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UNIVERSIDAD YACAMB

VICERRECTORADO ACADMICO
INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
PROGRAMA DOCTORADO EN GERENCIA
EL GERENTE COMO LDER EMPRESARIAL

EL LIDERAZGO DESDE LA PERSPECTIVA DE UNA


ORGANIZACIN HOLOCRTICA

Autor: Gian Brunone

Barquisimeto, Octubre del 2016

En el evolutivo entorno histrico de la evolucin humana, se ha


mantenido de forma constante la tendencia a que existan personas
destacadas como lderes, tanto en el entorno social, poltico, administrativo,
organizacional en inclusive familiar de las entidades sociales. Estrada (2007)
explica que en cada etapa de la humanidad han existido personalidades
altamente influyentes en el desarrollo de procesos sociales y geopolticos
que demarcaron cambios trascendentales a travs de la lnea del tiempo,
cuyas hazaas fueron y son recordadas, tomadas como ejemplo (y
contraejemplo) cientos, e inclusive y miles de aos despus de ocurridas. Sin
embargo, es imposible admitir que estas historias tampoco han sido vctimas
de una distorsin, donde se cuentan a s mismas desde la perspectiva de un
grupo dominante, sumando y omitiendo detalles a conveniencia, muchas
veces basados en sentimientos tan subjetivos como el patriotismo, el
partidismo, la ideologa o la fe.
Actualmente, la tendencia emergente de las teoras administrativas y de
liderazgo gerencial sufren de un inherente carcter evolutivo, correlativo, al
proceso de desarrollo de la conciencia global y el perfeccionamiento del
conocimiento cientfico, donde la preferencia de la percepcin humana de la
gestin, orientada hacia el empowerment individual de cada miembro de un
equipo institucional permite el desarrollo ptimo de sus habilidades, el cual
se refleja proporcionalmente en el de la institucin. Esto deriva entonces en
un nuevo enfoque de gestin y de liderazgo, donde obligatoriamente en la
mayora de los casos (debido a que las reglas de gestin pueden romperse y
amoldarse a cada institucin, como organismo nico y de carcter individual),
tiende a desaparecer la figura de un jefe o lder paternalista, que asume
todas las decisiones y responsabilidades.
Chiavenato (2009) asevera que el valor intrnseco de una organizacin
reside fundamentalmente en lo intangible, ya que son estas cualidades las
que proporcionan el sustento para el desarrollo y el xito, permitiendo

desarrollar la innovacin y la competitividad que sumada a la adaptacin al


cambio constante permiten la supervivencia en un mundo competitivo y
globalizado. Esta realidad, es lo que diferencia a las instituciones inertes, que
se quedan paradas sin saben hacia dnde ir, y las que tienen claros sus
objetivos, inclusive dispuestas a cambiarlos siempre y cuando no rompan
relacin con el objetivo fundamental por el cual se cre la organizacin.
Koontz y Weihrich (2006) sealan tambin al respecto que, debido al
inters de obtener resultados inmediatos, la mxima eficiencia empresarial
inspirada en la Teora Kazen, donde es necesario comprender a la empresa
desde una postura general y no limitada a la perspectiva de negocios, donde
las situaciones especficas obtienen soluciones inmediatas, las cuales sirven
de esquema para resolucin de conflictos similares a futuro, y esto se da de
manera flexible, considerando inclusive los aspectos psicolgicos, actitudes y
aptitudes de los individuos. De ac se permite entonces la generacin de
nuevos paradigmas de gestin organizativa y de liderazgo, como lo es la
gestin holocrtica.
De la teora de sistemas complejos, surge entonces la propuesta de
organizacin holocrtica, la cual no es ms que una emulacin de la mente,
aplicada a las instituciones las cuales son consideradas tambin como seres
vivos, cambiantes, conscientes, y que poseen una inteligencia colectiva. De
esta manera, y partiendo de la premisa en que la mente es un proceso que
regula y fluye toda la informacin y energa dentro de un organismo vivo,
Escorihuela (2016) explica cmo entonces el desarrollo de esta mente
colectiva organizacional facilita el flujo de la informacin en todos los niveles,
participando de forma activa y a travs de cualquiera de las actividades
propias de la mente como lo son percibir, imaginar, pensar, sentir, decidir y
aprender.
En una situacin ideal, una organizacin holocrtica por ejemplo, con
una filosofa netamente anarquista en teora y utpica, no existira entonces

la necesidad de la figura gerencial donde el resto de su personal a cargo son


subordinados, estructurados de forma piramidal bajo la figura autoritaria de
un jefe; en cambio, cada individuo desempeara sus funciones acorde con
sus habilidades, actitudes y aptitudes, aportando lo que mejor sabe y de la
mejor manera que sabe dentro y fuera de la institucin. A mi perspectiva
personal, esto no debe satanizarse ni verse como algo alejado de la realidad,
si bien debe comprenderse como algo utpico, que en la aplicacin no
siempre tendr la mayor aceptacin, al menos a corto plazo, esto debe ser el
objetivo de la gerencia.
Empleando una analoga para explicar lo descrito anteriormente, de igual
manera que un periodista debe tener como objetivo presentar la informacin
de manera objetiva, a pesar de que es consciente que en su ser predomina
la subjetividad, no debe dejar de perseguir la objetividad como meta puesto
que se distorsionaran sus valores y el sentido de la tica de la labor que
desempea, as mismo debe ser la orientacin de la orientacin de la gestin
de un lder, el cual est consciente de la condicin viviente de la institucin y
debe entonces promover desde su posicin de liderazgo el desarrollo de esa
consciencia colectiva organizacional, adaptndola al entorno real donde se
desempea y desde los distintos niveles de interaccin de informacin de su
institucin.
Este tipo de organizaciones no es algo nuevo, quizs lo innovador en la
actualidad sea ms bien su estudio, pero tiene sus fundamentos y toma
bastantes aspectos de la sociocracia, que como modelo organizacional
posee bastantes ejemplos de aplicacin que sirven de fundamento para esta
conceptualizacin. El modelo holocrtico es un sistema dinmico, el cual
acorde con Arrow (2000) interacta en tres niveles de causalidad: local
(interaccin entre los miembros), global (evolucin de las variables globales,
emergentes de la dinmica global y perceptible desde fuera para un
espectador que desconozca las dinmicas globales) y contextual (impacto e

interaccin hacia y desde el entorno). De estas interacciones surgen


autorregulaciones y modelos de organizacin, en muchas ocasiones tcitos,
que se renuevan a s mismos con el paso del tiempo.
Esto es entonces el objetivo fundamental del empoderamiento, el cual
debe ser administrado y promovido, quizs de manera inclusive paradjica,
al menos a primera impresin y a corto plazo, desde la alta directiva y
gerencia de cualquier institucin. Para algunos lderes de tendencia
dominante podra sonar difcil de aceptar, sobre todo si se tiene miedo de
perder el poder y el control que se tiene sobre los procesos y la toma de
decisiones dentro de una organizacin, pero la evolucin hacia la disolucin
de los poderes y la opresin de la jerarqua vertical es un proceso social
inherente al desarrollo de la cultura humana, tanto desde la perspectiva
organizacional como social.
En una organizacin holocrtica, las estructura de liderazgo y jerarqua
verticales y horizontales, son replanteadas por los crculos de interaccin,
donde la organizacin se reestructura constantemente acorde con las metas
y objetivos, y con los compromisos que se vayan adquiriendo, acorde con las
habilidades y disponibilidad de los seres que conforman la institucin. Esto
no quiere decir que no exista un orden establecido, por el contrario, existe
una consciencia global de la situacin de la organizacin, y la organizacin
se desprende de la rigidez de una jerarqua inmutable, permitindose
afrontar los retos de manera flexible y autnoma, con las mejores
posibilidades que tenga acorde con cada funcin que necesite ejecutar. Los
proyectos son abordados desde una perspectiva colectiva.
El mejor tipo de liderazgo no es aquel que absorbe todas las
responsabilidades, sino aquel que sabe determinar quin es el ms apto para
desarrollar qu actividades y delegarlas correctamente para que, en
conjunto, toda la institucin sea ms productiva, competitiva, logre adaptarse
a los cambios y perdurar, sustentndose tanto econmica como socialmente

posible y c un nivel de desarrollo humano donde cada individuo es


importante mas no indispensable dentro de la institucin.
ANEXO
Grfico 1. Crculo Holocrtico.

Fuente: Escorihuela, 2016.

REFERENCIAS
Arrow, H. (2000) Small Groups as Complex Systems. Sage Publications.
Nueva York, EEUU.
Chiavenato, I. (2009) Comportamiento Organizacional, la Dinmica del xito
en las Organizaciones. Segunda Edicin. McGraw Hill. Mxico D.F.,
Mxico.
Escorihuela, J. (2016) La Organizacin Holocrtica. Artculo en lnea,
disponible en https://www.elcaminodelelder.org/resources/HolocraciaV1.pdf [Consultado 2016, octubre 05].
Estrada, S. (2007) Liderazgo a Travs de la Historia. Revista Sciencia et
Technica. Volumen XIII nmero 34. Universidad Tecnolgica de Pereira.
Pereira, Colombia.
Holocracy One (2016). Holocracy Constitution V. 4.1. Open Source Project.
Disponible en https://www.holocracy.org [Consultado 2016, octubre 02].
Koontz, H. y Weihrich H. (2006) Administracin: Una perspectiva global.
McGraw Hill. Mxico D.F., Mxico.
Perdomo y otros (2014). La Teora Kaizen como Corriente Humanstica y
Paradigmtica en las Organizaciones. CICAG Urbe No. 11, tomo 2.
Maracaibo, Venezuela.