DO DEL GRID

Las seis fases del desarrollo organizacional Grid comienzan con un

seminario de una semana en el que los participantes evalan su estilo
actual y aprenden los comportamientos asociados con el estilo 9,9. Los
participantes reciben tambin retroinformacin de sus estilos, aportada por
sus compaeros de grupo
La fase 2 del DO Grid es el desarrollo del trabajo en equipo: De nuevo se
procede a una evaluacin para identificar las normas y las caractersticas de
trabajo de todos los equipos gerenciales de la organizacin, empezando por
el equipo de ms alta autoridad y recorriendo en forma descendente la
jerarqua hasta incluir a los dems. Los equipos trabajan en problemas
reales y practican el comportamiento de equipo siguiendo el modelo de
gerencia participativa. De este modo se alientan la sinceridad, se eleva la
confianza, se insiste en exponer y tratar los conflictos y se practica la toma
de decisiones por consenso.
La fase 3 es el desarrollo intergrupal. El objetivo de esta fase es reducir las
pautas ganador-perdedor de comportamiento entre los grupos de
organizacin. As, se examinan los comportamientos asociados a la
competencia. Se generan modelos ideales; cada grupo desarrolla en forma
independiente un modelo o una relacin ideal, y estos modelos se
intercambian entre los grupos. Por ltimo, se planean los pasos de la accin
para facilitar que los grupos avancen hacia lo que hayan decidido de
manera conjunta que es una relacin ideal.
La fase 4 es de desarrollo de un modelo estratgico ideal para la entidad; es
esencialmente lo que se llama planeacin estratgica corporativa. Comienza
con el desarrollo de una organizacin estratgica ideal, por lo general
constituida por el equipo gerencial ms alto. Este equipo practica lo que
Blake y Mounton llaman la lgica estricta de negocios puesto que:
1) especifica los objetivos financieros mnimos y ptimos
2) describe las actividades de negocios que se realizaran en el futuro
3) define mercados para penetracin
4) crea una estructura interna para resultados sinrgicos
5) delinea polticas que habrn de orientar decisiones futuras
6) identifica las necesidades de desarrollo para la sustentacin del
modelo.
La fase 5 es la ejecucin del modelo estratgico ideal. Esta fase, similar a lo
que Beckhard y Harris (1977) llamaron ms tarde gerencia de transicin,
consiste en avanzar hacia el modelo ideal en modo evolutivo y cuidadoso, al
mismo tiempo que la organizacin sigue funcionando igual que antes. Este
proceso continuo va cambiando de manera paulatina, de modo que la
organizacin comienza a operar cada vez ms dentro de los procedimientos
y polticas del modelo ideal.

La fase 6 es una crtica sistemtica. Durante esta fase final, se evala la

labor de cambio y se identifican los llamados factores rmora (factores
rmora son barreras especficas que siguen existiendo y que ahora es
preciso eliminar).As, las fases 1,2 y 3 estn destinadas a enfrentarse a las
barreras de comunicacin que se oponen a la eficacia de la organizacin, y
las fases 4, 5,6 tratan con las barreras de la planeacin. Es interesante notar
que no es hasta la fase 6 que Blake y Mounton comienzan a tratar una
organizacin con fines de diagnstico es trminos iguales a los de los otros
modelos de diagnstico que hemos examinado. Blake y Mounton han
decidido manifiestamente que todas las organizaciones ms o menos
grandes que ya no estn relacionadas con el desarrollo organizacional,
tropiezan con fuertes barreras de la comunicacin y la planeacin que le
restan eficacia. Ante todo, hay que reducir estas dos barreras principales y
el DO Grid ser lo que lo logre. En la fase 6 veremos cuanto han avanzado
efectivamente en particular y en detalle las cinco primeras fases y cuales
son las barreras que ahora se atacaran. Blake y Mounton nunca lo
establecen ,pero evidentemente suponen que a menos que la organizacin
aprenda a comunicar con mayor eficacia (practica gerencia 9.9) y a planear
de modo mas lgico y sistemtico (a construir un modelo estratgico ideal y
comenzar a ponerlo en practica), su gerencia jams ser capaz de tratar de
manera ptima con los factores especficos para llevar un negocio. La fase 6
de la secuencia de la cuadrcula de DO lleva a los factores especficos.

Modelo del Grid Gerencial.

El modelo del grid gerencial trata de situar, en una rejilla de dos dimensiones, la
preocupacin que un lder o gestor siente, hacia la tarea (eje x) y hacia la
persona (eje y).
Para conseguir esto, se presenta una batera de preguntas, y en base a las
respuestas ofrecidas se asigna una puntuacin, entre 1 y 9, para cada eje.
Dando como resultado 81 estilos distintos de liderazgo.
Dependiendo de donde estemos situados, se entiende que ejerceremos el
liderazgo de una forma determinada. Para ejemplificar esto, se determinaron
cinco tipos de liderazgo puros.

1.1 Indiferente. No hay jefe.

Este tipo de lder, no tiene preocupacin alguna en conseguir que se alcancen
los objetivos de la organizacin. Como es lgico, tampoco le preocupan los
problemas, o expectativas, de su personal.
Sigue la ley del mnimo esfuerzo, haciendo slo lo justo e indispensable para
que todo se mantenga, ms o menos, en su sitio. Su filosofa es la de
protegerse ellos mismos, evitando cualquier cosa que les pueda dar problemas.
Esta indiferencia hacia la tarea y su equipo, y su falta de implicacin, lo llevar
a situarse, de forma inevitable, en una psima posicin como lder.

1.9 Complaciente. El club social.

Centra su preocupacin en su personas que forman su equipo, intentando
satisfacer todas sus necesidades y expectativas. Da una gran libertad de
accin a su personal, tambin les deja decidir la mejor manera de hacer la
cosas.
Para este tipo de lder, lo ms importante es crear un buen ambiente de trabajo,
donde todos estn a gusto, en la esperanza de que esto llevara aparejado, un
mayor rendimiento del equipo.
La tarea a ejecutar se encuentra en un segundo orden de importancia, en caso
de que pueda suponer un problema para el personal.

9.1 Dictatorial. Produce o muere.

Lo principal es conseguir que la tarea se lleve a cabo, de forma eficaz y
eficiente, las personas que forman su equipo no son ms que herramientas que
se deben de calibrar de forma adecuada.
Las necesidades de las personas que forman su equipo se encuentran, muy
por debajo, de la necesidad de terminar la tarea en tiempo, y bien.
Entiende que su posicin de lder le exige planear, coordinar y controlar la
ejecucin del trabajo de sus subordinados.

5.5 Punto medio. Algo corriente.

Se encuentra en un punto intermedio en todos los aspectos. Si bien es cierto,
que tiene una visin muy equilibrada, de la importancia relativa de la tarea y de
su personal. Tambin es verdad que, ni siente una preocupacin excesiva por
la tarea, ni por las personas de su equipo.
Este lder espera alcanzar los objetivos planteados, creando un ambiente de
trabajo en el que, se presiona ligeramente para conseguir resultados, pero
tambin intenta cumplir ciertas expectativas, para tenerlos contentos, siempre
y cuando esto no le cause muchos problemas.

9.9 Ideal. Creador de equipos.

Blake y Mouton, identificaban este lder con la Teora Y de Douglas McGregor.

En la que se fomenta el trabajo en equipo, y la colaboracin entre trabajadores.
Intentando crear la interdependencia entre las expectativas de su personal, y
las de la organizacin.
Al igual que en el anterior tipo, la preocupacin por la tarea y por las personas
est equilibrada. La diferencia radica en su nivel de implicacin. Esto hace que
su equipo se involucre tambin, y sean conscientes de que, la consecucin del
objetivo se debe a su trabajo.
Este lder entiende que, adems de llevar a cabo tareas directivas, debe alinear
los objetivos de las personas que forman su equipo, con los objetivos de la
organizacin, y conseguir que sientan que forman parte de sta.

Oportunismo y paternalismo.
Posteriormente, se aadieron a la rejilla otros roles en base a un nuevo
elemento, la flexibilidad. Junto a este nuevo componente, se aumenta en dos
los tipos de lder, aunque no tenan tanta relacin con los valores obtenidos en
los ejes.

Oportunista. Camalen aprovechado.

No tiene una localizacin fija en la parrilla. Este lder se adapta a cualquier tipo
de los anteriores, adopta el estilo de la rejilla que le otorgue una mayor ventaja,
dependiendo de lo que ms le interese.
Esta adaptabilidad no la utiliza en beneficio de la organizacin o de su
personal, sino que lo que realmente busca este tipo de lder es su propio
beneficio.

Paternalista. Manda y orienta.

Este tipo de lder va alternando el tipo de liderazgo complaciente con el
dictatorial, dependiendo de la situacin.
Alabar y apoyar a su personal por el trabajo bien hecho y cuando se siguen
las normas. Sin embargo, no permitir que su mando, o sus ideas, sean
cuestionados.

a) MANAGERIAL GRID O TIPO GRID

Blake y Mouton fueron los pioneros de una tecnologa integrada y
preprogramada de D.O.. Estos autores parten del supuesto de que el cambio
organizacional comienza con el cambio individual y que los problemas de
procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben
ocurrir antes de los cambios en la estrategia y en el ambiente interno de la
organizacin.
La tecnologa de D.O. adoptada por Blake y Mouton descansa en tres
premisas sobre las organizaciones:
Los individuos y las organizaciones reducen las disonancias entre su
autoimagen y la realidad. Ese proceso inicia el cambio en el ambiente
interno de la organizacin (polticas, estructuras, sistemas, etc.)
Las organizaciones alcanzan satisfacciones por debajo de su potencial:
tanto su funcionamiento como su desempeo necesitan ser mejorados para
que sean ms competitivas y coherentes con el mundo actual, que se
caracteriza por transformaciones aceleradas e incesantes;
Una gran cantidad de energa de las organizaciones se gasta en
comportamientos disfuncionales, lo cual provoca lo que se denomina
cultural drag (carga cultural).
Se hace necesaria una nueva forma de cambio el cambio sistemtico
que ofrezca nuevas alternativas de aprendizaje con base en la experiencia.
1. El excellence gap (brecha de excelencia): como la empresa es un sistema
complejo, debe analizarse en su totalidad y verificar cul es su excellence
gap (brecha de excelencia), es decir, la desviacin respecto a su estndar
de excelencia. Los dirigentes de una empresa pueden disear modelos de lo
que la empresa sera si ellos la dirigiesen mediante los criterios de
excelencia; creados tales modelos la manera como la empresa est siendo
administrada puede ser comparada con la manera como ella debera ser Los
dirigentes pueden identificar fcilmente los gaps (discrepancias y
contradicciones) entre lo que la empresa es y lo que debera ser, como
tambin disear e implementar las acciones que lleven a que la empresa se
aparte de sus operaciones actuales en direccin de la excelencia el
excellence gap (brecha de excelencia) entre lo que la empresa es y debera
ser puede explicarse mediante los siguientes aspectos:
2. Confirmacin de la excelencia empresarial. Para verificar si la empresa es
excelente o no, la confrontacin empresarial, permite la evaluacin de las
seis funciones de la empresa a travs de tres perspectivas y cuatro
orientaciones.
Las tres perspectivas son:
Eficiencia vigente. Se refiere a la evaluacin de cun bien estn hacindose
las cosas, indicando las reas de debilidad y fortaleza;

Flexibilidad. Es la capacidad de la empresa para cambiar rpida, correcta y

slidamente con el fin de enfrentar los cambios imprevisibles que ocurran a
corto plazo;
Desarrollo. Son las estrategias a largo plazo (2, 5 l0 aos) que pueden
aumentar la posibilidad de que la empresa alcance ms adelante un
crecimiento programado.
Las cuatro orientaciones son:
Acciones empresariales, clasificadas como internas (acciones incluidas por
factores controlados directamente por la empresa);
Acciones externas (influencias fuera del control directo de la empresa), por
un lado;
Acciones agresivas (acciones que pretenden incrementar el impulso, esto
es, estimular oportunidades, aceptar desafos, aumentar la capacidad de la
empresa para alcanzar su estado de excelencia);
Acciones defensivas (acciones que pretenden disminuir la resistencia del
avance, repeler o rechazar amenazas, reducir o eliminar debilidades o
deficiencias, reducir o neutralizar obstculos que limiten las realizaciones de
las empresas), por otro lado.
3. El managerial grid (malla gerencial): presupone que el administrador de
una empresa siempre est orientado hacia dos asuntos:
La produccin: los resultados de sus esfuerzos;
Las personas: jefes, colegas, o aquellos cuyo trabajo l dirige,
El managerial grid es una malla compuesta de dos ejes:
El eje horizontal de Grid, que representa la preocupacin por la produccin.
Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa una
elevada preocupacin por la produccin y 1 una baja preocupacin por la
produccin.
El eje vertical del Grid, que represente la preocupacin por las personas. Es
tambin una serie continua de nueve puntos, donde nueve es un grado
elevado y 1 un grado bajo de preocupacin por las personas.
De acuerdo a esta malla tendramos los siguientes estilos:
(primer nmero eje horizontal, segundo nmero eje vertical)
Estilo 1.1

La aplicacin de un esfuerzo mnimo para conseguir que el trabajo necesario

sea ejecutado, es adecuado y suficiente para conservar la prerrogativa de
miembro de la organizacin
Estilo 1.9

Atencin concretada en las necesidades de las personas, pues con

relaciones satisfactorias se llega a una atmsfera agradable y a un ritmo de
trabajo de organizacin cordial
Estilo 5.5
Un adecuado desempeo organizacional es posible a travs del equilibrio
entre la necesidad de conseguir que el trabajo sea ejecutado y el
mantenimiento de l amoral de las personas en nivel satisfactorio.
Estilo 9.1
La eficiencia en las operaciones resulta de hacer una distribucin de las
condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos interfieran en
grado mnimo.
Estilo 9.9
La realizacin del trabajo es conseguida por las personas comprometidas: la
interdependencia a travs de un inters comn en el objetivo de la
organizacin conduce a relaciones de confianza y respeto.
4. Fases del D.O. del tipo Grid: el programa de D.O. del tipo Grid incluye seis
fases a saber:
Fase 1: seminarios de laboratorio para todos los miembros de la
organizacin, partiendo de la alta direccin hacia la base, con el fin de
analizar la cultura organizacional a travs del Grid,
Cada una de las funciones de la empresa es evaluada por su equipo a travs
del Grid, en tres alternativas:
Desempeo excelente;
Desempeo regular;
Desempeo inaceptable.
Fase 2: desarrollo de equipos en todos los grupos de la organizacin,
partiendo de la alta administracin, para estudiar la dinmica del
comportamiento de la organizacin. Utiliza el Grid para evaluar la calidad y
la naturaleza de la participacin con el objetivo de localizar dificultades y
verificar el rumbo del plan de mejoramiento.
Fase 3: reuniones de confrontacin intergrupal para desarrollar el
intercambio entre los grupos y mejorar la coordinacin entre ellos.
El desarrollo intergrupal. Como no todos los problemas de la dinmica de
comportamiento de una empresa circunscriben a equipos naturales de
trabajo, esta fase preserva las relaciones de trabajo entre unidades
organizadas de la empresa y enfatiza la cooperacin y la coordinacin.
Esta fase busca aprender como alcanzar el mximo de cooperacin y
coordinacin mientras se mantiene toda la eficiencia posible, consecuente
con la segmentacin de la empresa en sus componentes naturales.

Al completar esta fase, deben alcanzarse cuatro resultados de aprendizaje

del Grid:
Los administradores adquirirn comprensin de los estilos de
comportamiento administrativo para la movilizacin de las energas
humanas;
Todos estudiarn, evaluarn y podrn tener oportunidad de mejorar la
calidad de su supervisin en situaciones de trabajo;
Todos los equipos organizados que necesitan alcanzar resultados sinrgicos
fueron estudiados, evaluados y tuvieron oportunidad de fortalecer la calidad
y la naturaleza de su trabajo en equipo;
Las situaciones intergrupales que exigen la cooperacin y coordinacin
fueron estudiadas, evaluadas y los responsables por tales situaciones
tuvieron la oportunidad de fortalecer la calidad y la naturaleza de sus
esfuerzos coordinadores.
Fase 4: establecimiento de los objetivos organizacionales por la alta
direccin de la organizacin mediante la confirmacin de la excelencia
empresarial.
Esta fase proporciona los conceptos y tcnicas de lgica empresarial
necesarios para cambiar de un enfoque evolutivo o revolucionario a un
modelo de desarrollo sistemtico.

En la Fase 4, los miembros del equipo de la alta direccin definen un modelo

estratgico ideal, al cual la empresa debera asemejarse si ella fuera
verdaderamente excelente. Los otros miembros recogen y renen datos, y
hacen sus anlisis de revisin y crtica. En esta fase los miembros deben ir
hacia afuera de la empresa para ver lo que pasa dentro de ella. Es la fase
en que la alta direccin define el diseo del modelo estratgico que debe
seguir la organizacin en su totalidad.
Fase 5: Implementacin a travs de equipos: se trata de la implementacin
del modelo organizacional ideal, a travs del desarrollo planeado.
La implementacin exige que cada equipo de planeacin elabore su plan
operativo, como si su centro de utilidades fuese independiente de los
dems, examinando exhaustivamente cada aspecto de sus actividades.
Fase 6: evaluacin de los resultados, esto es, de los cambios ocurridos, para
estabilizar los objetivos organizacionales y establecer nuevos objetos para el
futuro.
La evaluacin sistemtica de la confirmacin de la excelencia empresarial
sirve para evaluar el desempeo y las condiciones existentes en cada paso
del desarrollo obtenido, comparados con el grado de excelencia que se
pretende alcanzar.