualquier caso, el incumplimiento de los requisitos de calidad del producto o del proyecto puede
tener consecuencias negativas graves para algunos interesados en el proyecto e incluso para
todos. Por ejemplo:
Hacer que el equipo del proyecto trabaje en exceso para cumplir con los requisitos del cliente
puede ocasionar un importante desgaste de los empleados, errores o reprocesos.
Realizar apresuradamente las inspecciones de calidad planificadas para cumplir con los objetivos
del cronograma del proyecto puede generar errores no detectados.
La calidad y el grado no son lo mismo. La calidad es el nivel en el que un conjunto de
caractersticas inherentes satisface los requisitos. El grado es una categora que se asigna a
productos o servicios que tienen el mismo uso funcional pero caractersticas tcnicas diferentes
Mientras que un nivel de calidad que no cumple con los requisitos de calidad es siempre un
problema, un grado bajo puede no serlo. El director del proyecto y el equipo de direccin del
proyecto son responsables de determinar las concesiones necesarias para cumplir con los niveles
requeridos, tanto de calidad como de grado.
Precisin y exactitud no son equivalentes. Precisin significa que los valores de mediciones
repetidas estn agrupados y tienen poca dispersin. Exactitud significa que el valor medido es muy
cercano al valor verdadero. Las mediciones precisas no son necesariamente exactas. Una
medicin muy exacta no es necesariamente precisa. El equipo de direccin del proyecto debe
determinar los niveles apropiados de exactitud y precisin.
El enfoque bsico de la gestin de calidad que se describe en esta seccin pretende ser
compatible con el de la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO). Tambin es compatible
con enfoques propietarios sobre la gestin de calidad, tales como los recomendados por Deming,
Juran, Crosby y otros, as como con enfoques que no son propietarios, como la Gestin de la
Calidad Total (TQM), Six Sigma, Anlisis de Modos de Fallo y Efectos, Revisiones del Diseo,
Opinin del Cliente, Costo de la Calidad (COQ) y Mejora Continua.
La gestin moderna de la calidad complementa la direccin de proyectos. Ambas disciplinas
reconocen la importancia de:
La satisfaccin del cliente. Entender, evaluar, definir y gestionar las expectativas, de modo que
se cumplan los requisitos del cliente. Esto requiere una combinacin de conformidad con los
requisitos (para asegurar que el proyecto produzca aquello para lo cual fue emprendido) y
adecuacin para su uso (el producto o servicio debe satisfacer necesidadesreales).
La prevencin antes que la inspeccin. Uno de los preceptos fundamentales de la gestin
moderna de la calidad establece que la calidad se planifica, se disea y se integra (y no se
inspecciona). Por lo general, el costo de prevenir errores es mucho menor que el de corregirlos
cuando son detectados por una inspeccin.
La mejora continua. El ciclo planificar-hacer-revisar-actuar es la base para la mejora de la
calidad, segn la definicin de Shewhart, modificada por Deming. Adems, las iniciativas de mejora

de la calidad emprendidas por la organizacin ejecutante, tales como TQM y Six Sigma, debe
mejorar tanto la calidad de la direccin del proyecto, como la del producto del proyecto. Los
modelos de mejora de procesos incluyen Malcolm Baldrige, OPM3 (Organizational Project
Management Maturity Model) y CMMI (Capability Maturity Model Integration).
La responsabilidad de la direccin. El xito requiere la participacin de todos los miembros del
equipo del proyecto, pero proporcionar los recursos necesarios para lograr dicho xito sigue siendo
responsabilidad de la direccin.
Debido a la naturaleza temporal de un proyecto, la organizacin patrocinadora puede elegir invertir
en la mejora de la calidad del producto, especialmente en lo que se refiere a la prevencin y
evaluacin de defectos para reducir el costo externo de la calidad.

Figura 1 Descripcin General de la Gestin de la Calidad del Proyecto

1.3.6. Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto

La Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan, gestionan
y conducen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto est conformado por aquellas personas
a las que se les han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto. El tipo y la

cantidad de miembros del equipo del proyecto pueden variar con frecuencia, a medida que el
proyecto avanza. Los miembros del equipo del proyecto tambin pueden denominarse personal del
proyecto. Si bien se asignan roles y responsabilidades especficos a cada miembro del equipo del
proyecto, la participacin de todos los miembros en la toma de decisiones y en la planificacin del
proyecto puede resultar beneficiosa. La intervencin y la participacin tempranas de los miembros
del equipo les aportan su experiencia profesional durante el proceso de planificacin y fortalecen
su compromiso con el proyecto.
El equipo de direccin del proyecto es un subgrupo del equipo del proyecto y es responsable de las
actividades de liderazgo y direccin del proyecto, tales como iniciar, planificar, ejecutar, monitorear,
controlar y cerrar las diversas fases del proyecto. Este grupo puede denominarse tambin equipo
central, equipo ejecutivo o equipo lder. Para proyectos ms pequeos, las responsabilidades de la
direccin de proyectos pueden ser compartidas por todo el equipo o administradas nicamente por
el director del proyecto. El patrocinador del proyecto trabaja con el equipo de direccin del
proyecto, colaborando generalmente en asuntos tales como el financiamiento del proyecto,
aclarando cuestiones referidas al alcance, monitoreando el avance y ejerciendo influencia sobre
otros interesados para beneficio del proyecto.
Dirigir y liderar el equipo del proyecto tambin incluye, entre otros aspectos:
Influenciar el equipo del proyecto.
Estar atento a los factores de recursos humanos que podran tener un impacto en el proyecto e
influenciarlos cuando sea posible. Esto incluye el ambiente de equipo, la ubicacin geogrfica de
los miembros del equipo, la comunicacin entre los interesados, las polticas internas y externas,
los asuntos de ndole cultural, la singularidad de la organizacin y otros factores humanos que
podran alterar el desempeo del proyecto.
Comportamiento profesional y tico.
El equipo de direccin del proyecto debe estar atento a que todos los miembros del equipo adopten
un comportamiento tico, suscribirse a ello y asegurarse de que as sea. Ejemplos de interacciones
que requieren una planificacin adicional, se incluyen las siguientes situaciones:
Luego de que los miembros del equipo inicial crean una estructura de desglose del trabajo
(EDT), puede ser necesaria la incorporacin al equipo de miembros adicionales.
A medida que se incorporan miembros adicionales, su nivel de experiencia o su falta de
experiencia puede aumentar o disminuir el riesgo del proyecto, creando as la necesidad
de actualizaciones adicionales a la planificacin de riesgos.
Cuando las duraciones de las actividades son estimadas, presupuestadas, definidas en
trminos de alcance o planificadas antes de que se conozcan todos los miembros del
equipo del proyecto y sus niveles de competencia, dichas duraciones pueden estar sujetas
a cambios.
El siguiente grfico proporciona un panorama general de los procesos de Gestin de los Recursos
Humanos del Proyecto:

Figura 2 Descripcin General de la Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto

1.3.7 Gestin de las comunicaciones

La Gestin de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para
asegurar que la planificacin, recopilacin, creacin, distribucin, almacenamiento,
recuperacin, gestin, control, monitoreo y disposicin final de la informacin del proyecto
sean oportunos y adecuados. Los directores de proyecto emplean la mayor parte de su
tiempo comunicndose con los miembros del equipo y otros interesados en el proyecto,
tanto si son internos (en todos los niveles de la organizacin) como externos a la misma.
Una comunicacin eficaz crea un puente entre diferentes interesados que pueden tener
diferentes antecedentes culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y
diferentes perspectivas e intereses, lo cual impacta o influye en la ejecucin o resultado
del proyecto. Procesos de Gestin de las Comunicaciones:
1. Planificar la Gestin de las Comunicaciones: El proceso de desarrollar un enfoque
y un plan adecuados para las comunicaciones del proyecto sobre la base de las
necesidades y requisitos de informacin de los interesados y de los activos de la
organizacin disponibles.
2. Gestionar las Comunicaciones: El proceso de crear, recopilar, distribuir, almacenar,
recuperar y realizar la disposicin final de la informacin del proyecto de acuerdo
con el plan de gestin de las comunicaciones
3. Controlar las Comunicaciones: El proceso de monitorear y controlar las
comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que
se satisfagan las necesidades de informacin de los interesados del proyecto.
El siguiente grafico describe los procesos de gestin de comunicaciones:

1.3.8 Gestin de los riesgos

La Gestin de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos para llevar a cabo la
planificacin de la gestin de riesgos, as como la identificacin, anlisis, planificacin de
respuesta y control de los riesgos de un proyecto. Los objetivos de la gestin de los
riesgos del proyecto consisten en aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos
positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos negativos en el proyecto
Procesos:
1. Planificar la Gestin de los Riesgos: El proceso de definir cmo realizar las
actividades de gestin de riesgos de un proyecto.
2. Identificar los Riesgos: El proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al
proyecto y documentar sus caractersticas
3. Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos: El proceso de priorizar riesgos para
anlisis o accin posterior, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia
e impacto de dichos riesgos
4. Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos: El proceso de analizar numricamente
el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto.
5. Planificar la Respuesta a los Riesgos: El proceso de desarrollar opciones y
acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del
proyecto.
6. Controlar los Riesgos: El proceso de implementar los planes de respuesta a los
riesgos, dar seguimiento a los riesgos identificados, monitorear los riesgos

residuales, identificar nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso de

gestin de los riesgos a travs del proyecto.
El riesgo de un proyecto es un evento o condicin incierta que, de producirse, tiene un
efecto positivo o negativo en uno o ms de los objetivos del proyecto, tales como el
alcance, el cronograma, el costo y la calidad. Un riesgo puede tener una o ms causas y,
de materializarse, uno o ms impactos. Una causa puede ser un requisito especificado o
potencial, un supuesto, una restriccin o una condicin que crea la posibilidad de
consecuencias tanto negativas como positivas. Por ejemplo, entre las causas se podra
incluir el requisito de obtener un permiso ambiental para realizar el trabajo, o contar con
una cantidad limitada de personal asignado para el diseo del proyecto. El riesgo consiste
en que la agencia que otorga el permiso pueda tardar ms de lo previsto en emitir el
permiso o, en el caso de una oportunidad, que se disponga de ms personal de desarrollo
capaz de participar en el diseo y de ser asignado al proyecto. Si se produjese alguno de
estos eventos inciertos, podra haber un impacto en el alcance, el costo, el cronograma, la
calidad o el desempeo del proyecto. Las condiciones de riesgo pueden incluir aspectos
del entorno del proyecto o de la organizacin que contribuyan a poner en riesgo el
proyecto, tales como las prcticas deficientes de direccin de proyectos, la falta de
sistemas de gestin integrados, la concurrencia de varios proyectos o la dependencia de
participantes externos fuera del mbito de control directo del proyecto.

Descripcin general de los procesos de Gestin de los Riesgos del Proyecto, a saber:

1.3.9 Gestin de Adquisiciones

La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos necesarios para
comprar o adquirir productos, servicios o resultados que es preciso obtener fuera del
equipo del proyecto. La organizacin puede ser la compradora o vendedora de los
productos, servicios o resultados de un proyecto.
La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestin del contrato
y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u rdenes de
compra emitidos por miembros autorizados del equipo del proyecto.
La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto tambin incluye el control de cualquier
contrato emitido por una organizacin externa (el comprador) que est adquiriendo
entregables del proyecto a la organizacin ejecutora (el vendedor), as como la
administracin de las obligaciones contractuales contradas por el equipo del proyecto en
virtud del contrato.
Los procesos de Gestin de Adquisiciones comprenden:

Planificar la Gestin de las Adquisiciones: El proceso de documentar las

decisiones de adquisiciones del proyecto, especificar el enfoque e identificar a los
proveedores potenciales.
Efectuar las Adquisiciones: El proceso de obtener respuestas de los
proveedores, seleccionarlos y adjudicarles un contrato.
Controlar las Adquisiciones: El proceso de gestionar las relaciones de
adquisiciones, monitorear la ejecucin de los contratos y efectuar cambios y
correcciones segn corresponda.
Cerrar las Adquisiciones: El proceso de finalizar cada adquisicin para el
proyecto. Estos procesos interactan entre s y con procesos de otras reas de
Conocimiento.

Planificar la Gestin de las Adquisiciones:

Planificar la Gestin de las Adquisiciones es el proceso de documentar las decisiones de
adquisiciones del proyecto, especificar el enfoque e identificar a los proveedores
potenciales. El beneficio clave de este proceso es que determina si es preciso obtener
apoyo externo y, si fuera el caso, qu adquirir, de qu manera, en qu cantidad y cundo
hacerlo.

Figura 1. Planificar la Gestin de Adquisiciones del Proyecto

Efectuar las Adquisiciones

Efectuar las Adquisiciones es el proceso de obtener respuestas de los vendedores,
seleccionarlos y adjudicarles un contrato. El beneficio clave de este proceso es que
permite alinear las expectativas de los interesados internos y externos a travs de
acuerdos establecidos.

Figura 2. Efectuar las Adquisiciones del Proyecto

Controlar las Adquisiciones

Controlar las Adquisiciones es el proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones,

monitorear la ejecucin de los contratos y efectuar cambios y correcciones al contrato
segn corresponda. El beneficio clave de este proceso es que garantiza que el
desempeo tanto del vendedor como del comprador satisface los requisitos de
adquisicin de conformidad con los trminos del acuerdo legal.

Figura 3. Controlar las Adquisiciones

Cerrar las Adquisiciones
Cerrar las Adquisiciones es el proceso de finalizar cada adquisicin. El beneficio clave de
este proceso es que documenta los acuerdos y la documentacin relacionada para futura
referencia

Figura 4. Cerrar las Adquisiciones

1.3.10 Gestin de los Interesados

Quines son los interesados del proyecto?
Son las personas, grupos u organizaciones que podran afectar o ser afectados por una
decisin, actividad o resultado del proyecto
Proceso para la Gestin de Interesados

Herramientas
El anlisis de interesados:
Analizar el impacto o apoyo potencial que cada interesado podra generar y clasificarlos
para definir una estrategia de aproximacin. En el caso de grandes comunidades de
interesados, es importante priorizar a los interesados a fin de garantizar el uso eficiente
del esfuerzo para comunicar y gestionar sus expectativas
Existen mltiples modelos de clasificacin utilizados para el anlisis de interesados, tales
como:
Matriz de poder/inters, que agrupa a los interesados basndose en su nivel de autoridad
(poder) y su nivel de preocupacin (inters) con respecto a los resultados del proyecto.

1.5 Todo lo relacionado a MDC Falta BRENDA

En la mayora de las empresas el mantenimiento de fbrica, o como se conoce
generalmente, mantenimiento, es el departamento o rea delegada al confn de las
instalaciones. Visto muchas veces como un mal necesario, cuando paradjicamente es
parte integral de la conservacin del valor de los activos y de la eficiencia global de
operacin.
Los montos de capital asignados a este rubro son de los primeros afectados en las
revisiones presupuestales. Las decisiones de aplicacin recorren desde las emergencias
hasta los caprichos de aparente mejora. Responde en muchos casos a las urgencias o
cumplimiento de revisiones a normas oficiales.
Dnde aplicar el gasto? Qu respalda la decisin? Cul es el retorno de esa
inversin? Por qu razn debera aplicarlo? Cul es el costo real de mantenimiento?
Estas son algunas de las preguntas que se olvidan plantear, se recurre en muchas
ocasiones a la solucin por hasto o por la presin de la produccin, que terminan en
acciones paliativas y no en la accin propia para contrarrestar la etimologa del problema.
El mantenimiento dirigido a consecuencias establece directivas de accin y regresa a
cada departamento de la empresa la responsabilidad correspondiente en la funcin de
mantenimiento de fbrica.
Consiste en la estrategia de mantenimiento basada en el riesgo y la consecuencia de las
fallas.

1.6 Costos de Mantenimiento (COSTO DIRECTO, INDIRECTO, DE POSPONER

MANTENIMIENTO etc) Falta FRANK
1.7 Confiabilidad
Confiabilidad: Es la capacidad de un activo o componente para realizar una funcin
requerida bajo condiciones dadas para un intervalo de tiempo dado.
Disponibilidad: Es la capacidad de un activo o componente para estar en un estado
(arriba) para realizar una funcin requerida bajo condiciones dadas en un instante dado
de tiempo o durante un determinado intervalo de tiempo, asumiendo que los recursos
externos necesarios se han proporcionado.
Es decir, cuando hablamos de confiabilidad el componente trabaja continuamente durante
un periodo de tiempo dado, en otras palabras la funcin del componente no se
interrumpe, el componente se pone en operacin (arriba) y se mantiene arriba. Por otra
parte cuando hablamos de disponibilidad el componente es puesto arriba en un instante
dado y no importa lo que pase despus, la funcin del componente puede ser
interrumpida sin ningn problema.
Veamos ahora las ecuaciones matemticas que se utilizan en el mbito operacional para
el clculo de estos dos parmetros, en funcin de los tiempos de mantenimiento:
La confiabilidad operacional Co
Co = MTBF/(MTBF+MTTR)
La disponibilidad Operacional Do
Do =MUT/(MUT+MTTR)
Donde:
MTBF (Mean Time Between Failures): Es el Tiempo promedio entre Fallas
MTTR (Mean Time To Repair): Es el Tiempo Promedio para Reparar
MUT (Mean Up Time): es Tiempo Promedio en Operacin (arriba) o Tiempo promedio
para fallar (MTTF)

Como podrn darse cuenta hemos incorporamos a esta discusin los trminos fallas y
reparacin.
De las ecuaciones anteriores tenemos que la de Confiabilidad est regida por el tiempo
entre fallas (MTBF) el cual involucra la ocurrencia de esta, mientras que la de
Disponibilidad tiene que ver con los tiempos de operacin (MUT) y los tiempos fuera de
servicio (MTTR), estos ltimos pueden o no tomar en cuenta a los tiempos dedicados a
los mantenimientos preventivo, las actividades de mantenimiento correctivos programados
y las reparaciones de fallas de los componentes.
Dicho lo anterior podemos reformular la explicacin inicial diciendo que cuando hablamos
de confiabilidad nos referimos a los tiempos que involucran la ocurrencia de una falla y
cuando hablamos de disponibilidad nos referimos a los tiempos de operacin y fuera de
servicio de los componentes, incluyendo o no los PM, CM y las fallas.
Mantenibilidad es definida por la ISO/DIS 14224, como la capacidad (o probabilidad si
hablamos en trminos estadsticos), bajo condiciones dadas, que tiene un activo o
componente de ser mantenido o restaurado en un periodo de tiempo dado a un estado
donde sea capaz de realizar su funcin original nuevamente, cuando el mantenimiento ha
sido realizado bajo condiciones prescritas, con procedimientos y medios adecuados. Esto
quiere decir, que si un componente tiene un 95% de Mantenibilidad en una hora, entonces
habr 95% de probabilidad de que ese componente sea reparado exitosamente en una
hora.
La ecuacin clsica de la Mantenibilidad es:
M(t) = 1 -(t)

Cuando o rata de reparacin es constante.

El MTTR (Mean Time To Repair) es el tiempo promedio para reparar de un componente
cuando este falla, es parte del tiempo promedio arriba o en servicio (MDT) y es un
indicador directo de la Mantenibilidad.
Podemos definir la rata de reparacin () en funcin del MTTR como:
= 1/MTTR
La rata de reparacin es un parmetro el cual permite evaluar la probabilidad que tiene un
componente a ser reparado y juega un papel exactamente similar a la rata de falla ( =
1/MTBF) para el clculo de la confiabilidad.
1.8 RCM
RCM se llama Mantenimiento centrado en la Confiabilidad porque reconoce que el
mantenimiento no puede hacer ms que asegurar que los elementos fsicos continan
consiguiendo su capacidad incorporada confiabilidad inherente. No se puede lograr mayor
confiabilidad que la diseada al interior de los activos y sistemas que la brindada por sus
diseadores. Cada componente tiene su propia y nica combinacin de modos de falla,
con sus propias intensidades de falla. Cada combinacin de componentes es nica y las
fallas en un componente pueden conducir a fallas en otros componentes. Cada sistema
opera en un ambiente nico consistente de ubicacin, altitud, profundidad, atmsfera,
presin, temperatura, humedad, salinidad, exposicin a procesar fluidos o productos,
velocidad, aceleracin, entre otros
La funcin determinada de cualquier equipo puede definirse de muchas formas
dependiendo exactamente de dnde y cmo se est usando (el contexto operacional).
Como resultado de esto, cualquier intento de formular o revisar las polticas de
mantenimiento deberan comenzar con las funciones y los estndares de funcionamiento
asociados a cada elemento en su contexto operacional presente. Esto lleva a la siguiente
definicin formal de RCM: Reliability Centered Maintenance: Es un proceso que se usa
para determinar los requerimientos del mantenimiento de los elementos fsicos en su
contexto operacional Una definicin ms amplia de RCM podra ser un proceso que se
usa para determinar lo que debe hacerse para asegurar que un elemento fsico contina
desempeando las funciones deseadas en su contexto operacional presente.
Diagrama de Flujo del Proceso de RCM

1.9 Mantenimiento Predictivo

1.9. Mantenimiento Predictivo
El Mantenimiento Predictivo es una metodologa que tiene como objetivo asegurar el
correcto funcionamiento de las mquinas mediante una vigilancia contnua de los niveles
de vibracin en las mismas, as como de otros parmetros especficos, indicadores de su
condicin, y que se ejecuta sin necesidad de recurrir a desmontajes.
Su implantacin est dirigida a reducir significativamente el nmero de paradas
imprevistas, los costes por indisponibilidad, los costes de mantenimiento y, en definitiva,
aumentar los niveles de seguridad de equipos y plantas.
Sus ventajas ms destacables son:

No necesita parada o desmontaje de la mquina.

Bajo coste de implantacin.
Corto periodo de implantacin.
Permite identificar DEFECTOS en FASE INCIPIENTE.
Permite programar y optimizar revisiones.

Para la aplicacin del Mantenimiento Predictivo a una mquina, puesto que ste est
basado en el anlisis de vibraciones, necesitamos conocer previamente el ESPECTRO
BASE de las vibraciones en los puntos ms caractersticos, as como el valor que deben
tener durante el funcionamiento otros parmetros caractersticos de la mquina, como la
temperatura, presiones, caudales, etc.

La comparacin del espectro actual de vibracin en los citados puntos y de los

parmetros actuales con el espectro base y los valores tpicos de funcionamiento, nos
permita conocer el estado real de la mquina.
Si tanto el espectro de vibracin como los parmetros caractersticos se mantienen dentro
del margen de valores que se consideran normales de funcionamiento, se dice que la
mquina opera correctamente. En caso contrario alguna variable sufrir una desviacin de
su valor tpico que nos permitir detectar que tipo de avera puede producirse. Adems la
tasa de crecimiento de dicha desviacin nos permite confeccionar un grfico de tendencia
del que podemos obtener una estimacin del tiempo que la mquina puede seguir
funcionando sin que la avera sea catastrfica.
Etapas:
Las etapas bsicas del Mantenimiento Predictivo son cuatro:

MEDICIN
ANLISIS
DIAGNSTICO
CORRECCIN

Se describe a continuacin:
Medicin: En esta primera fase queremos evaluar el estado de la mquina mediante la
captacin de vibraciones. Esto se hace mediante el CAPTADOR o TRANSDUCTOR, el
cual convertir la vibracin en una seal elctrica proporcional que se puede medir y
analizar con gran precisin. La efectividad del Anlisis y del Diagnstico, est
condicionada por la obtencin de una seal elctrica que represente la vibracin lo ms
fidedignamente posible, para lo cual hay dos aspectos fundamentales que son:
a) La eleccin adecuada del tipo de captador en funcin de:
- Las caractersticas de la mquina y del defecto a detectar
- El parmetro a medir
- Las caractersticas ambientales
b) Una correcta instalacin
c) Si es necesario, acondicionar adecuadamente la seal obtenida.
El transductor, constituye por tanto, el primer elemento de la cadena de medida que
interacciona directamente con la superficie del sistema mecnico. A la hora de elegir qu
magnitud medir hay que tener en cuenta que en mquinas que operan a bajas
velocidades, la aceleracin no es un parmetro de fcil deteccin, as como en
maquinaria con altas frecuencias de giro, la medida del desplazamiento no es buena
eleccin. Actualmente, con los avances tcnicos, se han ampliado los mrgenes de

frecuencia y sensibilidad de los transductores y es posible elegirlos dentro de una amplia

gama de caractersticas adecuadas para cualquier circunstancia.
Una caracterstica importante a tener en cuenta en la eleccin del transductor es la
impedancia mecnica del sistema, que no es ms que la relacin entre las fuerzas que
actan sobre la mquina y la vibracin que produce, que es la magnitud que nosotros
medimos. Por ello, las caractersticas de respuesta de la mquina, tienen una influencia
muy importante sobre la medida del transductor ya que si la impedancia mecnica es
grande, ser difcil detectar y analizar las vibraciones mecnicas.
Entre la amplia gama de transductores existentes, se eligen los acelermetros
piezoelctricos para la medida de vibraciones en el banco de ensayos de rodamientos
objeto de este proyecto. Estos acelermetros se caracterizan por un gran margen
dinmico de amplitud y de frecuencia de medida, son compactos, bajos de peso, gran
estabilidad, no poseen partes mviles y se pueden montar en cualquier orientacin. Su
salida es una seal en carga de alta impedancia y bajo nivel que requiere un
acondicionamiento de la seal

Figura 1. Paralizador
Para tal fin colocamos un amplificador tras el transductor, que se encarga de adaptar,
amplificar y filtrar la seal de salida del transductor, eliminando las seales fuera del
margen de frecuencias en estudio.
Ventajas de la aplicacin del mantenimiento predictivo:
La gestin optimizada de la programacin del mantenimiento reporta las siguientes
ventajas:

Se evitan prcticamente todas las paradas no planificadas por avera

Se alargan los intervalos productivos entre paradas para mantenimiento y se
minimizan los tiempos de reparacin
Por lo tanto, se aumenta la disponibilidad de la planta
Se evitan las prdidas de producto por paros en el proceso productivo
Se ampla la duracin de servicio de los componentes, solamente se sustituyen
cuando comienzan a daarse
Se reducen los stocks de piezas de recambio, puesto que el aprovisionamiento de
estas piezas tambin puede programarse
Se impiden penalizaciones por retrasos en las entregas
Se mejora la calidad del producto fabricado (mecanizacin, laminacin)
Se evitan averas catastrficas, aumenta la seguridad de la planta, se reducen las
primas de seguros

En definitiva, se aumenta la fiabilidad de la planta

Principales tcnicas de mantenimiento predictivo:

Anlisis de vibraciones:
El anlisis de vibraciones es la principal tcnica para supervisar y diagnosticar la
maquinaria rotativa e implantar un plan de mantenimiento predictivo.
Ultrasonidos aplicados al mantenimiento predictivo:
La captacin de ultrasonidos es una tcnica de mantenimiento predictivo para la
deteccin de fallos que pueden pasar desapercibidos si slo utilizamos otras
tcnicas.
Anlisis de Lubricantes:
Las tcnicas de anlisis de lubricantes son fundamentales para determinar el
deterioro del lubricante, la entrada de contaminantes y la presencia de partculas
de desgaste.
Anlisis de Mquinas Alternativas:
Motores y compresores alternativos pueden diagnosticarse con alta precisin a
partir de la seal dinmica de la presin, ultrasonidos y vibraciones.
Descargas parciales en mquinas elctricas:
La tcnica del estudio de las descargas parciales se aplica a grandes mquinas
elctricas para evaluar el estado del estator con la mquina en servicio.
Parmetros de supervisin de grandes mquinas elctricas:
La criticidad de las grandes mquinas elctricas justifica la monitorizacin en
continuo por varias tcnicas complementarias entre s.
Termografa:
La reduccin en los precios de las cmaras termogrficas han permitido que
cualquier departamento de mantenimiento se beneficie ya de esta potente tcnica
predictiva.
Anlisis de Motores Elctricos de Induccin:
En los ltimos aos se han desarrollado tecnologas que mediante de la medida
simultnea de corriente y tensin permiten el diagnstico de motores AC.

CAPTULO II: DESCRIPCIN GENERAL DE LA EMPRESA

2.1. Historia de la empresa
Conversiones de Procesos de Aluminio y Metales COPRAM S. R.L.,
actividades el

inici sus

primero de Octubre de 1986, su primera actividad fue el servicio de

anodizado y coloreado (proceso electroqumico) para las tapas de ollas de aluminio; fue
un comienzo alentador ya que Copram fue la primera en dar este servicio a muchas
fbricas de ollas, paralelo a esta actividad

de servicio, implementamos el diseo y

fabricacin de ollas de aluminio anodizado. Este nuevo giro fue algo novedoso porque
hasta entonces solo una empresa lo haca y en algunos de sus productos lo de nosotros
fue total.
En la actualidad estamos redondeando lo que hacemos,
con la implementacin de las 5S y las buenas prcticas
de mercadeo y manufactura.
Direccin: La Milla 237 Urb. Industrial La Milla - San
Martin De Porres - Lima
Telfono: (01)534-2948
Servicios: Olla, Empresas y Negocios

2.2. Organizacin

Fuente: Elaboracin Propia

Cabe resaltar que el Gerente General realiza diferentes funciones como ventas,
financiera, entre otras, esto se debe a que Copram S.R.L es una empresa pequea pero
que est creciendo y mejorndose continuamente.

2.3. Misin y visin hecho

2.4. Mapa de procesos

Produccin

Gerente General

CompraLogsticaAlmac

Fuente: Empresa Copram

2.5. Proceso de fabricacin

De acuerdo a la visita realizada a la empresa Copram, tenemos los siguientes procesos
industriales para obtener una olla de Aluminio:

Transporte de materia al rea de corte

Los bloques de acero inoxidable, aluminio y fierro son almacenados en su planta para
luego ser descargados a lminas de acero mediante rodillos es decir se recibe la lmina
de acero inoxidable, aproximadamente los pedidos se realizan de una tonelada y media
suficiente para una semana de produccin y posteriormente se procede a almacenarse
para su posterior uso

Corte

En el rea de corte tenemos planchas de aluminio en forma cuadrada. Bsicamente se

procede a cortar las lminas en forma disco.

Sellado

En el rea de sellado, sobre los discos de diferentes dimetros se coloca el logo de la

empresa COPRAM

Repujado

El objetivo del proceso de repujado es obtener la forma principal de una olla es decir
conseguir piezas de gran altura y volumen.

Embutido
Consiste en colocar en un molde predeterminado para que despus se coloque el disco y
de manera mecnica lo presione sobre el molde y este proceso sirve para crear la
estructura bsica de la olla

Para el caso de nuestra visita tcnica a la empresa Copram, la prensa hidrulica es

utilizada en el proceso de embutido.

Troquelado

La funcin principal es realizar agujeros en los extremos de las ollas con el fin de colocar
los accesorios en el proceso de ensamble.

Lijado
Para la olla de aluminio el proceso de juntar la capsula, el fondo difusor de
Aluminio, el polvo difusor y el pegamento; le brinda una mayor resistencia a este
tipo de ollas. Existen 2 tipos:
1. Lijado externo
2. Lijado interno

Anonizado

En este proceso se realiza el lavado y eliminacin de corrosin; aproximadamente este

proceso de decapado dura 3 horas siendo el cuello de botella en el secado.
Esta es la parte qumica del proceso que sirve para eliminar las impurezas del acero las
cuales al momento de hornear las ollas pueden botar el esmalte (el anonizado es un
proceso que sirve para eliminar los xidos del acero a base de cidos)

1. Tina N1: Se utiliza una sustancia desengrasante y soda caustica a una temperatura
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

de 40 C Y 10min.
Tina N2: Su temperatura es 60 C
Tina N3: En frio
Tina N4: Es lavado con cido sulfrico
Tina N5: Enjuague con agua fra
Tina N6: Es lavado con cido actico para disminuir su PH es decir neutralizarlo
Tina N7: En frio
Secado de 45 min a temperatura de 100 C

Ensamble

En este proceso se procede a colocar los accesorios por el mismo modo la Remachadora
funciona durante todo el da, en caso de obtener grandes pedidos.

Etiquetado y embolsado

Finalmente el producto se traslada hacia el almacn de productos terminados.

2.6. Equipos

PROCESO
REPUJADO

EMBUTIDO

EQUIPO

TROQUELADO

ENSAMBLE

2.7 Ficha tcnica de equipos

A continuacin se muestra 3 Fichas Tcnicas de los equipos principales de la empresa
COPRAM:

CAPTULO III: DIAGNSTICO DE LA EMPRESA

3.1.

Diagnstico por demritos

Fuente: Elaboracin propia

Fuente: Elaboracin propia

Fuente: Elaboracin propia

Fuente: Elaboracin propia

*Se adjunta el archivo del clculo en el anexo

3.2.

Mtodo radar de la planta

Fuente: Elaboracin propia

3.3. Anlisis FODA

Figura 4 Matriz Foda

CAPTULO IV: PROBLEMTICA DE LA EMPRESA

4.1. Descripcin del problema
Copram es una empresa que se caracterizaba por entregar los pedidos a tiempo a sus
clientes; sin embargo, esto ha sido afectado por la falta de mantenimiento de una de sus
mquinas, prensa hidrulica, la cual es fundamental y responsable en el proceso de
embuticin. Es decir, la falta de mantenimiento ha hecho que surjan defectos en esta, y en
consecuencia disminuya el rendimiento de esta, provocando as un bajo nmero de
productos terminados en el almacn de productos terminados y una sobresaturacin de
materia prima en el almacn de materia prima. En consecuencia, Copram est perdiendo
sus clientes por la demora de entregas

4.2. Anlisis de causa-efecto

Como se explic en el punto anterior se identificaron varios problemas durante nuestra
visita a Copram S.R.L. El diagrama de Ishikawa o Causa-Efecto nos ayud a identificar la
causa raz a todos nuestros problemas; siendo este una mala gestin del mantenimiento
en sus equipos. Principalmente en el proceso de embutido con la prensa hidrulica.

Figura 3 Anlisis de Casua y Efecto - COPRAM S.R.L

4.3. Anlisis de fallas - consecuencias mantenimiento

Aplicamos la herramienta enseada en clase para el Mantenimiento Dirigido a
Consecuencias (MDC).

Figura 4 Anlisis de Consecuencias segn MDC.

4.3. Confiabilidad de mquina crtica

4.3. Propuestas de solucin falta juanca

CAPTULO V: PROPUESTA DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO USANDO EL PMBOK

5.1. Acta de constitucin

Propsito y justificacin del proyecto

5.2. Estructura del desglose de trabajo EDT

5.3. Cronograma de hitos del proyecto

Figura 5 Cuadro de hitos del proyecto

5.3. Diagrama de Gantt del proyecto

Figura 5 Diagrama de Gantt de los hitos del proyecto

5.4. Estimacin de costos del proyecto

Figura 6 Presupuesto del Costo de Mantenimiento de la Prensa Hidrulica

5.5. Gestin de la Calidad en la documentacin de COPRAM

Figura 5 Control de Avance Documental COPRAM

5.6. Matriz de Asignacin de Responsabilidades

A continuacin mostramos la aplicacin de la Matriz de Asignacin de Responsabilidades,
mostrando todas las actividades asociadas con una persona y todas las personas
asociadas con una actividad. Esto asegura que exista una nica persona responsable de
cada tarea concreta para evitar confusiones sobre quin est a cargo o tiene autoridad
sobre el trabajo.

Figura 6 Gestin de Recursos Humanos - Matriz RACI

5.6. Plan de gestin de comunicaciones

SECCIN 1. INFORMACIN GENERAL

Nombre del
proyecto:
Cdigo de
proyecto:

Diseo e Implementacin del Programa de mantenimiento preventivo

para el Proceso de Embutido

Empresa

COPRAM S.A.C.

Preparado por:

Janeth Sapallanay

BPMCP

Fecha de
creacin:
Versin:

1.0

SECCIN 2. COMUNICACIONES DEL PROYECTO

Para asegurarnos de que todas las necesidades de comunicacin de los stakeholders a lo largo
del proyecto estn contempladas se ha realizado el registro de interesados, de modo que, las
necesidades se plasmen.
Registro de Interesados

SECCIN 3. PROCEDIMIENTOS PARA ACTUALIZAR EL PLAN DE GESTIN DE

COMUNICACIONES
El Plan de Gestin de Comunicaciones deber ser revisado y actualizado cada vez que:

Hay una solicitud de cambio aprobada o accin correctiva que impacte los requerimientos
o necesidades de informacin de los Stakeholders.
Hay cambios en los miembros y roles del equipo del proyecto.
Hay solicitudes inusuales de informes o reportes adicionales que se van a mantener a lo
largo del proyecto.
Cuando se presenten quejas, sugerencias o comentarios o evidencia de requerimientos de
informacin no satisfechas.

La actualizacin del Plan de Gestin de Comunicaciones deber seguir los siguientes pasos:

Identificacin y clasificacin de stakeholders

Determinacin de requerimientos de informacin.
Elaboracin/Actualizacin de la matriz de comunicaciones del Proyecto.
Actualizacin del tem correspondiente del Plan de Gestin de las Comunicaciones.
Aprobacin del Plan de Gestin de Comunicaciones por el Comit Ejecutivo.
Difusin del nuevo Plan de Gestin de Comunicaciones de acuerdo a lo definido en la
Matriz de Comunicaciones.

SECCIN 4. GUIAS PARA EVENTOS DE COMUNICACIN

Guas para Reuniones
Todas las reuniones deben seguir las siguientes pautas:

En caso de tener un nuevo miembro en cada reunin, se har la respectiva presentacin

de este ante los asistentes.
Se manejar una agenda para cada reunin de acuerdo a los temas de inters a tratarse,
as como tambin las tareas pendientes de reuniones anteriores. Para este caso, se debe
tener en cuenta el entregable a realizar segn el diccionario EDT.
Cada punto de la agenda contar con un nivel de prioridad a ser tratado.
Se cuenta con un horario especfico para cada reunin, sin embargo, ser necesario
confirmar/recordar la reunin va correo electrnico un da antes como mximo.
En caso se deba postergar una reunin, se deber justificar y adems acordar el nuevo da
de esta.
Al finalizar cada reunin se deber recopilar lo tratado, resaltando los acuerdos para
posteriormente elaborar el acta de reunin.
Todas las actas de reunin debern ser firmadas por el jefe de proyecto, asistente de
proyecto y gerente general o cliente, respectivamente.

Guas para correo electrnico

Toda la remisin de correos electrnicos deben seguir las siguientes pautas:

Cada correo electrnico debe ser redactado de una manera formal.

Todo correo electrnico al cliente debe ser copiado a todo el equipo de proyecto; en
especial a gerente, jefe, asistente de proyecto
Los correos electrnicos entre el gerente de la empresa y el cliente, deber ser enviado
por el jefe de proyecto para establecer un estndar en la conexin.
En caso de envos de solicitud de servicios a empresas externas, se debe copiar al correo
de la empresa.

SECCIN 5. GUIAS PARA DOCUMENTACIN DEL PROYECTO

Guas para Codificacin de Documentos
La codificacin de los documentos del proyecto ser la siguiente:

[Cdigo de Proyecto] - [Nombre de documento] - [Versin]

Cabe indicar que para mayor estandarizacin, no se usarn tildes en los nombres
de los archivos para evitar inconsistencias a la hora de envo de los mismos hacia
diferentes sistemas de archivos.
Ejemplo:
BPMCP - Plan de Gestion de Comunicaciones - v1.0

SECCIN 6. PROCEDIMIENTO PARA LA RESOLUCION DE POLEMICAS

Cdigo
de
Polmica

Descripcin

CP001

Diferencia
entre
intereses por
el entregable
final del
proyecto

Involucrados
GG
GC
GP

Criticida
d

Acciones
de
Solucin

Responsable

Fecha

Resultado

Alta

Se esper
que la
conversaci
n con
proveedor

Gerente
General

30/06/201
6

Resuelto

Otro entregable para gestin de comunicaciones:

PROYECTO
PREPARADO POR:
REVISADO POR:
APROBADO POR:
Interesados

Departamento de
Compras
Departamento de
Almacn
Departamento de
Produccin
Departamento de
Contabilidad
Equipo de
Mantenimiento
Departamento de
RRHH

REGISTRO DE INTERESADOS
CDIGO COPRAM-01
versin 1.0.
Diseo e Implementacin del Programa de mantenimiento
preventivo para el Proceso de Embuticin
Andrea Chong
FECH
27.06.201
A
6
Andrea Chong
FECH
27.06.201
A
6
Andrea Chong
FECH
27.06.201
A
6
Nombre
Formato
Persona
Frecuencia
del
del
de
document documento
contacto
o
Ficha
Impreso/
Mirtha
Julio.2016
tecnica de
Email
Zamudio
Prensa
Reporte
Copia
Fernando
Primer da del mes
mensual de Impreso
Perez
estado
Reporte de Email
Lindo
Quincena
fallas de
Garay
Prensa
Reporte de Email
Mauricio
Primer da del mes
costo de
Espinoza
equipo
Plan de
Impreso/
Kelly
Primer da del mes
mtto
Email
Benavente
preventivo
Plan de
Intranet
Bruce
Primer da del mes
talleres
Lopez

5.7. Plan de gestin de adquisiciones

Nombre de Proyecto
Compra de Repuestos y Materiales
para Prensa Hidrulica

Siglas de Proyecto
CRMPH

Adquisiciones del Proyecto

Ver Matriz de Adquisiciones del Proyecto
Procedimientos Estndar a seguir
Para la compra de los materiales y repuestos para una Prensa Hidrulica que se
firma con un proveedor de confianza de la empresa, se realiza el siguiente proceso:
-

Se pacta una reunin con el proveedor

Se coordina un horario para reunin
Se confirma reunin mediante un correo electrnico
Se lleva a cabo una reunin donde se explica requerimiento
Se evala la cotizacin del proveedor
Negociacin con el proveedor, mejorar propuesta.
Se firma contrato con el proveedor

Coordinacin con otros aspectos de la Gestin del Proyecto

Se establecen las siguientes fechas para la realizacin de los contratos:
Contrato de compra:
- Repuestos y materiales 08 de Agosto del 2016
Coordinacin con la gestin de proyectos de los proveedores
El contrato de compra, debe ser coordinado 30 das antes con los proveedores, para
poder evaluar la cotizacin y poder hacer contraofertas a los proveedores. Las
coordinaciones con los proveedores se debern hacer presencialmente y quedando
cerrado la coordinacin mediante un acta que ser enviado por correo electrnico, la
totalidad del pago de los repuestos ser despus de tenerlo en planta.
Restricciones y supuestos
Las restricciones y/o supuestos que han sido identificados y pueden afectar las
adquisiciones del proyecto son las siguientes:
- Costo de repuestos exceda al presupuesto asignado.
Equipo no funcionando al 100% y que retrase las operaciones pronosticadas.
Mtricas
Se tomar como referencia los proveedores con quienes se ha trabajado antes y a
su vez, las mejores propuestas en costo y calidad del equipo requerido.
Fuente: Elaboracin propia

Matriz de adquisiciones:
Producto o
servicio a
adquirir

Tipo de
contrat
o

Procedimie
nto
de
contrataci
n

Placa
de
prensa
hidrulica
en V

Contrat
o
a
Precio
Fijo

-Solicitud de
cotizaciones
Coordinacin
de reuniones
con
proveedores
-Evaluacin
de
cotizaciones
-Contraoferta
o propuesta
de mejora
-Firma
de
contrato

Adaptador
de empuje
en V

Aceite
Hidrulico

Contrat
o
a
Precio
Fijo

Sin
contrat
o

Forma
de
contacta
r
proveed
ores
Proveed
ores de
confianz
a
estableci
dos en
base de
datos

Respon
sable de
la
compra

Proveedores
pre
calificados

Cronograma
adquisiciones

Jefe de
compras
Copram
S.R.L.

-Power Team

- Planificacin: 25 de Junio
de 2016
- Lanzamiento de oferta: 05
de Julio de 2016
- Recepcin de solicitudes:
17 de Julio de 2016
- Seleccin de Proveedor:
21 de Julio de 2016
Administracin
de
contrato: 24 de Junio
- Cierre de contrato: 08 de
Agosto

-Maestranza
Hidrulica
E.I.R.L
-Continental
Hidraulyc
S.R.L.
-Hydratech
S.A.C

-Solicitud de
cotizaciones
Coordinacin
de reuniones
con
proveedores
-Evaluacin
de
cotizaciones
-Contraoferta
o propuesta
de mejora
-Firma
de
contrato

Proveed
ores de
confianz
a
estableci
dos en
base de
datos

-Solicitud de
compra
-Evaluacin

Proveed
ores de
confianz

Jefe de
compras
Copram
S.R.L.

-Power Team
-Maestranza
Hidrulica
E.I.R.L
-Continental
Hidraulyc
S.R.L.
-Hydratech
S.A.C

Jefe de
compras
Copram

-Klueber
Lubricantes

de

- Planificacin: 25 de Junio
de 2016
- Lanzamiento de oferta: 05
de Julio de 2016
- Recepcin de solicitudes:
17 de Julio de 2016
- Seleccin de Proveedor:
21 de Julio de 2016
Administracin
de
contrato: 24 de Junio
- Cierre de contrato: 08 de
Agosto

- Planificacin: 25 de Junio
de 2016
-Evaluacin de alternativas:

de
alternativas
-Compra

a
S.R.L.
estableci
dos en
base de
datos

-Prodisa
-Nexo-Shell

30 de Junio de 2016
-Compra: 08 de Julio de
2016

Fuente: Elaboracin propia

5.8. Registro de interesados

El registro de interesados es importante tener en cuenta ya que ser un imput del acta de
constitucin al dar a conocer a los interesados o stakeholders del proyecto.
Registro de Interesados de la empresa Compram

5.9. Matriz de interesados

Para un mejor manejo de los interesados se manejar una matriz de intresados donde por
cada interesado se indicarn las consecuencias de un impacto positivo y negativo de ste.
As tambin se definen estrategias para evitar una consecuencia negativa y se involucre
totalmente en el proyecto.
Matriz de interesados de la empresa Copram

CAPTULO VI: PROPUESTA DE PLAN DE MANTENIMIENTO

6.1. Plan mantenimiento preventivo a COPRAM
El plan de mantenimiento preventivo el cual se definen en primer lugar los operarios
responsables de sta actividad, as tambin las actividades a realizarse a lo largo de todo
el periodo. Finalmente se subdivide la mquina en subsistemas para un mejor control de
las actividades.

Fuente: Elaboracin propia

Finalmente se identifican los subsistemas de la mquina y se hace un programa para

cada uno de los elementos de los subsistemas. Esto para tener un mayor detalle del
programa.

Programa de Mantenimiento de la Prensa Hidrulica de la empresa Copram

Fuente: Elaboracin Propia

BIBLIOGRAFA