ndice

1.

Situacin de la mujer espaola y europea en la direccin de las empresas

Da. Pilar Gmez-Acebo.
Presidenta de FEDEPE

2.

El acceso de la Mujer a los puestos directivos: Barreras y Apoyos

Da. Margarita de Cos.
Miembro Consejos Directivos: CEDE, AED, EWMD, AMEDE.

3.

Cules son las habilidades ms buscadas entre los directivos / as? Cules son especficamente
femeninas?
D. Jorge Muoz.
Director de RRHH de Latinoamrica y Programas de Transformacin de Espaa, Alcatel

4.

Soluciones para una direccin segura

Da. Martha Williams.
Fundadora de The Washington Quality Group y The International Womens Forum of Spain.

5.

El arte de negociar en los hombres y en las mujeres

Da. M Jess Gonzlez-Espejo.
Directora de Imagen Promomadrid. Desarrollo Internacional de Madrid, S.A.
D. Luis E. Fernndez Pallars.
Despacho Perez-Llorca

6.

El arte de decidir
Da. Pilar Cavero.
Socia del Despacho Cuatrecasas.

7.

El arte de organizar
Da. Mara de la Malla.
Gerente Adjunta del Director General de Indra Espacio

8.

El arte de gestionar equipos

D. Mario Daz Liebelt.
Socio Director del Centro de Management St. Gallen Espaa

9.

La mujer directiva vista por los hombres y por las mujeres

Da. Sara Bieger.
Socia Directora de Leaders Trust International

10.

La mujer en los puestos directivos en la Comunidad de Madrid

Excmo. Sr. D. Juan Jos Gemes.
Consejero de Empleo y Mujer de la Comunidad de Madrid.

La presencia actual de las mujeres en el mundo del trabajo, con un promedio global del
40%, o como empresarias en Europa, EEUU y Canad, en torno al 30%, no se traduce en una
posicin equilibrada en los puestos directivos de las empresas.
Para mejorar la posicin de las mujeres en el trabajo, en trminos de jerarqua y
responsabilidad y superar los obstculos de discriminacin y segregacin profesional por
razones de gnero, es bsico que profundicemos en el conocimiento de las ventajas y
beneficios que la presencia de las mujeres aportan al ocupar los puestos en los que se toman
las decisiones.
Este Estudio sobre Habilidades Directivas en la Mujer contribuye al avance de las
mujeres en su acceso al poder, con las interesantes aportaciones de profesionales de distintos
mbitos, que analizan la importancia que supone el enriquecimiento producido en el mundo
econmico cuando las mujeres participan en l, en lugares en los que su influencia es mayor.
Sin duda, un incremento de la diversidad, genera modos diferentes de percibir, afrontar y
resolver los problemas que mejoran a las empresas y en consecuencia, a la sociedad.
El camino hacia la igualdad real de las mujeres, tambin en los puestos directivos, es
imparable, pero de lo que se trata es de llegar a ella lo antes posible
Juan Jos Gemes Barrios.

Consejero de Empleo y Mujer de la Comunidad de Madrid.

Qu nos impide llegar a los puestos directivos? Seguimos rigindonos por cnones
decimonnicos? Es un reto inalcanzable?
Hemos realizado el Estudio sobre Las Habilidades Directivas en la Mujer con el siguiente
objetivo: recoger todas las respuestas a travs de hombres y mujeres que han querido reflejar
con claridad, que no es una mera ambicin, ni un empeo feminista en reivindicar lo
desconocido.
Es la certeza de que el mundo sin la complicidad femenina, es menos humano.
No es un idealismo ms; en mi opinin, no hay que conformarse con dejar hacer.
Contaremos con una generacin agradecida por haberles mostrado su espacio y
por devolverles su reinado en el tiempo.
Contaremos con madres entregadas a su empresa familiar, profesionales
racionales que saben equilibrar sus vidas, mujeres en consejos de
direccin que sin ellas las empresas quedaran incompletas.
Hombres y mujeres iguales en dignidad, en derechos, pero diferentes
personas. Por qu empearnos en favorecer lo conocido, lo experimentado,
lo idntico? la diferencia es la clave, la complementariedad es el secreto.

Julieta Lpez de Jorge

Directora del rea de Mujer.
Grupo Intereconoma Formacin

Este trabajo no habra sido posible sin el apoyo incondicional de la Consejera de Empleo y Mujer de la
Comunidad de Madrid; gracias de nuevo por contar con el Grupo Intereconoma Formacin para plasmar
vuestros objetivos en el presente Estudio.
Agradecemos a
entregada:

nuestros excepcionales ponentes sus conocimientos y su colaboracin absolutamente

Da. Pilar Gmez-Acebo, Da. Margarita de Cos, Da. Mara de la Malla, D. Jorge Muoz,
Da. Pilar Cavero, Da. Sara Bieger, Da. MJess Gonzlez Espejo, D. Luis E. Fernndez
Pallars, D. Mario Daz Liebelt, Da. Martha Williams y Excmo. Sr. D. Juan Jos Gemes.
Gracias tambin a nuestros contertulios. Sin sus opiniones, su tesn y su experiencia no hubiera sido posible
este estudio :
Da. Patricia Flores Cerdn, Directora General de la Mujer de la Comunidad de Madrid
Da. Alicia Cceres, Subdirectora de la Mujer de la Consejera de Mujer y Empleo de la Comunidad de Madrid
D. Isidoro Escalera, Director General de Balneario y Aguas Soln de Cabras.
Da. Paz Ugarte, Directora de Formacin y Cultura de BBVA
Da. Mara Daz, Presidenta CIS
D. Luis Usera, Director General del Departamento de Formacin y Desarrollo del Grupo Intereconoma.
Da. Julieta Lpez de Jorge, Directora rea Mujer del Departamento de Formacin de Intereconoma,
Da. Enma Mateos, Socio Saint Gallen. Desarrollo Estratgico de Marca.
D. Gonzalo Bab, Socio Slieger y Conde,
Da. gata Echevarra, Consejera de Viscofan, S.A.

Da. Almudena Beltrn de Miguel, Directora mdico, Clnica Universitaria de Navarra en Madrid
Da. Mara Garca Nielsen, Director Empresas Optize y Directora Btb Factory.
Da. Carmen Prez-Llorca, Socia Directora, Altanos
Da. Carmen Gonzlez, Directora Gerente, Sokatu,
D. Ignacio Tornel, Consultor de polticas sociales internacionales. Naciones Unidas-Comisin Europea.
Da. Ana I. Vaquero Quirs, Directora de Organizacin y Planificacin THE WASHINGTON QUALITY
GROUP
Da. Silvia Jarabo; Directora de Planificacin Estratgica de Vodafone
Da. Jolande Jansen. Miembro del Equipo Directivo Europeo de Nexxar y Presidenta del CLUB Zonta en
Madrid.
Da. Ishel Mallach, Directora Leaders Trust Iberia.
D. Andrs Prez Monzn, Socio BLC Human .
Da. Elena Rodrguez-Conde, Directora comunicacin Fomento
Da. Marina Arines, Instituto de la Mujer, rea jurdica
Da. Pino Bethencourt, Coach & Consultant. Socia directora BETHENCOURT
Da. Coral Gonzlez, Directora de RRHH de Sanitas
D. Pablo Llorente, Director Eos Risq, Corredura de Seguros
Da. Celia Ana Feria, Primera secretaria Cnsul, Embajada de Filipinas
Da. Marta Casariego Bueno, Despacho Snchez de Len & Rivero.
D. Jos Miguel Cubillo, Socio Director, Cubillo & Esteban, arquitecto
Da. Marta Hernndez Alvarado, Directora Gestin de Comunicacin, Despacho Cuatrecasas,
D. Guillermo Gonzlez, Director de RR.HH , Escuela de Negocios de San Pablo Ceu,
Da. Ana Gmez Plaza, Asesora del Consejero de Empleo y Mujer, Consejera de Mujer y Empleo
D. Fernando Taberna, Socio Leaders Trust International Iberia.
D. Jos Mara Bautista, Director General de Atlas.
Da. Ruth Ruiz, Jefa del Gabinete de Prensa Consejero de Empleo y Mujer
D. Jos Ignacio Jimnez, Managing Director Madrid, Norman Broadbent
Brenda MCCabe, Director of Franchise Relations. KA International
Da. M Eugenia Girn, Consejera Delegado. Carrera y Carrera
Gracias especiales para Da. Patricia Flores Cerdn, Da. Alicia Cceres y para el consejero de la Consejera de
Empleo y Mujer de la Comunidad de Madrid: Excmo. Sr. D. Juan Jos Gemes.

Da. Pilar Gmez-Acebo

Formacin
1977

Licenciada en Sociologa y en Ciencias Polticas.

(Universidad Complutense de Madrid )

1983

Master en Recursos Humanos y Direccin de Empresa.

(Centro Internacional de Direccin de Empresas )

Experiencia Profesional
1992 Actual
-

PLACEMENT CENTER (Presidenta)

Programas de Asesoramiento Estratgico a Directivos (Coaching).
Gestin de Procesos de Cambio en Empresas Instituciones y Gobierno.
Elaboracin de Planes de Empleo y Programas de Outplacement.
Asesoramiento en Creacin de Empresas y Operaciones de Management Buy Out (MBO)

Desde 1997 dirige el Master de Recursos Humanos del Instituto de Estudios Superiores:
FUNDACIN UNIVERSITARIA SAN PABLO CEU
1991 1992

SUMMA CONSULTING (Socia-Directora)

- Direccin de la Divisin de PLACEMENT SUMMA en la que se desarrollaron Programas de
Outplacement e Inplacement, Preparacin a la Jubilacin, Creacin de Empresas, Observatorios
de Empleo y Mentoring.
- Gestin de Recursos Humanos internos.

1989 - 1991

ANDERSEN CONSULTING.Gerente de la divisin de Gestin del Cambio

(ARTHUR ANDERSEN)
- Responsable de la Oficina de Outplacement.
- Responsable de diversos proyectos de consultora de direccin.

1986-1989

START CONSULTING. Directora de Investigacin y Documentacin:

(GRUPO FRASER)
- Introduccin del Outplacement en Espaa y creacin y puesta en marcha de la primera empresa
dedicada a esta actividad.
- Implantacin y desarrollo de numerosos proyectos de Recursos Humanos.

1978 1986

Durante este perodo compagin distintas actividades profesionales:

- SAMER: empresa dedicada a la importacin y comercializacin de bienes de equipo. Adjunta a
Direccin
- ALEF, S.A. y SPOT, S.L.: realizacin de estudios de investigacin sociolgica y de mercados.
- Directora de Estudios del rea de Idiomas de COLMIRA.

1977 1978

ARGOS-VERGARA: (Sector Editorial)

Formacin editorial y Direccin de equipos de ventas.

Otros
Presidenta de la Federacin Espaola de Mujeres Directivas y Empresarias (FEDEPE).
Miembro de la Junta Directiva de CEDE (Confederacin Espaola de Directivos de Empresa) y de AEDIPE
(Asociacin Espaola de Direccin de Personal).
Miembro de la Junta Directiva del CLUB FINANCIERO GNOVA.
Miembro del Consejo Asesor del Servicio de Estudios del Instituto Nacional de las Administraciones
Pblicas (INAP).
Actividad docente en Centros Universitarios, y Escuelas de Negocios e Instituciones, en Espaa, Holanda,
Portugal, Francia y Chile.
Autora de libros sobre: Gestin, RR.HH. y tica en la Empresa.
Numerosas publicaciones y estudios as como intervenciones peridicas de tertulias econmicas y debates
de radio.

LA SITUACIN ACTUAL DE LA
MUJER EN LOS PUESTOS DE ALTA
DIRECCIN.
El escenario de partida es una situacin
que parece contradictoria. Por un lado existe un
movimiento imparable, que es el avance de la mujer
en el mundo laboral, y por el otro
unas
circunstancias contradictorias. En estos momentos a
nivel de cualificacin, un 60% de las mujeres
terminan sus estudios, el absentismo femenino es
de un 43 % frente al 66% masculino y los salarios
son un 30% inferiores a los masculinos.
Sin embargo, la mujer se sita en el 4% de
los puestos de alta direccin. La pregunta que nos
surge es por qu ocurre esto? La mujer ha entrado
en el mercado laboral claramente y no se cuestiona,
pero no acaba de acceder a los puestos de alta
direccin.
Llega un momento en el que aparece el
famoso techo de cristal, que a veces parece de
hormign. Las cifras que podemos presentar desde
FEDEPE son desoladoras. El ao pasado se
perdieron un 40% de los puestos de alta direccin
ocupados por mujeres de la Asociacin. Algunos de
los factores que llevaron a tomar la decisin de
abandonar tienen poco sentido en un mundo tan
moderno como el nuestro. Recuerdo el caso de una
mujer que decidi abandonar su puesto de alta
direccin porque tena dos viajes trasatlnticos al
mes y al tener que elegir entre ver a sus hijos o
seguir en su puesto, lo tena claro.
Aunque nos estamos refiriendo a las
mujeres, tambin se producen abandonos
voluntarios entre los hombres. Es lo que se conoce
con el nombre de burned out -personas
quemadas-, que deciden abandonar su empresa
porque no esperan nada de ella. Cada vez hay
menos gente de ms de 45 aos que crea en su
empresa como modelo de vida profesional. La
mayora se mantiene en ella porque vive de ella,
pero no cree en ella.
Uno de los planteamientos que quera
hacer es qu tipo de empresa hemos creado en la
que si no entregas tu vida a la empresa no tienes
posibilidad de promocionarte? Si no haces cesin
de tu vida personal, la empresa no cuenta contigo.
Hay muchas ancdotas de mujeres directivas que
explicitan esto.
Por otra parte quera destacar que se
confunde el enfoque de gestin en las
organizaciones. El ser humano tiene un 10% de
contenido cerebral o racional. El 90% restante es

contenido emocional. Sin embargo, absolutamente

toda la gestin empresarial se ha enfocado al 10 %
racional. La parte ms importante de los directivos
no se tiene en cuenta habitualmente.
La duda importante es si la empresa tiene
como finalidad generar riqueza, o ganar dinero. Si
el fin de la empresa es ganar dinero, somos unos
mediocres, porque lo que de verdad da dinero es el
trfico de armas, drogas o dinero en la red. Si lo
que queremos es generar riqueza el enfoque es
totalmente distinto, porque no est tan enfocado en
el corto plazo, o en aprovechar las debilidades del
competidor, si no en realizar actividades que
supongan un valor aadido.
En muchas empresas se han dado cuenta y
estn preparando programas para ensear a sus
directivos a generar riqueza y a transmitir las
caractersticas emocionales que la empresa valora.
Se nos ha enseado a comunicarnos entre
nosotros con parmetros defensivos. Nos
asomamos a una nueva persona tratando de saber
qu intenciones tiene, si es ms que nosotros o
menos, si nos manda o le mandamos, si le podemos
sacar algo o nos lo va a sacar l. Esto es un error.
Lo que proponemos es que los directivos se asomen
a las otras personas tratando de descubrir lo mejor
que pueden dar esas personas, su riqueza interior, y
de esta forma, asegurar una relacin provechosa
para ambos. Esto se puede entrenar como forma de
dirigir.
En lugar de gestionar a la gente por
objetivos, hay que aprender a gestionar por
subjetivos. Escuchar a la gente y preguntar tu,
qu podras conseguir? en lugar de imponerle los
objetivos desde fuera. Eso ayuda a que el nivel de
satisfaccin interno sea elevado, que la gente no se
quiera ir de la empresa, porque est contenta en
ella.
El enfoque cualitativo o cuantitativo es
importante, y tambin lo es el enfoque a corto,
medio y largo plazo. A corto plazo, cuesta quitar
tiempo al trabajo para dedicarlo a los hijos, pero a
medio o largo plazo est claro que merece la pena.
Lo que tenemos que ensear a las empresas es a
hacer planteamientos a medio plazo, no slo a
corto, porque en esos planteamientos a medio plazo
se entienden mejor los enfoques cualitativos.
Se mantendra mucho ms capital humano
en la empresa si se hicieran realmente
planteamientos a corto, medio y largo plazo. Esto
permitira entender que es muy interesante para la
empresa mantener a una persona valiosa con menos
dedicacin durante un periodo breve de aos, para

luego poder contar con ella de una forma ms

intensa. El problema es que cuando la empresa est
enfocada a los beneficios, en lugar de generar
riqueza siempre se centra en el corto plazo,
descuidando el medio y el largo.
Hay gente que piensa que las mujeres no
acceden a puestos de alta direccin porque no les
interesa, porque tienen otras prioridades, pero esa
no es la realidad, o por lo menos la nica realidad.
El punto clave se produce cuando la mujer
tiene que optar entre el trabajo, y su vida familiar.
Se trata de una opcin que, por ahora, tiene que
realizar ms la mujer, porque culturalmente se ha
considerado siempre que las responsabilidades del
hogar le correspondan a ella.
Est claro que si queremos que la familia
salga adelante, es preciso que uno de los dos, el
hombre o la mujer, dedique una parte importante de
su tiempo a cuidarla. Lo importante es que esa
decisin sea libre. Que el hombre y la mujer puedan
decidir en libertad cmo van a organizar su familia
y qu dedicacin va a tener cada uno.
Para eso, es preciso que las posibilidades
de acceso a puestos de responsabilidad en la
empresa, sean iguales para el hombre y la mujer y,
por otra parte, es necesario que ambos consideren
las responsabilidades del hogar como algo propio.
Hasta que no consigamos que esto sea una realidad,
la capacidad de elegir libremente no es real ya que
no se permite a la mujer elegir, si no que se le
obliga a decidir entre ocuparse de su familia o no
hacerlo, sin tener otras opciones ms flexibles.
El hombre tiene obstculos muy parecidos
a los de la mujer a la hora de ascender en la
empresa, pero cuenta con herramientas que la mujer
no tiene. Una de ellas es el networking, las redes
de contactos que son muy decisivas a la hora de
seleccionar a una persona para un puesto directivo.
La otra es la preparacin para optar a
puestos de liderazgo y toma de decisin. A veces la
mujer, tiene menos tiempo para recibir una
formacin complementaria porque se centra ms en
lo esencial y dedica el resto de su tiempo a la
familia.
Un dato a tener en cuenta son los horarios.
En el resto de Europa a las siete de la tarde no
queda nadie en las empresas: ni directivos, ni
empleados. En Espaa todava estamos muy
alejados de esta realidad y eso dificulta mucho la
posibilidad de conciliar una vida familiar intensa

10

con la vida profesional. Y lo peor de todo es que,

no por eso somos ms eficientes, sino menos.
Adems, en los puestos de alta direccin,
hay un problema aadido que es su escasez. Y por
eso muchas veces la mujer es percibida como un
peligro aadido. Eso hace que afloren
comportamientos negativos para quitar de en medio
ese problema. Se est imponiendo en muchas
empresas el escenario del miedo, que ha hecho que
muchas mujeres decidan renunciar a su carrera
profesional.
Otro problema que se plantea con
frecuencia entre las mujeres es el miedo a tener
hijos, porque puede suponer dificultades para
alcanzar puestos directivos, o incluso prdida de
puestos laborales. Esto es totalmente cierto pero,
adems de las medidas culturales de cambio de
mentalidad que hay que ir propiciando, tambin hay
que ensear a las mujeres a tomar decisiones.
Muchas veces se ve el puesto de trabajo
como la nica posibilidad y eso nunca es as.
Cuando el pnico a la prdida no nos deja
decidir tenemos un problema. La mujer tiene que
aprender a no pensar que si pierde su puesto de
trabajo se ha terminado su vida. Muchas veces hace
falta una mano amiga que nos haga ver que el
mundo no termina en ese puesto de trabajo, que hay
muchas ms salidas y que las posibilidades de
eleccin son ms de las que parece a primera vista.
Hay muchas empresas donde, en el
momento en que la mujer tiene hijos, pasa a estar
cuestionada para acceder a puestos de alta
direccin. Aunque tambin hay cada vez ms
empresas que tienen una visin contraria y se est
fomentando que los hombres cojan bajas
maternales, etc. Pero siempre que ocurre esto es
porque en los puestos ms elevados de la empresa
hay una visin clara de que hay que fomentar la
igualdad. Y eso, por ahora, es una realidad muy
escasa.
Pienso que podemos promover un cambio
en la sociedad porque se puede dar. En Estados
Unidos ya se han hecho muchos estudios en los que
se avisa que va a haber escasez de profesionales
cualificados en menos de diez aos y se estn
desarrollando programas para afrontar esta crisis.
Aqu tambin se va a producir una crisis de talento
en las empresas, pero no nos estamos preparando
para afrontarla.
Parece claro que habr empresas que den
un giro hacia otro trato al empleado y que esto les
supondr mejora en sus beneficios y una mayor

capacidad de retener talento. Lo que est claro es

que en una situacin de escasez los mejores irn a
trabajar a empresas en las que se fomente la
igualdad, la posibilidad de desarrollar una carrera,
etc. En este sentido creo que se puede ver una lnea
esperanzadora, aunque nunca ser un cambio que
afecte a las empresas en general, sino a una serie de
ellas.

11

Da. Margarita de Cos.

Formacin
1968 - 1972
1973
1975 - 1978
1978

Universidad Complutense de Madrid (Espaa).

Estudios de Licenciatura en la Facultad de Ciencias Polticas y Econmicas.
* Ttulo de LICENCIADA EN CIENCIAS POLTICAS
Carleton University, Ottawa (Canad)
Estudios de Master en Economa y Comercio internacional.
* Ttulo de MASTER OF ARTS (M.A.) en Economa

1979

World Bank / International Monetary Fund.

Washington DC (EEUU)
Asistencia a seminarios.

1985

Comisin de las Comunidades Europeas. Bruselas (Blgica).

Curso sobre Derecho e Instituciones Comunitarias.

1989

Security Pacific Bank / Hoare Govett, Londres (Reino Unido)

Programa Rotatorio en reas de Servicios Financieros y
Corporate Finance.

1990 - 1991

ICADE / Instituto Espaol de la Energa. Madrid (Espaa).

Curso Superior en Negocio Energtico.

Idiomas
Ingls, Alemn, Francs, Cataln

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Experiencia profesional
2005 -

WWF / Adena ONG para la conservacin de la naturaleza. Responsable de Grandes

Donantes: Club 1001 y The Living Planet Club

2003 -

RainSoft S.L. Empresa familiar. Socia Directora

2001 - 2003

Consejera Independiente en Empresas participadas por 3i Europe plc Sucursal en Espaa

1994 - 2001

Fbrica Espaola de Confecciones S.A. (F.E.C.,SA) Madrid (Espaa)

Empresa dedicada a la confeccin de uniformes militares, prendas tcnicas y de imagen
corporativa.
Directora General y Consejera

1990 1994

Fuerzas Elctricas de Catalua, S.A. (FECSA). Barcelona

Responsable del rea de Desarrollos Energticos (Cogeneracin,
Hidroelctricas y otras Energas Renovables).

1984 - 1990

Bufete Soler Padr. Barcelona (Espaa).

Despacho de Abogados y Economistas.
Coordinadora del departamento de Sociedades e Inversiones Extranjeras.

1989 - 1994

Ibercom Internacional, S.A. (Tnez)

Empresa de Trading de materias primas.
Asesora de Inversiones Extranjeras.

1980 - 1983

Investigaciones Analticas y Clnicas, S.A. (INAC)

Ciudad Real (Espaa). Laboratorio de Anlisis Clnicos.
Socia fundadora y Consejera Delegada.

Minicentrales

Otras actividades profesionales

Vocal en Consejos de Administracin de:

Sintax Logstica, S.A. ( 2001 - 2002)

Fbrica Espaola de Confecciones S.A. (1995 - 1999)
Ibercom Internacional S.A. (1988 - 1994)
INAC S.A. (1980 - 1983)
Consejos de Administracin de varias Sociedades Annimas, - constituidas en Espaa a travs del Bufete
Soler Padr, como representante de Accionistas Extranjeros. (1984 - 1990)
Miembro de las Juntas de Gobierno en las UTEs y/o AIEs de Cogeneracin, como representante de FECSA
(1990 - 1994)

Relaciones Institucionales con:

Comisin de la UE, OTAN y otros Organismos Internacionales

Bancos de Negocio e Instituciones Financieras Internacionales

Ministerios de Defensa, Economa e Industria (espaoles y europeos)

Asociaciones Patronales (Aesmide, Promtex, Unesa,..)

Concursos y Licitaciones nacionales e internacionales

Plantas de cogeneracin y energas renovables

Suministros de equipamiento de vestuario militar y civil

Asociaciones y Fundaciones.

13

 CEDE (Confederacin Espaola de Directivos y Ejecutivos) y AED (Asociacin Espaola de Directivos)

Miembro de la Junta Directiva
EWMD (European Womens Management Development Network)
AMDE / FEDEPE (Federacin Espaola de mujeres Directivas, Ejecutivas, Profesionales y Empresarias)
Miembro de la Junta Directiva
InteRed. (ONG de educacin y cooperacin al desarrollo) Socia y Voluntaria

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BARRERAS Y APOYOS EN EL
ACCESO A PUESTOS DIRECTIVOS.
Puntos a tratar:
Situacin de la mujer en la Sociedad y en las
Empresas
Barreras Puntos Dbiles
Apoyos Puntos Fuertes
Estrategia de acceso
Conclusiones
La mujer es el 50% de la sociedad: de los
recursos y el talento. Hay una igualdad legal y de
formacin entre hombres y mujeres. Por otra parte,
las teoras de la organizacin empresarial son muy
favorables a las caractersticas especficas de la
mujer. Adems la mujer va teniendo experiencia
laboral, porque la situacin que se daba hace aos
de falta de salida laboral, para la mujer ha
cambiado.
Adems, la mujer es un agente econmico
con especial relevancia en la sociedad: es cliente,
empleada, empleadora y accionista. Juega un papel
muy importante en la empresa, y adems tiene un
enorme poder de compra para muchos productos y
servicios. Incluso los estudios que se han realizado
en Estados Unidos sobre el sector automovilstico
han demostrado que la decisin de compra
mayoritariamente recae en la mujer, que compra
para ella, para su familia y, en muchas ocasiones,
para la empresa en la que trabaja. Es empleada y
hay muchas empresas que tienen entre un 40% y un
60% de mujeres en sus plantillas. Es accionista y es
generadora de empleo porque la mayora de las
PYMES estn creadas por mujeres, y son estas
PYMES las que ms empleo crean en nuestro pas.
ste es el punto de partida. Una vez
analizado, lo lgico sera que si la mujer est
presente en todos los sectores econmicos debera
estar tambin en la direccin de las empresas. Pero
eso no es as, hay muy pocas mujeres como altos
cargos, CEOs o en los Consejos de Administracin:
no estn donde se marcan las estrategias y se toman
las decisiones relevantes. ste es el efecto
diferencial. Puede haber mayora de mujeres en una
empresa, pero mientras no haya mujeres en los
rganos que toman las decisiones, su presencia no
ser plena.
La diferencia bsica es que el proceso de
acceso para los puestos de alta direccin es
diferente: no es formal sino informal. Al alto cargo
lo tienen que nombrar y no se accede a travs de un
proceso estndar de seleccin.
Los Consejos de Administracin han sido
analizados en un estudio que revela que hay muy

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pocas mujeres, estn solas en su puesto, y muchas

veces ni siquiera lo ejercen en la prctica.
La mujer es el mayor consumidor de
productos de empresas que no tienen ninguna
mujer en su consejo. ste es el resumen
principal de este estudio.
La razn por la que no hay mujeres en los
altos puestos directivos de la empresa, ha cambiado
en los ltimos aos.
Las barreras son distintas. Antes eran: la
falta de formacin, la falta de capacitacin
profesional, la mala aceptacin social del trabajo de
la mujer fuera de casa, etc. Ahora hay otro tipo de
barreras que podemos analizar.
Para que una mujer llegue a ser alto cargo
de una empresa tienen que ocurrir dos cosas: que se
les ocurra nombrarla y que ella acepte. Por eso las
barreras son de dos tipos:
-

barreras internas de la propia mujer, y

barreras externas

No quiero caer en la facilidad de echar la

culpa al entorno. La mujer muchas veces tiene
actitudes que dificultan ese acceso.

BARRERAS
INTERNAS:DEBILIDADES
Falta de Autoestima
No estrategia de carrera (Compaginar)
Perfeccionismo
Miedo (a lo desconocido, a sobresalir)
Aparente renuncia a la familia. (hay que
escoger?)
Pocas en lnea de salida (muchas abandonan antes)
Invisibilidad
La falta de autoestima, es un problema
importante. La mujer no se valora a s misma, y
eso dificulta que los dems le valoren.
Tambin hay que destacar la falta de una
estrategia de carrera. Los hombres siempre se
plantean una carrera profesional que luego
ejecutarn mejor o peor. Se plantean desde el
inicio de su formacin qu estrategia quieren
seguir. En el caso de la mujer, tiene tantas
encrucijadas en las que tiene que ir decidiendo que,
muchas veces, no se marca una estrategia. La
estrategia de carrera de las mujeres es muchas
veces por defecto: ms por lo que no quieren hacer,
que por lo que realmente quieren hacer.
Otra barrera es el perfeccionismo. Con
frecuencia, la mujer trata de hacer tantas cosas y tan

bien hechas que llega un momento que no puede

abarcarlo todo.
El miedo a lo desconocido, a sobresalir, a
estar en el punto de mira tambin est presente. En
el momento en que una mujer accede a un puesto
de alta direccin todo el mundo la mira y se
produce un efecto multiplicador. Si lo hace bien
todos estn encantados, pero en cuanto lo hace mal
se empieza a plantear a quin se le ha ocurrido
nombrar a esa persona.
Es una carga con la que tendr que luchar
la mujer hasta que no haya igual nmero de
hombres y mujeres en la alta direccin de la
empresa y se cumpla el principio de Peter tambin
en las mujeres.
La aparente obligacin de renuncia a la
familia tambin es una barrera clara. Parece que es
necesario que la mujer renuncie a su familia si
quiere triunfar profesionalmente, aunque en la
prctica no es as.
Una debilidad muy importante para el
acceso de la mujer a los puestos directivos es su
invisibilidad. La mujer no aparece en los medios
cuando se habla de la empresa. Incluso en
publicaciones especializadas de economa, por 90
noticias de hombres puede haber 10 en las que
aparecen mujeres. Esto est muy relacionado con
el hecho de que hay pocas mujeres que ocupen en
la actualidad estos puestos directivos y por lo tanto,
no hay muchos referentes en la sociedad.

BARRERAS EXTERNAS
Pocos puestos y apetitosos
Proceso de seleccin
Amistad o familia vs. Profesional
Poca rotacin y concentracin
Miedo a cambiar o a innovar. tb womens agenda
Solo nombran consejeras safe
Peso histrico del papel de la mujer, tradicin
Falta de flexibilidad en las empresas
Vaco por cubrir en las O.F. y Dependencias
Entre las barreras externas, la primera es
consecuencia de la escasez de puestos y la forma de
acceder a ellos. Los altos cargos son pocos y
apetecibles. El proceso de seleccin es informal.
Incluso las empresas que no quieren elegir a dedo
a los altos directivos y acuden a empresas
especializadas, muchas veces lo que piden es una
terna en la que est presente la persona que ellos
quieren elegir. Eso hace que formalmente parezca
que el acceso es por mritos aunque en la realidad
no lo sea. Adems los nombramientos entran
mucho en el crculo privado de influencia: amistad,
familia, etc. Los consejeros independientes son

16

todava muy escasos y el planteamiento de

seleccin suele ser poco profesional. Y esos
crculos son muy difciles de romper para las
mujeres. Por eso a veces se habla de que no hay un
techo de cristal sino de cemento.
Hay poca rotacin y mucha concentracin
en estos altos cargos. Los CEO y altos cargos casi
siempre son los mismos que van cambiando de
empresas.
El miedo a cambiar o innovar tambin es
un elemento a tener en cuenta. Si siempre hemos
tenido hombres y nos ha ido bien porqu vamos a
cambiar ahora y elegir a una mujer. Hay un miedo
a innovar y estropearlo todo. Por este motivo, por
ejemplo, cuando una empresa se decide a nombrar a
una mujer, siempre tienden a acudir a las
conocidas, las safe, porque ya han ocupado
puestos similares en otras empresas. Cuesta mucho
dar entrada a otras personas que pueden ser muy
valiosas pero son menos conocidas por la gente y
por lo tanto suponen ms riesgo.
Tambin hay un temor a nombrar mujeres
que introduzcan una agenda de mujer, y que se
preocupen de cmo estn los recursos humanos, y
de otros temas que a veces no se quieren poner en
primer lugar porque lo que interesa son los
resultados y los beneficios. Es un miedo no tiene
apoyo en la realidad diaria de las escasas mujeres
que ocupan puestos de alta direccin pero que, no
obstante, est muy extendido.
Tambin influye el peso histrico que lleva
a pensar que la mujer no quiere acceder a estos
cargos, aunque sea muy difcil entender que se
piense que una mujer quiere pasarse ocho horas al
da empaquetando cajas, pero que no le gustara
dedicar ese mismo tiempo a la alta direccin de la
empresa.
La familia no es una de las barreras. La
mujer trabaja y dedica muchas horas al da a
trabajar, con familia o sin ella. Por eso creo que la
familia no tiene tanto que ver con la falta de
mujeres en puestos de alta direccin como parece.
El principal problema es que para que haya
mujeres all se les tiene que ocurrir. Si no se les
ocurre, se pueden hacer muchas cosas pero no
habr mujeres en esos puestos. Hay que divulgar
para que se les ocurra.
Otro aspecto que dificulta la presencia de
la mujer es la falta de flexibilidad de las empresas.
A veces slo existe un modelo de carrera y no se ve
bien una carrera ms lenta de lo habitual. Sera muy
interesante que sea posible hacer planteamientos a
medio plazo sin que resulte extrao.

Desde el punto de vista de la empresa, con

frecuencia, hay dificultades para valorar una carrera
planteada ms a medio plazo. Los directivos tienen
que tomar decisiones para gestionar lo mejor
posible los recursos humanos disponibles, y cuando
hay que elegir entre dos personas, y una de ellas
tiene disponibilidad total de horarios, de viajes, etc
y la otra no, suelen inclinarse hacia la que ms
disponibilidad tiene. Normalmente, los directivos
no tienen el planteamiento a medio plazo de esperar
unos aos a que esa persona tenga ms
disponibilidad. El problema es que, por esa falta de
flexibilidad se pierde mucho talento que habra que
intentar retener.
Otro tema muy importante es el vaco por
cubrir en las organizaciones familiares y las
dependencias. Mientras el hombre no ocupe en la
organizacin familiar puestos de responsabilidad,
es muy difcil que la mujer los ocupe en las
organizaciones empresariales. No hablamos de
poner el lavaplatos un da o llevar los nios al
colegio, sino asumir parte de la responsabilidad. Si
el hombre no asume esa responsabilidad, la mujer,
que es por naturaleza responsable, no lo puede
abandonar con tranquilidad para dedicarse a los
otros puestos.
Aqu me gustara hacer un inciso: Siempre
se habla del acceso de la mujer a los puestos
directivos de las Organizaciones Empresariales,
pero no se habla del acceso de los hombres a los
puestos directivos de las Organizaciones
Familiares.
Esta es una paradoja que merece la pena
destacar; a veces se piensa que la mujer no tiene
experiencia de mando, y por eso le cuesta llegar a
este tipo de puestos, aunque no sea as. En este
sentido, creo que es oportuno comparar las
Organizaciones
Empresariales
con
las
Organizaciones Familiares. Ambas tienen muchas
similitudes: en las dos se manejan presupuestos,
hay compras, recursos humanos, relaciones
pblicas, planificacin, estrategia, subcontratacin,
etc. Y la mujer es la CEO de la mayora de las
organizaciones familiares.
Tendramos que organizar otra charla para hablar
de este tema!!

APOYOS Y OPORTUNIDADES
Tambin quera hablar de los apoyos que
pueden encontrar las mujeres para cambiar esta
realidad;
El coaching y el mentoring, porque
facilita mucho el camino hacia puestos de alta
direccin.

17

Es importante la utilizacin de redes. Las

redes formales o informales llevan siendo utilizadas
por los hombres desde hace muchsimos aos.
Cualquier hombre antes de firmar para un nuevo
puesto, lo comenta con otros para que le asesoren
en lo que debe hacer o no hacer. Las mujeres
tienden a ser ms ingenuas y confiar en que las
cosas saldrn bien.
Las redes sirven mucho: FEDEPE, European
Women, etc. En primer lugar; para compartir y ver
que las dificultades que tiene una mujer
determinada son muy similares a las que tienen
otras mujeres. En segundo lugar; porque conocer
otras formas de pensar y de analizar los problemas,
complementa y mejora el propio criterio.
Las nuevas teoras de organizacin y
liderazgo, que favorecen mucho la incorporacin de
la mujer.
Las nuevas tecnologas y la flexibilidad
laboral. Se puede discutir si el tele-trabajo es mejor
o peor, pero est claro que para los momentos en
los que la mujer no puede abandonar sus
responsabilidades en la organizacin familiar,
puede ser una ayuda importante.
La implantacin de medidas de igualdad
de oportunidades y de compatibilidad de trabajo y
familia. Todas las medidas son positivas. Amparo
Moraleda, Presidenta de IBM, siempre comenta
que no ocupa su actual puesto por casualidad si no
por las medidas de igualdad de oportunidades que
haba en su empresa y que le permitieron
desarrollar su carrera y llegar a la Presidencia.
La normalizacin de la mujer. Cuando
empieza a haber mujeres en todos los puestos eso
ayuda a tenerlas en cuenta. Por ejemplo ahora
llamara la atencin un gobierno en el que no
hubiera ninguna mujer Ministra. Hace unos aos
no haba ninguna y a todo el mundo le pareca lo
ms normal.
El apoyo de padres, hermanos y otros
directivos. Antes, cuando la mujer no trabajaba, no
haba referentes en la propia familia, pero ahora hay
padres que ven cmo trabajan sus hijas y cmo se
cualifican profesionalmente, y cuando comprueban
que se les bloquea el acceso se enfrentan a esa
situacin y surge una sensacin de que las cosas no
deben ser as.
La rentabilidad de las empresas es otro
punto que hay que analizar. Las empresas son
mucho ms rentables cuando utilizan el 100% de
los recursos. Lo que no tiene ningn sentido es que
se desperdicie por sistema el 50% del talento que
existe en la sociedad. Es ya un problema de
competitividad.

La normativa legal y de buen gobierno,

con las nuevas regulaciones sobre consejeros
independientes, favorece el acceso de la mujer a
puestos directivos. Tambin es importante el apoyo
meditico e institucional.

En Noruega por ejemplo, se cansaron de

esperar que se nombraran mujeres en los Consejos
de administracin y decidieron que en las empresas
pblicas el 40% tendran que ser mujeres si queran
mantener sus relaciones con la Administracin.

ESTRATEGIA DE ACCESO

Resaltar la competitividad y rentabilidad

de las empresas que ya emplean Mujeres a todos los
niveles. Es antieconmico no utilizar el 50% del
talento de la sociedad. Hasta que las empresas no
perciban la falta de mujeres en puestos directivos
como un problema, como algo que pone en peligro
su rentabilidad, sus beneficios, no harn nada por
solucionar el problema. Y por eso es necesario que
entre en juego la Administracin, que se impongan
cuotas, etc. El Gobierno de la Comunidad de
Madrid, por ejemplo, mayoritariamente es contrario
a las cuotas, pero si las empresas no perciben esta
situacin como un problema, no parece que haya
una solucin mejor.

En cuanto a qu podemos hacer para que

haya ms mujeres en puestos directivos y tambin
para que se consoliden en sus puestos, me gustara
comentar algunos temas.
Es importante actualizar y difundir la
situacin real de los altos cargos en las empresas.
Aumentar la visibilidad y que la gente se
d cuenta de la escasa presencia de mujeres que hay
en los Consejos de Administracin de las grandes
empresas. A veces, los propios presidentes de las
empresas no son conscientes de que no tienen
mujeres o tienen muy pocas en sus Consejos.
Tambin quera comentar algunas
experiencias interesantes como Women in black,
que es una iniciativa americana, de Martha
Williams del Washington Quality Group?. Es un
cuerpo de consejeras que forma un pool de
conocimientos para apoyarse entre ellas. En este
sentido, tambin son muy interesantes los
programas de madrinazgo empresarial en los que
unas mujeres que estn bien situadas explican el
camino a seguir a otras.
Una inversin privada directa tambin es
una ocasin de acceder posteriormente a puestos
directivos o a Consejos de administracin. Hay
muchas mujeres que tienen inversiones en fondos
que podran derivar hacia inversiones directas que
les allanaran el camino hacia un Consejo de
administracin. En los paquetes accionariales
familiares, tambin hay que animar a las mujeres a
ejercer, y no ser slo consejeras pasivas, cosa que
es muy frecuente.
Otra va para aumentar la presencia de
mujeres, son los nombramientos polticos en
empresas pblicas o en organismos pblicos. En las
cajas de ahorro, en los bancos, hay muchos
nombramientos que son polticos y que con
frecuencia son de hombres. Se podran aprovechar
estas ocasiones para nombrar mujeres.
La discriminacin positiva y las cuotas
tambin son un buen camino. Hay mucha gente
que no lo ve as, pero creo que mientras no haya
una situacin de igualdad como punto de partida,
hay que forzar un poco la situacin, en la medida de
lo posible.

18

La administracin debe ser ejemplarizante

en este sentido y su actuacin influye mucho en los
dems. Y en esta misma lnea habra sido fantstico
que Zara, o el BBVA tuvieran una mujer en su
consejo de Administracin, incluso por imposicin
del Estado.
Igual que hay sectores econmicos en los
que no se gana dinero y en los que tiene que entrar
la Administracin, tambin hay cuestiones como
sta en las que si la Administracin no empuja en
un sentido claro, no se avanza.
Ya hemos
conseguido las mujeres forzar a la Administracin a
preocuparse de este tema y es muy interesante que
lo haga.
Tambin hay otras medidas que se podran
tomar como, por ejemplo, obligar por ley a que las
16 semanas de baja maternal se tengan que tomar
necesariamente a medias entre el hombre y la
mujer. As nadie dejara de contratar a una mujer
porque se va a quedar embarazada.

CONCLUSIONES
La clave no est en pedir favores ni en ser
vctimas.
Hay que hablar con nmeros y razones de
empresa. Competitividad y Rentabilidad. La Mujer
como stakeholder
Hay que apoyar y reforzar las candidaturas de
mujeres. Intercambiar informacin y aumentar su
visibilidad
Hay que promover normativas y polticas de
empresa favorables
Hay que involucrar a los hombres y compartir
responsabilidades en las O. Empresariales y las O.
Familiares

D. Jorge Muoz
Naci en Madrid el 24 de Agosto de 1966.
Licenciado en Ciencias Empresariales por la Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales de la
Universidad Complutense de Madrid y Master en Recursos Humanos.
Trabaja en Alcatel como Director de Recursos Humanos de Latinoamrica y Programas de
Transformacin. Su responsabilidad se extiende por 11 pases del continente latinoamericano, en una
organizacin de 2500 personas y 800 millones de euros en ventas.
Lleva 15 aos en el Grupo Alcatel donde ha desarrollado distintos puestos de responsabilidad de direccin del
rea de Recursos Humanos e internacional, en distintas empresas del grupo.
Anteriormente, desarroll su carrera profesional trabajando para empresas como Price Waterhouse Cooopers o la
Cmara de Comercio de Toledo.
Es tambin Profesor Colaborador en la UNED (Universidad Nacional de Educacin a Distancia) en el
Departamento de Teora de la Educacin y Pedagoga Social y en el Mster de Formacin de Formadores para
los Recursos Humanos
Ha publicado el libro Prcticas sobre Planes, Proyectos y Programas de formacin (UNED, Madrid, 2002).
Gran aficionado a los deportes de Hpica y Automovilismo, es desde el ao 2000 el representante espaol en la
Asociacin Alcatel Sport World Games que agrupa a 2.200 deportistas de 30 nacionalidades.

19

QU BUSCAMOS LOS
RESPONSABLES DE RECURSOS
HUMANOS EN LOS DIRECTIVOS Y
DIRECTIVAS?
Tenemos que buscar una igualdad en la
libertad. Igualdad de opciones a hombres y
mujeres para llegar a ser directivos y directivas y
poder ejercer como tales con sus caractersticas
propias e individuales.
La seleccin de directivos es algo muy
sencillo. La primera vez que un responsable se
enfrenta a ello busca un largusimo cuestionario
para realizar al candidato. Cuando llevas varios
aos trabajando en este tema, y has desarrollado la
intuicin, no es necesario complicarse tanto. La
seleccin es muy similar a lo que ocurre cuando te
presentan a una persona. En los primeros cinco
minutos sacas la conclusin de si esa persona te
gusta o no, si ella es la persona que buscas. Slo
hay que cuidarse de no engaarse y de no ser
engaado. En los procesos de seleccin ocurre lo
mismo. Se puede complicar ms pero al final sta
es la esencia.
Para un correcto trabajo en seleccin de
directivos debemos destacar para el proceso al
menos cuatro puntos fundamentales que incidirn
en la decisin final.
Un primer punto es la predisposicin del
entrevistador y del responsable de la seleccin.
Para evitar engaarse, el buen seleccionador debe
evitar los prejuicios y en el tema de la mujer es, a
veces, un problema. Los prejuicios hacia la
eleccin de un hombre o una mujer para un puesto
directivo pueden aparecer fcilmente.
No es ste el nico prejuicio que se observa en la
seleccin, suelen existir prejuicios hacia todo
aquello que es distinto a lo habitual; unas veces por
joven, otras por mayor, unas por nacionalidad, por
raza,... En cualquier caso, claramente puede ser un
obstculo para lograr la igualdad y libertad del
acceso de mujeres, o de hombres, a puestos
directivos.
Hay que tener en cuenta que, el director de
recursos humanos o el responsable del proceso de
seleccin, toma una decisin y tiene que asumir las
consecuencias. Por eso tiende, normalmente, a
asegurarse con aquello que hasta el momento ha
conocido. Hoy en da, en muchas empresas, elegir a
una mujer para un puesto directivo supone,
subjetiva y errneamente, ms riesgo del habitual
por no existir referentes anteriores. Esta situacin
se da tambin a la inversa, hay empresas como por
ejemplo Carrera y Carrera, en la que al ser la

20

Consejera Delegada mujer, de siete directivos

seleccion cinco mujeres, quiz porque ella, desde
su experiencia, ha tendido a elegir a ms mujeres.
Influye mucho la situacin de la que se parte.
Si algo ha funcionado hasta el momento,
Por qu cambiar?. El error se encuentra en que
al evitar el riesgo se pierde la oportunidad de
lograr una situacin mejor. Afortunadamente
algunos vamos cambiando el criterio o
predisposicin hacia la seleccin de mujeres porque
cada vez se valoran ms la diversidad que aportan
las habilidades propiamente femeninas, la
feminidad.
Debido al miedo al cambio que algunos
tienen, para evitar problemas futuros, sabiendo que
no todo el mundo vale para ser directivo, tanto
hombres como mujeres, mi idea es que la
obligacin de imponer mujeres en determinadas
posiciones, si no estn preparadas no es buena
solucin. Sus fallos provocarn que posteriormente
sea ms difcil evitar el prejuicio frente a mujeres
que realmente sean vlidas. Hay que ayudar a la
mujer a alcanzar puestos directivos pero asegurar
que son buenas candidatas.
Un segundo punto importante y bastante
influyente en la decisin sobre candidato es el perfil
y las necesidades que debo cubrir con cada puesto
directivo, es decir qu es lo que debo valorar en la
persona que estoy buscando. Este aspecto bien
enfocado puede favorecer el acceso de mujeres a
puestos directivos, para ello es importante dejar
clara la idea de que la mujer puede tener algunas
cualidades que solucionen de forma especialmente
buena algunas necesidades de la empresa.
Dentro del planteamiento de igualdad de
oportunidades que perseguimos, est claro que para
algunos comportamientos, las mujeres no slo son
igual de vlidas que los hombres, sino que, puesto
que es distinta, puede ser mejor. Y que en
cualquier caso la diversidad ser constructiva.
En lnea con este punto, si queremos lograr
que la mujer acceda a puestos directivos es
fundamental que no perdamos las caractersticas
positivas que posee, no haciendo que su mentalidad
se parezca ms a la del hombre. No se trata de que
imite el patrn del hombre porque para esto el
hombre tendr mayor facilidad y probabilidad de
xito.
El tercer punto influyente es la
disposicin de las personas y las ganas por
acceder a esas posiciones. En este sentido la forma
de ser de las mujeres y su planteamiento ante los
distintos aspectos de la vida est influyendo en su

acceso a puestos de direccin. En los procesos de

seleccin, con frecuencia, el hombre quiere
cualquier puesto siempre que sea superior al suyo.
La mujer se mide ms y se pregunta si est
preparada para afrontar las responsabilidades que
supone ese puesto, si lo podr hacer bien, si es su
sitio, si le permite tener unidad en su forma de vida.
Con frecuencia mayor se encuentra a la mujer no
dispuesta a renunciar a la unidad de vida, a lo que
antes tena.
Algunos piensan que a la mujer le falta un
objetivo concreto en su carrera, una meta clara a la
que dirigirse. Yo creo que ms bien al contrario, la
mujer tiene claro hacia donde quiere ir, pero su
decisin es ms ntegra con el resto de su vida y no
abarca slo el aspecto profesional, por eso a veces
prefiere renunciar a glorias profesionales en
beneficio de xitos personales. Esta caracterstica,
al menos en mi experiencia profesional me ha
costado encontrarla en los hombres, aunque es una
mentalidad que afortunadamente el hombre est
adoptando.
Hace quince aos las mujeres que llegaban
a puestos de alta direccin habitualmente eran
mujeres con un patrn ms masculino. Haban
sacrificado su vida personal por la profesional.
Ahora, cada vez hay ms mujeres que optan por
otras formas de acceso a puestos directivos que no
exijan sacrificar su vida personal, esto es muy
importante y se merece que trabajemos en avanzar
por este camino y profundicemos a pesar de la
dificultad que la idea aparenta.
En cuanto a la disposicin de las personas
debemos tambin considerar la existencia de mayor
o menor nmero de candidatos. Cada persona
aporta para ser elegida sus propias condiciones y
experiencias. No es tan interesante la pregunta:
qu puede hacer?, sino ms bien debemos usar:
qu ha hecho? y con ello esperar acciones futuras
similares. Considerar el nmero de mujeres que
estn en puestos intermedios nos ayudar a una
mayor posibilidad de encontrar alguien que pueda
demostrar actuaciones anteriores que obliguen a
pensar que es buen candidato. Dicho de otra
manera, si en posiciones intermedias hay ms
hombres, las posibilidades de ser elegidos para
directivos, por su experiencia, tambin son
mayores. De igual modo cuantas ms mujeres en
puestos directivos tengamos ms podrn optar a la
alta direccin o entrar en los consejos de las
empresas.
Por ltimo, en cuarta posicin entre los
temas esenciales podemos observar la importancia
de la red de personas en el propio trabajo o en el
mundo profesional donde se mueven. A la hora de
elegir una persona como directiva influye mucho la

21

opinin de las personas prximas a la posicin y a

la decisin. A veces, la influencia es mayor a la
ejercida por las propias caractersticas de la
persona. Pesa en contra de las mujeres la falta de
costumbre de establecer estas redes de personas en
la oficina, o la dificultad de disponer de tiempo
para establecerlas.
Para favorecer este punto, en Alcatel,
como iniciativa de ayuda, hemos puesto una serie
de herramientas, en algn caso aprovechando las
posibilidades de internet, para que las mujeres
puedan utilizarlas en la creacin de esas redes y
grupos de opinin.
Adems de los cuatro puntos mencionados
existen otras ideas relacionadas con el acceso de la
mujer a puestos directivos que son autnticos
tpicos. Por ejemplo, no seleccionar mujeres por si
quedan embarazadas. Si se analiza el nmero de
mujeres que se quedan embarazadas y los das de
baja que eso supone en la empresa, y se compara
con el absentismo de los hombres, al final, parece
que a lo largo de la vida profesional se alcanza un
nivel de absentismo similar entre hombres y
mujeres. Yo no le dara mucha importancia a este
punto porque considero que hoy no se desprecia a
una mujer porque pueda quedarse embarazada.
Como conclusin, recomendacin y
ejemplo de posibles actuaciones sobre los aspectos
importantes en los procesos de seleccin de
directivos,
encaminados
a
favorecer
la
incorporacin de mujeres, en Alcatel hemos puesto
en marcha una serie de acciones clave para
alcanzar el xito, muy relacionadas con los puntos
tratados hasta el momento:
Buscar el compromiso de la Direccin.
Movilizar la red de recursos humanos
Divulgar la razn por la que la diversidad de
gnero es un valor estratgico del negocio
Aumentar la concienciacin de los hombres y
las mujeres
Crear actividades especficas para las mujeres
como red de contactos, mentores y formacin
especifica de liderazgo.
Involucrar a travs de herramientas on line
interactivas.
Una vez hecho un repaso por el modo de
realizar el proceso de seleccin, entramos en
cuestiones tcnicas concretas sobre
las
competencias buscadas para directivos.
En empresas de relevancia como Alcatel a los
directivos se les valoran las siguientes cuatro
competencias:

innovacin,
orientacin al cliente,

orientacin a resultados y
trabajo en equipo.

Obviamente estas competencias no pueden

establecerse como propias del hombre o la mujer.
El directivo hombre o mujer aportar su manera de
ser, y con ello se reflejarn seguramente aspectos y
enfoques de uno u otro sexo, pero no exclusivos.
Por lo tanto, no se puede decir que sea preferible
que el directivo sea hombre o mujer, depender del
tipo de clientes, el tipo de productos, el tipo de
empresa, etc.. y como consecuencia de ello del
enfoque que necesitan. Depender en definitiva del
entorno y del contexto.
En Alcatel Espaa, entre los directores
generales de primer nivel encontramos dos mujeres,
y ambas estn en las reas comerciales. Mientras
que en las compaas de Alcatel situadas en pases
Latinoamericanos las mujeres directivas estn en
funciones ms internas donde parece que la
mentalidad existente produce una dificultad menor.
Por ejemplo dentro del rea de recursos humanos
en Mxico y Brasil hay un 50% de mujeres y
Brasil, mientras que en otros se acerca al 20%.
Sin asignar competencias como propias de
uno u otro sexo, podemos tratar de definir si son
ms especficas, o si se repiten con ms frecuencia
en hombres y mujeres. Para ello observamos el
valor estadstico determinado por una encuesta
(realizada por la Universidad de Valencia en el ao
2004), sobre competencias directivas tal como se
plantean en las escuelas de negocio:
Si hablamos de capacidad de liderazgo
distinguimos entre liderazgo interpersonal que
habitualmente es mayor en la mujer, mientras que
la capacidad de liderazgo individual es mayor en el
hombre.
Esta encuesta define como especficas de
la mujer, por su valor estadstico, las siguientes:
fcil adaptacin a los cambios, fomento de la
cooperacin, gestin de la diversidad, gestin
eficaz del tiempo, habilidad para motivar y
habilidades para la comunicacin.
Las Competencias especficas para el
hombre seran: capacidad de anlisis, el liderazgo
individual, la delegacin con efectividad, la
orientacin a las tareas y el razonamiento
estratgico.
Mientras que la capacidad de sntesis, las
habilidades de negociacin, la organizacin,
planificacin y establecimiento de objetivos,
solucin de problemas y toma de iniciativas son
contempladas como iguales para hombres y
mujeres.

22

Todos estos datos no dejan de ser una

estadstica que aplica un valor a cada gnero
distinto pero se convierte en un valor relativo o
nulo cuando hablamos de un individuo.
Por lo tanto, al final, el estudio tampoco tiene
una gran efectividad, y depender de cada caso, de
cada persona. Las habilidades no son propias del
hombre o de la mujer sino de cada persona
individual.
La mujer y el hombre no siempre son tan
distintos. Depende mucho de la vida que hayan
tenido o que quieran tener, de su contexto, etc. La
materia prima de la que partimos es muy similar en
lo que a la vida laboral se refiere. Lgicamente el
contexto distinto llevar a desarrollar ms unas
habilidades frente a otras.
Dos hombres pueden ser muy distintos
mientras que un hombre y una mujer pueden ser
muy similares. Podramos traer a colacin las
teoras de algunos autores que destacan que, ms
que aptitudes de los hombres o de las mujeres, hay
cualidades ms femeninas o masculinas que se dan
en hombres o en mujeres y que configuran su
personalidad de una forma ms femenina o ms
masculina.
Para finalizar creo que debemos resaltar
que, en todo caso, la mujer, con unas formas de
actuar similares o distintas a un hombre, est
igualmente capacitada para todas las tareas
directivas. Muchas veces, el desafo est en que
haya modelos en la sociedad que permitan a esa
mujer desempear su tarea directiva. La diferencia
entre un directivo y otro empleado es la capacidad
para dirigir personas, y esa capacidad se puede
desarrollar de igual modo entre hombres y mujeres.
Cada uno podr variar el modo de enfocar esa
capacidad, y entonces, la diversidad creada por los
equipos con hombres y mujeres ser un valor
diferencial positivo para la empresa que debemos
buscar.
Tal como empez este estudio creo que lo
importante es buscar una igualdad en la libertad, del
resto se ocupar cada persona, hombre o mujer

Da. Martha Williams

Experiencia Profesional
Natural de Washington, D.C.
Reside en Espaa desde que termin sus estudios universitarios en los Estados Unidos.
1992

Fund The Washington Quality Group con sus socios John Byrne y Carlos Marn, para ayudar a
desarrollar las habilidades de liderazgo de los directivos espaoles.

1976

Form parte del equipo fundador del diario El Pas.

1982

Representado en Espaa la Cadena ABC News y la revista U.S. News & World Report.

2001

Fue premiada con una mencin especial de honor por FEDEPE (Federacin Espaola de Mujeres
Directivas, Ejecutivas, Profesionales y Empresarias) como una de las mujeres ms notables en Espaa
en su campo. Interesada desde hace mucho tiempo en el voluntariado, Marta fue la fundadora de
Alcalda al Telfono de Madrid, de la Asociacin de Padres de Nios con Enfermedades Coronarias y
la Asociacin de Padres con Hijos Dislxicos, adems de dos grupos de mujeres profesionales, Madrid
Network y Charter 100 de Madrid.

Clientes de Coaching
Marta es coach de un nutrido grupo de directivos de destacadas empresas en Espaa, tales como Siemens,
Ericsson, Kodak, Coca-Cola, Endesa, Caja Madrid, Construcciones Aeronuticas (CASA), Lever Faberg, Sun
Microsystem, ABB (Asea Brown Boveri S.A), Disney, Club Gestin de Calidad, Telefnica Espaa entre otras.
A nivel internacional, ha sido coach de altos cargos de American Express, Sun Microsystems, SC Johnson
Professional y Banco Central de la Repblica del Ecuador, entre otras organizaciones.
Formacin Acadmica
Elegida a los 21 aos como la primera "Young Trustee" de los EE.UU. por su alma mater, Wilson College, Marta
vino a Espaa para trabajar en el periodismo, donde obtuvo un ttulo en Periodismo y Produccin Informativo.

23

Ha participado en numerosos talleres, seminarios y cursos acerca del liderazgo, feedback, coaching y desarrollo
de directivos, tanto en Europa como en EE.UU. Participa como profesora en el Master de Postgrado de Recursos
Humanos en la Univesidad San Pablo CEU, Universidad de Alcal de Henares y ESIC. Colabora con frecuencia
en programas televisivos y radiofnicos dedicados a los Recursos Humanos y Liderazgo. Marta desarrolla
proyectos a nivel Internacional en Espaa, Portugal, Ecuador, Costa Rica e Inglaterra.

24

EL ESTUDIO DE THE
WASHINGTON QUALITY GROUP
(Consultar ANEXO I)
Llevamos desde el ao 1996 publicando
anualmente un estudio sobre el directivo -hombre y
mujer - en el que invitamos a las empresas a aportar
sus datos a una bolsa conjunta, de la que
posteriormente se hacen promedios sobre lo que
hace bien el hombre y la mujer, lo que hace mal,
etc.
No nos interesa tanto si los directivos tienen
master o no, o si han estudiado unas carreras u
otras, sino cmo realizan sus tareas directivas,
cmo se comportan, qu conductas les distinguen
de los directivos de otras naciones, y cmo estos
comportamientos le llevan a conseguir unos logros
o a tener unos fracasos concretos.
Espaa ha sido el primer pas, junto con
Estados Unidos, en hacer este estudio y
posteriormente se est realizando en otros como el
Reino Unido, Per, etc.
En 1997 se separaron los datos de la mujer y
los del hombre, y se public el informe sobre la
directiva espaola. Hubo mucha atencin en la
prensa porque era uno de los primeros estudios que
existan.
En 2005 se public el informe sobre las
directivas de 2004, analizando 31 empresas, en su
mayora multinacionales. Hay 343 personas de alta
direccin entendida en sentido ms o menos
amplio segn las empresas- y de ellas hay un
17.78% que son mujeres, frente al 11.83 % del ao
2003, lo que supone un aumento muy grande que
habr que investigar para ver sus causas.
Los directivos que se han estudiado han sido
analizados en un Proceso Feedback 360 en el
que son analizados por sus jefes, sus empleados y
sus colaboradores. El informe se basa en 4.694
evaluaciones realizadas sobre esos directivos.
Desde el ao 1996 se han realizado ms de 120.000
evaluaciones. Entre las mujeres hay casi un 20 %
de extranjeras.
El estudio consiste en 25 preguntas que se
hacen en todas las empresas. El cuestionario se
divide en cinco categoras:

25

la primera estudia cmo se desarrolla a s

misma la persona
la segunda cmo desarrolla a las personas
que trabajan con ella
la tercera cmo desarrolla su negocio

la cuarta cmo desarrolla su mercado o sus

clientes y por ltimo,
la quinta cmo desarrolla el futuro

En el estudio, que incluimos como anexo, estn

las 25 preguntas y los promedios resultantes
obtenidos sobre cada una de ellas.
Al final el estudio no es slo de la directiva,
sino de la directiva frente al directivo y por lo tanto
en qu habilidades las mujeres son superiores a los
hombres en la prctica, no a nivel terico.
En resumen, si atendemos al liderazgo, la
auto-percepcin de la mujer es muy inferior a la
del hombre. En el estudio el grado de posesin de
la competencia se utiliza una escala desde el 1 al 5
siendo 5 la mayor posesin de la aptitud. Todos los
aos, la auto-percepcin de la mujer es muy inferior
a la del hombre. No se sabe por qu es as, pero es
un hecho contrastado. Las mujeres suelen ser ms
duras consigo mismas que cualquier hombre.
Otro tema que llama la atencin es que la
puntuacin promedio de los grupos evaluadores
sin incluir la auto evaluacin- suele ser superior
para las mujeres que para los hombres. O sea que,
los hombres se auto perciben mejor que las mujeres
pero las mujeres suelen ser mejor percibidas por los
dems sus jefes, sus colaboradores y sus
empleados- que los hombres.

COMENTARIOS RELEVANTES
TEM POR TEM
La mujer se punta alto en el segundo tem
(Acta de acuerdo con lo que dice) aunque luego
la percepcin de los dems es muy similar en el
caso del hombre y de la mujer.
Este ao ha cambiado algo el tem n11
(Admite sus errores cuando se equivoca). El
hombre espaol siempre estaba mucho ms bajo
que la mujer en dicho tem y este ao estn ya muy
semejantes. En este punto se han igualado los
hombres y mujeres, en detrimento de la mujer.
En el tem 12 (Alienta y acepta la crtica
constructiva) ocurre lo mismo, porque la mujer
empieza a no aceptar las crticas constructivas, cosa
que antes s haca.
El nmero 14 (Tolera que los dems se
equivoquen y hace ver qu aprendizaje se puede
obtener de la situacin) est muy relacionado con
la innovacin en la empresa. Las empresas en las
que hay una cultura del error que permite
equivocarse y que sabe premiar las iniciativas
aunque no sean exitosas, son las que fomentan la

innovacin. Si la gente tiene miedo a equivocarse,

la innovacin queda muy limitada. La creatividad
est muy relacionada con la posibilidad de fracasar.
El n24 (Cuestiona lo que se hace
tradicionalmente y pone en prctica nuevas ideas)
es uno de los ms bajos para los dos hombre y
mujer- y sin embargo la mujer estimula y valora la
creatividad mucho ms que el hombre.
Si valoramos la confianza en uno mismo,
viendo la diferencia entre la auto-percepcin y la
puntuacin promedio, se puede comprobar que los
hombres tienen un exceso de confianza de 0.05
mientras que las mujeres poseen un defecto de
confianza de 0.13: casi veinte puntos de diferencia.
En los tems referentes a la innovacin y la
creatividad parece que la mujer es ms creativa y
ms abierta hacia la innovacin.
En cuanto a desarrollo del cliente, la mujer
est claramente peor valorada. Habra que
estudiar cmo puede ocurrir esto si habitualmente
la mujer tiene una mayor empata o capacidad de
descubrir qu quiere el cliente y por otra parte
tambin suele ser ms responsable y exigente
consigo misma que el hombre. Puede influir el
hecho de que al hombre le preocupa ms su imagen
hacia el exterior, su imagen ante el cliente. El
hombre est ms preocupado de vender y de
venderse ante el cliente. Tambin podra tener que
ver con la forma de relacionarse de la mujer, que
habitualmente es muy horizontal. Le interesan las
relaciones en el mbito profesional porque es donde
ms fcilmente pueden transformarse en relaciones
personales, mientras que con el cliente es ms
difcil que suceda o incluso puede estar mal visto.

LOS ITEMS EN PROMEDIO MS

ALTOS Y MS BAJOS EN EL 2004

encuentran en los ltimos niveles a ojos de los

evaluadores.
Parece que en Espaa se innova muy poco.
Slo se innova cuando hay crisis, y entonces se
hace muy bien, pero no habitualmente. No existe
una cultura de la innovacin y eso es un problema
que hay que afrontar.
La mujer est claramente mejor valorada
en su capacidad de transmitir cmo los esfuerzos
realizados contribuyen a la rentabilidad de la
empresa, es decir, que la mujer motiva mejor a su
equipo, dedica ms tiempo a los que trabajan con
ella, reconoce los esfuerzos de las personas, etc.
En cambio la valoracin de la mujer es
inferior en lo que se refiere a su capacidad para
adaptar su forma de actuar para que sea justa
con cada individuo, no realiza un liderazgo
situacional. Es una de las asignaturas pendientes de
la mujer, que tiene un estilo de liderazgo peculiar
que ha desarrollado y tiende a hacer pasar a todo el
mundo por ah, como el carpintero que piensa que
todos son clavos. El problema es que no todos son
clavos, hay tornillos, tuercas, etc. y cada uno tiene
su funcin y hay que tratarlo de forma diferente. En
esta habilidad destaca claramente el hombre que
tiene un abanico de estilos de liderazgo que utilizan
segn la necesidad y el nivel de preparacin de la
persona que tienen en frente. Es lo que se conoce
como liderazgo situacional. En conclusin el
hombre lidera segn la situacin mejor que la
mujer.

CONCLUSIONES
En las conclusiones del estudio se desvelan
soluciones que se podran plantear:

Los tems n1, Promueve el comportamiento

tico, social y profesional, el n 4, Muestra
continuamente inters y respeto en sus relaciones
con los dems y el n 21, Est comprometido por
lograr mayor rentabilidad en el negocio, siempre
estn en lo ms alto tanto para el hombre como para
la mujer, aunque la horquilla en el caso del hombre
es ms alta.

La mujer parte de una desventaja importante:

su baja autoestima. No sabemos de dnde
proviene esta lamentable realidad. Una de las
causas podra ser el marketing de productos
cosmticos que lanza continuos mensajes de que
la mujer no est bien como est, que necesita
cambiar. Son billones de dlares anuales que se
gastan las empresas de la red de cosmticos y esto
lo vemos en todos los pases del mundo. La semana
pasada sala en una revista una fotografa negra
con dos pies y un titular que deca y tus pies qu?
Ahora tambin nos van a decir a las mujeres que
tenemos los pies feos y tenemos que cambiarlos.

Si atendemos a los ms bajos, el 7 (Adapta su

forma de actuar para que se ajuste a cada
individuo) y el 24 (Cuestiona lo que se hace
tradicionalmente y pone en prctica cosas nuevas)
son comunes para ambos, y ao tras ao se

Otra posibilidad de esta baja autoestima

podra tener su origen en que las nias juegan
juegos diferentes que los chicos. En los juegos de
nias si pierdes te sacan fuera y te vas a la cola a
esperar a tener otra oportunidad. Si en el ftbol

En los cinco tems ms altos y ms bajos para

la mujer y el hombre estn:

26

cuando no metes un gol te echaran, el

planteamiento sera distinto. Quiz eso provoca una
cierta falta de autoestima. Los hombres y mujeres
compiten de forma distinta y tienen una
percepcin del error distinta.
Una tercera posible razn sera que muchas
veces las que hacen ms dao a las mujeres son
otras mujeres. Hay que analizar la competencia
entre mujeres porque se pueden sacar muchas
consecuencias. S que en mi propia profesin los
mayores problemas y obstculos me los han
planteado mis compaeras las mujeres, han sido las
que ms dao me han causado.
Por tanto, la conclusin fundamental del
estudio es que las mujeres estn mejor valoradas
que los hombres aunque ellas se ven a s mismas
peor que los hombres.
Resulta difcil entender que la mujer tenga una
mayor preocupacin por los que estn trabajando
con ella, pero luego no sepa adaptarse a las distintas
personalidades ejerciendo su liderazgo de forma
distinta con cada uno de ellos. El liderazgo
situacional se descubri en los aos 70 y poco a
poco se ha visto que era importante para ayudar a
los directivos. El hombre, quiz porque lleva ms
tiempo, ha aprendido mejor a analizar a la persona
que tiene delante y utilizar un estilo distinto de
liderazgo segn la persona.
A lo mejor no es un problema de capacidad de
la mujer sino del tiempo que lleva en puestos de
direccin. Tambin puede tener que ver con la
capacidad autocrtica de la mujer. Si ella se exige a
s misma mucho, tiene tendencia a exigir lo mismo
a los dems sin adaptarse a sus circunstancias. La
mujer habitualmente orienta ms y apoya, pero
dirige menos. Tambin suele tener ms dificultades
para delegar. Hay varios estilos de liderazgo y a
veces la mujer no se centra en todos ellos.
La mujer muchas veces tiene una falta de
autoestima profesional que le hace quedarse aislada
en su espacio, y le cuesta dirigir a los dems. Tiene
relaciones porque es su obligacin, pero le cuesta
ms fijar objetivos en los dems, dirigirles.
Tambin en las habilidades directivas de la mujer
influye el no haber tenido habitualmente una madre
directiva con la que identificarse y con la que tener
una relacin cercana en la que poder buscar consejo
para su labor directiva.

27

Da. M Jess Gonzlez-Espejo.

Licenciada en Derecho y DEA en Derecho Internacional Pblico. Diploma en Derecho Comunitario por la
Universidad de msterdam y en Direccin y Gestin de Empresas por Solvay. Trabaja actualmente en
PromoMadrid, Desarrollo Internacional de Madrid como Directora de Imagen. Su funcin consiste en promover
internacionalmente en el mbito econmico la imagen de la Comunidad de Madrid.
Perfil
Se colegi como abogada en 1989 y ha ejercido como tal varios aos. En 2003 se incorpor al despacho de
abogados Prez-Llorca donde ha sido responsable de Marketing, Recursos Humanos, Formacin y Gestin del
Conocimiento. Anteriormente, trabaj como abogado de empresa en Ediciones Orbis Fabbri y en Consodata
Espaa.
Previamente haba trabajado durante cuatro aos como abogado y consultora en derecho comunitario en el
despacho Gmez-Acebo y Pombo en Bruselas y fue becaria durante un ao respectivamente, en la oficina
Comercial de Espaa en Miami y en el Registro de la Propiedad Industrial.
Imparte cursos, seminarios y ponencias sobre materias jurdicas como comercio electrnico, proteccin de datos
y propiedad intelectual (ISDE, Master de Derecho de los Negocios de la Fundacin Carolina, etc. ) y sobre temas
relativos a la gestin de despachos de abogados (Centro Universitario Villanueva, Recoletos, etc.).
Mara Jess fund el Crculo de Gestin del Conocimiento de Despachos de Abogados y ha sido tambin
miembro del Comit Directivo del Crculo de Marketing y Comunicacin Jurdico.
Estudios
2003
1995
1989
1988

Diploma de Estudios Avanzados en Derecho (UNED)

Postgrado en Direccin y Gestin de Empresas (Univ. Solvay, Bruselas)
Postgrado en Derecho Comunitario (Univ. de msterdam, Amsterdam)
Licenciada en Derecho (Universidad Complutense, Madrid)

Idiomas
Espaol, ingls, francs y holands. Conocimientos de italiano y cataln.
Pertenencia a organismos profesionales y asociaciones
Ilustre Colegio de Abogados de Madrid (ICAM), IWF y Club 26.

28

LUS FERNNDEZ PALLARS

Perfil
Luis Enrique Fernndez Pallars cuenta con amplia experiencia profesional en Derecho laboral.
En 2003 se incorpora a PREZ-LLORCA, tras tres aos de ejercicio como abogado en KPMG.
Entre 1999 y 2000 ejerci como asesor jurdico en materia laboral de las empresas afiliadas a la Federacin
Nacional de Residencias de Ancianos del sector no lucrativo y a la Confederacin de Centros de Educacin y
Gestin.
Estudios
2003

Programa Avanzado de Relaciones Laborales. Instituto de Empresa,

1994

Licenciatura en Derecho por la Universidad Autnoma de Madrid

1992

Diplomado en Gestin Empresarial por el Colegio Universitario Luis Vives (Madrid)

Idiomas
Espaol, ingls y francs.
reas de Actuacin
Se dedica principalmente al asesoramiento en todos los mbitos de las relaciones laborales. En materia de
contratacin interviene en el estudio y elaboracin de todo tipo de contratos de trabajo, incluidos los especiales
de alta direccin. En coordinacin con el rea mercantil, acta en procesos de reestructuracin empresarial,
asesorando a los clientes en todos aquellos aspectos concernientes a los trabajadores en los supuestos de sucesin
de empresa. Asimismo, interviene en procesos de outsourcing y representa a los clientes en negociaciones ante el
Servicio de Mediacin, Arbitraje y Conciliacin, as como en los expedientes de regulacin de empleo. Adems,
tiene amplia experiencia en la realizacin de auditoras laborales o de due diligence para procesos de
compraventa de empresas.
Adems, en los casos necesarios, Luis asesora y representa a los clientes en procedimientos judiciales ante los
rdenes jurisdiccionales social y contencioso-administrativo (despidos, reclamaciones de derechos, modificacin
sustancial de condiciones de trabajo, materia electoral, sanciones, accidentes de trabajo, etc.) y procedimientos
arbitrales, as como en la negociacin de convenios colectivos. Finalmente, presta asistencia letrada en las
actuaciones ante la Inspeccin de Trabajo y de Seguridad Social.
Entre sus clientes se encuentran principalmente compaas extranjeras que inician su actividad en Espaa a
travs de la adquisicin de una empresa espaola o la apertura de una filial, as como empresas espaolas de
todos los mbitos de actividad.
Comentarios y Noticias
PREZ-LLORCA ha incorporado recientemente un reconocido experto en Derecho laboral, Luis Fernndez
Pallars, que proviene de KPMG. Su asesoramiento cubre todas las reas de las Relaciones Laborales y, adems,
colabora estrechamente con el equipo de mercantil en reestructuraciones empresariales. Asimismo, representa a
los clientes ante los Juzgados de lo Social, asesora en materia de normativa laboral as como en supuestos de
cesin de trabajadores en procesos de fusin y adquisicin. (European Legal 500).
Pertenencia a organismos profesionales:
Ilustre Colegio de Abogados de Madrid (ICAM)
Asociacin Espaola de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social

29

LA NEGOCIACIN
El mundo est en continuo conflicto de
intereses. Estamos interrelacionados con la gente y
existen intereses contrapuestos. La negociacin es
la herramienta para conciliar esos intereses.
Negociamos de forma distinta segn el mbito en el
que nos encontramos, aunque a veces hay
caractersticas similares. La compra de una casa
puede tener relacin con las negociaciones con
proveedores, la seleccin de una empleada de hogar
es muy similar a la que realizamos para contratar a
un empleado, etc.
Negociamos constantemente tanto en el mbito
profesional como en el familiar. En muchos casos
necesitamos experiencia, conocimientos tcnicos e
informaciones para poder llevar a buen trmino la
negociacin.
Las mujeres destacan en:

La creatividad a la hora de buscar

soluciones a los conflictos.
En la escucha. Las mujeres escuchan
mejor, tienen ms capacidad de comunicacin,
persuasin. Lo que coloquialmente se
denomina cmo tener ms cintura.
Tambin parece que las mujeres tienen
ms facilidad para la negociacin por el tipo
de estudios que realizan. Hay un porcentaje
bastante mayor de mujeres que realizan
carreras humansticas que, en principio
predisponen a realizar con ms xito las tareas
de negociacin.
Segn algunos estudios, tambin parece
que la mujer tiene menos necesidad de
cultivar su ego, de obtener victorias
personales y eso potencia su capacidad
negociadora.

Tambin hay algunas caractersticas de la

forma de ser de las mujeres que se pueden
considerar como obstculos para la negociacin:
Una de ellas es la tendencia a interrumpir y
terminar las frases que est diciendo el
interlocutor. El motivo, o explicacin es que la
mujer tiene con frecuencia esos comportamientos
para demostrar empata y hacer ver al interlocutor
que est entendiendo su mensaje.
Un segundo obstculo es la tendencia a
perder el foco de la discusin, hablando de temas
que no son el objeto principal de la misma. El
motivo es el pensamiento lateral y la capacidad
multitarea que se da de forma ms acusada en las
mujeres. Se han realizado experimentos que
confirman que en la actividad de la mujer, hay
interconexin entre los dos lbulos cerebrales, lo

30

que potencia el pensamiento

conexiones entre temas.

lateral

las

Otro problema a la hora de negociar es, que

socialmente no est bien visto que una mujer sea
agresiva. Aunque cierta agresividad en el hombre
no provoca rechazo, en el caso de la mujer no da
buena imagen, o por lo menos histricamente no se
ha considerado algo positivo. Esto puede ser una
dificultad para la negociacin, porque en ocasiones,
es preciso exhibir firmeza o incluso cierta
agresividad en la negociacin para lograr los
objetivos propuestos. Tambin hay que tener en
cuenta que en algunas ocasiones esto puede ser una
ventaja en lugar de una limitacin. Sobre todo en el
caso de negociaciones tensas, o agresivas, la mujer
puede tener ms facilidad para destensar o reducir
el nivel de agresividad y encontrar un punto de
acuerdo.
Tambin se considera como un obstculo la
tendencia de la mujer a considerar que la oferta
es el fin de la negociacin, en lugar de su
comienzo.
Por otra parte, con cierta frecuencia, las
mujeres tienen menos tiempo que los hombres y
esto hace que, inconscientemente tiendan a cerrar
las negociaciones con ms rapidez y, en ocasiones,
sin agotar las posibilidades de negociacin.
La falta de experiencia en la negociacin
puede ser otro elemento negativo a tener en cuenta.
Es un hecho que las mujeres llevan menos aos en
el mundo laboral y especialmente en los puestos
directivos. Por lo tanto han dedicado menos tiempo
a negociar y, habitualmente, tienen menos
experiencia que los hombres que ocupan los
mismos puestos que ellas en otras empresas.
Queramos hablar tambin de la capacidad de
la mujer para negociar su sueldo. En muchos
estudios se ha expuesto que la mujer habitualmente
gana menos que el hombre, desarrollando tareas
idnticas. Con cierta frecuencia se ha hablado de un
30% menos. Lo que queramos analizar en esta
ocasin es por qu la mujer gana menos, porque
consideramos que en muchas ocasiones es por su
falta de habilidad para negociar la retribucin:

la mujer tiene tendencia a adoptar

posiciones de empata en la negociacin. En
muchas ocasiones, las personas con ms
empata cobran menos porque se ponen
demasiado en la piel del otro y no son capaces
de pensar exclusivamente en sus intereses
econmicos.

Por otra parte, la mujer tiende a tener

como referente a otras mujeres a la hora de

valorar si su salario es el adecuado. Como

hemos comentado que habitualmente los
salarios de las mujeres son inferiores, parece
que esto tampoco le ayuda especialmente a
negociar su sueldo

Tambin es un elemento negativo la falta

de costumbre de hablar sobre su sueldo con
otras mujeres. Los hombres no hablan de su
sueldo claramente pero, habitualmente, saben
cunto cobran los dems y ese conocimiento
les sirve para negociar su propia retribucin.
La falta de autoestima que con frecuencia
tienen las mujeres tambin dificulta su
capacidad
de
negociar
el
salario.
Habitualmente la mujer considera que ha
realizado su trabajo peor de lo que lo ha hecho
en realidad. En todos los estudios que realizan
encuestas a las propias mujeres y a sus jefes o
compaeros se comprueba que, normalmente,
la mujer se valora menos de lo que le valoran
los dems. Esto, lgicamente, es un elemento
negativo a la hora de negociar la retribucin.

Los directivos, cuando tienen conocimiento de

un nuevo proyecto o de una posibilidad de cambio
de trabajo habitualmente, lo primero que preguntan
es, cul es la retribucin para ver si encaja en sus
expectativas salariales. Por el contrario, las mujeres
habitualmente primero preguntan por el proyecto y
si les ilusiona, se interesan por la retribucin. Quiz
puede tener alguna relacin con la incorporacin
ms tarda de la mujer al mercado laboral. El
hombre tiene ms asumido que trabaja y que
merece una recompensa por ese trabajo. En cambio
la mujer, quiz de forma inconsciente, tiende a
valorar los proyectos ms desde un punto de vista
personal que estrictamente laboral.
La mujer tiende a valorar los proyectos
globalmente. El salario es uno de los elementos,
pero hay otros que tambin tienen mucho peso: las
horas, el tipo de proyecto, el ambiente laboral, etc.
En cambio, el hombre habitualmente considera que
un puesto de trabajo con una buena retribucin,
siempre es un buen puesto de trabajo, con
independencia del resto de condiciones. Adems,
casi siempre, considera que el paquete salarial suple
el resto de las condiciones que puedan ser adversas.
Puede haber tambin cierta relacin entre esta
distinta forma de verlo y la mayor capacidad de
empata de la mujer.
Una duda que se plantea es, si realmente estas
diferencias que comentamos son realmente algo
propio de cada uno de los sexos o si, ms bien, se
trata de distintas personalidades o formas de ser que
se dan en hombres o en mujeres pero que,
realmente, no configuran una forma de ser

31

masculina o femenina. Y la respuesta es que hay

una gran parte de instinto en estas conductas. Es
cierto que puede haber excepciones, pero
habitualmente estos paradigmas son reales.
Otro aspecto que se puede comentar es que,
realmente los puntos que hemos repasado
considerndolos como cualidades negativas de la
mujer a la hora de negociar, tambin pueden ser
considerados como positivos.
La empata, la bsqueda del acuerdo, la
facilidad para ver las corrientes emocionales que
hay en toda negociacin, etc. son aspectos muy
valorados a la hora de negociar.
Por lo tanto, aunque parece claro que hombres
y mujeres negocian de forma distinta no est nada
claro que la forma de negociar del hombre sea ms
efectiva. El mundo est cambiando mucho y cada
vez se valora ms la parte de cooperacin y trabajo
en equipo frente a la mera competitividad.
Por otra parte, la mujer suele tener ms
facilidad para mostrar distintas opciones o
soluciones en las negociaciones. El pensamiento
lateral enriquece las negociaciones, porque presenta
ms posibilidades de solucin y facilita encontrar
soluciones. Precisamente por eso la mujer tarda
ms en utilizar la agresividad o los planteamientos
radicales en las negociaciones. Puede utilizarlos
pero, normalmente, se le ocurren muchas otras
posibilidades antes de plantearse una solucin
extrema

Da. Pilar Cavero

Experta en Negociacin Colectiva, Planes de Redimensionamiento de Plantillas, Altos Directivos.
Asesora en planes de expatriacin, as como de forma permanente en aspectos de ndole laboral y de Seguridad
Social, tanto a grupos multinacionales como a grandes grupos empresariales espaoles.
Calificada como Abogado "Lder" en su prctica - Employment Law - en las guas internacionales de abogados
ms prestigiosas del mercado.
Estudios
UCM, Licenciada en Derecho, 1981
Master en Derecho en Relaciones Laborales y de Seguridad Social
Escuela de Prctica Jurdica, Diplomada en Derecho del Trabajo
ESADE, Diplomada en Contratacin Temporal. Doctorando
Otra informacin profesional
Asociacin Espaola de Derecho del Trabajo
Colegio de Abogados de Madrid
Idiomas
Ingls y francs

32

EL ARTE DE DECIDIR
Fui invitada a participar en la presentacin
de un estudio del Crculo de Progreso en el que se
entrevist a 150 mujeres ejecutivas de los distintos
sectores: artistas, abogadas, notarios, ingenieros,
etc. para ver cmo se haba desarrollado su carrera
profesional y cules eran los puntos en comn que
presentaban y las dificultades que haban tenido.
Sorprendentemente slo un 3% de los puestos
directivos se encuentran ocupados por mujeres.
cul es la razn de este escaso nmero que nos
interesa? Es algo elegido o se trata de una
imposicin?
Hay una serie de notas comunes:
1.
2.

3.

4.

Las mujeres nunca se han sentido

discriminadas.
Tambin llama la atencin que todas ellas han
tenido carreras homogneas. La que empez
como abogado laboralista lleva toda su carrera
dedicndose a eso y no ha cambiado entre
varias actividades. Se puede decir que es una
caracterstica comn la perseverancia en su
actividad.
Otro dato que llama la atencin es que la
mayora de ellas han elegido su tarea, no
atendiendo a metas econmicas si no a otro
tipo de motivaciones ms personales o
vocacionales. En esto se diferencian
claramente de los hombres que en su mayora
tienen una motivacin claramente econmica a
la hora de elegir su desempeo profesional. Las
mujeres tienen una mentalidad menos agresiva
y economicista.
Tambin coinciden todas estas mujeres que han
alcanzado puestos directivos en que todas
tienen una situacin familiar muy estable.
La pareja es un elemento muy determinante y
que explica el que hayan sido capaces de
desarrollar exitosamente su tarea profesional.

A esto aadira un ltimo tema. Carmen

Iglesias comentaba que en su opinin, en las vidas
de las grandes mujeres directivas habitualmente
confluyen tres elementos: necesidad o ambicin,
azar y carcter. Yo creo que es preferible sustituir la
necesidad por ambicin pero coincido en el
diagnstico.
Es preciso que haya un punto de ambicin en la
persona. Puede ser ambicin de muy distintos tipos,
pero tiene que haber un afn de enriquecimiento
personal, econmico o del tipo que sea. La suerte
tambin es muy importante. Si cualquiera de esas
mujeres hubiera tenido un problema serio de salud
en uno de sus hijos o en su pareja, por ejemplo, a lo

33

mejor no habra podido desarrollar su carrera de

igual forma. Es evidente que la escala de valores
existe, y para poder dedicarte a tu trabajo tienen que
confluir una serie de factores que dependen del azar
o la suerte.
Y por supuesto, tiene que haber carcter. Son
personas fuertes, que saben llevar hasta el final sus
decisiones aunque no resulte sencillo.
Por otra parte, Amparo Moraleda comentaba
que para ella fue determinante en su carrera la
persona que le dio la oportunidad. En su caso
particular, en un momento dado cuando era mujer
muy preparada pero muy joven, el presidente opt
por ella y eso le permiti desarrollar sus
capacidades y llegar a ser Presidente. A partir de
esa experiencia han establecido una figura que es el
mentor. Normalmente los hombres tienen un
mentor mujer y viceversa. Cuando se presentan al
equipo directivo personas que podran incorporarse
suele haber un nmero de presentaciones de
hombres y mujeres bastante homogneo.
En relacin con los cupos, creo que no son una
buena medida de forma estable pero quiz como
medida transitoria durante un tiempo puede no estar
mal.
Por otro lado, hablando con el Director General
de Mc Kinsey, me coment que estaban haciendo
sus asociadas senior, un recorrido teniendo
encuentros con mujeres ejecutivas. Estaban
preocupadas porque en Mc Kinsey Espaa no hay
ninguna mujer socia ni directiva, y queran conocer
mi experiencia y trayectoria. En ese desayuno me
llam la atencin que todas ellas eran mujeres con
tres idiomas, un currculo impresionante incluyendo
masters en universidades americanas, etc. Todas
ellas coincidan en que el paso por Mc Kinsey era
algo temporal. Una experiencia muy interesante
pero no a largo plazo, porque todas ellas queran
desarrollarse como madres y formar una familia y
ese tipo de vida es difcil de conciliar.
Esto me hizo ver que las empresas tienen que
poner mucho ms empeo por buscar mecanismos
para retener el talento femenino. Sobre todo las
empresas que hacen gala de ser las nmero uno en
su sector, tienen que variar un poco sus estructuras
de forma que puedan retener el talento en general y
especialmente el femenino. Hay que ir a sistemas
en los que la calidad prime sobre la cantidad.
En Cuatrecasas somos 12 socias. Hay unos 100
socios con participacin en la sociedad, y de ellos
seis son mujeres. Adems hay otras quince personas
que son socios sin participacin y de ellos otros seis
son mujeres. Adems, dos de estas mujeres estamos

en el Consejo de Administracin.
Dentro de los 750 abogados, el 34% son
mujeres y en los primeros siete niveles de la escala
profesional ms del 50 % son mujeres. Eso quiere
decir que hay muchas mujeres que entran en el
despacho y a los 29 30 aos deciden abandonar el
trabajo.
Esto nos llev a establecer un sistema de
posibilidad de reduccin de tiempo de trabajo y
ralentizacin de la carrera hasta que el hijo menor
tenga siete aos de edad. Esto es un programa que
ha sido muy difcil implantar y muy novedoso. En
despachos de abogados que son tremendamente
competitivos es difcil de implementar pero en el
despacho se han ido dando cuenta de que se perdan
personas muy valiosas por no saber adaptarse a sus
necesidades personales. El programa ha tenido una
acogida fantstica y hay bastantes personas
acogidas a este programa.
Hace poco el presidente nos reuni a las doce
mujeres socias para reflexionar sobre el futuro de la
mujer en nuestra firma. Nosotros tenemos unas
golden rules que son unos requisitos mnimos
para poder entrar en la firma. Estas normas se
respetan siempre y normalmente hay muchas ms
mujeres que hombres que cumplen estos requisitos
porque son muy profesionales y vienen muy
preparadas.
La conclusin a la que llegamos es que,
trabajar en una empresa tan competitiva es una
opcin personal que supone un esfuerzo enorme y
que implica renunciar a muchas otras cosas. El
tiempo es muy limitado y hay que seleccionar en
qu lo empleamos porque todo no se puede hacer.
Esto tiene que llevarnos tambin a positivizar lo
que hacemos y valorar los aspectos positivos que
nos han llevado a realizar esa eleccin.
En segundo lugar coincidamos en mantener el
sistema de trabajo parcial. Pero todas coincidamos
en reducir la velocidad de la carrera pero no la
ambicin. No queremos gente que se quiera quedar
en el puesto de asociado 7.
En nuestra organizacin todo el mundo quiere
llegar a ser socio de Cuatrecasas y queremos que
esto siga siendo as. Por eso se puede ralentizar la
carrera durante unos aos, pero siempre que eso no
suponga eliminar la ambicin profesional.
Nos hemos planteado muy seriamente hacer
una guardera en las inmediaciones de nuestro
despacho, pero nos ha resultado imposible
conseguirlo porque se exigen unos requisitos muy
estrictos de jardines, etc.

34

Resumiendo las posibles causas del bajo

nmero de mujeres directivas, creo que se pueden
destacar varias causas:
1.

En primer lugar hay un elemento cultural que

tiene mucha fuerza. Todava pertenecemos a
una generacin que nos gusta ejercer nuestro
papel de madres sin delegar en otras personas,
pero tambin queremos estar en el primer nivel
de direccin de la empresa.

2.

Tambin hay un elemento natural que hace que

se queden embarazadas las mujeres y no los
hombres, y hasta que no se asuma este hecho y
se vea como algo positivo que tenemos que
fomentar, no hay nada que hacer. Lo primero
que hay que tener en cuenta es que esos nios
son los profesionales y los clientes del futuro.
Sin maternidad no podemos salir adelante y
por eso, hay que establecer mecanismos
para que la mujer pueda ser madre sin
necesidad de abandonar su trabajo.

3.

Influye mucho la opcin personal de la

mujer. Hay muchas mujeres que estn
preparadsimas pero han optado por abandonar
su tarea profesional y desarrollar su vida en
otras reas.

4.

Tambin es muy importante que sea posible

conciliar la vida personal y laboral. Mientras
la forma de plantear el trabajo impida dedicar
un tiempo razonable a la propia familia, es muy
difcil que las mujeres estn en puestos de alta
direccin. Hay que preparar las organizaciones
para recibir el talento de las mujeres
adaptndose a sus circunstancias. Ms calidad
y menos cantidad.

Hemos notado una evolucin cultural en los

nuevos abogados muy grande. Vienen muy
preparados, tienen mucho talento, pero no tienen la
cultura del esfuerzo. Consideran que pueden elegir
y que adems de trabajar quieren hacer otras cosas:
viajar, estar con su familia, etc.. Tambin la
conectividad y las nuevas tecnologas dan mucho
juego y permiten ser ms flexibles.
En cuanto a la forma de ser de las mujeres
profesionales, creo que influye mucho la
trayectoria que han tenido. Son personas que han
tenido que aprender a jugar al ajedrez con tres
tableros a la vez, y eso ha hecho que, en su
mayora, sean personas muy resolutivas. Es un
elemento que aparece en la mayora de las mujeres
directivas y lo han logrado porque no les ha
quedado ms remedio. Acostumbradas a ocuparse
de su casa, su familia y su trabajo a la vez, han
aprendido a ser resolutivas.

Adems la mayora de estas mujeres tienen una

gran capacidad de llevar varios temas a la vez. Es lo
que muchas veces se define como la capacidad
multitarea de la mujer.
Por otra parte me da la impresin de que las
mujeres son ms estables en su trabajo y tienen
menos altibajos emocionales. Son ms constantes,
como un motor Diesel.
Hay que olvidarse de las estridencias e ir
integrando la vida laboral y profesional con un poco
de esfuerzo por todas las partes.
Este tema tiene tres focos: social, empresarial y
personal.
El foco social o cultural: es en el que puede
influir ms la Administracin y sobre todo
puede hacerlo mediante el impulso de un
cambio cultural. Creo que en este sentido la
exigencia de conciliacin entre vida laboral y
personal est empezando a ser una exigencia de
las nuevas generaciones en el caso de las
mujeres y tambin en los hombres. Por
ejemplo: En Sanitas el 60% son mujeres y hay
muchas polticas que favorecen la conciliacin.
A m me llama la atencin que cada vez hay
ms
hombres
que
aprovechan
estas
oportunidades.
En lo que respecta al entorno empresarial:
creo que la obligacin de retener el talento es
algo pragmtico. Es imprescindible para
cualquier empresa retener el talento con el que
cuenta y, en el futuro, cada vez ser ms
importante porque est descendiendo la
natalidad y el talento cada vez es ms escaso.
Las empresas buscan resultados, y si
atendemos a los resultados no nos queda ms
remedio que contar con las mujeres y tratar de
retenerlas.
Puedo contar un caso concreto de una persona
que se incorpor desde una firma muy prestigiosa
en la que no pudo seguir porque haba sido madre.
Es una profesional excelente, que trabaja como la
que ms y que nosotros hemos podido contar con
ella porque afortunadamente en su empresa no
quieren tener mujeres que sean madres. Lo
importante es tener la sensibilidad suficiente para
ayudar a la persona cuando lo necesita. Puedes
pedir grandes esfuerzos a las personas y
probablemente los harn cuando tengan la
seguridad de que en la empresa hay sensibilidad
hacia las personas y que, cuando tenga una
necesidad, la empresa tratar de ayudarle a
satisfacerla.
Est cambiando mucho el entorno del trabajo.
Hace unos aos se diferenciaba totalmente entre el
trabajo y el cuidado de la casa y los hijos. Una de

35

las personas, el hombre, se dedicaba a trabajar y la

otra a cuidar a los hijos. Hoy en da entendemos
que las dos personas son responsables de trabajar y
de cuidar a los hijos. Es un modelo nuevo que exige
conciliacin para el hombre y la mujer.
El problema no es conseguir que el hombre
ayude a la mujer, si no lograr que el hombre y la
mujer dialoguen para planificar su futuro
profesional y ver qu cesiones van a realizar cada
uno de ellos para sacar adelante la familia, que es
de los dos.
En Estados Unidos cada vez se habla ms de la
diversidad en la empresa. Los hombres y las
mujeres somos complementarios en la vida
ordinaria y tambin en la vida laboral. Hombres y
mujeres son distintos y se complementan
enormemente en la vida laboral.
En los aos ochenta se deca mucho que las
mujeres tenan que aprender a ser como los
hombres si queran ser directivas. Parece que se ha
demostrado con creces que eso no es as. La mujer,
lo mejor que puede hacer es ser ella misma. Aunque
la mayora de los modelos que puede imitar una
mujer directiva son masculinos, es importante
preservar la forma de ser femenina y aprovechar las
innumerables ventajas con que cuenta. La mujer
debe comportarse como una mujer y dirigir como
una mujer.
Muchas empresas desarrollan polticas de
conciliacin para los puestos medios, pero a la hora
de elegir altas directivas, intentan no coger mujeres.
No lo suelen reconocer pblicamente, pero de
hecho no seleccionan a mujeres para puestos
directivos. Especialmente las pequeas y medianas
empresas, que son la mayora, no tienen una cultura
empresarial en la que la mujer tenga las mismas
posibilidades de acceso a puestos directivos que los
hombres.
El cambio cultural no se produce solo, hay que
ir forzndolo. Una parte de la responsabilidad la
tienen los poderes pblicos pero no toda. De hecho,
por ejemplo, una de las justificaciones para el
empleo de cuotas es que favorece el que los nios
desde pequeos vean mujeres en altos puestos de la
empresa, y les parezca algo normal. Vivimos cierto
ambiente de igualdad, pero todava sigue habiendo
mucha desigualdad en la sociedad. Parece que se
mantiene la igualdad hasta terminar la Universidad,
pero una vez que se entra en el mercado laboral se
termina esa apariencia de igualdad.
Los hombres no entienden muchas veces por
qu las mujeres quieren tener todo: vida
profesional, vida personal, familia, hijos, etc.. Es
importante que las mujeres sepan explicar por qu

cada una de las facetas de su vida es importante. El

hombre muchas veces presupone que la mujer no
necesita tener una vida profesional propia, pero al
mismo tiempo no se plantea prescindir de la suya.

36

Da. Mara de la Malla

Nacida en Madrid el 17 de Agosto de 1959.
Es Licenciada en Qumica Industrial, en la especialidad de Ingeniera Nuclear, y Diplomada en Tecnologa
Militar y Seguridad Internacional.
Comenz su experiencia profesional como Profesora de Fsica, Qumica y Matemticas de alumnas de BUP en el
Colegio privado Santa M del Camino de Madrid.
1984

Entra en el Ministerio de Defensa, siendo responsable del rea de Industria Espacial, adems de Vocal
Asesora para Sistemas de Defensa de Tecnologa Avanzada en la Comisin Asesora de Defensa para
Armamento y Material (CADAM).

Como parte de sus responsabilidades en Defensa desempe, entre otras, las funciones de Representante del
Ministerio de Defensa espaol ante los Foros Internacionales de No-Proliferacin: Grupo Australiano (para el
control de productos precursores de agresivos qumicos y biolgicos); MTCR (Rgimen de Control de
Tecnologas de Misiles y Sistemas de Lanzamiento Espacial); Club de Berna (para el Control de Tecnologas de
Doble-Uso), as como en los Comits de Contraproliferacin de la OTAN y ante el Grupo Espacio de la UEO.
Est en posesin de la Cruz de la Orden del Mrito Militar, con distintivo blanco.
1997

pas al Grupo INDRA, donde contina desarrollando su labor profesional como Gerente Adjunta al
Director General de Indra Espacio.

Es adems miembro de la Junta Directiva de Pro-Espacio (Asociacin Espaola de Empresas del Sector
Espacial), como Vocal representante de Indra Espacio, y Asesora de la Delegacin del Ministerio de Defensa
espaol ante el Grupo Satlites de la OTAN.

37

Desde 1999

forma parte del Consejo de Estudios de la SERA (Session Europenne des Responsables
dArmement) del Centre des Hautes Etudes de lArmement (CHEAr/DGA, Francia).

Fuera del marco profesional, tiene como principales aficiones la fotografa, la msica y la lectura.

38

EL ARTE DE ORGANIZAR.

General estime oportuno asignarme.

Actualmente, soy Gerente en Indra, Grupo

en el que entr en Enero de 1997, y desempeo el
cargo de Adjunta al Director General de Indra
Espacio.

Una vez que me he ubicado, voy a centrarme

en el tema que abordar.

Indra Espacio es la empresa del Grupo Indra

que se dedica al negocio Espacial, centrando sus
actividades, especficamente, en el Segmento
Terreno de los Sistemas Espaciales.
He querido subrayar esto (Segmento Terreno)
porque, cuando se habla de Sistemas Espaciales,
instintivamente todos miramos hacia arriba, y
pensamos en los satlites. Sin embargo, estos
satlites seran completamente intiles si no
contaran con su componente terrena asociada.
Qu es entonces el Segmento Terreno?
-

Por una parte habra que hablar del Segmento

Terreno de Control, que es todo el conjunto de
sistemas y recursos que, desde Tierra, nos
permiten
mantener
permanentemente
controlado el satlite, asegurarnos de que est
en condiciones operativas ptimas, enviarle los
necesarios comandos correctores en caso de
que no sea as, y comunicar al satlite qu
misiones debe realizar, y cmo y cundo
llevarlas a cabo.
Por otra parte tenemos el Segmento Terreno de
Explotacin, que sera todo el conjunto de
sistemas y recursos que, desde Tierra, nos
permiten, en primer lugar, recibir y luego
aprovechar y utilizar, toda la informacin que
nos envan los satlites.

Bien, pues en esto consiste el negocio de Indra

Espacio.
Dicho esto, Cules son mis cometidos como
Adjunta al Director General de esta empresa?
-

Fundamentalmente, coordinar toda la actividad

comercial de Indra Espacio. Ahora bien,
teniendo en cuenta mis 12 aos de experiencia
previa en el Ministerio de Defensa, asumo
responsabilidades directas sobre la actividad
comercial de la empresa en el Mercado de
Defensa, que supone aproximadamente un 60%
de la facturacin anual.

Otros cometidos adicionales son los de

Comunicacin
Externa
y
Relaciones
Institucionales.

Y como buena adjunta, estoy permanentemente

disponible para cualquier tarea que el Director

39

Ante todo, quiero sealar que me parece muy

adecuado que se me proponga abordar el tema de la
organizacin, desde el punto de vista de un
Arte: No podra ser de otra forma, pues estoy sin
duda ante una audiencia formada por expertos
organizadores. No tendra mucho sentido tratar
de impartir aqu una terica magistral sobre la
competencia de organizar. Por el contrario, el
enfoque de la organizacin como un arte,
resulta enormemente acertado pues, a nivel
directivo, la capacidad de organizar constituye, con
seguridad, una competencia consolidada, a la que el
estilo personal de cada uno de nosotros,
aportar un toque diferenciador que
probablemente pueda ser considerado, en definitiva,
como todo un arte.
Por ello pretendo, simplemente y desde mi
experiencia profesional, compartir aquellos
elementos
que
personalmente
considero
imprescindibles para llevar a cabo con xito la tarea
de organizar.
Desde mi punto de vista particular, la clave
est en lo que yo llamo conseguir la complicidad
de los dems.
Esto resulta tan obviamente necesario en el
caso de organizar a un equipo de colaboradores,
que quiz no necesite mayor desarrollo.
Sin embargo, quiero subrayar que, al menos en
mi experiencia, el conseguir la complicidad de los
otros
resulta,
asimismo,
absolutamente
imprescindible para mi propia organizacin
personal, para la organizacin de mi tiempo y de mi
trabajo. Me explico:
La conciliacin de la vida familiar y laboral
constituye la mxima prioridad en la organizacin
cotidiana. Dicha conciliacin, y por tanto mi propia
organizacin, no sera posible, en ningn caso, sin
contar con la complicidad y el respaldo de mi
familia: de mi marido y mis tres hijas.
Efectivamente, si todos ellos no se hubieran
subido a mi carro, difcilmente habra podido
viajar tanto como viajo o atender a todos los
compromisos que me surgen.
Este factor que para m es clave como he
dicho, probablemente constituya el ms claro
elemento diferenciador entre la forma que tenemos
de abordar la tarea de organizar las directivas y la
manera en que lo hacen los directivos: pienso que
las directivas estamos convencidas de que debemos

ser pro-activas en lograr la implicacin y la

complicidad de los nuestros para asegurar el xito
de nuestro proyecto personal mientras que, quiz en
una mayora de los casos, los directivos dan por
hecho que sus familias deben tener asumidos, por
carta de naturaleza, sus frecuentes viajes o sus
interminables jornadas.
En todo caso, esa implicacin familiar en el
proyecto personal de uno de sus miembros, en este
caso el mo, exige por supuesto, la contrapartida de
mi compromiso con los proyectos individuales de
cada uno de ellos.
Igualmente, si volvemos de nuevo a hablar de
nuestro equipo de colaboradores, el compromiso
del jefe con las ilusiones y aspiraciones de cada
miembro del equipo, es asimismo ineludible si se
quiere conseguir la implicacin de todos en un
objetivo comn que facilite, en definitiva, la
adecuada organizacin del proyecto a abordar.
As pues, el primer factor, desde mi
experiencia profesional, y punto de partida bsico,
es conseguir la complicidad de los dems,
unido a su elemento especular, su contrapartida
ineludible de el propio compromiso leal en las
aspiraciones y proyectos de los dems.
Soy una absoluta convencida de que no se
puede hacer nada importante solo.
Otro elemento que desde mi punto de vista
resulta clave, a la hora de organizar, es la
informacin.
Todo el tiempo que se emplea en recabar
informacin, no es sino una inversin que ayuda a
optimizar el trabajo y el tiempo necesarios para
ejecutar una tarea.
Nuevamente, y desde mi convencimiento de la
necesidad de implicar a los dems para asegurar
una organizacin exitosa, el disponer de la mxima
informacin sobre cada uno de nuestros
colaboradores, el preocuparse por Conocerles
(con mayscula), conocer sus capacidades y
habilidades desde el punto de vista profesional,
pero tambin sus circunstancias personales, sus
inquietudes, sus ilusiones y sus proyectos,
constituye una ayuda inestimable a la hora de, por
una parte, conseguir una ptima gestin de los
recursos humanos disponibles y una adecuada
asignacin de tareas y, por otro lado, lograr la
necesaria implicacin de todos los involucrados.
Otra habilidad que, desde mi punto de vista
debe tener consolidada un buen organizador, es la
capacidad de Comunicacin: efectivamente, sobre
la base de la calidad de informacin a la que me he

40

referido antes, dispuesta en forma de datos claros y

correctamente ordenados, se trata de desarrollar y
plasmar un discurso transparente, bien estructurado
y argumentado.
Una buena comunicacin, bien argumentada,
convincente y persuasiva, convierte
con
frecuencia, al simple interlocutor, en un aliado.
En definitiva, la combinacin de estos dos
elementos a los que acabo de referirme:
Informacin y Comunicacin permiten presentar
adecuadamente el proyecto a abordar, hacerlo
visible y conseguir el compromiso del equipo, tan
necesario para garantizar una buena organizacin.
Finalmente, no quisiera concluir sin referirme a
la relevancia que, para lograr una buena
organizacin, tiene el conocer las propias
limitaciones, lo que implica la capacidad de
evaluarse a uno mismo de forma realista.
En este sentido, resulta fundamental para
conseguir organizar con eficacia, el no pretender
asumir demasiadas responsabilidades. Otro aspecto
clave es la capacidad de delegacin,
imprescindible en todo buen organizador.
El buen organizador, tambin sabe cundo y
cmo pedir ayuda, sin vacilar nunca en hacerlo,
si lo estima necesario.

D. Mario Daz Liebelt

De origen espaol y alemn, es un profundo conocedor de la cultura espaola, alemana y americana
Ingeniero Industrial y Licenciado en Ciencias Empresariales por la Universidad de Karlsruhe (Alemania).
Los proyectos en los que ha estado involucrado en la ltima dcada han puesto de relieve su gran capacidad de
direccin y coordinacin de equipos, visin estratgica y tenacidad en la consecucin de resultados de los
proyectos.
En 1987

Inici su carrera profesional en Bahlsen Estados Unidos, empresa de capital alemn

con fuerte presencia en el sector del gran consumo, en la que durante varios aos
lidera el puesto de Chief Operations Manager Support de la planta productiva de
North Carolina (USA).

De 1988 a 1991,

Trabaj como Project Finance Manager del Banco Santander, en Nueva York, de la
Divisin Internacional

En 1991,

Funda Procadia, empresa especializada en el sector de las nuevas tecnologas, en la

que ocup la direccin general.

Desde 1992,

Consultor Senior y Formador de St. Gallen, y lidera proyectos de consultora y de

formacin en el MZSG, Management Zentrum St. Gallen (Suiza).

En 1993,

Se hace cargo de la creacin y desarrollo de su filial en Espaa, Centro de

Management St. Gallen (CMSG), empresa dedicada a la consultora estratgica y a la
formacin de directivos.

Su extensa experiencia internacional liderando proyectos de consultora y docencia, (BBVA, Alcoa, VW,
Clariant, EADS, CASA, Balay, MCC-Mondragn Corporacin Cooperativa, Bosch , Siemens, Eroski, Hamann,
Hero, Bombardier, Sika, Vaillant, entre otros muchos), le hace poseer un slido y profundo conocimiento
conceptual y prctico sobre la funcin del management, la direccin de personas y equipos en mltiples sectores
(industrial, qumico, bienes de equipo y de consumo, productos de consumo, farmacutico, turstico y
asegurador), en todas las reas funcionales y entornos de amplia diversidad de culturas empresariales.

41

EL ARTE DE GESTIONAR EQUIPOS.

La experiencia que quiero intentar
transmitir no es tanto la referida a aspectos
acadmicos sino ms bien, aquellas experiencias
que he ido teniendo a lo largo de muchos proyectos.
Me refiero a proyectos que he dirigido o que he
sido dirigido por mujeres. Tambin, experiencias de
proyectos de clientes mos en los que han
participado mujeres y hombres.
Quiero recoger aquellos aspectos centrales de lo
que es importante en los equipos de alto
rendimiento, que creo que son el punto central;
inciden de forma positiva o negativa, y dentro de
este contexto tambin provocar o debatir las
experiencias especficas que tienen que ver con
estos roles aprendidos, trados o expresados, de una
forma u otra.
La lnea global que quiero seguir, es la del
punto de vista del entendimiento de la gestin de
equipos, y dentro de ello debatir aquello que
pueda ser aspectos diferenciadores que he
observado y que creo que destacan.
Tambin las ventajas que muchas mujeres
tienen sobre los hombres, que aunque no
queramos admitirlo estn, y lgicamente nos
defendemos, y esa labor de defensa es muchas
veces la parte complicada, con lo cual surgen roces
y dificultades, y lgicamente surgen muchas veces
problemticas que todos vivimos.
En los equipos estables donde hay reas,
departamentos y unidades de negocio, al final
tienen un recorrido largo en el tiempo; se mueven,
se modifican, se renuevan y eso es un tipo de
equipo concreto.
Hay equipos que cada da son ms temporales,
hay proyectos que se forman o que participas en
ellos, que lideras o eres miembro, que dependen
del tipo de situacin, y ah se establecen muchas
veces roles diferentes y difciles.
Existen los equipos tipo Task-forces, que se
montan, funcionan, vuelven a hibernar y arrancan,
como ocurre con cualquier tipo de crisis.
Principalmente me gustara centrarme en
aquellos que son ms o menos estables, y que
tambin persiguen como un circuito que muchas
veces siguen una serie de fases que tambin inciden
en la forma en la cual, las personas lderes trabajan
y sacan el rendimiento mximo al grupo. Dentro de
los equipos de alto rendimiento, tienen que ver
sobre todo 4 fases:
Un equipo cuando se monta, y montaje es, la
formacin propia, arranca incluso cuando el jefe

42

cambia, cuando hay un cambio de lder, un cambio

de hombre a mujer, o de mujer a hombre, significa
para cualquier departamento o rea un arranque de
nuevo; eso es la 1 fase: el Forming.
La 2 fase suele ser el Storming, que es
la fase de turbulencias, en la cual se discute, se
debate, se cuestiona todo: objetivos, formas de
trabajar, liderazgo, sea hombre o mujer, y con ello
genera muchas veces la parte ms conflictiva y ms
difcil del equipo.
La 3 fase es el Norming, en el cual se
fijan normas, reglas, formas de trabajar, se
determinan muchas veces los roles, se anclan tanto
en el lder como en los miembros del equipo.
Y la 4 fase es el Performing,
normalmente cuando un equipo es estable, cada uno
ha aceptado sus roles, las reglas del juego, se
aceptan precisamente los elementos comunicativos
siempre con claridad y con cultura del debate.
stas son las cuatro fases que veo en los
equipos, tanto estables como itinerantes. Hay
equipos que estn en la fase de Performing y son
muy reclamados pero no se mantienen ah, suelen
caer de nuevo en la fase turbulenta del Storming, de
la modificacin y de la renovacin constante.
Los roles en esa fase son siempre muy
difciles, tanto en el lder como en los miembros,
porque lgicamente, se cuestionan muchas veces
las capacidades de liderazgo.
La mujer tiene ms dificultad en darse a valer,
o el hacerse con oposiciones como miembro o lder
de un propio equipo.
Dentro de esas fases, hay niveles de
rendimiento diferentes, lgicamente cada equipo
puede rendir mejor o peor en cada una de las fases,
la mejor de todas, donde ms rendimiento hay,
suele ser la de performing donde el equipo esta
rodado, est funcionando, cada uno acepta los roles,
acepta al contrario, al compaero, a la compaera,
cosa que no ocurre con la fase de storming, donde
existen turbulencias y en la cual, se cuestiona todo
y no hay un foco sobre las reas que hay que
desempear.

LOS FACTORES CLAVES EN LOS

EQUIPOS.
Uno de los factores claves, es el elemento de
las pandillas o tribus. Esto significa que hay
equipos en departamentos que no han salido nunca
del storming y llevan 20, 30, 40 aos trabajando
as, porque el lder sea hombre o mujer, no ha

conseguido romper la sensacin de tribu ya que

estos pertenecen a otros acuerdos. Ocurre en
muchas empresas, en Construcciones Aeronuticas,
etc.

La innovacin en los mtodos de trabajo,

facilitan, o frenan muchas veces el desarrollo del
equipo y lgicamente las siguientes fases por las
que uno pasa.

El segundo factor clave es el elemento de la

confianza; pero la capacidad de un equipo en
confiar en que el otro va a hacer su labor, el rol
encomendado, la tarea encomendada, tiene que ver
con la comunicacin, con cmo entenderse el uno
al otro, y especialmente, con la capacidad de poder
contar con la ayuda de los dems.

Objetivos claros, hay que tener claras las

fortalezas de las personas, qu personas son, para
qu estn en la empresa, qu tipo de labores aportan
concretamente al equipo, y con ello, qu fortalezas
son las que se pueden resaltar en vez de fijarse en
las debilidades.

El tercer factor clave es el de los objetivos;

es un tema de conciencia, de tener claridad. Los
lderes o equipos que tienen claro el objetivo, que
no se pierden en detalles, que regularmente no se
cuestionan la autoridad, es donde se ve realmente
que el equipo avanza y que todo el mundo tiene ese
enfoque claro en conjunto, y que la capacidad del
lder es, precisamente, no perderse por las ramas y
constantemente discernir, saber qu es importante,
lo urgente, y con ello mantener a todos en esa lnea,
incluso hacer que los dems tengan claro
precisamente, que los objetivos comunes son los
que hay que perseguir y no los secundarios.

El lder tiene muy claro la propia aportacin

dentro de los objetivos a alcanzar.
En cuanto al ocio, la parte divertida de
elementos que configuran temas profesionales con
elementos de ocio, tienen que ser y formar parte del
equipo y muchas veces nos cuesta separar una cosa
de la otra, con lo cual, la parte de diversin, el
hecho de ser competitivo, el pique deportivo, son
elementos que muchas veces son favorables para el
propio equipo.

El factor cuatro,
es el tema de la
comunicacin. Como lder, ves muy a menudo
personas que entienden con claridad qu es
comunicar. Se entiende, o se malentiende, que la
comunicacin es informar. La capacidad para
afrontar conflictos, es un elemento positivo ya
que hay diversidad de opiniones.

Otro punto importante es la disciplina con la

estructura; cmo hacemos las reuniones, cmo es la
gestin del tiempo... El tiempo es fundamental para
todos, y cuando las reuniones empiezan puntuales
terminan puntuales, las rdenes del da se cumplen,
se cumple lo que se dice en las reuniones. Cuando
un equipo funciona es que se mantiene una
disciplina frrea a una serie de principios de trabajo
previamente definidos, acordados por todos y
aceptados por todos.

El factor 5, es el de labor de cooperacin, la

cooperacin como elemento adicional; un equipo
que avanza con rapidez es porque busca el apoyo en
otros, no podemos hacerlo solos, te quedas
estancado. La capacidad para cooperar con otros, la
capacidad interna de generar ese nivel de
cooperacin y respeto mutuo, significa muchas
veces, yo hago mi parcela de tarea, pero soy parte
de un equipo y si tengo que ayudarte a ti o al otro,
es parte de mi funcin, y eso como lder, seas
hombre o mujer, tienes tambin que saber guiar o
dirigir adecuadamente para poder lidiar en el
equipo.

Los equipos que funcionan muy bien son los

que ms discuten pero con un orden y una
regulacin, una moderacin, con una va. La
capacidad para comunicar son elementos centrales,
y que lgicamente la confianza y el pensar en
positivo en un lder que termina el da celebrando
qu es lo que ha conseguido, termina el da de
forma especial, qu he conseguido, o qu hemos
conseguido? Aunque sea muy poco, pero eso te
genera un no me voy a casa con una carga de
cosas que no he hecho, y celebremos lo que he
hecho, y esos son puntos importantes en los que
ves que el equipo funciona bien.

El punto 6, que tambin es central, es el

elemento de los mtodos, qu mtodos de trabajo
se utilizan, cmo vamos a decidir. Tengo el estilo
propio de consensuar? o tomo una decisin
explicndola con claridad para que todos la
entiendan? Ah est la diferencia: precisamente,
cmo explicar la decisin, los sistemas de
creatividad, las formas de trabajar, la eficiencia, la
eficacia...

Los hombres y mujeres juegan al juego del

poder, al juego del status, fingir ser otra persona de
la que se es. Hay que ser autntico, ser uno mismo.
La confianza, hay muchas personas que no
confan en s mismas, y como lder tienes que
actuar de forma individual en los miembros que han
perdido la confianza; hay que resaltar su fortaleza.
La confianza en los dems, debe
ser
transparente. Hay muchos elementos en juego, de

43

cultura, prejuicios cuando entras en un equipo en

el cual la mujer es lder, hay prejuicios ya sea en
Espaa, en Alemania o en EEUU. El prejuicio va
marcando mucho el nivel de confianza inicial.
La edad en las personas puede dar lugar a
prejuicios y estos son elementos o valores que
dentro de un equipo hay que tener en cuenta.
Otro valor es el sentido, el sentido de la vida,
pero sobre todo del trabajo, tiene sentido o es una
tarea para entretenerme?, los objetivos que
tenemos tienen una razn de ser? son
inalcanzables o no son objetivos?, nos los han
puesto al azar? entonces no son retantes, con lo
cual, no tienen ningn tipo de desafo.
Hay que valorar tambin como lder el
desarrollo personal, y aplicar generosamente el
desprenderse de alguien que pueda seguir
avanzando aunque sea en otro rea o departamento.
La responsabilidad de las propias decisiones,
delegada en el resto del equipo.
Los elementos centrales en equipos tanto de
Espaa como de Europa, es decir, los elementos
culturales son los que marcan la diferencia. La
comunicacin es diferente en Alemania que con
respecto a la de Espaa, al igual que la metodologa
de trabajo es diferente en un pas que en otro.
La comunicacin en la mujer se caracteriza
porque es muy hbil en la escucha, en el saber que
hay multiplicidad de opiniones, que hay
multiplicidad de realidades, cosa que nosotros
como hombres, intentamos encasillar mas
rpidamente en una serie de ventanas o cuadrculas,
curiosa capacidad que genera despus la facilidad
para confiar.
La generacin de confianza que pueda dar una
mujer liderando un equipo, es mayor que la que
puede hacer un hombre, entendiendo que la mujer
est orgullosa de ser mujer; si juega al rol de ser
hombre existir una disfuncionalidad entre lo que
es y entre el papel que asume.
La tendencia de la mujer a comunicar mucho
es opuesta a la comunicacin del hombre, que
tiende a reservarse por sistema.
Los hombres tienen que aprender a transmitir
ms y quizs las mujeres a comunicar un poco
menos para evitar conflictos, tensiones y
discriminaciones.
La comunicacin es el escaln inicial, si no
hay comunicacin no hay confianza.

44

Existe un estudio donde compara estilos

diferentes de directivos entre hombres y mujeres
tanto espaoles como chilenos, en donde sobre
todo, se habla de asertividad (la asertividad
entendida como confianza en uno mismo y
confianza para expresar sentimientos, emociones y
confiar en los dems).
Curiosamente, los hombres en Espaa
predominan por un estilo asertivo.
Existe una diferencia muy significativa entre el
hombre y la mujer. La mujer sin embargo, se le
caracteriza por tener un perfil que denominan
agresivo, mujeres que s confan en s mismas
pero que se muestran poco respetuosas hacia las
opiniones de los dems.
El tema de la agresividad se percibe como una
cualidad en muchas empresas espaolas. Quizs es
porque hemos importado el concepto americano, ya
que en Espaa la agresividad no es una cualidad
positiva, sin embargo en el concepto ingls es
dinmico, emprendedor.
Las mujeres que dirigen equipos directivos, en
muchas ocasiones es una mera adaptacin al medio,
en parte porque cuando se piensa en una persona
directiva, se piensa en las cualidades tpicamente
masculinas y no en las femeninas.
Hay diferencias culturales, lo que s tenemos
claro es que el mundo de la empresa, es un mundo
duro, y hay que tomar decisiones duras, seas
hombre o mujer; la agresividad que se entiende
como tal, en el contexto anglosajn es un elemento
positivo, constructivo y favorecedor, pero la
agresividad con falta de respeto, -que es la gran
diferencia-, es un elemento que diferencia muchas
veces la agresividad positiva de la agresividad
negativa.
La agresividad negativa es la falta de respeto,
el ataque personal... forma parte de ese contexto;
las mujeres en un principio, reproducen algo que
han vivido, porque entras en un medio que est
determinado por un estilo de direccin muy
concreto con unas reglas de juego que han
determinado los hombres. La capacidad de los
hombres de adaptarse es menos frecuente y en la
mayora de los casos el problema es que la mujer
ha avanzado y el hombre no, cunto ha avanzado
el hombre en los ltimos 30 aos?
La agresividad es una cualidad para un
director de un equipo? La positiva s, al menos eso
piensan la mayora de los directivos, sin embargo
tambin existe la creencia de que un tema es la
firmeza, y otra es la capacidad de decisin a la hora
de impulsar metas, pero la agresividad en concreto
no se percibe como una cualidad, se busca ms

eficacia en objetivos, cada persona tiene su forma

de conseguirlos, pero en general, la agresividad
entendida como falta de respeto no se valora.
Existe una lnea muy sutil, por que se
confunden a veces los trminos, hay un aspecto
positivo en el tema de la agresividad respecto a que
tengas un nivel muy alto de autoestima, eso es
positivo. Cuando te crees superior a los dems, y
faltas al respeto es cuando la agresividad genera
conflictos.
En Espaa con seguridad y respeto s llegan lo
hombres pero no las mujeres. Con seguridad y sin
respeto o con agresividad, llegan tanto los hombres
como las mujeres pero llegan ms la mujeres.

45

Da. Sara Bieger

Socia Directora de Leaders Trust International, empresa consultora de seleccin de Directivos (headhunters)
Licenciada en Derecho, MBA por ICADE, y Master en Marketing y Comercio por ESIC, Madrid.
Su trayectoria profesional incluye quince aos en posiciones comerciales y de marketing en sectores de las reas
de consumo e industria.
Posteriormente fue Consejera Delegada del Parque Tecnolgico de Castilla y Len y Vicepresidenta Ejecutiva
de la Agencia para el Desarrollo Econmico de la Junta de Castilla y Len.
Es miembro de la Cmara de Comercio Franco-Espaola.
Idiomas
Espaol, ingls, francs e italiano.

46

LA ENCUESTA DE LEADERS TRUST

INTERNATIONAL
(Consultar ANEXO II)

Somos ms creativas en la resolucin de

problemas las mujeres directivas? La respuesta es
absolutamente similar en ambos gneros, por lo
tanto no podramos afirmar que lo somos.

La Firma Leaders Trust International

realiz una encuesta sobre La mujer directiva vista
por hombres y mujeres. Para ello contamos con la
opinin de directivos de empresas nacionales y
multinacionales pertenecientes a diversos sectores:
consumo, tecnolgicos, industrial entre otros.

Son las mujeres directivas ms intuitivas? Las

mujeres en un 85% nos percibimos como ms
intuitivas, pero en cambio, los hombres no nos
perciben as.

Para poder contar con una mayor fiabilidad en

los datos hemos intentado obtener una respuesta
equitativa tanto de hombres como mujeres.
El dato que a primera impresin llama la
atencin es el siguiente: slo un 18 % de los
puestos directivos estn ocupados por mujeres,
porcentaje que se reduce drsticamente en el
Consejo de Administracin (4%) .

En cuanto a las competencias de las mujeres

directivas, hombres y mujeres coinciden en que la
capacidad de escucha es un rasgo distintivo en la
mujer y es curioso observar que no hay ninguna
mujer que opine en este punto que el hombre posea
una mayor capacidad de escucha que la mujer.
Con respecto a la anticipacin y resolucin a
los problemas, el 69% de las mujeres opina que s
existe una diferencia de gnero, mientras que el
80% de los hombres piensa que no.

Dentro de los factores a tener en cuenta en este

ndice tan bajo, el 71 % de las mujeres y el 55 %
de los hombres coinciden en afirmar que es una
opcin coyuntural (obligaciones familiares, hijos,
falta de flexibilidad laboral, etc.) de las mujeres no
desarrollar su carrera profesional como sus
homlogos masculinos

Si tenemos en cuenta, la capacidad de gestin

de la crisis es curioso observar como unos y otros
piensan que son los mejores.

Ante la pregunta: Qu tipo de equipo suelen

formar las mujeres? Es curioso observar que las
mujeres opinan en su gran mayora paternalistas o
liberadores mientras que los hombres si bien
tambin comparten esta opinin
(un 32 %
liberador, un 20% paternalista) el 50% restante
piensan que las mujeres suelen formar equipos
heternimos, es decir, que ejercen un absoluto
control en sus equipos.

A modo de resumen podramos decir que: el

control de la emotividad y el autocontrol est
mejor desarrollado en los hombres y la
capacidad de escucha mucho ms desarrollada
en las mujeres.

Qu pasa con las habilidades en las mujeres

directivas? Somos las mujeres ms impositivas o
ms firmes? En trminos generales es importante
destacar que realmente somos muy parecidos en lo
que a habilidades directivas se refiere, slo
destacara que un 48% de los hombres considera
que somos mas impositivas que ellos, sin embargo,
el 52 % restante piensa lo contrario.
Frente a la pregunta si somos capaces de
realizar varias tareas simultneamente los hombres
piensan que somos iguales, en cambio, las mujeres
tenemos una muy buena opinin sobre nosotras
mismas y pensamos que en eso s nos
diferenciamos.
Por otra parte, hay una gran coincidencia en
afirmar que es la mujer quien mejor interpreta la
comunicacin no verbal.

47

En el tema del autocontrol de la emotividad

hombres y mujeres coinciden en que son los
hombres los que controlan mejor su emotividad.

En el resto de las cuestiones ms concretas,

hombres y mujeres no ven diferencia de gnero en
cuanto a: planificacin de reuniones, rapidez en
toma de decisiones y la elaboracin de la
informacin.
Ahora bien, En qu departamento prefieren la
contratacin de mujeres? En su gran mayora
opinan que las mujeres desempean mucho mejor
que se refiere a la parte relacional, es decir, en el
departamento comercial, de atencin al cliente,
marketing y comunicacin y recursos humanos.
Y el inters en conciliar la vida profesional
con la vida personal? En este punto hemos
obtenido un dato sorprendente, el 86% de los
hombres directivos dice que ellos mismos no tienen
ningn inters en conciliar su vida profesional con
la personal, mientras que el 77% de las mujeres
demuestra un claro inters en conciliar lo personal
con lo profesional.
Un estudio realizado por IESE y Comunidad
de Madrid, afirma que la falta de equilibrio entre lo

profesional y lo personal provoca al menos el 25%

del absentismo laboral, el 19% de las bajas por
estrs y el 30% por la rotacin no deseada.
Lo que s se est viendo es una tendencia
cada vez mayor y un esfuerzo por parte de las
empresas por intentar conciliar lo profesional con
la personal por ejemplo, no poner reuniones ms
tarde de las seis y media, el tele trabajo, horarios
laborales flexibles, etc.
Ahora bien, a modo de reflexin podramos
decir que la mujer lleva poco ms de 20 aos
incorporada en posiciones de responsabilidad en la
empresa, que ha cambiado la consideracin de
madurez y evolucin de la mujer, hasta hace poco
tiempo se la consideraba madura cuando era madre
y formaba una familia mientras que ahora lo es
tambin cuando es responsable de un equipo de
trabajo. Hemos llegado a varios puntos como
conclusin y estos son: para que un nmero mayor
de mujeres pueda llegar a puestos directivos,
tendra que haber ms en la rampa de salida, ms
formacin, y sobretodo, una evolucin en la
percepcin social de la mujer trabajadora directiva.
De esta forma, probablemente en la siguiente
generacin las opciones de crecimiento profesional
sern algo ms personal que coyuntural.
Realizando un anlisis de los datos, la
conclusin a la que podramos llegar es que en la
mayora de las habilidades y competencias somos
similares y no se observan
diferencias
significativas de gnero. Por lo tanto, si nosotras
queremos estar ah, tendremos que ser las
precursoras y gestar con nuestro buen hacer este
cambio de mentalidad social para lograr poco a
poco un reconocimiento y una igualdad entre
gneros. Es importante tambin reconocer que tanto
hombres y mujeres se pueden enriquecer
y
aprender unos de otros por ejemplo, las mujeres
podramos ensear a desarrollar la capacidad de
escucha en los hombres y por otra parte, aprender
nosotras a aumentar la capacidad de autocontrol de
la emotividad.
Las fortalezas y las debilidades fundamentales
que hemos identificando en las mujeres (intuicin
femenina, lenguaje no verbal y emotividad) tienen
que ver con el tipo de educacin que recibimos. A
las mujeres se las educa para escuchar sus
sentimientos y a los hombres para no llorar y ser
muy machos... la clave est en educar a nuestros
hijos de una forma diferente. En la actualidad, nos
encontramos con directivos que estn invirtiendo en
desarrollar sus habilidades personales, que estn
trabajando con programas de coaching, o
seminarios, o con profesionales para desarrollar
estas habilidades de lenguaje no verbal y de
intuicin y mejorar con ello su forma de actuacin.

48

Se trata de potenciar estas habilidades, no de

adquirirlas, es slo una cuestin de saber escuchar
o no, y como estn muy ligada a los impulsos
sentimentales, la mujer lo identifica ms
rpidamente que el hombre.
Hablamos de la formacin como algo muy
importante, pero el nivel de formacin ya no es un
diferenciador, es un calificador y el diferenciador
est en otra parte, y ah fallamos las mujeres en la
cincuentena con unos niveles de formacin totales,
que tiene unas creencias y unos estereotipos
incorporados en su educacin desde muy pequeas
que las han limitado a la hora de meterse en grupos
donde tenan que meterse para que las eligiesen en
esos grupos.
Con respecto a si la opcin es personal o
coyuntural, creo que las decisiones personales
siempre se toman dentro de una coyuntura. Creo
que hay mujeres que estn en casa por decisin
personal, una decisin libre y meditada con su
pareja y que se encuentran muy bien as. Pero
tambin hay muchas mujeres que toman sus
decisiones en una coyuntura muy desfavorable, una
coyuntura de lucha, es decir, me mantengo aqu a
pesar de que mi carrera profesional no la veo clara,
a pesar de que los estereotipos de trabajo que
diariamente tengo que aguantar, a pesar de que el
rol que tengo que aguantar no es el rol que va con
mi personalidad... . Creo que la coyuntura tiene
que cambiar.

CONCLUSIONES
Sobre la encuesta, se sacan conclusiones muy
interesantes, y es que hombres y mujeres somos
bsicamente iguales, capaces de gestionar una
agenda, preparar documentos, organizar temas,
gestionar crisis. Creo que se debera tambin
ahondar en que las mujeres queremos que los
hombres piensen que somos iguales, pero que
somos iguales de verdad trabajando en la empresa.
Si nosotras tenemos ms capacidad de escucha y
que por lo tanto eso tambin se deba utilizar en
todo lo que nos da eso, y que ellos tengan una parte
de control en la emotividad que quizs nosotras no
tenemos o no hemos desarrollado quizs por la
educacin y que debamos aprender, y que esto
enlaza con la formacin de mujeres en
determinadas habilidades que le faltan, coaching,
saber dirigir equipos, toda esta parte que nosotras
realmente necesitamos por que el modelo para
gestionar la empresa hoy por hoy es ms masculino
en general y da dinero y da beneficios y tampoco
tenemos por qu cambiarlo radicalmente.
Una conclusin importante es que nosotras nos
consideramos mejores, pero ellos nos consideran en
casi todo iguales y eso tambin es bueno, dicen que

lo hacemos igual que ellos, pero si dicen eso,

dejarlos, vamos a caminar juntos, vamos a mejorar
cada uno la parte del otro.
Para consulta el estudio de Leader Trust
International La Mujer Directiva vista por
hombres y mujeres

49

JUAN JOS GEMES

Madrileo, de 36 aos, es Licenciado en Ciencias Econmicas y Empresariales por la Universidad Complutense
de Madrid (1992) y Master en Mercados Financieros por el Instituto de Estudios Superiores de la Universidad
San Pablo C.E.U. (1993).
1991-1992

Ha trabajado como analista en la Central de Balances del Servicio de Estudios del Banco de
Espaa.

Entre 1993 y 1996, fue asesor de economa en la Asesora Parlamentaria del Grupo Popular en el Congreso.
Mayo 1996

Se incorpora al Gabinete del Vicepresidente Segundo del Gobierno y Ministro de Economa y

Hacienda como asesor parlamentario.

Julio 1998

Nombrado Director Adjunto del Gabinete del Vicepresidente Segundo del Gobierno.

Mayo 2000

Fue nombrado Secretario General de Turismo, del Ministerio de Economa.

Es Diputado del Grupo Parlamentario Popular en la Asamblea de Madrid, desde las elecciones del 25 de mayo
de 2003.
Durante la pasada Legislatura (desde las elecciones del 25 de mayo hasta los comicios electorales celebrados el
26 de octubre de 2003) fue Portavoz Adjunto del Grupo Popular.
El 21 de noviembre de 2003 fue nombrado Consejero de Empleo y Mujer de la Comunidad de Madrid.

50

trabajamos, por lo tanto, es necesario que todos

nos demos cuenta de que estamos en una
situacin diferente.

LA MUJER EN LOS PUESTOS

DIRECTIVOS EN LA COMUNIDAD
DE MADRID

En los ltimos aos, las administraciones, en

el mbito de su capacidad legislativa, han dado
pasos para la conciliacin entre la vida laboral
y familiar. Todas las reformas tributarias y de
seguridad social han ido orientadas a estimular
la permanencia de las mujeres en el mercado
de trabajo, y a facilitar su insercin despus de
la maternidad.

A lo largo de los ltimos 25 aos, en la

sociedad espaola se ha producido una intensa
transformacin. Con motivo del 25 aniversario de
la Constitucin se ha publicado un libro con
estadsticas sociales, laborales, econmicas...,
analizndolas se ve que probablemente uno de los
rasgos ms importantes de esa transformacin, es el
papel que la mujer ha jugado en la sociedad,
acompaado de la progresiva eliminacin de todos
los resquicios en los que se discriminaba a la mujer.

Este aspecto tiene que ser tenido en cuenta por

los interlocutores sociales. La negociacin
colectiva es la principal fuente de regulacin
del mercado de trabajo, y apenas contempla
medidas de flexibilidad tendentes a que
hombres y mujeres tengamos una vida
profesional plena, al mismo tiempo que una
vida personal satisfactoria. Es necesario que las
empresas, que lo estn entendiendo, den
soluciones a sus equipos humanos en el rea de
la conciliacin.

En el ao 1995, en la Comunidad de
Madrid apenas trabajaban algo ms de medio
milln de mujeres. La tasa de paro era del 40%,
cuatro de cada diez mujeres que queran trabajar, no
podan por falta de oportunidades, y hoy son un
milln trescientas mil mujeres las que desarrollan
alguna actividad profesional o empresarial.
En la Comunidad de Madrid slo trabajaba
1 de cada 3 mujeres que tenan edad para hacerlo,
hoy trabajan 2 de cada 3 mujeres. Hoy la tasa de
ocupacin, es decir, el porcentaje de mujeres que
trabajan entre los 16 y 65 aos, es del 70%,
prcticamente igual que la de los hombres, con lo
que nos situamos por encima de los parmetros de
la UE. Y hemos pasado de una situacin en la que 3
de cada 10 personas que trabajaban eran mujeres, a
la actual en la que 45 de cada 100 personas
trabajadoras, son mujeres.
Todo esto, nos indica un hecho evidente;
en la mujer reside el principal yacimiento de
recursos humanos de la sociedad Madrilea y de la
sociedad Espaola, y es una necesidad que accedan
ms mujeres al mundo laboral y que las mujeres
tengan ms protagonismo en el mundo empresarial
y en el mundo profesional.
Qu podemos hacer para que se
incorporen en la Comunidad de Madrid, mujeres
que tienen las misma formacin que los hombres de
su edad, que han sido educadas con los mismos
valores, que tienen la misma capacidad y talento
como mnimo, y sin embargo, no estn en el
mercado laboral o que no estn desarrollando
ninguna actividad empresarial?
Hay dos cuestiones:
1.

51

Una mayor flexibilidad en las empresas, y

no slo las empresas sino en la organizacin de
la sociedad, ya que es distinta a la de hace 10
aos; en ms de un 60% de los hogares
madrileos dnde tenemos responsabilidades
de hijos o mayores, los dos cabezas de familia

La
flexibilidad
no
debe
referirse
exclusivamente a las mujeres, tiene que ir
dirigida a todo el equipo humano que forma
parte de una empresa, pero tambin tenemos
que ser conscientes de que cuando hablamos de
dificultades de conciliacin y del conflicto de
la vida profesional y la vida personal,
fundamentalmente quin lo paga o sobre
quin recae? Principalmente sobre las mujeres.
2.

La discriminacin. Existe en el acceso a la

carrera profesional, en el acceso de las
oportunidades de empleo, en los salarios, y se
refleja en los mismos convenios colectivos, en
los que dependiendo de si una determinada
funcin la desarrolla una mujer o un hombre,
consignan diferencia en la denominacin del
puesto y en el salario.

Uno de los mbitos donde se ponen ms de

manifiesto las discriminaciones, es en la presencia
de las mujeres en los puestos de ms alta
responsabilidad. Su presencia en puestos de
direccin y en consejos de administracin, es
pequesima y la verdad es que en eso, Espaa no
se distingue de otros pases europeos.
La mujer ha conseguido un gran avance en el
terreno laboral, pero la asignatura pendiente es la
mujer en la direccin de las empresas. En estos
momentos los nmeros uno al finalizar su
formacin en universidades y escuelas de negocio
son mujeres, y sin embargo en la mayora de los
casos esto no se refleja en los puestos de direccin.

En Europa se ha demostrado que empresas que

han colocado a mujeres en altos puestos de
direccin son ms rentables, y sin embargo aqu en
Espaa hay una resistencia muy fuerte a dar este
paso.

dato es que vemos que solamente son las mujeres

las que consideran prioritario trabajar a tiempo
parcial, hacer un parn en sus carreras para cuidar a
los hijos de ambos, por eso es difcil construir
carreras profesionales en igualdad.

Hay un aspecto que est relacionado con un

miedo atroz a la prdida del trabajo. Cuando est en
juego el puesto de trabajo, salen las peores armas, y
en aquellas empresas donde hay una o dos mujeres
que estn en el comit de direccin, si se producen
tensiones, los hombres estn acompaados y la
mujer se siente sola y con esta presin
aadida,...tira la toalla.

Comparacin entre Las organizaciones

familiares y las organizaciones empresariales.

Tambin hay que conseguir que la mujer entre

los 30 y 40 aos acumule suficiente experiencia
para optar a ser candidata a puestos de direccin
con 40 45 aos. Desgraciadamente, muchas
mujeres no tienen el apoyo de sus familias, es muy
habitual que la mujer sea la que tiene que ocuparse
de todos los temas familiares, el hombre va
construyendo su carrera profesional y la mujer entre
unas cosas y otras va perdiendo sus oportunidades
laborales.

Qu impide acceder a las mujeres a un

puesto
directivo
de
las
organizaciones
empresariales? Habra que plantearse que nunca
hablamos de la otra cara de la moneda, Qu
impide a los hombres acceder a los puestos
directivos de las organizaciones familiares? Tienen
muchas cosas en comn. Lo que hay que conseguir
es que el hombre asuma su responsabilidad y hay
que hacerlo poco a poco y desde el principio,
porque nadie toma la responsabilidad de golpe.
Ya hay un cambio de mentalidad muy
importante. Por debajo de los 30 aos empieza a
haber mucha gente que ve la vida de otra manera,
empiezan a compartir labores pero hay que dar ms
pasos.

Hay un dato muy descriptivo de la sociedad, y

es que en ms de la mitad de los hogares donde slo
trabaja la mujer, todas las tareas domsticas
tambin recaen en la mujer.

Tambin hay empresas que empiezan a

hacer programas de gestin de la vida familiar y la
vida profesional, es un paso que permite que las
mujeres puedan dar un impulso a sus carreras
profesionales y facilita que los hombres vayan
asumiendo ms responsabilidades familiares.

Derecho de maternidad o paternidad.

Con relacin a este tema, si se aumenta ese
derecho, tiene que ser para que el hombre tambin
comparta la responsabilidad, porque aumentar el
nmero de semanas que una mujer tiene derecho a
disfrutar por el permiso de maternidad, puede ser a
la larga un perjuicio desde el punto de vista laboral.
Es un derecho, pero habra que hacer algunas
salvedades. Nuestra legislacin laboral se lo
atribuye a las mujeres, es un derecho de las mujeres
que podemos compartir los hombres. Un mensaje
claro a la sociedad es que el permiso es cuestin de
los dos.

Los programas, por ejemplo, facilitan tener

una red de apoyo profesional, a travs de foros, de
reuniones con otras mujeres... favorecen la
flexibilidad con medidas de conciliacin de la vida
familiar.

Pasadas las ocho semanas de permiso, que

son una ancdota en toda una vida profesional, la
cuestin es, a quin se atribuye el rol de llevar al
nio al mdico, de no viajar, de volver pronto a
casa?...A la mujer se le atribuye un papel dentro de
la familia que se asume en la empresa, y a la hora
de elegir a una mujer para un puesto de directivo, la
baja de maternidad puede significar un problema.
Hay estudios, cifras y planes para la
incorporacin de la mujer al mundo laboral, pero no
hay estudios, ni ayudas, ni esfuerzos para la
incorporacin del hombre a las tareas de casa. Un

52

Hay una clara relacin entre las empresas

que son ms flexibles y las empresas que dirigen
por objetivos, y adems en casi todas ellas hay
algn programa sobre diversidad y de apoyo a las
mujeres, como, por ejemplo en IBM.
Finalmente, es importante poner de
manifiesto que cuando se dice si hay o no
diferencias en las habilidades directivas entre las
mujeres y los hombres, s las hay, pero no se trata
de falta de formacin, ni de dficit en la parte
tcnica, sino que nos encontramos con diferencias
en aspectos tales como la autoestima, la
negociacin o la toma de decisiones, es decir, en la
parte emocional para desarrollar el puesto directivo.
No son cuestiones tcnicas, sino aspectos
emocionales del liderazgo. Las mujeres tienen una
forma diferente de dirigir, y aplican fortalezas que
ellos no tienen...

La mujer:
Se adapta con ms facilidad a los cambios
Fomenta ms la cooperacin
Gestiona mejor la diversidad
Gestiona el tiempo con ms eficacia
Tiene ms habilidad para motivar
Es mejor comunicadora
Motiva mejor a su equipo
Dedica ms tiempo a los que trabajan con ella
Reconoce los esfuerzos de las personas
Es ms perseverante en su actividad
En su mayora ha elegido su tarea, no atendiendo a metas econmicas sino a otro tipo de motivaciones ms
personales o vocacionales
Tiene una mentalidad menos agresiva y economicista
Es capaz de realizar varias tareas simultneamente
Es ms creativa a la hora de buscar soluciones a los conflictos
Escucha mejor y tiene ms capacidad de persuasin.

53

Tiene ms facilidad para la negociacin por el tipo de estudios que ha realizado. Hay un porcentaje bastante
mayor de mujeres que realizan carreras humansticas que, en principio predisponen a realizar con ms xito
las tareas de negociacin.
Tiene menos necesidad de cultivar su ego, de obtener victorias personales y eso potencia su capacidad
negociadora.
Tiene un grado mayor de empata y facilidad para detectar las corrientes emocionales que hay en toda
negociacin.
Suele ser ms resolutiva
Tiene ms capacidad de delegacin
Tiende a adoptar posiciones de empata

OBSTCULOS INTERNOS
La mujer:
Tiene menos capacidad para adaptar su forma de actuar para que sea justa con cada individuo.
Tiende a tratar a todos por igual.
Tiende a considerar que la oferta es el fin de la negociacin, en lugar de su comienzo
Tiene menos experiencia en la negociacin que el hombre
No tiene costumbre de hablar sobre su sueldo con otras mujeres
Tiene menos control de la emotividad que el hombre
Es ms perfeccionista que el hombre. Como consecuencia muchas mujeres tienen dficit de autoestima
Tiene menos tiempo que el hombre porque sigue asumiendo una porcentaje mayor de obligaciones
familiares.
Tiene miedo a lo desconocido, a sobresalir
Habitualmente no define una estrategia de carrera
Tiende a interrumpir y terminar las frases que est diciendo el interlocutor.

POR QU NO LLEGAN LAS QUE QUIEREN?

A nivel de cualificacin, un 60% de las mujeres terminan sus estudios, el absentismo femenino es de un
43% frente al 66% masculino y los salarios son un 30% inferiores a los masculinos.
Sin embargo, la mujer slo ocupa el 4% de los puestos de alta direccin. Qu ocurre?
Los puestos de alta direccin son limitados y escasos
El proceso de seleccin es complicado para las mujeres porque se apoya mucho en las redes sociales y
tiende a evitar el riesgo.

54

Hay poca rotacin de personas. Muchas veces las mismas personas van cambiando de empresa ocupando
esos puestos y entre ellas hay pocas mujeres.
Miedo a cambiar o a innovar
Cuando se nombra alguna mujer en un consejo, se tiende a que sea una de las seguras. Mujeres que ya
han ocupado puestos similares y son conocidas en el sector
Influye el peso histrico del papel de la mujer, tradicin masculina
Falta de flexibilidad en las empresas
La maternidad se considera un defecto, cuando se ha comprobado que el absentismo laboral es similar al del
hombre.
Hay pocos modelos femeninos en alta direccin, y los que hay son poco conocidos.

CMO CONSEGUIRLO?
Buscar el compromiso de la Direccin.
Movilizar la red de recursos humanos
Divulgar la razn por la que la diversidad de gnero es un valor estratgico del negocio
Aumentar la concienciacin de los hombres y las mujeres
Crear actividades especficas para las mujeres como red de contactos, mentores y formacin especifica de
liderazgo.
Involucrar a travs de herramientas on line interactivas.
Fomentar los planteamientos a corto, medio y largo plazo en la empresa como forma de retener el talento.
Las empresas tienen que poner mucho ms empeo por buscar mecanismos para retener el talento femenino
Fomentar sistemas en los que la calidad prime sobre la cantidad.
Establecer mecanismos para que la mujer pueda ser madre sin necesidad de abandonar su trabajo.
Apoyar y reforzar las candidaturas de mujeres. Intercambiar informacin y aumentar su visibilidad
Promover normativas y polticas de empresas favorables
Involucrar a los hombres y compartir responsabilidades en las organizaciones empresariales y familiares.
Podriamos decir que ...
Hay habilidades propias de cada gnero y ambas se complementan y se enriquecen tanto en la
empresa como en cualquier aspecto de la vida
Hay espacio para todos, por lo tanto no hay que aplicar conductas competitivas
Debemos defender la igualdad en derechos

55

Directivo frente Directiva 2004

H: Hombre
M: Mujer

DESARROLLO PERSONAL
1. Promueve un comportamiento tico, social y profesional

Autopercepcin

H
4,43

M
4,27

H-M
0,16

Colaborador
Colega
Superior
Promedio

4,28
4,31
4,51
4,36

4,17
4,27
4,59
4,34

0,11
0,04
-0,09
0,02

2. Acta consecuentemente con lo que dice

56

Autopercepcin

H
4,22

M
4,14

H-M
0,08

Colaborador
Colega
Superior
Promedio

3,84
4,01
4,19
4,01

3,84
4,03
4,12
4,00

0,00
-0,02
0,07
0,01

3. Trata a todos por igual, evitando favoritismos y amiguismos

Autopercepcin

H
4,10

M
3,76

H-M
0,33

Colaborador
Colega
Superior
Promedio

3,71
3,88
4,00
3,86

3,75
3,94
4,07
3,92

-0,04
-0,06
-0,07
-0,06

4. Muestra continuamente inters y respeto en sus relaciones con los dems

Autopercepcin

H
4,34

M
4,03

H-M
0,31

Colaborador
Colega
Superior
Promedio

3,99
4,09
4,27
4,12

4,09
4,13
4,29
4,17

-0,10
-0,04
-0,02
-0,05

5. Procura que todos mantengan el equilibrio apropiado entre el trabajo y la vida personal

Autopercepcin

H
3,68

M
3,78

H-M
-0,10

Colaborador
Colega
Superior
Promedio

3,70
3,67
3,56
3,64

3,63
4,08
4,09
3,93

0,07
-0,41
-0,54
-0,29

6. Toma decisiones eficazmente y asume la responsabilidad de sus consecuencias

57

Autopercepcin

H
4,13

M
4,05

H-M
0,07

Colaborador
Colega
Superior
Promedio

3,84
3,90
4,14
3,96

3,75
3,90
4,00
3,88

0,09
0,00
0,14
0,08

7. Adapta su forma de actuar para que se ajuste a cada individuo.

Autopercepcin

H
3,77

M
3,30

H-M
0,47

Colaborador
Colega
Superior
Promedio

3,85
3,72
3,67
3,75

3,59
3,64
3,70
3,64

0,26
0,08
-0,03
0,11

8. Sabe delegar, sin intervenir innecesariamente en el trabajo de sus colaboradores

Autopercepcin

H
3,83

M
3,63

H-M
0,21

Colaborador
Colega
Superior
Promedio

3,88
3,83
3,92
3,88

3,96
3,86
3,87
3,90

-0,08
-0,03
0,05
-0,02

9. Considera los conocimientos y habilidades de cada empleado antes de asignar tareas

Autopercepcin

H
4,05

M
3,78

H-M
0,27

Colaborador
Colega
Superior
Promedio

3,84
3,91
4,04
3,93

3,82
3,93
3,96
3,90

0,02
-0,02
0,09
0,03

10. Muestra flexibilidad, gestiona gilmente cambios en prioridades y estrategias

Autopercepcin

H
3,95

M
3,81

H-M
0,14

Colaborador
Colega
Superior
Promedio

3,81
3,78
4,03
3,87

3,88
3,89
3,97
3,91

-0,07
-0,11
0,07
-0,04

11. Admite sus errores cuando se equivoca

58

Autopercepcin

H
3,95

M
4,02

H-M
-0,07

Colaborador
Colega
Superior
Promedio

3,72
3,76
3,96
3,81

3,69
3,76
4,07
3,84

0,03
0,00
-0,11
-0,03

12. Alienta y acepta la crtica constructiva

Autopercepcin

H
3,83

M
3,63

H-M
0,20

Colaborador
Colega
Superior
Promedio

3,68
3,72
3,92
3,77

3,77
3,71
4,02
3,83

-0,09
0,00
-0,10
-0,06

DESARROLLO DE LOS DEMS

13. Dedica suficiente tiempo a los que trabajan con l / ella

Autopercepcin

H
3,31

M
3,16

H-M
0,15

Colaborador
Colega
Superior
Promedio

3,49
3,78
4,00
3,76

3,76
3,99
4,02
3,92

-0,27
-0,21
-0,02
-0,16

14. Tolera que los dems se equivoquen y hace ver qu aprendizaje se puede obtener de la situacin

Autopercepcin

H
3,91

M
3,77

H-M
0,14

Colaborador
Colega
Superior
Promedio

3,83
3,84
3,99
3,89

3,82
3,88
4,16
3,95

0,01
-0,03
-0,18
-0,06

15. Proporciona orientacin efectiva a personas, especialmente con nuevas responsabilidades

59

Autopercepcin

H
3,81

M
3,75

H-M
0,06

Colaborador
Colega
Superior
Promedio

3,63
3,84
4,03
3,83

3,72
3,84
4,05
3,87

-0,09
0,00
-0,02
-0,04

16. Desarrolla a sus empleados proporcionndoles una formacin adecuada

Autopercepcin

H
3,80

M
3,70

H-M
0,11

Colaborador
Colega
Superior
Promedio

3,67
3,68
3,71
3,69

3,61
3,95
3,94
3,83

0,06
-0,28
-0,22
-0,14

17. Reconoce los esfuerzos de personas y equipos

Autopercepcin

H
3,97

M
3,85

H-M
0,13

Colaborador
Colega
Superior
Promedio

3,74
3,90
4,12
3,92

3,96
4,05
4,22
4,07

-0,22
-0,14
-0,10
-0,15

18. Promociona el trabajo en equipo

Autopercepcin

H
4,05

M
3,94

H-M
0,11

Colaborador
Colega
Superior
Promedio

3,76
3,91
4,11
3,93

3,77
3,93
4,16
3,95

-0,01
-0,03
-0,05
-0,02

19. Comparte la informacin y proporciona los recursos que se necesitan para hacer bien el
trabajo

60

Autopercepcin

H
3,87

M
4,25

H-M
-0,38

Colaborador
Colega
Superior
Promedio

3,93
3,85
3,78
3,85

3,69
4,05
3,97
3,91

0,23
-0,20
-0,19
-0,06

DESARROLLO DEL NEGOCIO

20. Transmite cmo los esfuerzos contribuyen a conseguir las metas y objetivos de la empresa

Autopercepcin

H
3,62

M
3,69

H-M
-0,08

Colaborador
Colega
Superior
Promedio

3,40
3,61
3,82
3,61

3,92
4,09
4,04
4,02

-0,51
-0,48
-0,23
-0,41

21. Est comprometido por lograr mayor rentabilidad en el negocio

Autopercepcin

H
4,14

M
4,05

H-M
0,09

Colaborador
Colega
Superior
Promedio

4,13
4,06
4,15
4,11

4,17
4,04
4,19
4,13

-0,03
0,02
-0,05
-0,02

DESARROLLO DEL CLIENTE

22. Cumple las necesidades y expectativas de los clientes

Autopercepcin

H
4,00

M
3,74

H-M
0,26

Colaborador
Colega
Superior
Promedio

3,92
3,95
4,03
3,96

3,86
3,90
4,19
3,98

0,06
0,05
-0,16
-0,02

23. Hace un seguimiento del cliente para asegurar su satisfaccin actual y se preocupa por
detectar necesidades futuras

61

Autopercepcin

H
4,16

M
3,90

H-M
0,27

Colaborador
Colega

4,00
4,09

3,86
3,94

0,14
0,15

Superior
Promedio

4,19
4,09

4,19
4,00

0,00
0,09

DESARROLLO DEL FUTURO

24. Cuestiona lo que se hace tradicionalmente y pone en prctica nuevas ideas

Autopercepcin

H
3,74

M
3,75

H-M
-0,02

Colaborador
Colega
Superior
Promedio

3,58
3,71
3,84
3,71

3,65
3,81
3,82
3,76

-0,08
-0,10
0,02
-0,05

25. Estimla y valora la creatividad y la innovacin

Autopercepcin

H
4,02

M
4,05

H-M
-0,03

Colaborador
Colega
Superior
Promedio

3,80
3,84
3,98
3,87

4,04
3,95
4,16
4,05

-0,24
-0,10
-0,18
-0,18

AGRUPAMIENTO POR AREAS DE DESARROLLO

DESARROLLO PERSONAL

Autopercepcin

H
4,02

M
3,85

H-M
0,17

Colaborador
Colega
Superior
Promedio

3,84
3,88
4,02
3,91

3,83
3,93
4,06
3,94

0,02
-0,05
-0,04
-0,02

Autopercepcin

H
3,82

M
3,77

H-M
0,05

Colaborador
Colega
Superior
Promedio

3,72
3,83
3,96
3,84

3,76
3,96
4,07
3,93

-0,04
-0,13
-0,11
-0,09

DESARROLLO DE LOS DEMS

62

DESARROLLO DEL NEGOCIO

Autopercepcin

H
3,88

M
3,87

H-M
0,01

Colaborador
Colega
Superior
Promedio

3,77
3,83
3,98
3,86

4,04
4,06
4,12
4,07

-0,27
-0,23
-0,14
-0,21

Autopercepcin

H
4,08

M
3,82

H-M
0,27

Colaborador
Colega
Superior
Promedio

3,96
4,02
4,11
4,03

3,86
3,92
4,19
3,99

0,10
0,10
-0,08
0,04

Autopercepcin

H
3,88

M
3,90

H-M
-0,02

Colaborador
Colega
Superior
Promedio

3,69
3,78
3,91
3,79

3,84
3,88
3,99
3,90

-0,16
-0,10
-0,08
-0,11

DESARROLLO HACIA EL CLIENTE

DESARROLLO DEL
FUTURO

CONCLUSION GLOBAL
CONCLUSION DE TODAS LAS PREGUNTAS

63

Autopercepcin

H
3,94

M
3,84

H-M
0,09

Colaborador
Colega
Superior
Promedio

3,80
3,87
4,00
3,89

3,87
3,95
4,09
3,97

-0,07
-0,08
-0,09
-0,08

Puntuaciones ms altas por Promedio

Mujer
1. Promueve un comportamiento tico, social y
profesional

4,34

4. Muestra continuamente inters y respeto en sus relaciones con los dems

4,17

21. Est comprometido por lograr mayor rentabilidad en el

negocio

4,13

17. Reconoce los esfuerzos de personas y equipos

4,07

25. Estimla y valora la creatividad y la

innovacin

4,05

Hombre
1. Promueve un comportamiento tico, social y
profesional

4,36

4. Muestra continuamente inters y respeto en sus relaciones con los dems

4,12

21. Est comprometido por lograr mayor rentabilidad en el

negocio

4,11

23. Hace un seguimiento del cliente para asegurar su satisfaccin actual y se

preocupa por detectar necesidades futuras
4,09
2. Acta consecuentemente con lo que
dice

4,01

Puntuaciones ms bajas por Promedio

Mujer
7. Adapta su forma de actuar para que se ajuste a cada
individuo.

3,64

24. Cuestiona lo que se hace tradicionalmente y pone en prctica nuevas ideas

3,76

16. Desarrolla a sus empleados proporcionndoles una formacin adecuada

3,83

12. Alienta y acepta la crtica

constructiva

3,83

11. Admite sus errores cuando se

equivoca

3,84

64

Hombre
20. Transmite cmo los esfuerzos contribuyen a conseguir las metas y objetivos de la
empresa
de la empresa

3,61

5. Procura que todos mantengan el equilibrio apropiado entre el trabajo y la vida

personal

3,64

16. Desarrolla a sus empleados proporcionndoles una formacin adecuada

3,69

24. Cuestiona lo que se hace tradicionalmente y pone en prctica nuevas ideas

3,71

7. Adapta su forma de actuar para que se ajuste a cada

individuo.

3,75

65

66

67

68

69

70

71

72

73

74

75

76

77

78

79

80