STRATEGI FUNGSIONAL

MANAJEMEN STRATEGIK

Dosen :

PROF. DR. ZULFADIL, SE, MBA

NAMA KELOMPOK :
1
2
3
4

ALIMUKDIN SIMANJUNTAK
DHARMA WAHYUDI
DWIKY SYAHPUTERA
RECKY RIANDIKA S.
5 KHRISNA DELFITRI

PROGRAM PASCASARAJA
MAGISTER MANAJEMEN
UNIVERSITAS RIAU

STRATEGI FUNGSIONAL

(1510248160)
(1510248534)
(1510248287)
(1510248228)
(1510248352)

Strategi fungsional memaksimalkan produktivitas sumberdaya, mengarahkan pada

kompetensi tersendiri yang memberikan perusahaan atau unit bisnis suatu keunggulan
kompetitif. Dalam batasan-batasan strategi bisnis dan perusahaan, strategi fungsional
menggabungkan beragam kegiatan dan kompetensi dari tiap fungsi untuk meningkatkan
kinerja. Sebagai contoh, bagian manufaktur peduli dengan pengembangan sebuah strategi
yang menurunkan biaya dan meningkatkan kualitas keluarannya. Dilain pihak, pemasaran
berkepentingan dengan pengembangan strategi yang meningkatkan penjualan. Strategi
fungsional yang seperti itu perlu dikembangkan apabila menejer fungsional ingin
mengimplementasikan strategi perusahaan dan divisional dengan tepat.
Pemerolehan sumber daya dan kapabilitas.
Keputusan penting berkaitan dengan pertanyaan dimana fungsi harus dilakukan.
Haruskan diintegrasi didalam organisasi atau disediakan oleh kontraktor dari luar?
Pemerolehan adalah bagian yang penting dari pengambilan keputusan strategis. Sebagai
contoh, Dupont mengontrakkan pembuatan dan perancangan proyeknya kepada Morrison
Knudsen, AT&T mengontrakkan pemrosesan pembuatan kartu kreditnya kepada Total System
Service, Northem Telekom kepada Comptronix, dan Eastman kodak kepada Bussines land.
Kira kira 20% perusahaan AS mengontrakkan (Outsoursing) atau mempertimbangkan
outsourcing untuk sebagian atau keseluruhan teknologi informasinya pada tahun 1993.
Persentase perusahaan Fortune 500 yang melakukan outsourcing, paling tidak beberapa
fungsi TI-nya, diduga mencapai 80% pada tahun 1995. Menurut J.B Quinn, ahli strategi
canggih tidak lagi berfikir hanya tentenag pangsa pasar atau integrasi vertikal sebagai kunci
perencanaan strategis:
Daripada berkonsentrasi untuk mengidentifikasi beberapa aktivitas layanan inti yang
dimiliki, perusahaan dapat mengembangkan :
1

Keunggulan strategis yang bertahan

Aliran produk baru jangka panjang yang memuaskan permintaan konsumen

dimasa depan.

Mereka mengembangkan kompetensi ini secara mendalam daripada siapapun di dunia ini.
Kemudian mereka berusaha menghilangkan, meminimalkan atau mengontrakkan kegiatan
kegiatan yang perusahaan yang tidak dapat unggul, kecuali kegiatan kegiatan tersebut sangat
penting untuk mendukung atau melindungi bidang terpilih dari fokus strategis.

Kunci menuju outsourcing adalah membeli dari luar hanya kegiatan kegiatan yang
tidak penting terhadap kompetensi tersendiri perusahaan. Jika tidak, perusahaan mungkin
sejak awal menyerahkan teknologi inti dan atau kemampuan yang membuatnya berhasil yang
karena itu, menempatkan dirinya dijalan menurun sebagai perusahaan tak berisi. Oleh karena
itu, dalam menentukan strategi fungsional, menejer strategis harus :
1

Mengidentifikasi kompetensi inti perusahaan atau unit bisnis

Memastikan bahwa kompetensi tersebut terus menerus diperkokoh, dan

Mengelola kompetensi-kompetensi dalam suatu cara yang melindungi keunggulan

kompetitif yang telah tercipta.

Keputusan outsourcing tergantung pada pecahan dari nilai tambah total aktivitas yang
dipertimbangkan, dan jumlah keunggulan kompetitif dalam kegiatan tersebut bagi perusahaan
atau unit bisnis. Apabila pecahan tersebut kecil dan keunggulan kompetitif rendah, maka
sebaiknya perusahaan sebaiknya melakukan outsourcing.
Strategi Pemasaran
Dengan memanfaatkan strategi pengembangan pasar, perusahaan atau unit bisnis
dapat:
1

Menangkap pangsa pasar yang lebih besar dari pasar yang ada untuk produk saat ini
melalui kejenuhan dan penetrasi pasar. Atau

Mengembangkan pasar baru bagi produk yang ada

Raksasa produk konsumen seperti Procter & Gamble, Cilgate-Palmolive, dan Unilever,
adalah ahli dibidang penggunaan iklan dan promosi untuk mengimplementasi strategi
penjenuhan atau penetrasi pasar untuk mendapatkan pangsa pasar dominan dalam sebuah
kategori produk. Dianggap sebagai ahli daur hidup produk, pemasaran perusahaan tersebut
memperpanjang hidup produk hampir tidak, sehingga melalui variasi-variasi baru dan
ditingkatkan dari produk dan dengan kemasan yang menarik hati kebanyakan ceruk pasar.
Perusahaan- perusahaan itu juga mengikuti strategi pengembangan pasar kedua dengan
mengambil salah satu produk suksesnya di suatu daerah dan memasarkannya ditempat lain.
Mengingat sukses deterjen prarendamnya dieropa, P&G dan Coltage dengan sukses
memperkenalkan jenis produk pencuci tersebut di Amerika Utara dibawah nama dagang BIZ
dan Axion.

Dengan menggunakan strategi pengembangan produk, perusahaan atau unit bisnis

dapat:
1

Mengembangkan produk baru untuk pasar yang sudah ada, atau

Mengembangkan produk baru untuk pasar baru.

Church dan Dwight mendapat sukses besar dengan mengembangkan produk baru dan
menjualnya kepada pelanggan saat ini. Dengan baking soda dengan merk Arm & Hammernya
yang mendapat pengakuan luas, perusahaan membuat penggunaan baru untuk sodium
bikarbonatnya dengan memformulasikannya sebagai pasta gigi, deodoran, dan deterjen.
Mengikuti Strategi yang sama AT & T dan General motor menawarkan jasa Visa dan
mastercard untuk pelanggan yang sudah ada. Church dan Dwight juga berhasil mengikuti
strategi pengembangan produk yang kedua, yaitu dengan mengembangkan produk produk
yang mengurangi polusi.
Beberapa strategi pemasaran lain ada dalam kategori pasar, lini produk, distribusi,
penetapan harga dan kredit, dan iklan serta promosi. Dibawah kategori iklan dan promosi
misalnya, perusahaan atau unit bisnis dapat memilih antara strategi pemasaran tarik atau
dorong (pull and push Strategy). Banyak perusahaan makanan dan produk konsumen di AS
dan kanada mengikuti strategi dorong dengan mengeluarkan dana yang besar pada promosi
perdagangan untuk mempertahankan atau mendapatkan tempatnya di rak-rak toko eceran.
Promosi perdagangan termasuk potongan harga, penawaran khusus dalam toko, dan kuota
iklan yang dirancang untuk mendorong produk melalui sistem distribusi. Kellog Company
akhir-akhir ini memutuskan untuk mengubah penekanannya dari strategi dorong ke strategi
tarik, dengan menekan pada periklanan konsumen yang dirancang untuk menarik produk dari
rak-rak barang toko-toko dengan membangun kesadaran merek sebelum pembeli memasuki
toko.
Strategi pemasaran yang lain berkaitan dengan masalah distribusi dan penetapan
harga. Bagian sorotan perusahaan : Maytag Corporation pada halaman 265 menunjukkan
alasan mengapa perusahaan tidak memilih untuk menjual peralatan rumahtangga merek
maytegnya melalui sears Brand Central.
Ketika menetapkan harga untuk sebuah produk baru, perusahaan atau unit bisnis dapat
mengikuti salah satu dari dua strategi. Untuk pionir produk baru, Skim pricing memberikan
peluang untuk menyaring kurva permintaan dari puncak ketika produk masih terbilang baru
dan pesaing masih sedikit. Kebalikannya, penetration pricing mencoba mempercepat
perkembangan pasar dan menawarkan kepada pionir suatu peluang untuk memanfaatkan
kurva pengalaman untuk mendapatkan pangsa pasar dan mendominasi industri. Tergantung

pada tujuan dan strategi perusahaan dan unit bisnis, pilihan-pilihan tersebut memang diminati
oleh perusahaan atau unit bisnis tertentu. Namun demikian, penelitian mengungkapkan
bahwa penetapan harga cara penetrasi (penetration pricing) cenderung menaikkan laba
operasional unit dalam jangka panjang, dibanding penetapan harga cara penyaringan(Skim
Pricing).
Maytag Mendukung Dealer sebagai bagian dari strategi pemasaran.
Di AS, peralatan rumah tangga (White goods) seperti mesin cuci, kompor, dan lemari es
dijual oleh tiga jenis pengecer:
1

Toko-toko berantai nasional dan toko kelontong massal.

Toko swalayan, perabot rumahtangga, dan toko-toko diskon.

Penyalur peralatan rumah tangga.

Pasar tambahan yang lebih kecil adalah pasar komersial, yang terdiri dari rumah-rumah jasa
laundry dan institusi-institusi seperti rumah sakit dan asrama. Merek komersial perusahaan
yang dipromosikan oleh pengecer biasanya dijual melalui rantai nasional dan toko kelontong
massal.
Pada akhir tahun 1980 an , Sears menciptakan format barunya, Brand Central, untuk
menjual white goods. Pengecer-pengecer raksasa juga menawarkan merek-merek terkenal
seperti general electrics, whirlpool, amana, speedqueen, dan jen Air. Kecuali produk jen-Air
, maytag corporation memilih tidak bergabung dengan brand central milik sears. Leonard
Hardley, COO dari maytag corp, pada saat itu menjelaskan bahwa perusahaan tidak ingin
melawan penyalur peralatan rumah tangga yang selalu menganggap sears sebagai pesaing
pengecer utama. Penekanan maytag company pada kualitas dan harga yang tinggi sebagai
strategi bersaing bisnisnya, membuat merek maytag lebih tergantung pada penyalur-penyalur
perabot dibandingkan GE atau Whirlpool. Selain itu, beberapa orang maytag takut atau
khawatir jika sears akan memakai citra merek maytag untuk menarik pelanggan ke toko
mereka, tetapi kemudian membujuk mereka untuk membeli merek-merek sears yang lebih
murah.
Strategi Finansial
Tujuan strategi finansial adalah untuk menyediakan perusahaan struktur finansial dan
dana yang cukup untuk mencapai tujuan umumnya. Sebagai tambahan, strategi financial
menguji pengaruh keuangan terhadap pilihan-pilihan strategis perusahaan atau unit bisnis dan
mengidentifikasi tindakan finansial yang baik. Strategi finansial juga menyediakan

keunggulan kompetitif melalui biaya pendanaan yang lebih rendah dan kemampuan fleksibel
untuk memperbesar modal untuk mendukung strategi bisnis. Strategi finansial biasanya
berusaha memaksimalkan nilai finansial sebuah perusahaan.
Tingkat yang diharapkan dari hutang vs modal vs pendanaan internal jangka panjang
dengan aliran kas merupakan permasalahan pokok dalam strategi finansial. Banyak
perusahaan berskala kecil dan menengah mencoba menghindari semua sumberdana eksternal
untuk menghindarkan keterikatan dengan pihak luar dan memelihara pengendalian keluarga
perusahaan. Pada tahun 1980-an banyak perusahaan menggunakan hutang jangka panjang
untuk mendanai strategi pertumbuhan perusahaan melalui akuisisi. Akan tetapi pada tahun
1990, kebanyakan perusahaan mencoba deleverage dengan mengurangi jumlah hutang jangka
panjang mereka pada neraca. Menurut Jhon Lonski, ekonom kepala Moodys Investor
Service, perusahaan pada tahun 1990 an perlu sedikit hutang agar dapat bertahan. Dengan
pembayaran bunga yang berkurang, perusahaan dapat menetapkan harga dengan lebih
bersaing, investasi pada teknologi baru, dan membayar tarif yang lebih rendah untuk
peminjaman mendatang.
Strategi financial yang terkenal adalah leveraged buyout(LBO). Dalam LBO,
perusahaan dibeli dalam sebuah transaksi yang didanai sebagian besar oleh hutang biasanya
diperoleh dari pihak ketiga, seperti perusahaan asuransi. Pada akhirnya utang dibayar dengan
uang yang diperoleh dari operasi perusahaan yang dibeli atau dengan penjualan kekayaannya.
Perusahaan yang dibeli, sebagai efeknya, membayar akuisisi sendiri. Manajemen LBO
selanjutnya berada di bawah tekanan untuk menjaga perusahaan agar tetap menguntungkan.
Sayangnya, jumlah hutang yang besar pada buku perusahaan yang dibeli menjadi penyebab
penurunan perusahaan itu sendiri. Penelitian mengungkapkan bahwa perusahaan yang
diambil lewat LBO cenderung mengurangi pengeluaran R&D dalam perusahaannya agar
tetap menguntungkan. Kinerja perusahaan cenderung lebih baik dari pada rata-rata industri
sampai dengan tiga tahun setelah pembelian, tetapi kemudian dalam periode empat sampai
tujuh tahun keadaannya lebih buruk dari pada rata-rata industri. Motivasi manajemen yang
semula tinggi, pada akhirnya mulai menurun dan perusahaan mulai menderita kekurangan
strategi jangka panjang. Untuk menghindari keadaan tersebut, manajemen seringkali
mengambil publik LBO lagi sekitar tiga sampai lima tahun setelah pembelian.
Pengelolaan dividen bagi pemegang sham adalah bagian penting dari strategi
keuangan perusahaan. Perusahaan dalam industri yang tumbuh dengan cepat, seperti
komputer dan perangkat lunak, sering tidak mengumumkan dividen nya. Mereka
menggunakan uang yang seharusnya merupakan dividen untuk mendanai pertumbuhan yang

pesat. Apabila perusahaan berhasil, harga saham yang lebih tinggi mencerminkan
pertumbuhan perusahaan dalam penjualan dan laba yang akhirnya menghasilkan perolehan
keuntungan (capital gain) yang lebih besar ketika pemegang saham menjual saham mereka.
Perusahaan perusahaan lain seperti listrik yang tidak mengalami pertumbuhan pesat harus
mendukung nilai sahamnya dengan penawaran dividen yang banyak dan konstan.

Strategi Penelitian dan Pengembangan (R&D)

Perusahaan-perusahaan yang bergantung pada teknologi untuk keberhasilan mereka,
semakin memperhatikan perkembangan strategi R&D yang melengkapi strategi tingkat
bisnis. Salah satu dari berbagai pilihan R&D adalah sebagai pemimpin atau pengikut. Porter
mengatakan bahwa membuat keputusan untuk menjadi pemimpin teknologi atau pengikut
teknologi adalah satu cara untuk mencapai biaya rendah keseluruhan atau diferensiasi seperti
ditunjukkan pada tabel 7.3.
Satu contoh penggunaan efektif startegi fungsional R&D pengikut untuk mencapai
keunggulan kompetitif biaya rendah adalah deans foods company. kami mampu memiliki
pelanggan yang datang kepada kami dan mengatakan, apabila anda mampu memproduksi
produk X,Y, dan Z dengan kualitas dan layanan yang sama, teteapi pada harga yang lebih
murah tanpa label yang mahal pada produk tersebut, maka anda akan memiliki seluruh bisnis
tersebut, kata presiden perusahaan Howard Dean. Sebaliknya, nike menggunakan strategi
R&D pemimpin. Pada bagian strategi dalam tindakan pada pembahasan berikut, nike
menghabiskan dana yang jauh lebih besar dibidang R&D dari pada kebanyakan perusahaan
dalam industri, untuk membedakan produk sepatu olah raganya dari pesaing dari segi kinerja
produk. Sebagai akibatnya, produk-produknya lebih menjadi faforit dikalangan atlet-atlet
profesional.
Berikut penjelasan yang lebih detail mengenai penggunaan R & D untuk memperoleh

Keunggulan Biaya

Kepemimpinan

Kepengikutan

Teknologi
Pionir rancang produk

Teknologi
Menurunkan

Biaya terendah

produk atau kegiatan niali

Menjadi yang pertama dalam dengan

kurva pengalaman

biaya
belajar

pengalaman pemimpin

biaya
dari

Menciptakan cara cara Menghindari biaya H & R

melakukan kegiatan bernilai melalui imitasi
Diferensiasi

dengan biaya rendah

Pionir produk unik yang Menyelesaikan produk atau
menaikkan nilai pembeli

sistem penyaluran lebih dekat

Inovasi dalam kegiatan lain kepada kebutuhan pelanggan

untuk
pembeli

meningkatkan

nilai dengan

belajar

dari

pengalaman pmimpin

Srategi operasi
Strategi operasi menentukan bagaimana dan di mana sebuah produk atau jasa dibuat, tingkat
integrsi vertikal yang dibutuhkan, dan penyebaran sumber daya fisik yang diperlukan, dan
hubungan dengan pemasok yang diingini. Untuk memulai, strategi pemanufakturan
perusahaan akan dipengaruhi oleh siklus hidup produk atau proses yang dikonseptualisasi
oleh R.H. Hayes dan S.C. Wheelwright. Konsep tersebut menggambarkan peningkatan
volume produksi yang terentang dari serendahnya 1 satuan ukuran lot pada pengerjaan
pesanan (job shop) melalui aliran batchyang berhubungan, sampai sebanyak-banyaknya
100.000 satuan ukuran lot atau lebih, per tahun, pada sistem pemanufakturan fleksibel (suku
cadang dikelompokkan kedalam keluarga-keluarga pemanufakturan untuk memproduksi
variasi luas dari item-item produk massal) dan Lini transfer (lini perakitan yang otomatis
yang membuat sebuah produk massal dengan menggunakan sedikit tenaga manusia).
Menurut konsep tersebut, setelah beberapa saat, produk akan terstandardarisasi ke dalam
sebuah komoditi dalam hubungannya dengan permintaan yang menaik, karena fleksibilitas
memberi jlan bagi efisiensi. Meskipun demikian, strategi bisnis perusahaan dapat menjadi
penentu utama proses pemanufakturan. Sebagai contoh, Pratt & Whitney memilih pendekatan
aliran batchyang terhubung, sementara General Electric memilih sistem pemanufakturan
fleksibel. General Electric digerakkan untuk pasar masal global, sementara Pratt & Whitney
lebih tertarik pada pemuasan segmen pasar menarik yang memiliki kebutuhan tertentu.
S. Kotha dan D. Orne menyatakan bahwa trategi operasi memiliki beberapa
karakteristik berdasarkan strategi kompetitif dari perusahaan atau unit bisnis yang memiliki
bagian operasi. Strategi pemanufakturan juga harus menjawab permasalahan integrasi
vertikal, yaitu keputusan untuk membuat atau membeli. Teknologi- teknologi baru dalam
komunikasi, logistik, dan sistem informasi telah mengurangi popularitas integrasi vertikal

dalam pemanufakturan. Integrasi quasi, yaitu perusahaan membeli kepemilikan sebagian dari
pemasok atau distributor kunci, menjadi semakin populer. Pemasok internal perusahaan juga
digantikan oleh sebuah jaringan kerja dari pemasok eksternal independen, yang dihubungkan
oleh kontrak jangka panjang dan hubungan personal yang dekat.
Pengaruh Strategi Bisnis Terhadap Strategi Operasi
Tabel 7.4
Strategi Bersaing Perusahaan
Karakteristik Strategi Operasi
Penekanan yang kuat pada kepemimpinan Penekanan yang kuat pada pengurangan dan
biaya

pengendalain biaya
Ketrampilan teknik tingkat tinggi
Penekanan

kuat

pada

penghilangan

persediaaan
Standar produksi tingkat tinggi
Penekanan yang kuat pada diferensiasi

Aliran material dan mesin tingkat tinggi

Penekanan kuat pada produk dan jasa bernilai
premium
Kompleksitas produk tingkat tingi
Berbagai variasi produk akhir
Ketrampilan teknik tingkat tinggi
Fleksibilitas penjadwalan produksi tingkat
tinggi

Sumber:
diadaptasi dari S. Kotha dan D. Orne, Generic Manufacturing Strategies: A Conceptual
Synthesis, Strategic Management Journal ( Mei-Juni 1989), hal.227. Dicetak ulang dengan
ijin dari John Wiley & Sons, Inc
strategi operasi juga harus berkaitan dengan tingkat optimal teknologi yang harus
digunakan perusahaan dalam operasi perusahaannya. Advanced Manufacturing Technology
(AMT) akan merevolusi operasi dengan cakupan dunia dan akan sangat berpangaruh jika
perusahaan mengintegrasi berbagai kegiatan bisnis dengan menggunakan prinsip rancang
dengan bantuan komputer (computer aided design/ CAD) dan pemanufakturan dengan
bantuan komputer (computer aided manufacturing/CAM), kagunaan CAD/CAM, sistem

pemanufakturan fleksibel, sistem yang terkendali oleh komputer, alat-alat otomatis, robot,
perencanaan sumber daya pemanufakturan ( manufacturing resource planning/MRP II),
teknologi produksi teroptimasi, dan penyaluran just-in-time, memberi kontribusi terhadap
fleksibilitas yang lebih tinggi. Namun demikian, metode-metode tersebut juga menaikkan
operting leverage dan dapat menyebabkan masalah-masalah signifikan apabila perusahaan
tidak mampu mencapai skala atau jangkauan ekonomis.

Strategi Sumber Daya Manusia dan Fungsional Lainnya

Strategi-strategi dalam manajemen sumber daya manusia (MSDM), sistem informasi (SI),
dan bidang-bidang fungsional penting lain bagi perusahaan, bervariasi menurut industri.
Strategi MSDM perlu menjawab permasalahan apakah perusahaan harus menyewa
karyawan kurang trampil dalam jumlah besar yang tentunya akan menerima upah rendah,
melakukan pekerjaan berulang, dan cenderung berhenti setelah waktu tertentu yang cukup
singkat (strategi restoran McDonalds), atau menyewa karyawan sangat terampil dalan
jumlah sedikit dengan upah yang lebih tinggi, dan dapat dilatih agar berpartisipasi dalam timtim kerja otonomi. Banyak perusahaan menggunakan pekerja paruh waktu dan karyawan
sementara dan juga bereksperimen dengan menyewa karyawan dari perusahaan persewaan
karyawan. Untuk mengurangi biaya dan memperoleh fleksibilitas yang lebih tinggi, banyak
perusahaan AS menyewa lebih dari satu juta pekerja pada tahun 1993. Sejalan dengan
semakain tingginya komplesitas pekerjaan, maka hal itu semakin cocok bagi bentuk tim.
Survai terakhir terhadap 476 perusahaan Fortune 1000 AS mengungkap bahwa meskipun
hampir 7 persen tenaga kerjanya dikelola dalam tim-tim otonomi, setengah dari perusahaan
tersebut melaporkan bahwa tenaga kerja tersebut tetap akan bergantung kepada mereka secara
signifikan pada tahun-tahun mendatang. Pendekatan pelatihan manjemen perlu dibuat untuk
strategi bersaing perusahaan dan unit bisnis. Sebagai contoh, semakin prospektif suatu
strategi bisnis, semakin penting pelatihan bisnis fungsional. Sebaiknya, pihak yang bertahan
akan menekankan pengembangan ketrampilan di dalam bidang-bidang fungsional. Strategi
MSDM lain berkaitan dengan pertanyaan tentang promosi dari dalam atau rekrutmen manajer
dari luar perusahaan.