NDICE

1. Reingeniera
1.1 Definicin
1.2 Fases de la reingeniera.
1.3 La reingeniera y la mejora continua
1.4 Habilidades fundamentales para conducir un proceso de reingeniera.
1.5 Qu no es la reingeniera?
1.6 Ventajas y desventajas de la reingeniera.
2. Benchmarking
2.1 Definicin
2.2 Fases del proceso de implementacin
2.3 Aplicaciones del benchmarking
2.4 Ventajas y desventajas del benchmarking
INTRODUCCIN
Este escenario altamente competitivo y globalizado implica para el administrador, redefinir
teoras y prcticas que hasta hace poco eran tiles, pero que en la actualidad han perdido
vigencia. En este sentido, Drucker (2006) seala que hoy en las organizaciones, el conocimiento
es el capital ms importante por lo que se debe estar en permanente actualizacin; esto aunado
a las competencias que son bsicas y que requieren fortalecerse para que el desempeo de sus
miembros sea de mayor calidad.
COMPONENTE MOTIVACIONAL
Debido a los grandes cambios sociales, polticos, culturales y tecnolgicos, la humanidad ha
tenido que adaptarse rpidamente y ajustar sus comportamientos a las nuevas tendencias. Las
empresas como manifestacin socio-econmica, no han sido ajenas a estos cambios. Por esta
razn, las tendencias contemporneas de la administracin que se revisarn en esta unidad, le
permitirn estar actualizado sobre las prcticas en gestin de las organizaciones. En esta unidad,
encontrar algunos ejemplos. Aun as, se invita a que relacione estas tendencias con el ejercicio
del proyecto de aula. Ver que muchas empresas aplican estas teoras para lograr su eficiencia.

RECOMENDACIONES ACADMICAS
Estimado estudiante, para el inicio de esta unidad, usted ya habr realizado dos de las tres
entregas del proyecto de aula. En este sentido, ha tenido la oportunidad de trabajar las teoras
clsicas, modernas y contemporneas de la administracin. Al realizar el estudio de la empresa
escogida para realizar el proyecto, deber enfrentarse en pocos das, a analizar la aplicacin de
tres nuevas tendencias contemporneas de la administracin.
Recomendamos dar lectura a los procesos de aprendizaje de esta unidad, que le ayudarn a
saber cul es el objetivo del mdulo y cmo lo va a lograr. Revise, lea, observe, atienda y
analice todos los recursos de cada unidad; el material didctico dispuesto es vital para el xito y
desarrollo del aprendizaje significativo. De igual manera, le recomiendo revisar las lecturas
complementarias que le brindan insumos para el desarrollo y argumentacin del proyecto final.

1. REINGENIERA
En toda empresa los procesos estn sujetos a la mejora continua; la importancia de la
reingeniera es que permite a los gerentes de las empresas, la revisin de los procesos basados
en informacin y en mediciones, y reconoce nuevas formas de hacerlos, estandarizarlos y ser
ms eficientes en costos, en busca de la excelencia operativa.
1.1 Definicin
En la siguiente se hace la presentacin de algunas definiciones de diferentes autores sobre la
reingeniera.
Tabla 1. Definiciones de reingeniera.

Autor

Hammer y Champy

Definicin
Tres palabras clave se resaltan en la definicin del autor y son:
fundamental: es decir, esencial; radical: ir al origen y espectacular: que sea
visible. Todo cambio debe ser palpable, claro. Por ejemplo: el grupo de
personas que trabajan en un rea presentan conflictos internos desde
hace dos aos por intereses particulares que estn afectando los
resultados. Lo fundamental seran las relaciones entre las personas, el
trabajo, los compromisos y los resultados; lo radical, identificar quien da
origen al conflicto y espectacular: tomar la decisin de prescindir de los

Autor

Definicin
servicios de quien est generando esta situacin.

Hammer

El enfoque de la reingeniera est en los procesos, los cuales requieren

estar articulados y engranados para su buen funcionamiento. Por ejemplo
quin inicia la dinmica en una empresa? El cliente en el momento de
tocar la puerta y hacer un pedido. A partir de la orden de pedido se
dinamiza el proceso interno que va desde la produccin hasta la
comercializacin para finalmente llegar al cliente, siendo este ltimo la
base de la reingeniera: servicio al cliente.

Monterroso

Para este autor, el rediseo es el enfoque de la reingeniera, en la que se

parte de las necesidades del cliente para generar cambios importantes
orientados al mejoramiento continuo con beneficios internos.

Hurtado

Para Hurtado la reingeniera debe enfocarse al cambio radical en el que

mejorar los procesos internos para agregar valor al cliente es la base para
el desarrollo de esta metodologa.

Heizer y Render

Para estos autores, la reingeniera no dista de las definiciones anteriores. El

foco est en los procesos; en revisarlos y analizarlos para crear nuevas
formas de hacer las cosas; cambiar es el objetivo y quien lo har visible,
ser el cliente.
Fuente: (Elaboracin propia, basado en varios autores).

De acuerdo con las definiciones presentadas se puede identificar un concepto en comn: los
procesos internos de la empresa, con el fin de alcanzar mejoras que redunden en adaptar
nuevas prcticas empresariales con beneficios en costos, servicio al cliente y alta calidad.
De igual manera, es necesario ver los procesos de la empresa como un sistema cuyos elementos
interactan en la bsqueda del cumplimiento de los objetivos propuestos en el
direccionamiento estratgico. Aun as, hay que tener en cuenta, que la orientacin final, es la
satisfaccin de las necesidades cambiantes del cliente, lo que permitira a la larga, ser ms
competitivos.

1.2 Fases de la reingeniera

La reingeniera tiene tres etapas a saber:
a. Reconstruir la visin haciendo nfasis en el cambio, el cual debe planearse y
prepararse ya que el impacto positivo en los procesos deber ser visible. Todo
cambio debe ser identificado, creado y comunicado interna y externamente, de
ah que en la visin debe hacerse nfasis en el cliente, luego en el mercado y
posteriormente, en la competencia.
b. Todo cambio implica nuevos mtodos que conllevan a esquematizar los procesos
internos, sus relaciones con las actividades y el engranaje con las reas de la
organizacin. En especial, con el cliente que es el centro de atencin de los
procesos. Las convenciones (smbolos) de la articulacin deben utilizar un
lenguaje sencillo que facilite hacer el proceso y su divulgacin.
c. Evidenciado el cambio, hay que hacerlo visible a travs de un plan de corto plazo
en el que se identifiquen las actividades, objetivos, sus tiempos, responsables e
indicadores para hacer seguimiento.
1.3. La reingeniera y la mejora continua.
La reingeniera como estrategia implica cambios que redundan en beneficios, siempre y cuando
se realicen pensando en mejorar permanentemente, lo que supone reformular y ajustar
gradualmente las actividades de los procesos, eliminando las que no aportan y fortaleciendo
con recursos, tecnologa y talento humano las que crean valor al proceso. En la siguiente figura
se muestra la relacin entre reingeniera y mejoramiento continuo.

Figura 1.Relacin de la reingeniera con la mejora continua.
Fuente: Elaboracin propia.

En la siguiente tabla, se compara las variantes de los procesos y sus diferencias.

Tabla 2. Tipos y variantes para el anlisis.

Mejora continua

Rediseo de procesos

Reingeniera

Orientacin al departamento o
funcin.

Participacin cruzada de
funciones.

Integral: toda la empresa.

Enfocada a reducir tareas

innecesarias y a optimizar el
flujo de trabajo.

Enfocada a redisear el flujo de

trabajo, tecnologa y
competencias.

Enfocada en redefinir la misin

y visin del negocio.

Duracin de 1 a 6 meses

Duracin: 3 a 12 meses.

Duracin: mayor a 12 meses.

Mejoras incrementales en
productividad.

Mejoras en magnitud y
rendimiento del proceso.

Cambios drsticos: productos y

variables.

Fuente: Rafoso y Artiles (2011).

1.4. Habilidades fundamentales para conducir un proceso de reingeniera.

Todo cambio requiere gestin, toda gestin debe hacerla un profesional y todo profesional
requiere habilidades. Por lo anterior, un proceso de reingeniera para ser gestionado en forma
eficiente requiere de:

Capacidad de anlisis. Analizar los procesos en forma objetiva requiere descomponer

el proceso, sealizar sus partes y relacionarlas para que a travs de mtodos y
sistemas, se puedan simplificar.

Capacidad para ejecutar el cambio paralelamente para competir dentro de un marco

legal y tecnolgico.

Capacidad para llegar hasta el final en el momento de poner en marcha el cambio.

Capacidad para identificar el impacto (positivo) o (negativo) y tomar acciones.

Capacidad para visualizar el cambio.

Capacidad para planear y ejecutar simultneamente.

Capacidad de conexin entre las reas de la empresa.

Cuando la reingeniera es bien implementada y est interrelacionada con una estrategia de

mejoramiento, aporta a la competitividad de la empresa. Analicemos la siguiente tabla:
Tabla 3. Interrelacin para la competitividad de la empresa

Factor clave

Calidad total

Aporte de la reingeniera

Conceptos

Estrategia.

Apoyo para abordar problemas.

Estructura

Pocos niveles jerrquicos.

Visualizar al proceso en forma

completa y total

Cambio

Gradual, pero permanente.

Hace visible el cambio, sustancial.

El tipo administrativo es vertical con

procesos horizontales.

Todos son socios y cada uno

desarrolla una labor profesional. Todo
se discute y acuerda por consenso de
la mayora de los socios.

Forma de
administracin

Valor hacia el cliente.

Rumbo

Eficiencia en los procesos.

Potencializacin capital humano.

Los procesos.

Esquemas de
trabajo

En permanente vigilancia y
mejoramiento constante.
Los esquemas de trabajo se
mantienen y se mejoran.
Estructuras firmes.

Simplificar el proceso.
Desarrollar y madurar tanto a clientes
como al personal.

Cambiar y hacer el proceso con nuevas

metodologas y formas.

Los esquemas de trabajo se cambiados

en su totalidad y se organizan en
funcin de los procesos completos.

Factor clave

Calidad total

Aporte de la reingeniera

Flujo de informacin

Es relevante la fluidez de la
informacin.

Los diagramas de procesos hacen que

sea fundamental la comunicacin de la
informacin,

Sistema de Costos

Se mejoran en la medida en que se

implementan cambios.

Permite visualizar rendimientos

sustanciales.

Sistema de Riesgos

Relativamente bajos.

El riesgo es mayor.

Resultados.

Se ven a largo plazo.

Se ven a corto plazo.

Fuente: Elaboracin propia basada en Monterroso (2012).

1.5. Qu no es la reingeniera.
Downsizing. (Reduccin de la organizacin en el corto plazo).
Una reestructuracin o reorganizacin.
Automatizacin.
Reingeniera de software.
La reingeniera no implica realizar mejoras marginales, sino que pretende un
shock de cambio (Monterroso, 2012).

1.6. Ventajas y desventajas de la reingeniera

En la siguiente tabla se mencionan las ventajas y desventajas de la reingeniera.
Tabla 4. Ventajas y desventajas de la reingeniera.

Ventajas

Desventajas

Mentalidad de cambio: lleva a la organizacin a

pensar de otra manera, es importante que piense
en grande.

Resistencia al cambio.

Mejoramiento decisivo: se logran cambios

destacables en un corto tiempo con la finalidad de
satisfacer al cliente.

Los cambios se hacen de manera radical.

Estructura de la organizacin: se dirige la

organizacin hacia las necesidades que tiene el
cliente.

En principio solo se rediseaba la operacin de

la compaa y se dejaba de lado a la gerencia.

Renovacin de la organizacin: puede aumentar el

mercado y obtener una mejor posicin frente a la
competencia.

Se utilizaba la reingeniera como una manera

para despedir al personal.

Cultura corporativa: ayuda a evolucionar la cultura

de la organizacin.

En algunos momentos se concentra en un rea

especfica de la organizacin, lo que conlleva
perder la perspectiva de la interdependencia
existente entre todo la organizacin.

Rediseo de puestos: Se generan que implican reto

y satisfaccin para los empleados.

Hay que hacer inversiones importantes.

Fuente: Monterroso (2002).

2. BENCHMARKING
Las empresas son un sistema abierto, en donde la comparacin sistemtica de estas con las
mejores de su sector, implementa y fortalece la medicin de productos y/o servicios respecto a
su competencia y su relacin con las empresas con las que se compara. Esto conlleva el diseo e
implementacin de planes de accin para la mejora del nivel superior o el mantenimiento del
nivel de eficiencia frente a los resultados de las empresas que son referentes en el sector.
2.1. Definicin
En la tabla a continuacin, se hace la relacin de algunas definiciones, de diferentes autores
sobre el benchmarking.
Tabla 5. Definiciones de benchmarking.

Autor

Definicin

Spendolini

Proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y

procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar
mejoras organizacionales (Spendolini, s.f., p. 1).

Balm

Es la actividad de comparar los propios procesos () contra la mejor

actividad similar que se conozca, de forma que se establezcan objetivos
desafiantes, verdaderos retos, pero alcanzables, y se implemente, un curso
de accin que permita a la organizacin de forma eficiente, convertirse y
mantenerse como el mejor (Balm, citado en annimo, s.f.).

Kearns

Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los

competidores ms fuertes o aquellas compaas reconocidas como lderes
en la industria (Kearns, citado en annimo, s.f.).

Kallf y stblom

Es un proceso sistemtico y contino para comparar nuestra propia

eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas
compaas y organizaciones que representan la excelencia (Kallf y
stblom, citado en annimo, s.f.).

American Productivity Proceso de medicin continuo y sistemtico, que mide y compara

& Quality Center, APQC continuamente los procesos empresariales de una organizacin contra los
procesos de los lderes de cualquier lugar del mundo (siempre y cuando

Autor

Definicin
exista una compatibilidad entre las empresas que realizan el estudio) para
obtener informacin que ayude a la organizacin a desarrollar acciones que
mejoren su performance (American Productivity & Quality Center, APQC,
citado en Intxaurburu y Ochoa, 2005).

Fuente: (Elaboracin propia, basado en varios autores).

Los conceptos en comn de las definiciones de los autores son los siguientes:

Proceso sistemtico de comparacin.

Comparacin con los mejores del mismo sector y de la industria.

Comparacin con el lder de la industria.

Comparacin continua.

Asimismo, de acuerdo a estos conceptos, el benchmarking es un proceso continuo que se

produce en la empresa:

El mejor conocimiento y visin de los procesos propios.

Una comparacin real y sistemtica de todos y cada uno de los procesos de la

compaa con sus pares dentro de la organizacin y con los mejores del sector.

Acciones de mejora que permiten a la propia organizacin alcanzar y superar a las

empresas que son las mejores del mercado (Madrid.org, s.f.).


Figura 2. Diagrama de benchmarking.
Proceso de evaluacin comparativa.
Fuente: marigranula (2008)

2.2. Fases del proceso de implementacin del benchmarking

Hernndez (2011 p. 383), identifica las siguientes fases:

Se requiere conocimiento pleno del proceso y de sus fases, insumos y resultados.

Identificacin de lo que habra de compararse.

Seleccionar qu o quines muestran un desempeo superior.

Reunir, analizar los datos y estndares de desempeo.

Determinar brechas.

Fijar estndares de desempeo.

2.3. Aplicaciones del benchmarking, de acuerdo con su tipo en las empresas.

En la siguiente tabla, se presentan las diferentes aplicaciones que se pueden realizar en la
empresa.
Tabla 6. Aplicaciones del benchmarking, de acuerdo con su tipo en las empresas.

Benchmarking

Descripcin

Un estado comparativo de los procesos de la organizacin frente a otras

Competitivo
empresas de la industria y de la organizacin.

Se comparan y miden los procesos especficos de la organizacin con los

De proceso

procesos similares de otras empresas que son referentes y lderes del

sector y pueden ser conocidas como las mejores.

Una variacin del anterior que compara una funcin de la organizacin

Funcional
con la misma funcin en otras organizaciones.

Es una variacin del benchmarking de procesos que define dos o ms

organizaciones y compara sus procesos que son parecidos o similares sin
Genrico
que sean organizaciones similares, eventualmente son de industrias o
sectores dismiles.

Sectorial

Se comparan procesos dentro de organizaciones del mismo sector, sin

Benchmarking

Descripcin
embargo no tienen que ser competidoras directas.

La comparacin de los atributos de funcionalidad del producto de una

Producto
empresa con los atributos del producto correspondiente de otra empresa.

Busca adaptar las estrategias utilizadas por las mejores empresas

Estratgico
reconocidas en el sector.

Es una variacin del benchmarking de procesos y lleva a la comparacin

Tctico
de los procesos de corto plazo con los procesos de largo plazo.

Fuente: (Madrid.org, s.f.).

2.4. Ventajas y desventajas del benchmarking.

Tabla 8. Ventajas y desventajas del benchmarking.

Ventajas

Desventajas

Se puede utilizar y aplicar a cualquier proceso

en las compaas.

Se puede utilizar para realizar pronsticos del

comportamiento de los mercados y de lo que
puede significar poner en prctica una
estrategia con sus ventajas y desventajas.

Ayuda a generar nuevas ideas para la mejora

de procesos y excelente prcticas laborales.

Es costoso por los cambios que genera para la

organizacin.

No es un proceso que deba elegirse cuando se
investigan cuestiones rutinarias o de baja o
mediana importancia, debe reservarse a cuestiones
de importancia vital, que impacte
significativamente el desempeo final de la
organizacin.
Es necesario contar con un recurso humano
capacitado.

Con su utilizacin se pueden fijar los objetivos

y metas de la compaa.
Ayuda a la planificacin estratgicas de las
organizaciones.

Se puede convertir en un proceso largo y continuo.

Es una buena herramienta para reunir

informacin necesaria sobre el desempeo
para cambiar los procesos vitales de la
organizacin.
Fuente: elaboracin propia.

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4-Diagrama-del-proceso-de-evaluaci-n-comparativa-Foto-de-archivo.jpg