Anda di halaman 1dari 7

ASPEK KEPERILAKUAN PADA DESENTRALISASI

1. PENGERTIAN DESENTRALISASI
Definisi desentralisasi menurut H.A. Simon: Suatu organisasi administratif dalam adalah
tersentralisasi sejauh keputusan dibuat pada tingkatan yang relatif tinggi dalam organisasi
tersebut; tedesentralisasi sejauh keputusan itu didelegasikan oleh manajemen puncak kepada
tingkatan wewenang eksekutif yang lebih rendah. Dalam praktiknya, definisi ini sulit untuk
diterapkankan, hal ini terutama disebabkan mengenai konsep keputusan yang dapat di
indentifikasikan merupakan suatu konsep yang samar-samar. Karena hanya terdapat sedikit
kesempatan mengenai arti dari istilah desentralisasi, mungkin adalah lebih berguna untuk fokus
pada apa yang ingin dicapai oleh suatu organisasi melalui desentralisasi, yaitu masalah-masalah
mengenai perilaku apa yang diinginkan oleh organisasi dari para manajernya.
2. LINGKUNGAN SEBAGAI FAKTOR PENENTU DESENTRALISASI
Suatu pembahasan umum mengenai alasan-alasan dibutuhkannya desentralisasi
mencakup hal-hal sebagai berikut:
a. Desentaralisasi membebaskan manajemen puncak untuk fokus pada keputusan-keputusan
strategis jangka panjang dan bukannya terlibat dalam keputusan-keputusan operasi.
b. Desentralisasi memungkinkan organisasi untuk memberikan respon secara cepat dan
efektif terhadap masalah dimana (manajer lokal) memiliki informasi yang paling baik dan
oleh sebab itu, dapat memberikan respon yang lebih baik pada kebutuhan-kebutuhan
lokal.
c. Sistem yang tersentralisasi tidak mampu menangani semua informasi yang rumit yang
diperlukan untuk membuat keputusan yang optimal.
d. Desentralisasi menyediakan dasar pelatihan yang baik bagi manajemen puncak masa
depan.
e. Desentralisasi memenuhi kebutuhan akan otonomi dan dengan demikian merupakan
suatu alat motivasional yang kuat bagi para manajer.
Kebanyakan dari pernyataan diatas pada dasarnya adalah benar, pernyataan-pernyataan tersebut
lebih merupakan konsekuensi dan bukan pendahulu dari desentralisasi.
Landasan teoritis dan empiris yang paling komprehensif untuk memahami desentralisasi
diberikan oleh Chandler dalam dua karya besar. Pertama, Strategy and Structure (1962),
menyatakan bahwa struktur suatu perusahaan merupakan tanggapan suatu strateginya. Sementara
1

strategi bergantung pada dua elemen kunci lingkungan pasar dan teknologi. Karya yang kedua,
The Visible Hand (1977), menyediakan suatu survei historis yang mendukung dalil diatas. Dalam
studi ini, Chandler mengaitkan pengembangan dari perusahaan divisional yang terdesentralisasi
dengan perubahan dalam lingkungan dan perubahan dalam teknologi. Desentralisasi
memungkinkan organisasi yang dihadapkan pada konflik dan perubahan yang lebih besar untuk
mengembangkan informasi khusus, merespon dengan cepat dan mendorong pengambilan resiko
dan inovasi. Demikian pula sebagaimana ditunjukkan oleh J. W. Meyer dan B. Rowan (1977),
desentralisasi dalam masyarakat barat memiliki fungsi simbolis karena desentralisasi sesuai
dengan nilai-nilai dari komunitas yang lebih besar.
3. MEMILIH SUATU STRUKTUR
Untuk menerapkan desentralisasi, suatu organisasi harus memilih struktur yang sesuai,
mengembangkan

anggaran

dasar

dan

mengukur

kinerja

dari

subunit-subunit

yang

terdesentralisasi. Tidak ada satu pun truktur yang paling sesuai untuk desentralisasi. Untuk
memilih struktur dari sekian banyak struktur yang dapat meningkatkan desentralisasi adalah:
a. Pembagian Tugas/Keputusan
Jenis fungsional-divisional dari struktur organisasi mencerminkan dua cara berbeda
untuk membagi tugas/keputusan dalam suatu organisasi. Struktur fungsional membagi
suatu organisasi sepanjang lini fungsi-fungsi utama seperti produksi, pemasaran,
keuangan dan seterusnya. Struktur semacam ini terutama sesuai untuk organisasi yang
memerlukan pengembangan keahlian yang mendalam disuatu bidang teknis dan atau
memiliki produk yang sedikit dan serupa. Sedangkan struktur divisional biasanya
membagi suatu organisasi sepanjang lini produk. Hal ini terutama sesuai untuk
perusahaan dengan banyak produk atau perusahaan yang sangat terdiversifikasi.
b. Merencanakan Akuntabilitas Sumber Daya
Langkah kedua dalam memilih suatu struktur adalah merencanakan suatu sistem yang
sesuai untuk akuntabilitas sumber daya pada berbagai subunit fungsional, produk dan
wilayah. Biasanya, suatu struktur akuntabilitas sumber daya mengikuti logika dari
distribusi fisik aktivitas dan keputusan yang dicapai oleh penciptaan subunit. Empat jenis
akuntansi sumber daya yang dikenal dalam literatur yang terdiri atas: pusat biaya, pusat
pendapatan, pusat laba dan pusat investasi.
2

4. PENGEMBANGAN ANGGARAN DASAR


Pendelegasian Aktivitas
Persyaratan penting dari desentralisasi adalah penentuan aktivitas yang sebaiknya
didelegasikan kepada subunit dan aktivitas yang sebaiknya dikendalikan secara sentral. Dalam
teori, sistem yang terdesentralisasi penuh akan mendelegasikan seluruh aktivitas yang dapat
dipisahkan kepada subunit, dengan hanya sedikit atau tidak ada sama sekali peran dari
manajemen sentral. Teori dari produsen atomistis dalam ekonomi pasar dengan persaingan
sempurna mendekati model ini.
Menetapkan Norma-Norma Keperilakuan
Anggaran dasar harus mengikuti pembagian aktivitas dengan menyatakan norma-norma
keperilakuan yang diharapkan oleh kantor pusat dari para manajer subunit dalam melaksanakan
aktivitas-aktivitas ini. Tersedia beberapa opsi untuk mengomunikasikan norma-norma
keperilakuan yang diinginkan. Norma-norma keperilakuan yang paling penting adalah:
sosialisasi, spesialisasi, standardisasi dan formalisasi. Semua metode ini menyediakan suatu cara
dengan mana kantor pusat dapat mengomunikasikan keinginan atau situasi strukturnya sehingga
keputusan dan tindakan yang diambil oleh subunit sesuai dengan norma-norma perilaku yang
dapat diterima.
Klarifikasi Hubungan Antar Unit
Anggaran dasar yang baik juga memberikan peraturan-peraturan dasar untuk mengelola
pertukaran antar unit. Pertukaran ini adalah perlu ketika subunit-subunit saling bergantung satu
sama lain untuk input atau output. Tingkat ketergantungan bervariasi dari tinggi dalam
perusahaan yang terintegrasi secara vertikal sampai rendah dalam konglomerasi yang
terdiversifikasi.

Pendekatan Kompetitif versus Kolaborasi


Anggaran dasar untuk desentralisasi mencoba untuk mencegah peluang untuk melakukan
suboptimasi ini. Anggaran dasar tersebut dapat menggunakan dua pendekatan ekstrem untuk
melakukannya. Pertama, pendekatan kompetitif, mengandalkan pada mekanisme pasar dan
3

mensubstitusikan pasar internal yang fiktif dengan pasar eksternal. Pendekatan lainnya, yaitu
pendekatan kolaboratif, meneakankan pada keanggotaan organisasioanaldan mendorong individu
untuk bekerja pada satu tim dengan menggunakan aturan, penghargaan, dan nilai yang sesuai.
Pada praktiknya, tidaklah mungkin bagi kebanyakan organisai untuk menggunakan salah satu
dari kedua metode tersebut dalam bentuk murninya. Dengan demikian, pilihan meraka adalah
untuk mengombinasikan fitur yang sesuai dari kedua pendekatan tersebut.
Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pilihan
Suatu

pendekatan

pragmatis

untuk

mengembangkan

anggaran

dasar

yang

terdesentralisasi mencoba untuk menggabungkan kedua pendekatan ini. Tugasnya adalah


menempatakan organisasi pada suatu kontinum yang ujung-ujungnya adalah kompetisi dan
kolaborasi. Ada empat faktor penting yang sebaiknya dipertimbangkan oleh suatu organisasi
dalam memutuskan ujung yang mana yang akan dipilih pada kontinum kompetisi-kolaborasi
tersebut :
a. Tersedianya pasar eksternal. Sikap kompetitif di antara subunit-subunit adalah
mungkin hanya jika ada pasar eksternal untuk produk atau jasa yang diperdagangkan
secara interal.
b. Saling ketergantungan yang strategis. Faktor utama dalam memilih antara kompetisi
dan kolaborasi merupakan strategi bagi organisasi. Bahkan ketika produk-produknya
secara teknis independen, strategi suatu organisasi dapat membuat produk-produk
tersebut menjadi saling bergantung.
c. Ketidaklengkapan harga. Pendekatan kompetitif membutuhkan mekanisme harga
sebagai sinyal dasar untuk mengatur pengaturan.selama harga menyakup semua variabel
keputusan yang relevan, pendekatan kompetitif akan berhasil. Namun, harga transfer
internal jarang mencakup semua pariabel keputusan yang relevan dalam suatu pertukaran.
Hal terutama yang sangat penting ialah perbedaan kualitas, ketidakpastian dan faktorfaktor eksternal.
d. Tersedia opsi untuk keluar. Persyaratan yang penting bagi keberhasilan pendekatan
kompetitif adalah tersedia opsi untuk keluar. Opsi untuk keluar memungkinkan seorang
produsen internal yang tidak efisien diberikan sanksi dengan cara mengizinkan pembeli
menolak untuk membeli secara internal. Namun disiplin pasar tidak selalu menghentikan
atau menangkap inefisiensi internal tersebut.
Desentralisasi dan Penentuan Harga Transfer
4

Mekanisme utama yang digunakan oleh organisasi untuk mengatur pertukaran antar
subnit adalah mekanisme penentuan harga transfer (transfer pricing). Sistem penentuan harga
transfer dapat digunakan sebagai suatu alat untuk memaksakan prilaku yang diinginkan oleh
anggaran dasar.
Jenis-Jenis Harga Transfer
Organisasi biasanya menggunakan lima jenis harga transfer. Kelima jenis harga transfer tersebut
adalah:
a. Harga Pasar
Harga pasar digunakan ketika terdapat beberapa jenis pasar eksternal untuk produk
tersebut. Harga pasar mendorong prilaku yang kompetitif antar sub unit dan dapat
menurunkan komitmen terhadap suatu organisasi karna harga pasar memberikan
kebebasan baik kepada divisi pembeli maupun divisi pembeli untuk melakukan transaksi
secara eksternal.
b. Harga Biaya Plus
Biaya plus dapat berupa biaya penuh atau biaya pariabel plus marjin laba. Kedua aturan
ini dapat mendorong para pemasok internal untuk menjadi tidak efisien dengan
memungkinkan mereka untuk meneruskan biaya pada divisi pembeli.
c. Biaya Variabel
Biaya variabel mungkin optimal secara ekonomi karna biaya tersebut mendekati biaya
produksi marginal dalam jangka pendek. Tetapi, biaya variabel secara motivasional
adalah tidak mendukung unit penjualan karna biaya tersebut tidak memungkinkan unit
penjual untuk menujunjukan laba.

d. Harga yang Dinegosiasikan


Harga yang dinegosiasikan akan mendorong keterampilan bernegosiasi dengan
mengorbankan produktifitas karna negosiator yang paling baik dapat mengenakan harga
yang lebih tinggi.
e. Harga yang Diputuskan atau Diperintahkan

Harga yang diputuskan atau diperintahkan digunakan ketika dua subunit tidak mencapai
kesepakatan mengenai harga transfer yang memuaskan kedua belah pihak, jika suatu
divisi menolak akan melakukan transaksi dengan divisi lainnya.
Dalam kasus semacam ini, merupakan praktik umum dalam manajemen puncak untuk
menentukan suatu solusi yang tepat guna menyelesakan perselisihan ini. Ketika hal ini
dilakukan, para manajer yang terlibat tidak lagi mempunyai tanggung jawab penuh atas aktivitas
dari divisi mereka. Hal ini menimbulkan masalah-masalah keperilakuan langsung dalam hal
semangat dan motivasi.
Harga Transfer dan Anggaran Dasar Desentralisasi
Bagian ini menyatakan bahwa elemen utama dari desentralisasi adalah kebutuhan untuk
mengembangkan anggaran dasar yang sesuai. Anggaran dasar yang semacam itu harus
memutuskan aktivitas dan keputusan manakah yang akan dibuat oleh kantor pusat dan manakah
yang akan didelegasikan kepadaunit-unit individual.
5. MENGUKUR DAN MENGEVALUASI KINERJA
Atribut-atribut dari ukuran-ukuran kinerja yang kemungkinan besar akan mengarah pada
keselarasan tujuan adalah:
a. Kontrolabilitas dianggap dinginkan karena kontrolabilitas mengeluarkan aspek-aspek
kinerja yang tidak dapat dikendalikan oleh seorang manajer dari pengukuran.
b. Kelengkapan, mengacu pada tingkat sejauh mana suatu ukuran dapat mencakup semua
dimensi kinerja yang relevan.
c. Pemisahan aktivitas dan evaluasi manajerial dirancang untuk membedakan daya tarik
ekonomi dari suatu aktivitas denga cara aktivitas tersebut dikelola.

REFERENSI
Lubis, Arfan Ikhsan. 2011. Akuntansi Keperilakuan Edisi 2. Jakarta: Salemba Empat.