Latar belakang perusahaan

Chadwick, Inc., adalah produsen diversifikasi produk konsumen pribadi dan obat-obatan. The
Norwalk Divisi Chadwick dikembangkan, diproduksi, dan dijual obat resep untuk digunakan
manusia dan hewan. Itu salah satu dari lima atau enam perusahaan yang cukup besar bersaing
di pasar-pasar dan, sementara itu tidak mendominasi industri, perusahaan ini dianggap
dikelola dengan baik dan dihormati untuk kualitas produk yang tinggi. Norwalk tidak
bersaing dengan menyediakan berbagai macam produk. Ini khusus dalam beberapa relung
dan berusaha untuk meningkatkan lini produk dengan terus mencari aplikasi baru untuk
senyawa yang ada.
Norwalk menjual produknya melalui beberapa distributor utama yang disediakan pasar lokal,
seperti toko ritel, rumah sakit dan organisasi pelayanan kesehatan, dan praktik dokter hewan.
Norwalk bergantung pada hubungan yang sangat baik dengan distributor yang bertugas untuk
mempromosikan produk Norwalk untuk pengguna akhir dan juga menerima umpan balik dari
pengguna akhir tentang produk baru yang diinginkan oleh pelanggan mereka.
Chadwick tahu bahwa kesuksesan jangka panjang tergantung pada berapa banyak distributor
uang bisa
membuat dengan mempromosikan dan menjual produk Norwalk ini. Jika keuntungan dari
penjualan produk Norwalk tinggi, maka produk ini dipromosikan berat oleh distributor dan
Norwalk menerima komunikasi yang luas kembali tentang kebutuhan pelanggan di masa
depan. Norwalk telah historis tersedia banyak produk yang sangat menguntungkan ke pasar,
tapi terobosan terbaru oleh produsen generik telah mengikis penjualan distributor dan margin
keuntungan. Norwalk telah berhasil di masa lalu karena track record-nya menghasilkan aliran
yang menarik, produk populer. Selama paruh kedua 1980-an, bagaimanapun, proses
persetujuan untuk produk baru telah diperpanjang dan pemenang besar lebih sedikit muncul
dari Norwalk R & D laboratorium.
Penelitian dan Pengembangan
Pengembangan obat etis adalah proses yang panjang, mahal, dan tak terduga. siklus
pengembangan sekarang rata-rata sekitar 12 tahun. Proses ini dimulai dengan skrining
sejumlah besar senyawa untuk potensi manfaat dan penggunaan. Untuk setiap obat yang
akhirnya muncul sebagai disetujui untuk digunakan, sampai dengan 30.000 senyawa harus
diuji pada awal siklus pengembangan produk baru. Proses pengembangan dan pengujian
memiliki banyak tahapan. Siklus pengembangan dimulai dengan penemuan senyawa yang
memiliki sifat yang diinginkan dan berakhir bertahun-tahun kemudian dengan pengujian
ekstensif dan membosankan dan dokumentasi untuk menunjukkan bahwa obat baru bisa
memenuhi peraturan pemerintah untuk manfaat yang dijanjikan, kehandalan dalam produksi,
dan tidak adanya efek samping yang merugikan .
obat yang disetujui dan dipatenkan bisa menghasilkan pendapatan yang sangat besar untuk
Norwalk dan distributor. profitabilitas Norwalk selama 1980 ditopang oleh satu obat utama
yang telah ditemukan pada akhir tahun 1960. Tidak ada obat blockbuster telah muncul selama
tahun 1980, bagaimanapun, dan pipa yang ada senyawa melalui pengembangan, evaluasi, dan
uji tidak sehat seperti manajemen Norwalk diinginkan. Manajemen telah menempatkan
tekanan pada para ilmuwan di laboratorium R & D untuk meningkatkan hasil produk baru
yang menjanjikan dan untuk mengurangi waktu dan biaya dari siklus pengembangan produk.
Para ilmuwan saat ini sedang mengeksplorasi teknik bioteknologi baru untuk membuat
senyawa yang memiliki sifat aktif tertentu yang diinginkan bukan tergantung pada pencarian
hampir acak melalui ribuan senyawa mungkin. Teknik-teknik baru dimulai dengan spesifikasi
rinci dari sifat-sifat kimia yang obat baru harus memiliki dan kemudian mencoba untuk
mensintesis senyawa calon yang dapat diuji untuk sifat ini. Prosedur bioteknologi yang
mahal, memerlukan investasi yang luas dalam peralatan baru dan analisis berbasis komputer.

Pendekatan yang lebih murah untuk meningkatkan hasil keuangan dari investasi R & D
adalah untuk mengidentifikasi aplikasi baru untuk senyawa yang ada yang sudah disetujui
untuk digunakan.
Sementara beberapa validasi masih harus diajukan untuk disetujui pemerintah untuk
menunjukkan efektivitas dari obat dalam aplikasi baru, biaya memperluas produk yang sudah
ada untuk aplikasi baru jauh, jauh lebih murah daripada mengembangkan dan menciptakan
senyawa yang sama sekali baru. Beberapa saran yang berharga untuk kemungkinan aplikasi
baru dari produk yang sudah ada telah datang dari salesman Norwalk di lapangan. Salesman
yang sekarang sedang dilatih tidak hanya untuk menjual produk yang sudah ada untuk
aplikasi disetujui, tetapi juga untuk mendengarkan pengguna akhir yang sering memiliki ideide baru dan menarik tentang bagaimana produk Norwalk ini dapat digunakan untuk aplikasi
baru.
pabrik
proses manufaktur Norwalk ini dianggap di antara yang terbaik di industri. Manajemen
bangga dalam kemampuan operasi manufaktur dengan cepat dan efisien jalan sampai
memproduksi obat setelah mereka telah membersihkan proses regulasi pemerintah.
kemampuan manufaktur Norwalk juga harus menghasilkan batch kecil dari produk baru yang
diperlukan selama pengujian dan evaluasi tahap.
Pengukuran kinerja Chadwick memungkinkan beberapa divisi untuk beroperasi dalam mode
desentralisasi. manajer divisi memiliki kebijaksanaan hampir selesai dalam mengelola semua
proses penting: R & D, produksi, pemasaran dan penjualan, dan fungsi administrasi seperti
keuangan, sumber daya manusia, dan hukum. Chadwick mengatur menantang target
keuangan untuk divisi untuk bertemu. Target biasanya dinyatakan sebagai pengembalian
modal yang digunakan (ROCE). Sebagai perusahaan yang terdiversifikasi, Chadwick ingin
dapat menyebarkan hasil dari dana divisi yang paling menguntungkan untuk orang-orang
divisi yang mengulurkan janji tertinggi untuk pertumbuhan yang menguntungkan. ringkasan
keuangan bulanan yang diajukan oleh masing-masing divisi untuk kantor pusat perusahaan.
The Chadwick komite eksekutif, yang terdiri dari CEO, petugas chief operating, dua wakil
presiden eksekutif, dan kepala keuangan bertemu bulanan dengan masing-masing manajer
divisi untuk meninjau kinerja ROCE dan informasi keuangan cadangan untuk bulan
sebelumnya. Scorecard Proyek Seimbang Bill Baron, pengawas dari Chadwick, telah mencari
metode yang diperbaiki untuk mengevaluasi kinerja berbagai divisi. manajer divisi
mengeluhkan tekanan terus-menerus untuk memenuhi tujuan keuangan jangka pendek dalam
bisnis yang diperlukan investasi yang luas dalam proyek-proyek berisiko untuk menghasilkan
keuntungan jangka panjang. Gagasan tentang Balanced Scorecard menarik baginya sebagai
cara yang konstruktif untuk menyeimbangkan tujuan keuangan jangka pendek dengan kinerja
jangka panjang perusahaan. Baron membawa artikel dan konsep untuk Dan Daniels, presiden
dan chief operating officer dari Chadwick. Daniels berbagi antusiasme Baron untuk konsep,
merasa bahwa Balanced Scorecard akan memungkinkan Chadwick manajer divisi lebih
banyak fleksibilitas dalam cara mereka diukur dan disajikan hasil operasi mereka kepada
manajemen perusahaan. Dia juga menyukai gagasan memegang manajer bertanggung jawab
untuk meningkatkan kinerja jangka panjang dari divisi mereka. Setelah beberapa hari
refleksi, Daniels mengeluarkan memorandum kepada semua manajer divisi Chadwick. memo
itu memiliki pesan sederhana dan langsung: Baca artikel Balanced Scorecard,

mengembangkan scorecard untuk divisi Anda, dan siap untuk datang ke kantor pusat
perusahaan dalam 90 hari untuk mempresentasikan dan mempertahankan scorecard divisi ke
komite eksekutif Chadwick. John Greenfield, manajer divisi di Norwalk, menerima
memorandum Daniel dengan beberapa kekhawatiran dan ketakutan. Pada prinsipnya,
Greenfield menyukai ide mengembangkan scorecard yang akan lebih responsif terhadap
operasi,
tapi
ia
tidak
percaya
bagaimana
banyak kebebasan ia harus mengembangkan dan menggunakan scorecard tersebut. Greenfield
ingat: ini tampak seperti hanya cara lain untuk perusahaan mengklaim bahwa mereka telah
didesentralisasikan pengambilan keputusan dan otoritas sementara masih tetap
mempertahankan kontrol utama di kantor pusat. Greenfield tahu bahwa ia harus
mengembangkan rencana aksi untuk memenuhi permintaan perusahaan ini tapi kurang rasa
yang jelas tentang bagaimana komitmen Chadwick adalah konsep, ia tidak siap untuk
mengambil banyak waktu dari tanggung jawab atau bawahannya 'yang ada untuk proyek
tersebut. Keesokan harinya, pada pertemuan mingguan Komite Operasional Divisi,
Greenfield didistribusikan memo Daniels dan menunjuk sebuah komite tiga orang, dipimpin
oleh controller divisi, Wil Wagner, untuk memudahkan proses untuk menciptakan Norwalk
Balance Scorecard. Wagner mendekati Greenfield hari itu: Saya membaca artikel Balanced
Scorecard. Berdasarkan pemahaman saya tentang konsep, kita harus mulai dengan visi bisnis
yang jelas. Saya tidak yakin saya memiliki pemahaman yang jelas tentang visi dan strategi
bisnis untuk Norwalk. Bagaimana saya bisa mulai membangun scorecard tanpa pemahaman
ini? Greenfield mengakui: "Itu poin yang valid. Biarkan aku melihat apa yang bisa saya
lakukan untuk Anda mulai. "