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BOCETOS SOBRE IDEAS PARA DESARROLLAR EL PENSAMIENTO

CREATIVO
nachoardila@hotmail.com
2003 (R)
Esto no pretende ser un libro de texto o referencia, se trata solamente de algunos
apuntes, consideraciones e ideas al respecto de cmo producir imgenes
mentales creativas que den respuestas reales y efectivas al los problemas
cotidianos. Creatividad, ese es el tema.

MIEDO: enfrentarlo o conformarse... Lo mejor es transformarlo a

nuestro favor y sacarle partido.
RIDCULO: NO ES LO QUE USTED HAGA O PROPONGA...
es lo que los dems piensan y dicen por miedo a que descubran que no
son tan inteligentes como usted. Quien nos llama ridculos es como un
perro faldero que ladra asustado ante un lobo que merodea. El lobo es
usted.
AUTOESTIMA
1.Tenga fe en usted, en sus ideales y en su trabajo.
2.Acepte que las cosas que valen mucho suelen costar mucho.
3.Sea espontneo. Sea sincero en la bsqueda de s mismo y de sus
ideales.
4.No se contente con el ser. Piense siempre en el poder hacer.
5.Vea su creatividad como el antdoto contra la rutina, el tedio, la
represin neurtica y el hasto de la vida
6.Reflexione y delibere, pero vaya decidido a la accin, no se quede en
sueos, aterrcelos.
7.Sea audaz.
8."Piense en grande, Suee en grande, acte en grande y viva en
grande"
9.Defindase de caer en estereotipos y en clichs.
10.Viva abierto a la vida, a las personas, a las nuevas experiencias
El mtodo de la locura, o teatral chileno: escoger un objeto y sus
caractersticas, para representarlo actuando en un contexto
diferente.
Creatividad: Privilegio de todos, virtud de pocos
PROBLEMAS: Responder a necesidades, no a supuestos
.
No traiga problemas traiga soluciones...Una idea, expresada
audiovisualmente debe ser seductora y para esto se necesita:
creatividad
pensamiento coherente

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conocimiento del pblico
definir el mensaje
saber ponerlo sobre la pantalla
PARA CREAR HAY QUE CONOCER EL PROBLEMA
Un problema nunca es lo que parece...
El pensamiento creativo cuestiona el problema de manera
original, novedosa e impactante y encuentra el fondo de la
problemtica reconociendo que existe una necesidad que debe ser
satisfecha
Por lo general, resolvemos el disfraz del problema y no el problema en
si mismo :
Defina el problema, use la semitica
Separe los elementos para una solucin comn
Un problema genera sub-problemas
Busque datos, infrmese , analice
Proponga soluciones distintas a las de siempre
Experimente
Raye, dibuje, ponga la idea en papel
MIRELO DESDE MUCHOS PUNTOS DE VISTA
Sinecticos: Juegue a relacionar los subproblemas, Deteccin remota
de relaciones o cosas en comn, lo no evidente. NEWTON
DESCUBRI LA GRAVEDAD GRACIAS A UNA MANZANA.
Se trata de conseguir una solucin unificada a los subproblemas:
hallar un concepto de comunicacin y aplicarlo para solucionar el
problema.
Las excusas cotidianas:
el disfraz del miedo
Las excusas jams solucionan el problema, solo lo ocultan.
CONCEPTO
ESA ES LA PALABRA CLAVE
La Idea e intencin comunicativa van de la mano. Para producir una
IDEA no bastan solo las buenas intenciones y el dinero.
Comunique ideas, no exprese solamente opiniones
No busque solamente que le presten atencin para que luego lo
alaben, lo mas conveniente es que su obra sea criticada,
examinada y despedazada; eso le indica que lleg al receptor
final y promovi un proceso de comunicacin
No piense en darle gusto al pblico; piense en darle algo distinto
para que se cuestione y comience a exigir cosas mejores.

Antes de empezar a pensar, hay que leer e interpretar el texto

Seleccionar Un concepto y partir desde all para desarrollarlo y

comunicar algo
... La primera idea que se viene a la cabeza, generalmente es la
salida ms fcil, la que cualquiera podra ingeniarse sin esfuerzo...
Clich vs Insight (percepcin y acciones reales ante una idea o una
circunstancia de la vida)
Preconcepto (no investigar) Vs Verdad (realidad social)
Coherencia y lgica: cada obra tiene su propia lgica. No hay
cosas absurdas, solo hay interpretaciones incompletas o parciales
de la verdad.
Piense en las relaciones entre objetos grandes y pequeos,
fragmentar, sintetizar, ilustrar con imgenes basadas en los
signos propios de cada subcultura.
Dele un estilo propio
Varios puntos de vista: Concepto nico +unidad en la idea y
claridad en la intencin.
PENSAR LATERALMENTE :
seis sombreros para pensar
Edward de Bono.
Blanco: hechos, cifras, informacin objetiva.
Rojo: emociones y sensaciones, sentimientos.
Negro: lo lgico-negativo.
Amarillo: positivo, constructivo, optimista.
Verde: creatividad, ideas nuevas.
Azul: control de los dems sombreros.
INSPIRACIN vs TRANSPIRACIN No hay que sentarse a esperar a
las musas...
La inspiracin creativa es producto del trabajo
1.Piense en las subculturas
2.Utilice la poesa y la retrica
3.Para crear imgenes hay que ver imgenes
4.Las modas, djelas para la ropa
5.Abra la cabeza y sea receptivo a todo
6.Excluya lo que le sobre.
METODO DE VISUALIZACION MENTAL Y COMPOSICIN DE
IMGENES POR MEDIO DEL CONTRASTE (Dondis, La
Sintaxis de la Imagen)
1.Exageracin
2.Espontaneidad
3.Acento

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4.Asimetra
5.Inestabilidad
6.Fragmentacin
7.Economa
8.Audacia
9.Transparencia
10.Variacin
11.Complejidad
12.Distorsin
13.Profundidad
14.Agudeza
15.Actividad
16.Aleatoriedad
17.Irregularidad
18.Yuxtaposicin
19. Angularidad
20. Representacin
Tcnicas para mostrar la imagen audiovisual:
Mecnica: Esquemtica y aburrida, previsible.
Rtmica: Para videos msicales est bien y para ciertos comerciales de
perfumes.
Sugestiva: esta es la mas creativa, insinu, no sea tan evidente ni
redundante, muestre lo que no se diga y diga lo que no se muestre
INVERSIN DE ATRIBUTOS : LO QUE USTED NO ES...
(ANTNIMOS)
Orienta acerca de la naturaleza real del problema audiovisual.
Permite encontrar maneras novedosas de ver el asunto audiovisual
en cuestin.
.................
EJECUCIN

Quin es el pblico?
Qu quiero comunicar?
Para que lo quiero comunicar?
Porqu lo quiero hacer?
Cmo lo voy a comunicar?

Tenga en cuenta para crear un audiovisual.

El Estilo y la propuesta deben ser coherentes.
Combine la Emocin, Razn y Seduccin

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La libertad creativa.
Factibilidad y Viabilidad
COMO PENSARLO:
Piense en grupo, bote ideas aunque parezcan descabelladas, no se
burle de ninguna idea y al final, de manera sensata, evale cuales
son las que renen dos requisitos. Originalidad y Posibilidad de
resolver el problema.
COMO EJECUTARLO: Depende de su sensibilidad, nivel del pblico,
cultura general y recursos disponibles.
CONECTORES ILGICOS : Rompa la lgica formal, eso le despierta la
imaginacin necesaria para crear cosas nuevas, relevantes,
impactantes, originales y atrevidas ...(Si el cielo fuera rojo, entonces las
nubes seran rosadas, y las panteras seran como la pantera rosa, y la
cantante Pink se llamara Blue)...
AHORA SI, A A CREAR...
Rompa las reglas
Vea lo obvio
Invente su propia lgica
Relacione cosas Incongruentes
Escuche , proponga y construya
Trabaje duro y con disciplina
Cometa errores y est dispuesto a aprender
Convirtase en un devorador de informacin
Piense como un nio, no crea en ninguna verdad
Experimente
Brlese de usted mismo
Desconfe. No suponga nada respecto a su pblico
Visualice. Si quiere hacer imgenes, vea imgenes y analcelas.
Exjase. No tolere los argumentos mediocres

ARRIESGUESE, O CONFORMESE CON LO QUE LE DEN

Su deber en la sociedad, cumpliendo el papel que usted ha escogido, es
visualizar y trabajar con sentido comn , imaginacin y creatividad: Esa es la idea.
Hay que atreverse, o resignarse a pasar los das de manera mediocre esperando
la edad de jubilacin... y como esa no es la intencin de una vida brillante como la
suya, aprovchela desde ahora y empiece a hacer lo que realmente quiere hacer.

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Solo es cuestin de iniciativa, autoestima y pasin por su profesin, explotando el
talento que hace que usted sea distinto, creativo y definitivamente, nico.
nachoardila@hotmail.com

2003 (R)

Creatividad para el Cambio

Indice
1. Desear
2. Sentir.
3. Descubrir.
4. Desarrollar Habilidades Creativas
5. Crear Tcnicas creativas
6. Cambiar - Evolucin Creativa.
7. Bibliografa
1. Desear
Ser Creativo
Ser creativo es solo encontrar algo diferente, en donde todo el mundo ve lo mismo
siempre, es encontrar lo mejor dentro de lo peor, es encender la vela donde todo
es oscuridad, es descubrir la solucin dentro de uno mismo, es construir con los
dems algo que los identifique a todos. Ser creativo no significa ser inventor o una
persona de mucho ingenio no significa en convertirse en una persona famosa,
seriales o millonarios, sino ser creativo va ms all. Significa sobrevivir con ingenio
a las situaciones mas adversas, pero tambin significa tener sueos, de all viene
el cambio.
El ser humano tienen sueos, muchos tienen insatisfaccin, necesidad de logro,
por ello se atreve a crear, inventar, innovar o solucionar.
Para ser creativos existe seis momentos:
1.- Tiempo para desear ser creativos.
2.- Tiempo para sentir.
3.- Descubrir nuestro potencial creativo.
4.- Desarrollar las habilidades creativas.
5.- Tiempo para crear.
6.- Tiempo para cambiar y poner manos a la obra.
Tiempo para desear ser creativos.
Deseo ser creativo.La insatisfaccin es algo muy comn, nos lleva a concebir novedosas creaciones.

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La creatividad es una habilidad que puede ser desarrollado en cualquier momento,
por cualquier persona, mientras realiza actividades, incluso, rutinarias y sencillas;
solo es preciso desearlo.
El proceso mental de crear se lleva a cabo de la siguiente manera:
o
o

El hemisferio izquierdo de nuestro cerebro, ordena, clasifica y analiza

la informacin lgica, causal y racional.
El hemisferio derecho, procesa ideas en su origen, los sentimientos,
las intenciones; en este hemisferio surgen las inquietudes del
creativo, surgen las ideas potenciales.
Estas ideas potenciales deben ser procesadas y organizadas por el
hemisferio izquierdo, de lo contrario quedar solo en ideas
potenciales.

Persona creativa es el que logra establecer una relacin entre la idea y la accin,
entre el conocimiento y la intuicin, entre lo programado y lo inesperado.
Idea creativa =>intercambio de experiencias, relacin entre los dos hemisferios
cerebrales => sntesis mgica.
Adems es necesaria una serie de habilidades y actitudes.
El primer objetivo: crearse.
Ser creativo no es un talento, sino una habilidad basado en la actitud de creer que
todos podemos desarrollarla, es decir "querer serlo"
La creatividad debe centrarse en el ser humano, mas que en crear productos, es
decir, asumir la creacin de nosotros mismos, qu podemos esperar de la vida?
Volver a empezar cada dia.
Porqu tenemos que esperar que la vida nos sacuda con fuerza para atrevernos
a empezar de nuevo o valorar lo que tenemos?.- tenemos muchas cosas
maravillosas que Dios nos ha dado, y tambin tenemos el tiempo para disfrutarlo,
entonces cada instante debe ser para ello; si la vida son ciclos, debemos convertir
cada instante en un ciclo para disfrutar de las maravillas del mundo en lugar de
entrar en la rutina, si a veces tenemos que hacer de nuevo las cosas, tambin
debe ser gratificante.
Debemos aprender a encontrar la sorpresa que nos trae cada instante, pues
queriendo o no, si tiene significado.
Una sonrisa o una palabra de aliento, puede arreglar un da o un momento gris.
Ching-tan deca "Renuvate por completo cada da, despus vuelve a renovarte,
renuvate sin descanso y nunca dejes de renovarte" Atrevmonos a vivir cada da
como si fuera el primero.
Este mundo desconocido.
Hay muchas cosas o situaciones en nuestra vida a las que no prestamos atencin,
es un mundo desconocido, no lo solemos ver siquiera, pero analizamos estas
cosas o situaciones o si nos detenemos en ver con profundidad esto se llama
curiosidad.
La curiosidad es la lleve mgica que abre las puertas de la creatividad. De cada

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cosa o situacin debemos hacernos todas las preguntas posibles, Cmo?,
Dnde?, Porqu?, Qu?, Cundo? Contestarlas y buscar mas preguntas y
finalmente decir Podemos mejorarlo?
Mientras subsiste la curiosidad no podemos permanecer satisfechos con la
ignorancia y el mundo continuar entregndonos sus secretos.
Perseverar Para Descubrir
Cuntas veces en la vida encontramos en el primer obstculo el pretexto para
detener la lucha?
La persistencia es un indicador de la fortaleza que debemos tener para perseguir
nuestras inquietudes, por mas difciles que estas sean.
Para ser un gran descubridor no solo se precisa tener una inquietud mucha
creatividad y persistencia, sino que tambin es necesario poder aplazar la
gratificacin y contar con un orgullo a prueba de balas
El objetivo de ser creativo es descubrir algo que est frente a nosotros, pero que
podemos ver. Solo cuando perseveremos y logramos develarlos ante los ojos de
los dems, el objeto ser reconocido como verdaderamente valioso.
Ideas Que Trascienden
Alo largo de la historia siempre encontramos ideas que ha sido imposible silenciar,
las buenas ideas se resisten a morir y perdurar en el tiempo. A menudo son
posteriormente retornadas estudiadas y mejoradas por otras personas que no le
temen a lo desconocido ni a lo imposible, porque han captado lo esencial de tales
ideas y desean poner todo de su parte para resaltar.
Cuando nos presenta una idea, siempre surgirn riesgos que enfrentar por
ejemplo la probabilidad del 20% de que la idea no resulte; pero debemos
concentrarnos en el 80% de que la idea si resulte contra sentimientos de
impotencia, incomprensiones etc. Pero hay que saber tomar lo mejor de cada caso
y aceptar que, con cada aporte, se puede construir algo de mayor trascendencia.
Candados que se abren.
Al ser humano es capaz de crear rejas mentales con candados que encasillan su
vida, a pesar de tener el manejo de llaves para abrirlas
Los candados que cargamos de manera inconsciente pueden ser:

Esquemas mentales limitantes: Es decir la relacin entre principios, valores,

costumbres, hbitos e ideas preestablecidas nos confiere estabilidad y
seguridad, pero tambin rigidez que esconde resignacin; es necesario
romper esta rigidez por el cambio, "cuando el mundo gira, todo da vueltas"
Escasez de Tiempo:- No apelemos a nuestra creatividad solo en
situaciones de emergencia, all no tendremos tiempo, por el contrario
asumamos una actitud creativa en forma permanente, hagamos las cosas
ahora que tenemos tiempo para que encontremos hechos las cosas cuando
nos falta el tiempo.

Temor al ridculo: Cada cada nos detiene porque no estamos preparados

para afrontar el riesgo y la frustracin, no estamos preparados para seguir
caminando.

Aprendemos de nuestros tropiezos. El temor al ridculo es ridculo.

Ver el Trabajo como un sacrificio: por ello es tedioso, pesado, es doloroso y

eso lo hacemos todos los das. Cambiemos de esquema mental,
convirtamos el trabajo un deleite, todo est en el estado mental, tomemos el
trabajo como un desafo interesante sin importar el costo esto es motivacin
constante.
Conformismo.- Cuando se pierde el compromiso con la propia vida, el
compromiso se mantiene inerte y lo lleva enfrentar todas sus batallas de la
misma manera y fracasan. El conformista culpa a los dems de todo a los
otros o a los dems, piensa que todos son culpables menos l, no ve sus
responsabilidades, tampoco ve sus errores.

2. Sentir.
De la sensacin a la percepcin.
La sensacin es la capacidad para captar informacin de la realidad o de su
entorno y parte de un estmulo. La percepcin es la interceptacin de nuestras
sensaciones y la percepcin varia de acuerdo a las caractersticas de las
percepciones y es selectivo y deductivo.
Para encontrar conocimiento ms all del obvio requiere:
1. Sensibilizarnos, es la capacidad de obtener todo, captar la mayor cantidad
de estmulo en una situacin ordinaria, fijarse en detalles que para otros
pasan desapercibidos.
2. Buscar lo no evidente y es el don del verdadero experto, salir de la rutina,
imaginarse que todo es posible.
3. Abandonar la interpretacin esquemtica a las conclusiones rpidas. Los
esquemas son lmites o parmetros en el que encerramos algo que
conocemos y a fuerza de conocerlo lo asumimos como verdad. Esta idea
debe cambiarse y todo puede cambiar y debe cambiar, las verdades
cambian no debemos generalizar y esto nos impide a conocer en
profundidad muchas cosas. Es necesario vencer supuestos, dejar de
interpretar siempre de la misma manera, captar diversas dimensiones de un
mismo estimulo, soar despierto, inspiramos, imaginar y relajar el estado de
conciencia.
Ver Hasta La Invisible
El aprendizaje se produce en un 83% a travs de la vista, 11 % a travs del odo y
6% a travs de los otros sentidos. La visin nos brinda abundante informacin.
Leyes que rigen nuestros esquemas visuales:

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1. Ley de la buena forma o de la plenitud es necesario ver no solo la forma
inmediata sino todo el fondo y a la plenitud en conjunto.
2. Ver la forma y el fondo, es necesario ver no solo lo que destaca sino el
fondo, lo que esta escondido sacar a flote, es necesario investigar antes de
juzgar.
3. Ley de la proximidad.- vemos conjuntos y todo lo incluimos en los conjuntos
y asumimos que todos los que pertenecen a esos grupos son iguales, para
crear debemos diferenciar cada objeto aunque parezca similar al otro,
personalizar para ver mas all de lo general.
4. Ley de la Igualdad.- por medio de la cual reunimos elementos iguales y lo
separamos; sin embargo para que funcione es necesario unirlo y trabajar
con aquello que menos nos aparecen. De esta forma conoceremos un
ngulo distinto de la realidad y lo conoceremos mejor, evitando que el orden
sea fijo y esttico.
5. Ley del cierre.- que nos impulsa a encerrarnos en lmite. Es necesario salir
de este lmite o del contexto en el que nos desenvolvemos para ver el
panorama sin lmites sin encasillamiento, el problema se soluciona mejor
cuando se ve desde afuera.
6. Ilusin ptica.- Qu vemos primero? vemos lo que hay? o vemos lo que
no hay?. Nuestra actitud creativa nos debe ayudar a dejar de mirar
solamente los vacos; sobre la base de lo que ya existe, debemos construir
realidades.
7. Ley de la constancia perceptiva.- a pesar de los cambios, tratamos de
recordarle las cosas de manera constante que se convierte en una
resistencia ante la nica constante de nuestra sociedad: el cambio.
Sentir la energia del silencio.
De todas las estimulaciones sensoriales, la auditiva es la ms constante: se da
desde el nacimiento, a travs de las voces familiares y de la permanente
orquestacin de la realidad siempre estamos escuchando ruidos, quejidos del
mundo, mensajes verbales y no verbales, silencios y pausas latidos y ritmo de la
gente y por ltimo tambin escuchamos los miles de pensamientos que nos
acosan da y noche.
El odo, es uno de los sentidos mejor controlados por el ser humano; podemos
graduar hasta inhibir un ruido molesto y concentrarse en una grata conservacin o
una grata meloda; pero lo que si se nos hace difcil es silenciar del todo nuestro
pensamiento. Esto es algo que solo se logra si controlamos nuestra mente y
dejamos escoger nuestro espritu.
Escuchamos tres tipos de silencio:

El de los dems
El del ambiente
El nuestro.

Para comprender el silencio de los dems, tenemos que silenciar primero nuestro
propio mundo, para luego ingresar al silencioso mundo interior del otro.

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El verdadero silencio no solo es ausencia de sonido, sino es tambin ausencia del
ego. Controlar nuestro ego permite contemplar y emprender a la otra persona y
reconocer sus necesidades, problemas y sentimientos. Escuchar su voz y su
silencio se puede convertir en una oportunidad para compartir ideas, ver diferente
y recrear lo que no funciona.
Escuchar el ambiente nos ayuda a concentrarnos y a trabajar con continuidad
prestar atencin al mismo detalle. Es en silencio que todo lo que est a nuestro
alrededor destaca.
El silencio de nuestra mente es lo ms complicado, por la cantidad de
pensamientos que construimos cada momento. Para acallar estos pensamientos
tenemos que relajar nuestra mente y nuestro cuerpo hasta solo percibir nuestra
respiracin, nuestros latidos, pulso y escuchar nuestros abandonados sonidos
internos, relajamos hasta llegar a sentir nuestro impulso vital para recargarnos de
energa, reivindicar nuestro espritu y nos purifica de la sobrecarga de la
informacin que nos satura. Esto se llama meditacin, nos ayuda a descargar
nuestra mente y lo que es ms importante, calma nuestro ego que es el mayor
ruido de nuestro espritu.
Estamos capacitados para escuchar todo lo que queramos, pero lo ms
importante es discernir que debemos escuchar.
" Si no es verdad, no es til ni es bueno" entonces porqu tenemos que orlo".
Este tipo de mensajes nos quita energa positiva para crear. Tenemos que
preocuparnos ms por construir que por destruir. En el proceso creativo, escuchar
las voces de aliento y hacer odos sordos a las de desaliento y generar los
diversos tipos de silencio para escuchar los gritos del mundo que claman nuestra
atencin.
Dejar que la piel hable.
La piel es el rgano ms largo y amplio de nuestro cuerpo humano y conlleva un
componente afectivo y silencioso.
En nuestra sociedad nos han prohibido tocar, entonces no nos queda mas que
mirar, todo entra por los ojos, esto nos resta curiosidad y capacidad para percibir
diferentes tipos de detalles y nos sea ms complejo de culpas por no poder tocar
con libertad aquello que nos llama la atencin.
Primero aprendemos a tocar, luego a oir y despus a ver pero al crecer invertimos
este orden.
El reconocimiento tctil es parte de todo proceso de experimentacin, el tacto es la
voz del sentimiento que da seguridad y sentido de pertenencia y es la base de la
autoestima.
Necesitamos del tacto para poder captar formas, textura, pesos, temperatura etc.
Es sobre la base de estas experiencias que nuestra vista regula luego sus
observaciones.
El sentido del cuerpo tiene dos opciones: tocar y dejar huella recibir contacto: el
tacto no se queda en la superficie: el tacto es la verdadera voz del sentimiento;
dejmoslo hablar.
El aroma del mundo natural:
El olfato es el ms primitivo y simple de nuestros sentidos y es el ms emotivo por

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estar relacionado en el sistema lmbico que controla nuestras emociones.
La informacin captada por el sentido del olfato no esta referida a la qumica del
olor, sino a la situacin que acompaaba al olor cuando uno lo capto. Cuando trata
de descubrir un olor solo se puede relacionar con experiencias, es decir, evocan
diferentes periodos de nuestra vida.
Es necesario recuperar nuestra sensibilidad olfativa, centrndonos en los
autnticos olores del mundo natural.
A la conquista de nuestro espacio.
El movimiento es un elemento del lenguaje no verbal, protagonista en el proceso
de comunicacin. En el, se unen los sentidos del tacto, la gravedad y el equilibrio.
El movimiento corporal es un surtido que se encuentra bajo control de la cultura,
es decir nos movemos de acuerdo a cdigos, normas y reglas formas que nos
quitan espontaneidad. De manera inconsciente repetimos rutinas de movimientos,
mientras nuestra mente parece sostenida a control remoto.
Nuestro cuerpo se aburre de esta rutina, pero nuestra mente necesita que el
cuerpo se controle mientras el trabaja, y en consecuencia nuestro cuerpo
almacena tensiones, contracciones, strees y adormecimientos.
El movimiento es expresin de la energa vital interna, se convierte as en un
esclavo de nuestra mente. Existe una fuerte relacin entre las variables del
espacio que nos rodea o el ambiente en que nos desenvolvemos y nuestro
comportamiento.
Para ser naturales tenemos que luchar contra prejuicios, estereotipos
condicionamientos y convencionalismo sin cuidado, pues poseemos un sistema de
defensa bien definido que controlar toda posible fuga, desfogue o liberacin de
nuestros mas primitivos impulsos e instintos.
Un cuerpo sano, es libre, explora y se desplaza, se estira, se acurruca, salta,
contornea, se expresa, en suma: es un cuerpo vivo.
Liberemos nuestro espacio, salgamos del lmite invisible, rompamos nuestra
rutina, cambiemos de posicin y posturas, utilicemos todos nuestros msculos y
miembros. La tensin disminuir y nuestra reconquistada libertad corporal
contribuir en mucho con nuestra actitud creativa.
3. Descubrir.
El 99% del potencial cerebral.
El ser humano promedio solo utiliza el 1% de su potencial cerebral, segn Tony
Buzan, estudioso de la tcnica del mapa mental. A pesar que todo el da
pensamos, pero siempre con las mismas rutas, dejando los 99% de rutas sin
utilizar, o lo que es lo mismo decir: poseemos 10 millones de neuronas cerebrales,
de las cuales solo usamos el 1%. Es necesario efectuar las conexiones
neuronales, y lo hacemos cuando realizamos asociaciones, relaciones de
elementos distintos, aumentando la capacidad para pensar y crear. Por ejemplo la
lectura ayuda a expandir nuestro potencial al hacernos establecer las conexiones
que el autor realiz por su cuenta.
A cuantas personas podramos ayudar, si nos atreviramos a usar mas del 1%
de nuestro potencial cerebral?.

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Proceso Creativo
El proceso creativo se desencadena cuando existe una gran inquietud por resolver
algo; para ello, muchas veces buscamos respuestas en los libros, en la gente, en
la calle, pero la respuesta est en nuestro interior en conexin con nuestro
entorno.
La duracin del proceso creativo vara con la situacin e intencin del creador, a
veces duran un instante, otras duran mucho tiempo.
Segn Paul Torrance, terico de la creatividad, el proceso creativo lo fragmenta en
cuatro fases:
o
o
o
o

Preparacin (aspiracin): reconocimiento de la necesidad.

Incubacin (inspiracin): Bsqueda de una nueva unidad.
Iluminacin (concepcin): nacimiento de una idea.
Verificacin o accin: realizacin de la idea y verificacin.

Cada vez que creamos, estn presentes alguna de estas fases, aunque no
necesariamente en el mismo orden; pero para la 1ra. Etapa es necesario que
exista una inquietud proveniente de alguna fuente del conocimiento, pues el
conocimiento, como la gasolina que impulsa un vehculo, son las ganas y la pasin
necesario para el proceso creativo. As mismo, este proceso tiene inicio pero
puede no tener trmino.
Aspiracin O Preparacin
La fase de preparacin incluye tres pasos: oportunidad, diagnstico y estado ideal.
La Oportunidad.- Es la ocasin que se nos presenta para actuar o hacer algo y
esto se presenta en los siguientes casos:

Cuando hay problemas

Cuando hay insatisfaccin
Cuando hay visin
Cuando hay necesidades naturales
Cuando hay prevencin

En estos casos se presentan oportunidades, pero muchas veces no vemos, pero

siempre estamos a tiempo para descubrir algo nuevo.
El diagnostico.- Es observar todas las posibles soluciones, presentando opciones,
por mas simples que puedan aparecer. El xito en la fase de diagnstico est en
alcanzar una solucin que sea verdaderamente diferente.
El estado ideal.- Es mirar siempre adelante o hacia arriba, ver las cosas en toda su
perfeccin. Hay que atreverse a imaginar lo inexistente, para llegar a estados
ideales. Aquello que el ser humano puede aspirar, aquello que puede imaginar, lo
puede lograr.
Inspiracino incubacin
Es generar ideas, para ello tenemos que vencer los siguientes retos.

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Imaginacin.- Es soar despierto y proyectarnos hacia el futuro unido a

nuestro conocimiento. Con la imaginacin podemos romper con la lgica.
Dando rienda suelta a nuestra imaginacin generamos muchas ideas y
algunas de ellas sern las mejores.
Libertad.- Vencer el reto de la libertad es presentar nuestras ideas a la luz
sin inconvenientes ni limitaciones, por mas "disparate" o insignificante que
sean, aplicar lo que se llama la "tormenta de ideas" o "brainstorning".
Relajar supuestos, paradigmas e ideas dominantes.- En dejar como una
idea mas aquellos que aparentemente son imposibles de cambiar, es decir
todo es cambio.
Cambiar el contexto.- Es buscar el mismo problema o la misma solucin en
otras realidades, todos los principios se aplican a todas las realidades y en
todas las dimensiones.

Concepcin O Iluminacin
Es presentar a la luz una idea, es tener claro una idea. La mente est siempre
trabajando hasta que logra atar cabos sueltos y dar con la respuesta, ese es el
momento de la iluminacin.
Los momentos de iluminacin suelen ir acompaado de sorpresa y satisfaccin,
pero sobre todo de visin.
Para que la mente este totalmente receptiva, es necesario estar relajado, la
desesperacin nos hace buscar compulsivamente el objeto pero sin xito. Solo
cuando nos serenamos, aparece con nitidez el lugar donde se esconde el objeto
de nuestra preocupacin. La solucin est dentro de uno, solo hay que esperar
con paciencia que la mente la ilumine. Un forma de relajarse tambin es hacer
otras cosas con tranquilidad, en la serenidad encontramos la fluidez y la paz para
que salgan nuestras ideas.
Accion Y Verificacin
Llevar la idea a la accin es quiz la fase mas trabajosa, es ejecutar la idea, es
convertir en tangible una idea, el tiempo para ello es indeterminado, depende del
equipo, la inversin, planes, liderazgo de gestin, etc.
La ejecucin de una idea depende de nuestras actitudes, algunas lo
mencionamos:
Hechos y no palabras.- Existen muchas personas con grandes ideas, llegan solo a
decirlas, pero no se han atrevido a volcarlas e incorporarlas a la realidad.
La fase de accin necesita de coraje, atrevimiento y persistencia para que no
vivamos de palabras sino de acciones.
Ley de todo o nada.- Es necesario comprender que muchas ideas se pueden
realizar de muchas maneras y a veces poco a poco. No aplicar la siguiente frase
"si mi idea no se va realizar tal como he dicho, entonces que no se haga".
Ver el medio vaso vacio.- Una actitud negativa respecto a los resultados futuros,
bloqueen nuestra capacidad de accin, existen acechadores de las buenas
acciones o de los que tienen buenas iniciativas, queriendo interrumpir el coraje de
llevarlas a cabo, pero es necesario hacer odos sordos a esas actitudes negativas
y tener confianza autoestima y paciencia hasta lograr nuestros objetivos.

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Sangre sudor y lagrimas.- Todas Las cosas en la vida tiene su costo, nada es
gratis, hasta el aire cuesta para respirar, nuestro organismo hace esfuerzos para
tomar el aire. Para realizar nuestras ideas requiere esfuerzo desde el inicio hasta
el final, tener en cuenta que " lo que no se empieza no se acaba", sin embargo ese
esfuerzo tiene su recompensa, como mnimo la satisfaccin de haberlo logrado.
Manos a la obra!.
4. Desarrollar Habilidades Creativas
Movilizar el punto de vista
A veces ocurre que cuando uno se comunica, a pesar que pone todo el empeo
en hacerlo bien la otra parte no logra entender el mensaje, esto se debe a que la
persona que se encuentra al frente tiene un patrn o forma diferente de interpretar
la realidad. Flexibilizar es movilizarse desde una posicin a otra, usar mltiples
alternativas, adaptarse a los cambios.
Nos cuesta mucho ver de otra manera, nos resistimos a ver de otra manera, solo
cuando ocurre algn problema vemos las cosas de diferente forma. Recin nos
damos cuenta que hemos perdido la oportunidad de cambiar las cosas y solo por
no flexibilizar nuestra manera de pensar. Poner en orden las ideas demora ms
que el ocasionado por el caos, el cual es en un instante.
Si somos flexibles no tendremos miedo en volver a empezar de una manera
distinta cada vez que sea necesario!.
Cncavo y convexo
Ante la presencia de un problema nos ofuscamos porque no encontramos la
solucin de inmediato y el problema se agudiza cuando mantenemos nuestra
manera de ver las cosas.
Para crear una solucin debemos conocer otras versiones de la realidad. Es decir
opiniones de las dems personas sobre la realidad.
En nuestro centro de trabajo tenemos que salir de nuestra oficina para ver lo que
hacen los dems y as nos daremos cuenta como influyen en nosotros y nosotros
en ellos.
Tenemos que poseer visin de nios, de pescadores y de buzos para zambullirnos
en las profundidades del conocimiento. para crear, nuestra mente debe explorar,
visualizar, y deducir cuando no puede experimentar.
Meter Senger dice "Cuando nos enfrentamos mltiples interpretaciones del mundo
real, la posibilidad que nos queda, en vez de empearnos en determinar que es lo
correcto, es admitir las interpretaciones mltiples y buscar cules son ms tiles
para un propsito particular".
Es decir debemos saber que nuestra posicin no es la nica, ni la mejor, ni la
permanente; es solo una posicin, el mismo que puede cambiar con el tiempo.
Nos cuesta ponernos en el otro lado (no practicamos la empata), casi siempre
analizamos slo una parte de la realidad y muchas veces la peor parte resalta
sobre la mejor. Ambas son importantes. Tenemos que identificar cules son las
fuerzas que gobiernan nuestro comportamiento, para ver como manejarnos a
nuestro favor y no en contra.
Si queremos lograr un cambio, las fuerzas que nos detienen deben adquirir mayor

16
intensidad, y las fuerzas que nos impulsen deben disminuir. Solo si manejamos las
fuerzas podremos salir del Statu quo.
Este anlisis de campo forzado puede ser aplicado para ver las 2 caras de la
moneda, para ver lo convexo y lo cncavo. Recordemos que s nos quedamos
siempre en un solo lado, perderemos el panorama completo. De nosotros
depender el identificar que fuerzas favorables o desfavorables mantienen nuestro
comportamiento y cuales deben intensificarse para cambiar de posicin y
transformar nuestra realidad.
rbol genealgico de una idea
Al analizar el rbol genealgico de una idea podremos la diferencia entre
descubrir, inventar, crear e innovar. Primero el ser humano descubre el fuego en
forma natural; luego crea diversas formas para obtenerlo (frotacin de leas o
piedras). En 1680 R. Boyle descubre el fsforo, elemento qumico que sirve para
encender fuego pero es venenoso. En 1826, J. Walker inventa el primer fsforo de
friccin, esto es, pequeas varillas de madera mojadas en fsforo, que se
encienden al ser frotadas sobre papel lija. Posteriormente, es innovado por una
varilla que contiene cera, conocido luego como cerillo.
Pensemos en una piedra que al ser lanzada a un lago de aguas calmas genera
muchas ondas que se propagan en el agua. Los inventos totalmente originales o
discontinuos son como esas piedras; en cambio los inventos continuos se parecen
ms a las ondas que se propagan por la piedra lanzada. Pongamos atencin a las
ondas que en este momento se estn propagando a nuestro alrededor o bien
decidamos a lanzar una primera piedra.
5. Crear Tcnicas creativas
Las leyes del perfeccionamiento
Mientras exista insatisfaccin, el mundo ser perfectible a la luz de nuestros ojos.
Pero Cmo lograrlo?, de que manera podemos modificar, por ejemplo, las
funciones o el diseo de un producto, ya sea para mejorarlo, incrementar sus
beneficios o innovarlo?.
Para ello haremos uso de las leyes del perfeccionamiento las cuales son:

Reducir ( disminuimos o minimizamos los elementos de un objeto).

Amplificar (aumentamos el alcance de algo).
Sustituir (cambiamos un elemento por otro que nos ofrezca mejores
resultados).
Intensificar (incrementamos la potencia de alguna funcin o elemento).
Transferir (trasladamos la funcin de un objeto a otros contextos).
Transformar (modificamos la forma de alguno de los elementos).
Extraar (convertimos algo que es familiar para todos, en algo extrao que
luzca nuevo y diferente).
Combinar (unimos dos objetos diferentes para integrarlos en una unidad).

Para aplicar creativamente nuestras leyes del perfeccionamiento ser preciso que:

17
o
o
o
o

Identificar el proceso o producto que se busca mejorar.

Aplicar una o varias de estas leyes simultneamente.
Observar los cambios posibles.
Elegir entre estos los que ms se acercan al ideal buscado.

Ejemplo practico:
Producto o proceso por mejorar o innovar: UNA SILLA que tiene un respaldar,
cuatro patas y asiento.
Leyes del
Cambios posibles
perfeccionamiento
Reducir

Reducir el tamao para hacerla pequea y porttil.

Amplificar

Amplificar sus funciones para que se convierta en cama,

escalera o en una banca infinita gracias al aadido de
otras sillas en las laterales.

Transferir

Transferir la funcin de la calefaccin a la silla, de modo

que esta logre mantener caliente y a gusto al usuario.

Extraar

Sustituir

Transformar

Extraar la silla con un diseo innovador, como puede ser:

la silla camalen, que puede adaptarse al lugar en el que
va a ser usada; o la silla ecolgica, que podra hacerse de
troncos y paja sise va a instalar en un parque, o tener la
forma y textura de una estrella de mar si lo que se desea
es una silla de playa.
Sustituir el asiento por malla elstica podra generar una
nueva sensacin en el usuario. En esa misma lnea, se
puede pensar en una silla de agua, de arena o de bolitas,
o en una hecha de jebe.
Transformar la silla para adaptarla a diferentes usos. Una
silla para computadora ayuda a mantener la espalda recta.
Puede tambin disearse especialmente para cocinar o
planchar ropa. Y porque no pensar en una silla tallada de
acuerdo con la silueta de cada usuario?.

Que pasara si.?

No hemos preguntado algn momento que pasara si decidimos cuestionar todo y

18
comenzamos a formular preguntas. Desde la primera vez que un nio pregunta
por qu?, nos obliga a mirar el mundo con nuevos ojos. Lamentablemente
muchos maestros estn ms interesados en la repeticin de respuestas que en el
arte de formular preguntas. Una de las habilidades menos desarrolladas en
nuestra formacin es la de formular preguntas. Nos entrenaron para responder
correctamente qu es y para que sirve; pero tambin para dejar de lado preguntas
hipotticas, conflictivas, abiertas, de apreciacin, que encaucen o focalicen
nuestros pensamientos, que nos permitan razonar.
Sobre estas bases, tendemos a creer que una buena pregunta es aquella que
tiene una sola respuesta. Estas son las denominadas preguntas cerradas y con
una sola respuesta se dan todo por concluido. Ejemplo, en el caso de una
empresa surgen preguntas de este tipo como: para que sirve este proceso?,
Por qu no funciona? o Por qu no se logr?.
Sin embargo existen otras preguntas que pueden darse tal como: Qu pasara si
no pudiera utilizar ms el proceso que se viene usando en la actualidad?, Qu
pasara si este proceso fuera el nico que tuviramos en la empresa?, Qu
pasara si el proceso estuviera totalmente automatizado? o Qu pasara si
evaluramos los logros diariamente?. Todas estas preguntas que nos hemos
hecho son los llamados del tipo abierto, ya que son potenciales para generar
bsqueda y descubrimiento, preguntas que nos brindan una oportunidad para
hacer uso de todos nuestros recursos.
Qu pasara si intentamos aplicar esta tcnica a aquellas cosas que venimos
haciendo de la misma manera desde hace mucho tiempo?.
Ciencia sensual
"La imaginacin es mas importante que el conocimiento" Albert Einstein.
Nadie objetar que cuando aprendemos lo hacemos con todo nuestro ser, esto es,
con nuestra intuicin, sensacin, percepcin, razn, emocin, estado de animo y
motivacin. No obstante, vemos que a la ciencia (fuente de aprendizaje y
comprensin) se la reconoce por buscar el conocimiento exacto y razonado de
ciertas cosas, sobre la base de estudios y resultados observables. El resto se dice
que pertenece al campo de la intuicin y de la subjetividad del que interpreta.
Mediante la aplicacin de la tcnica de la ciencia sensual es posible demostrar
que a travs de los sentimientos se puede conocer otros aspectos de la realidad,
sin dejar por ello de tomar en cuenta los conocimientos bsicos necesarios para
validar cualquier estudio.
En relacin con el diseo de sistemas, objetos y productos, trataremos de concebir
a cada uno de estos como un sistema completo, con una serie de relaciones,
emociones, necesidades, historia e incluso rituales, a fin lograra captar las
"necesidades" del producto. Al buscar el sentimiento de las cosas, estaremos
estimulando la intuicin, ingrediente indispensable para crear. Y si logramos
finalmente unir la lgica con la intuicin, estaremos alcanzando esa sntesis
mgica caracterstica del verdadero creativo.
6. Cambiar - Evolucin Creativa.

19
Cambio Personal.
Crisis bajo control.
En ciertos momentos de conflicto, la furia, la impotencia y el dolor consiguen
alterar nuestro sistema nervioso, nuestros sentimientos y hasta nuestro espritu.
Pareciera que una fuerza mas poderosa que nosotros nos manipulara , para luego
soltarnos en medio del camino, abatidos, sin equilibrio, sin futuro pero con pasado
con hechos que nos llena de culpa. En ese caso, difcilmente asumimos la
responsabilidad de haber perdido el Control, y Solemos culpar a todos nuestros
antepasados, a la sociedad y hasta a las fuerzas del bien y del mal por nuestros
actos. Cuando llegamos a este estado quedan relegados nuestros sentimientos de
amor, se nublan nuestros valores y se pierde nuestra calidad de seres humanos.
Los resultados generan arrepentimiento.
Entonces queda la reflexin No es recomendable recuperar el equilibrio, o
mantener una actitud creativa o constructiva durante el ataque?.

Vivir en un espacio creativo

As como el cuerpo refleja nuestro espritu, una casa refleja el espritu de quienes
la habitan. El hogar es un lugar creado por las personas que la habitan, un lugar
donde se fortalecen o desfiguran los valores, donde uno desarrolla o estanca sus
potencialidades, donde se forman nuestras actitudes frente a la vida, por lo tanto
es una responsabilidad crear un espacio estimulante para la creatividad de los
miembros de la familia.

Hogar - Valores
Cuando nuestros hijos crezcan no tendrn presente el tamao de la casa en la
que vivan o el coche que conducan sus padres, pero s recordarn los valores
con los que crecieron.
Debemos hacernos la pregunta qu posibilidades de desarrollo tiene cada
miembro de la familia en cada espacio?, hay espacios para aprender, para crear,
para comunicarse?.
El espacio donde uno vive debe cumplir con las funciones para las cuales ha sido
creado, bien sean stas el compartir socialmente con los dems, desarrollar la
iniciativa y la creatividad o servir como lugar de descanso, serenidad y reflexin.
As pues, analicemos el tipo de relacin que se establece entre los miembros de la
familia, e identifiquemos luego cual es lugar integrador: la sala, cocina, jardn o
dormitorio de los padres. En adicin, cules son los lugares que generan
independencia y cuales no cumplen su funcin, es decir lugares desrticos o
escasamente utilizados.
Debemos observar si contamos con espacios mviles o si contamos con espacios
libres, con paredes blancos o paneles. Los espacios libres son fuente de energa y
creatividad, porque en ellos se pueden construir, armar, desarmar o acomodarse.

20
Ser un sueo?
Padres!
Por favor, nuestro futuro depende de vosotros.

Cambio en la Escuela
La alumna no me entendi en clase cuando hablamos de endocalidad, que paso?
Cambio de roles en la educacin
Es frecuente encontrar alumnos que se aburren y duermen en el aula, y en
algunos casos el profesor manifiesta que se debe a la poca motivacin que tiene
el alumno. Sin embargo, podemos decir que ms bien se debe a que el saln de
clase se ha convertido en un "espacio terico" sin vida, donde las ideas, las
iniciativas, los sentimientos, las inquietudes personales y las dudas pasan
desapercibidas. Sealaremos 3 elementos que pueden ayudar a dar vida a ese
especio muerto:
Motivacin.
No solo se debe saber cuan motivado se encuentra el alumno, sino que es preciso
saber Cuan motivado se encuentra el profesor en cada clase que desarrolla. El
profesor puede alimentar las inquietudes de sus alumnos con una permanente
actitud de bsqueda de conocimiento o, por el
contrario, cerrar las puertas de su Mente y con ello la posibilidad de transmitir
conocimiento. Reabrir estas puertas es un acto necesario cuando se asume el rol
de profesor. Es el profesor quien debe brindar al alumno los estmulos que le
permitan motivarse, bien sea por la novedad del tema a tratar en clase, por la
bsqueda de la verdad o por el deseo de clamar la incertidumbre.
Comunicacin
Cuando en un aula se establecen claramente dos roles con fronteras tan
delimitado como "ser profesor" y "ser alumno", el progreso se vuelve difcil. El
proceso de aprendizaje no es un mero proceso de exposicin, sino un espacio
donde los mensajes conocimientos) deben ser procesados o construidos (a travs
de habilidades cognitivas o destrezas psicomotoras) por el profesor y el alumno
tantas veces como sea necesario para lograr el entendimiento.
La comunicacin genera fuertes vnculos entre las personas, siempre y cuando
ambas partes establezcan una relacin emptica. Puesto que el aprendizaje es un
proceso social, esta ser una condicin indispensable. El vinculo facilita el proceso
de aprendizaje para ambas partes y, cuando ello ocurre, el espacio de aprendizaje
se convierte en un autentico especio humano y por tanto creativo.
Creatividad
Si un profesor est motivado, desea comunicarse y crear estrategias creativas
para ensear y aprender, lo ms probable es que el alumno se contagie de esa
energa y sienta satisfaccin por vivir una aventura intelectual. De otro lado, si el
alumno logra descubrir por s mismo el conocimiento, quedar motivado para

21
continuar con una bsqueda permanente. Quiz algn da llegue a ser un
descubridor o un investigador.
Cambio en la empresa
Potencial y fuerza creativa en la empresa
Una cultura que fomenta la creatividad es generadora de grandes ideas y motiva
grandemente a una organizacin. La capacidad creativa debe formar parte de la
cultura de una empresa y no slo del cuerpo de ejecutivos o del rea de
marketing, que tanto se reconoce como la ms estratgica o creativa.
Cuntas veces nos ha pasado por la mente sencillas soluciones para grandes
problemas, y no nos hemos atrevido a comunicarlas? Y a veces no hemos puesto
en prctica por el pensamiento de que " No es para esto que fui contratado, mejor
hago lo que se me pide". Siempre recordemos que innovar significa, en principio,
la actitud de no estar con forme con la realidad y el querer hacer mejor las cosas.
Una persona autnoma llega a rendir ms, pero para llegar alcanzar este nivel de
independencia se necesita desarrollar "criterio" para tomar decisiones y para ello
es preciso crear oportunidades. Una persona a la que no se le permite decidir, no
lograra crear nada; slo se limitar a responder.
El potencial creativo de una empresa puede llegar a se tan alto como la energa
que genera una central hidroelctrica para alumbrar una o varias regiones de un
pas. O puede permanecer tan bajo como la energa de un grupo electrgeno que
apenas logra iluminar una casa. Nos atrevemos a formalizar la innovacin, es
decir a instituirla? Para ello contamos con diversas posibilidades: desde crear un
rea que promueva el cambio de paradigmas hasta formular un presupuesto para
la innovacin, los imprevistos y las necesidades de cambio. Sea como sea, en
primer lugar hay que romper la idea que todo cambio o innovacin tienen un alto
costo econmico. A veces el costo psicolgico es mayor, pero si promovemos en
verdad una cultura de la innovacin, el costo tanto econmico como psicolgico
ser cada vez menor. Atrevmonos!.
Gerencia del Cambio
En los diferentes niveles de una organizacin hay cambios que involucran saltos
radicales. Cambios en el giro del negocio por el ingreso de nuevos productos o
servicios; cambios por reduccin de personal o fusin de dos empresas; cambios
en la estructura organizacional, en los sistemas administrativos; o cambios
referidos a la adquisicin de nuevas tecnologas. Todas estas decisiones son
importantes y debern ser planificados por la propia empresa, aun cuando
respondan a causas externas, tales como regulaciones del gobierno,
competitividad econmica o nivel de desempeo.
Tenemos que aprender, en nuestras organizaciones, a desarrollar nuevas
habilidades creativas para enfrentar el cambio constante y lograr transformarnos
en forma continua, en simultaneo con los avances tecnolgicos y
organizacionales. El reto de la empresa de hoy no se reduce slo a identificar la
necesidad de cambio o atener el dinero para realizar nuevas inversiones, sino
tambin a lograr que su personal se adapte sal cambio en forma constante
proactiva, de modo que pueda seguir respondiendo con eficacia y creatividad. No
es suficiente definir por escrito planes estratgicos y presupuestos: es necesario

22
pensar en la gestin del cambio de la organizacin, en el proceso psicolgico de
transicin que afectar a las personas.
Uno de los desafos ms grandes en nuestro tiempo es precisamente, ensearle al
trabajador que debe aprender aquello que ya crea saber o dominaba y, adems, a
aceptar que deber mantenerse en permanente transformacin, con una actitud
abierta hacia las necesidades de este mundo cambiante.
Segn estudios efectuados por Cynthia Scott y Deniss Jaffe, el 83% de las
personas siente miedo ante una situacin de cambio, en tanto que un 13% asume
que est enfrentando una oportunidad para volver a aprender. Es natural sentir
miedo ante lo desconocido, pero sa debe ser slo la primera etapa de un proceso
de transicin. Lo interesante es no quedarse en ese estado de miedo, sino
superarlo hasta lograr la total adaptacin.
Todo depende de que queremos ver al enfrentar el cambio: lo que no podemos
perder o lo que podemos ganar. Siempre se podr aprender algo nuevo. Cambiar,
en realidad, deber significar lo mismo que aprender. Cada vez que aprendemos
algo, nos renovamos. Todo aquello que se renueva esta vivo. As pues vivamos!.
Epilogo
Desafiemos la fuerza de la gravedad
La realidad se asemeja como el lanzarse al vaci y lograr el objetivo trazado, pero
en cada intento que realizamos siempre estamos pensando que podemos caer y
no lograr el xito.
La apata y el escepticismo, puede ser una opcin temporal; pero no podemos
permanecer en la vida sin vivirla. En vez de dejarnos caer, escalemos haca arriba
paso a paso. Tenemos que convencernos que slo lanzndonos al vaco
aparecern nuestras alas para volar.
Hay momentos en que cuesta mantener esa actitud creativa y desafiante, sobre
todo cuando los nudos que contienen nuestros sentimientos y nuestro pasado,
pocas veces procesado, nos impiden elevarnos en libertad.

Hay periodo largos, de resolucin, que aparentemente detienen nuestro

crecimiento y no nos dejan despegar. El tiempo parece lento y nos da la sensacin
de estar estancados; pero cuando los problemas nos retienen es porque tenemos
an mucho que aprender. Sin embargo, una vez resuelta nuestra insatisfaccin,
nos podremos dar cuenta de cuanto hemos avanzado y de cuan lejos est el
punto inicial.
Tenemos que inspirarnos y encontrar la manera de dejar de ver las barreras que
nos limitan. Para poder saltar sobre ellas, muchas veces tendremos que relajar
una serie de creencias personales y crear otras formas de interpretar nuestra
realidad. En caso contrario, podemos convertirnos en esclavos del sistema y
quedar atrapa-dos en un decaimiento sin final que puede poner en riesgo inclusive
nuestra dimensin humana.

23
Creemos cada da de nuestra vida como si furemos los dueos del futuro.
Estrenemos nuevas ideas y abramos nuevos surcos; elevmonos mas alto cada
vez que las fuerzas contraras quieran llevarnos hacia abajo. Establezcamos
nuevos vnculos y conexiones entre aquellos que nunca antes estuvo unido.
Reconozcamos que alrededor de cada negacin, impedimento, problema, siempre
habr por lo menos cien alternativas, soluciones o nuevas ideas que nos permitan
cambiar de rumbo para mejorar.
Conquista del cima Desafi
Si tengo que llegar al punto ms alto de la montaa, slo depende de m.
Aprendamos a ver ms all de lo visible. Desafiemos la fuerza de la gravedad. No
dejemos de buscar, porque todas las respuestas estn alrededor (o quizs en
nuestro interior) hablndonos en voz alta. Escuchemos!.
7. Bibliografa
Liliana Galvn Or, "Creatividad para el Cambio", abril 2001. Per.

TCNICAS PARA DESARROLLAR EL

PENSAMIENTO Y LAS SOLUCIONES
CREATIVAS
1. MAPAS MENTALES Complejidad: 3

Qu es?

Es una tcnica creada por Tony Buzan, investigador en el campo de la

inteligencia y presidente de la Brain Foundation.
La importancia de los mapas mentales radica en que son una expresin de una
forma de pensamiento: el pensamiento irradiante. El mapa mental es una tcnica
grfica que permite acceder al potencial del cerebro.
o

Para qu?

24
Es una tcnica de usos mltiples. Su principal aplicacin en el proceso creativo es
la exploracin del problema y la generacin de ideas. En la exploracin del
problema es recomendable su uso para tener distintas perspectivas del mismo.
o

Cmo?
Para su elaboracin se siguen los siguientes pasos:
1. Se toma una hoja de papel, grande o pequea, segn sea
un mapa grupal o individual.
2. El problema o asunto ms importante se escribe con una
palabra o se dibuja en el centro de la hoja.
3. Los principales temas relacionados con el problema irradian
de la imagen central de forma ramificada.
4. De esos temas parten imgenes o palabras claves que
trazamos sobre lneas abiertas, sin pensar, de forma
automtica pero clara.
5. Las ramificaciones forman una estructura nodal.

Los mapas mentales se pueden mejorar y enriquecer con colores, imgenes,

cdigos y dimensiones que les aaden inters, belleza e individualidad.

2. ARTE DE PREGUNTAR Nivel de complejidad: 2

Qu es?

Alex Osborn, experto en creatividad y creador del Brainstorming, afirmaba que

"la pregunta es la ms creativa de las conductas humanas". Osborn desarroll
una serie de preguntas para el Brainstorming que puede ser aplicada en la
exploracin del problema.
o

Para qu?

25
Este es un conjunto fundamental de preguntas que se usan para formular en el
problema todos los enfoques que sean posibles y, as, abrir la perspectiva que
tenemos del problema. Tambin son tiles para la percepcin de nuevos usos,
aplicaciones o posibilidades de un producto o un servicio.
Lista de control de preguntas
Cundo? Qu clase de? Con qu?
Por qu? Cules? En qu?
Qu? Para cul? Acerca de qu?
Por medio de qu? Con quin? De qu?
Qu clase de? De dnde? Hacia dnde?
Para qu? Por qu causa? Por cunto tiempo?
A quin? De quin? Ms?
Para quin? Cmo? Ms a menudo?
Quin? En qu medida? Menos?
Todos? Cunto?
No todos? A qu distancia? Para qu?
Importante? Dnde? De dnde?
Otra vez? En qu otro lugar? Ms difcil?
Cuntas veces?

Cmo?

Ejemplo: La motivacin de los trabajadores. Cmo incrementarla?

1. Planteamiento del Problema: exploracin.
2. Preguntas a plantear:
Cundo estn motivados los trabajadores?

26
Por qu aumenta su motivacin?
Por cunto tiempo estn motivados?
Con quin incrementan la motivacin?
Todos se motivan?
Por medio de qu se motivan?
Tras el planteamiento de estas preguntas y sus correspondientes respuestas, la
visin del problema es ms abierta. Tenemos ms perspectivas para abordarlo y
pasar a la etapa de generacin de ideas.

3. BRAINSTORMING (tormenta de ideas) Complejidad: 3

Qu es?

Es la tcnica para generar ideas ms conocida. Fue desarrollada por Alex Osborn
(especialista en creatividad y publicidad) en los aos 30 y publicada en 1963 en el
libro "Applied Imagination".
o

Para qu?

El Brainstorming, tambin llamado torbellino de ideas, tormenta de ideas, remol

de cervells, lluvia de ideases una tcnica eminentemente grupal para la
generacin de ideas.
o

Cmo?
Materiales de trabajo: sala, sillas para el grupo, pizarra grande o
cuaderno de notas para apuntar las ideas, grabadora (opcional),
reloj.
Participantes: facilitador o coordinador (dinamiza el proceso),
secretario (apunta las ideas), miembros del grupo.

Etapas del proceso:

27
1 Calentamiento:
Ejercitacin del grupo para un mejor funcionamiento colectivo.
Ejemplo: decir objetos que valgan menos de 1.000 pesetas, nombrar
todas las cosas blandas que se nos ocurran
2 Generacin de ideas.
Se establece un nmero de ideas al que queremos llegar.
Se marca el tiempo durante el que vamos a trabajar.
Y las cuatro reglas fundamentales que se mencionan a continuacin:
o
o
o
o

Toda crtica est prohibida

Toda idea es bienvenida
Tantas ideas como sea posible
El desarrollo y asociacin de las ideas es deseable
Los participantes dicen todo aquello que se les ocurra de acuerdo al
problema planteado y guardando las reglas anteriores.

Ejemplo: Qu podemos hacer para mejorar los problemas del trfico

urbano?
Respuestas: Quemar los coches, vivir en el campo, restringir los
das de circulacin, aumentar muchsimo el precio de los coches,
aumentar muchsimo el precio de la gasolina, ir en bici, ir a pie, no
salir de casa, vivir todos en la misma casa, trabajar y vivir en el
mismo edificio, penalizar el uso del coche, pinchar todas las
ruedas
3 Trabajo con las ideas.
Las ideas existentes pueden mejorarse mediante la aplicacin de
una lista de control; tambin se pueden agregar otras ideas. Osborn
recomienda el empleo de preguntas como las que siguen:

IDEA: No salir de casa.

o
o
o

aplicar de otro modo? Cmo vivir sin salir del coche?

modificar? Cmo salir de casa sin usar el coche?
ampliar? Cmo estar siempre fuera de casa sin coche?

28
o
o
o
o
o

reducir? Cmo salir de coche slo una vez/semana?

sustituir? Cmo saber que los dems no sacan el coche?
reorganizar? Cmo trabajar y vivir sin coche?
invertir? Cmo vivir siempre en un coche?
combinar? Cmo usar un coche varios desconocidos?

Tras estas etapas, se pueden utilizar las siguientes tcnicas para variar la forma
de trabajarlo:
o
o
o
o
o
o
o

el trabajo del grupo es complementado y/o sustituido por el trabajo

individual o por contactos intergrupales;
la comunicacin verbal es complementada y/o cambiada por comunicacin
escrita;
la reunin de ideas sin valoracin es interrumpida por fases de valoracin;
el comienzo sin ideas ya existentes es modificado mediante un inicio con un
"banco de ideas";
la reunin constructiva de estmulos es complementada por una
compilacin destructiva de desventajas;
la integracin espontnea de ideas puede ser complementada y/o sustituida
por una integracin sucesiva;
la lista de control puede ser complementada y/o cambiada por estmulos
visuales.

4 Evaluacin.
Tras la generacin de ideas, el grupo establece los criterios con los cuales va a
evaluar las ideas. Ejemplos: Rentabilidad de la idea, grado de factibilidad, grado
de extensin de la idea

4. RELACIONES FORZADAS Complejidad: 2

29
o

Qu es y para qu sirve?

Mtodo creativo desarrollado por Charles S. Whiting en 1958. Su utilidad nace de

un principio: combinar lo conocido con lo desconocido fuerza una nueva
situacin. De ah pueden surgir ideas originales. Es muy til para generar ideas
que complementan al Brainstorming cuando ya parece que el proceso se
estanca.

1 posibilidad:
o

Cmo?
1. Tenemos un problema:
Nuevas actividades para una casa de juventud.
2. Se recuerdan los principios de la generacin de ideas:
o
o
o
o

Toda crtica est prohibida

Toda idea es bienvenida
Tantas ideas como sea posible
El desarrollo y asociacin de las ideas es deseable
3. Seleccin de un objeto o imagen
Objeto: Sombrero
4. Se pregunta al grupo: Mirando esto, qu podramos
obtener para solucionar el problema?
Idea.- Caractersticas del sombrero: cubre, protege,
hay distintos modelos, distintos materiales, se utiliza en
la magia, en pelculas de gngsters, para recoger
votos...
5. Hacer hincapi en forzar las conexiones.
- Realizar veladas nocturnas en torno a la hoguera
- Cursos de magia
- Cursos de fabricacin de gorros y sombreros
artesanales

30
- Excursiones al campo para coger insectos y
conocerlos en su ambiente
- Ciclo de cine negro
- Taller de escritura de novela negra
- Hacer de trileros
-
o

Compartir cada miembro sus ideas.

7. Tomar nota de todas las ideas, incluso las ms tontas.

La manera de realizar la dinmica es anloga al brainstorming.

2 Posibilidad.
Como tcnica especial de Relaciones Forzadas, la "descomposicin". En este
caso, el objeto o la situacin social se descompone en sus partes constitutivas.
Ejemplo:
1. Tenemos un problema: Un cierre de cremallera que no se
enganche con la tela de determinados anoraks o abrigos.
2. Se realiza la descomposicin de los elementos:
Cierre de cremallera: dientes, cadena, tela, pieza para cerrar,
botn, cinta, pieza para cerrar
3. Seleccin de la palabra de la lista de palabras al azar
(Kent-Rozanoff) y se procede a conectar las asociaciones que
suscita la palabra seleccionada con las caractersticas del
problema.
Esta es la lista de Kent y Rozanoff de palabras para las relaciones forzadas.
Mesa Deseo Tallo Amargo
Sombro Ro Lmpara Martillo
Msica Blanco Soar Sediento

31
Nusea Bello Amarillo Blanco
Hombre Ventana Pan Plaza
Profundo spero Justicia Mantequilla
Blanco Ciudadano Muchacho Doctor
Montaa Araa Salud Ciruela
Ladrn Casa Alfiler Biblia
Len Verde Sal Tijeras
Negro Rojo Recuerdo Alegra
Cordero Dormir Rebao Cama
Sale la palabra "Ciruela". Se descompone en elementos clave:
Hueso, pulpa, tallo, crecimiento, lquido, viscosidad, blandura, gusto, piel
Cada uno de los elementos descompuestos se combinan entre s y se intenta
hacer surgir de ah las ideas:
- "dientes" y "crecimiento" conducen a la idea de dientes inflables de
un diente de cremallera o a un cierre de cremallera inflable.
- "pieza para cerrar" y "lquido", la pieza para cerrar contiene un
lquido de contacto, que se aplica al subir y que vuelve a separar la
tela al bajar.

Se pueden desarrollar ms ideas por medio de la asociacin artificial de estos

conceptos.
(Ejemplo tomado de "Manual de mtodos creativos", Joachim Sikora)

5. SCAMPER Complejidad: 2

32

Que s y para qu?

Es una lista de preguntas que estimulan la generacin de ideas. Alex Osborn, el

creador del Brainstorming, estableci las primeras. Ms tarde fueron dispuestas
por Bob Eberle en este mnemotcnico:
o
o
o
o
o
o
o

S: Sustituir?
C: Combinar?
A: Adaptar?
M: Modificar?
P: Utilizarlo para otros usos?
E: Eliminar o reducir al mnimo?
R: Reordenar?=Invertir?

Puede ser utilizada junto a otras tcnicas en el proceso divergente de la

generacin de ideas.
o

Cmo?

1 Establecimiento del problema.

El problema ha sido ya reformulado (ver mapas mentales, arte de
preguntar) y es el momento de generar ideas para su solucin.
El problema planteado es:
Alternativas ldicas a los sbados por la noche.

2 Planteamiento de las preguntas SCAMPER.

Sustituir. (Sustituir cosas, lugares, procedimientos, gente, ideas...)
Qu pasara si se saliera los martes?
Y si las fiestas son en el campo en vez de en la ciudad?
Qu podemos cambiar de la noche del sbado?
Y si cambiamos el alcohol por regalos?

33
Y si cambiamos la noche por el da?
Combinar. (Combinar temas, conceptos, ideas, emociones...)
Y si el sbado noche se hicieran competiciones deportivas?
Y si el sbado por la noche el cine fuera gratis?
Cmo combinar la diversin con el silencio?
Cmo divertirnos ms das aunque trabajemos?
Adaptar.(Adaptar ideas de otros contextos, tiempos, escuelas,
personas...)
Qu se ha hecho en otros sitios?
Cmo se divierte la gente en Laponia?
Y en Mongolia?
Cmo se diverta la gente hace 50 aos en Espaa?
Cmo nos gustara divertirnos en el futuro: dentro de 100 aos?
Modificar (Aadir algo a una idea o un producto, transformarlo)
Cmo salir y no beber alcohol?
Cmo hacer una fiesta sin ruido?
Cmo divertirnos sin dinero?
Cmo conocer gente interesante sin tener que beber?
Utilizarlo para otros usos (extraer las posibilidades ocultas de las
cosas)
Qu hay en los parques durante la noche de los sbados?
Quin est en las bibliotecas la noche de los sbados?
Qu hay en los colegios la noche de los sbados?
Y en los museos?

34
Y en las escuelas de teatro, y cuentacuentos...?
Eliminar (Sustraer conceptos, partes, elementos del problema)
Y si las ciudades no existieran?
Si todos furamos en silla de ruedas?
Si no pudiramos beber a partir de las 11?
Qu pasara si tuviramos que salir solos?
Qu pasara si el dinero de los sbados por la noche lo pudiramos
invertir en viajes en el verano, cursos de formacin o bienes de
consumo duraderos?
Reordenar (o invertir elementos, cambiarlos de lugar, roles...)
Qu pasara si tuviramos que trabajar los fines de semana?
Qu pasara si se saliera de lunes a viernes?
Qu pasara si se pudiera beber en una biblioteca?

3 Evaluacin de las ideas.

Durante este proceso se han generado respuestas a las preguntas
planteadas. Muchas de ellas sern ideas que deben ser evaluadas
poniendo de acuerdo a unos criterios que pueden ser elaborados por
los componentes del grupo o que ya han sido establecidos con
anterioridad.

6. LISTADO DE ATRIBUTOS Complejidad: 3

35

Qu es y para qu sirve?

Es una tcnica creada por R.P. Crawford, ideal para la generacin de nuevos
productos. Tambin puede ser usada en la mejora de servicios o utilidades de
productos ya existentes.
o

Cmo?

Para que esta tcnica d resultados, primero se debe realizar un listado de las
caractersticas o de los atributos del producto o servicio que se quiere mejorar
para, posteriormente, explorar nuevas vas que permitan cambiar la funcin o
mejorar cada uno de esos atributos.
Con un ejemplo se entender bien:
Supongamos que una empresa desea identificar algunas ideas para
mejorar una batidora de alimentos (este es el problema)
Ahora, los pasos:
Primer paso: Hacer una lista de los atributos actuales del modelo. As:
o
o
o
o
o
o

Fabricado en acero inoxidable

Mango de madera
Se realiza a mano
Velocidad variable
Puede utilizarse por cualquier persona
Se necesitan dos manos para utilizarlo

(La lista se puede ampliar con otros atributos tcnicos)

Segundo paso: Cada uno de los atributos se analiza y se plantean
preguntas sobre la forma en que se podran mejorar; por ejemplo:
o

Mangos de madera:
o

Se podran hacer de otro material?

o
o

Podran tener pequeos un mango adaptable a la mano?

Podran fabricarse en diferentes colores?

36
o
o

Podran tener un diseo completamente diferente?

Se necesitan dos manos para utilizarlo:

o

Podra fabricarse para que pudiese ser utilizado con una mano
(p.ej., por persona con discapacidades)?

Se podra incorporar un dispositivo para que pudiese ser operado

con una sola mano?
Debera tener un motor?

Y as sucesivamente. Cuantas ms preguntas para cada atributo,

mejor
Tercer paso: Las mejores ideas que hayan surgido en el paso 2 se
seleccionan para su evaluacin posterior.
(Tomado de "Creatividad y marketing". Simon Majaro)

7. ANALOGAS-SINCTICOS Complejidad: 3

Qu es y para qu sirve?

Consiste en resolver un problema mediante un rodeo: en vez de atacarlo de frente

se compara ese problema o situacin con otra cosa. Gordon, creador de la
Sinctica (mtodo creativo basado en el uso de las analogas) insista en que "se
trata de poner en paralelo mediante este mecanismo unos hechos, unos
conocimientos o unas disciplinas distintas". Por ejemplo, un problema empresarial
lo intentamos resolver buscando algn problema anlogo en otras disciplinas: en
la biologa, en la historia, en un deporte colectivo...
o

Cmo?

37
1. Saber cul es el problema
Ejemplo: Fabricar una baera que ocupe el menor espacio posible.
2. Generacin de las ideas
Esta segunda fase es la de alejamiento del problema con la imaginacin. Es
la fase imaginativa y producimos analogas, circunstancias comparables.
El grupo ha propuesto como analogas la cascada, el cicln, el molino de
agua
3. Seleccin de las ideas
La tercera fase es la de seleccionar: tenemos una larga lista de analogas y
es el momento de seleccionar las que consideremos ms adecuadas y
cruzarlas con el problema.
Interseccin:
"Se necesita un cicln a domicilio una tromba de agua vertical las
paredes sern cilindros que encajan cuando no nos servimos de ella,
formar un asiento o un elemento decorativoen servicio ser un cilindro
y los chorros de agua partirn del suelo o de las paredes y reconstruirn
nuestro cicln"
(Ejemplo tomado de "La creatividad en la empresa". Guy Aznar)

En el trabajo que corresponde con las analogas seleccionadas, Guy Aznar

propone tres hiptesis:
1. Se comprende perfectamente el contenido de la analoga y
se cruza con el problema.
2. Se profundiza en la analoga a nivel intelectual: mayor
conocimiento de la analoga.
3. O dedicar la atencin a profundizar la analoga desde el
interior: esto es, identificarse sobre la analoga.

38

8. BINICA Complejidad: 5

Qu es y para qu?

Ricardo Marn, doctor en Educacin y uno de los ms profundos investigadores

de la creatividad en Espaa, afirma en el libro "Manual de la Creatividad" que la
binica es un procedimiento utilizado en el campo tecnolgico para descubrir
nuevos aparatos inspirndose en los seres de la naturaleza y, por lo comn, en los
seres vivos. La botnica y la zoologa son las dos principales fuentes de
inspiracin para la binica.
El enfoque binico en la solucin creativa de problemas requiere la intervencin
de especialistas en varias disciplinas biolgicas y tecnolgicas con objeto de
descubrir las soluciones del mundo vivo y ser capaz de trasladarlas a nuevos
aparatos.
o

Cmo?
1. Estudio minucioso del comportamiento de los seres vivientes que
interesan, concentrando la atencin en sus propiedades particulares.
2. Traduccin a modelos de las propiedades de los seres vivos:
modelos de carcter matemtico, lgico, grfico o simblico.
3. Desarrollo de los modelos, ensayarlos e intentar reproducir al
mximo las funciones de los seres vivos.

9. CREAR EN SUEOS (Sleep writing)

Complejidad: 1

39
o

Qu es y para qu?

Es una tcnica para crear durante el sueo. Con ella se intenta aprovechar el
poder creativo del sueo. Numerosos cientficos y poetas han recalcado
continuamente esta posibilidad. En el sueo o en los momentos de sopor es
mayor la probabilidad para que las imgenes surgidas se traduzcan en ideas
originales. En esos momentos, el inconsciente se manifiesta con ms facilidad
pues los bloqueos existentes en la consciencia desaparecen y las ensoaciones
aparecidas pueden ser el principio de la solucin.
o

Cmo?

Tanto a nivel individual como en el trabajo grupal, hay un problema que reclama
nuestra atencin.
Antes de ir a dormir, conviene dejar en una mesa cercana papel y lpiz para
anotar inmediatamente los sueos, imgenes o asociaciones que nos lleguen a la
mente, antes de que podamos conciliar el sueo as como en el instante de
despertar. Estas anotaciones se comentan luego en el grupo para ver si es posible
extraer material que sirva para resolver el problema.
Para poder aprovecharse de esta tcnica, se recomienda organizar las sesiones
de trabajo del grupo por la tarde e interiorizar los elementos del problema antes de
ir a dormir.
Enlaces recomendados:

10. MTODO DELFOS Complejidad: 4

Qu es y para qu?

Este es un mtodo original y prctico para el anlisis y la resolucin de problemas

abiertos. Fue desarrollado a mitad del siglo XX por la Rand Corporation. El mtodo
Delfos o Mtodo Delphi, no es un mtodo para grupos creativos, pues los
participantes no llegan a constituir, como tal, un grupo de trabajo, aunque s que
es imprescindible la participacin de varias personas. Es utilizado en marketing y
prospectiva para anticiparse las tendencias del futuro.

40

Cmo?
Estructura del grupo de trabajo.

-Existen dos tipos de sujetos: el coordinador y los expertos.

El coordinador est encargado de centralizar la labor de los expertos. Se
comunica con ellos, sintetiza las respuestas de cada uno, las agrupa por
categoras y se las enva a los dems.
Los expertos son las personas encargadas de dar respuesta al problema
planteado. Su participacin es voluntaria y aceptan las normas de
procedimiento. Deben ser personas que conozcan bien el problema que se
les propone y si es posible, que procedan de diferentes campos, con el fin
de obtener una visin ms rica del problema.
Etapas:
1 Exponer el problema
Lo primero que se realiza es la exposicin del problema a los expertos en el
rea del problema. Por lo tanto, es un problema que conocen bien y de ah
las expectativas respecto a sus aportaciones.
2 Primeras soluciones.
Las soluciones aportadas por cada experto se remiten al coordinador, quien
las va pasando a los dems de forma annima. Cada experto responde a
las soluciones que les va aportando el coordinador con nuevas respuestas.
3 Cierre.
El coordinador se encarga de ir cerrando el problemas tras las distintas
respuestas cruzadas que se han ido obteniendo.
No precisa de la constitucin formal de un grupo, ya que no permite que se renan
en ningn momento las personas que intervienen. De hecho, no es necesario que
se conozcan.

11. ANLISIS MORFOLGICO Complejidad: 4

41

Qu es y para qu?

Es una de las tcnicas ms valiosas para generar gran cantidad de ideas en un

corto perodo de tiempo y se desarroll en los trabajos tecnolgicos de la
astrofsica y las investigaciones espaciales llevados a cabo en los aos cuarenta,
como resultado de los trabajos del astrnomo Fritz Zwicky.
Es una tcnica combinatoria de ideacin creativa consistente en descomponer un
concepto o problema en sus elementos esenciales o estructuras bsicas. Con sus
rasgos o atributos se construye una matriz que nos permitir multiplicar las
relaciones entre tales partes. As pues, en su forma ms bsica, el Anlisis
Morfolgico no es ms que la generacin de ideas por medio de una matriz.
o

Cmo?

Especificar el problema.

2. Seleccionar los parmetros del problema.

Para determinar si un parmetro es lo suficientemente
importante para aadirlo, hay que preguntarse: "Seguira
existiendo el problema sin el parmetro que estoy pensando
para la matriz?"
3. Hacer una lista de las variaciones.
Debajo de cada parmetro hay que relacionar tantas
variaciones como se deseen para ese parmetro. El nmero
de parmetros y variaciones determinar la complejidad de la
matriz. Generalmente, es ms fcil encontrar ideas nuevas
dentro de un marco sencillo que dentro de uno complejo. Por
ejemplo, una matriz con diez parmetros, cada uno de los
cuales tiene diez variaciones y produce 10.000 millones de
combinaciones potenciales.
4. Probar combinaciones diferentes.
Cuando la matriz est terminada, hay que hacer recorridos al
azar a travs de los parmetros y variaciones, seleccionando
uno o ms de cada columna y luego combinnrlos de formas
completamente nuevas. Se pueden examinar todas las
combinaciones de la matriz para ver la manera en que afectan
al problema. Si se est trabajando con una matriz que

42
contiene diez o ms parmetros, puede que sea til examinar
toda la matriz al azar, y luego ir restringindose gradualmente
a porciones que padezcan especialmente fructferas.
(Sacado de "Thinkertoys" de Michael Mihalko)
Es una tcnica muy adecuada para generar ideas en un trabajo exploratorio, pero
tambin se distingue por su complejidad para realizarla. Es muy apropiada para:
o
o
o
o
o
o

Nuevos productos o servicios o modificaciones a los que ya existen.

Aplicaciones para nuevos materiales.
Nuevos segmentos del mercado.
Nuevas formas de desarrollar una ventaja competitiva.
Nuevas tcnicas promocionales para productos y servicios.
Identificacin de oportunidades para la localizacin de nuevas unidades
empresariales.

Ejemplo:
Un editor est buscando nuevos productos y decide trabajar con cuatro
parmetros: clases de libros, propiedades de los libros, procesos de edicin y
formas de informacin.
Matriz de las ideas para editorial

Clase

Propiedades

Procesos

Ficcin

Sonido (audio,
libros)

Adquisicin de Libros para

originales
regalo de gran
formato

No ficcin

Color

Produccin

Boletn

Clsicos

Textura

Mrketing

Antologas

Libros
"cmo"
(cocina,
cuidado del
hogar, etc.)

Responsabilidades Distribucin
Software
sociales
tradicional o no
tradicional

Negocios

Ilustraciones

Software de

Formas

Encuadernado

43

escritura
6

Libros de texto Esencia: papel o

disco flexible

Saldo

Rstica

Infantiles

Olor

Publicidad

Premio

Religin

Ejercicios, juegos o Tiempo desde Revista

rompecabezas
el manuscrito al
producto
acabado

Misterio

Sabor

Conocimiento o Hojas sueltas

entretenimiento

10

Deportes

Forma grande,
pequea o
estructura rara

Diseo y
formato

Empaquetado
con otros
productos

(Sacado de "Thinkertoys" de Michael Mihalko)

12. SOLUCIN CREATIVA DE PROBLEMAS EN GRUPO (Modelo CPS)

Complejidad: 4

Qu es y para qu?

CPS son las siglas de Creative Problem Solving, un mtodo para la solucin
creativa de problemas desarrollado inicialmente por Alex Osborn y despus
complementado por Sidney Parnes. Ellos fueron los que crearon la Escuela de
Buffalo (USA).
Este mtodo nos ofrece "un esquema organizado para usar unas tcnicas
especficas de pensamiento crtico y creativo" con vistas al logro de resultados
novedosos y tiles. (Isaksen)

44
o

Cmo?

Este proceso consta de seis etapas enumeradas de la siguiente forma:

1 Formulacin del objetivo: deseo, sueo, o lo que se desee cambiar
2 Recoger informacin necesaria para abordar el problema: datos, sensaciones,
sentimientos, percepciones, etc.
3 Reformular el problema
4 Generacin de ideas
5 Seleccionar y reforzar las ideas
6 Establecer un plan para la accin
Las tres primeras etapas comprenden la preparacin, construccin o formulacin
del problema. Esto se realiza aclarando la percepcin del problema recabando
informacin y reformulando el problema.
Cuando que el problema esta enunciado, es el momento de empezar a producir
ideas que conduzcan a su solucin. Para llegar a las ideas hay dos fases, una
primera, divergente, de pensamiento fluido con vistas a generar el mayor nmero
de ideas; y otra, convergente, para seleccionar las ideas que nos parecen
mejores.
Las ideas ms prometedoras hay que desarrollarlas para encontrar la solucin al
problema. Entonces, del anlisis de las ideas se descubren soluciones. Es el
momento de buscar recursos y tambin, inconvenientes, para llevarlas a la
prctica.

13. TCNICA CLSICA. FASES DEL PROCESO CREATIVO Complejidad: 2

Segn James Webb Young esta tcnica se desarrolla en cinco fases en un orden

45
determinado; ninguna de ellas puede darse antes de que la precedente haya
quedado concluida:
1. RECOGIDA DE LA MATERIA PRIMA o informacin relacionada con el
problema.
2. TRABAJO DE LAS IDEAS RECOPILADAS. Masticacin de la informacin.
3. INCUBACIN INCONSCIENTE.
4. INSPIRACIN o surgimiento de la idea.
5. CONFIGURACIN FINAL Y DESARROLLO DE LA IDEA para su utilizacin
prctica.
Estas etapas reflejan el proceso completo a travs del cual se producen las ideas.
Este proceso es una tcnica operativa que puede ser aprendida y controlada.
Antes es preciso considerar dos principios fundamentales:
o

una idea es una nueva combinacin de elementos viejos, y

la posibilidad de elaborar nuevas combinaciones aumenta con la capacidad

de ver relaciones.

Las etapas a travs de las que se desarrolla el proceso de produccin de ideas

son:
1. FASE DE PREPARACIN, atiende tanto a la seleccin e identificacin del
problema como a la recopilacin de documentacin e informacin relacionada con
el problema.
2. FASE DE TRABAJO DE LAS IDEAS RECOPILADAS, donde se manipulan y
elaboran en la mente todos los materiales previamente recogidos. Es como una
especie de digestin mental del material en la cabeza.
3. FASE DE INCUBACIN. Es el momento de la aparicin de los procesos
inconscientes, los cuales, un tanto al azar, conducen a la solucin. Aqu hay que
buscar una cierta relajacin mental, reduciendo el funcionamiento racional de la
inteligencia y enriquecindose con distracciones estimulantes de la imaginacin y
las emociones, como escuchar msica o ir al teatro... hay que dejar que el
inconsciente digiera el problema mientras vosotros descansis.
4. FASE DE ILUMINACIN O INSPIRACIN, donde surge la idea. "La idea
surgir de cualquier parte. Se os ocurrir cuando menos lo esperis. sta es la
forma en que aparecen las ideas despus de que uno ha dejado de esforzarse por
encontrarlas, y ha cubierto un perodo de descanso y distraccin tras la
bsqueda."

46
5. FASE DE VERIFICACIN, donde el creador comprueba y formula su
creacin en trminos ordenados dndole su configuracin final y
desarrollando la idea para su utilizacin prctica. El creador somete su
creacin a las leyes lgicas para comprobar su validez y que cumple los objetivos
que haba establecido. Hay que comentar la idea y someterla a todo tipo de
pruebas de validacin, comentarios y juicios crticos de personas competentes
en la materia. Al final de esta fase puede darse que el producto obtenido sea
vlido. O que no sea vlido, que parezca una solucin pero que no lo sea. En este
caso se considerar como una fase intermedia de incubacin con reintegracin al
proceso. Algunos autores creen que existe una ltima fase de difusin y
socializacin de la creacin.

14. RELAJACIN Complejidad: 1

Beneficios que reportan los ejercicios de relajacin:

o
o
o
o
o
o

La respiracin es normal, no forzada.

Sensacin de recuperacin y de eliminacin de tensiones.
Activacin de la circulacin.
Estimulacin de la imaginacin y la intuicin.
Potenciacin de la concentracin y la atencin.
Hipotona muscular.

Ejercicio de relajacin
El ejercicio que vamos a realizar no representa ninguna complicacin, requiere
nicamente dos minutos. Se puede realizar sentado o de pie. Las presentes
instrucciones estn adaptadas a la posicin de pie.
Pasos a seguir:
En un lugar tranquilo y silencioso colquese de pie, con los pies un poco
separados (la distancia de dos puos aproximadamente). Deje colgar los brazos
sueltos, sin esfuerzo, a los costados. Cierre los ojos y elimine todos los
pensamientos. Despus siga los siete pasos de la relajacin:

47
1. Relaje la cabeza partiendo desde la coronilla. Sienta cmo se relajan los
msculos de la cara.
2. Relaje los hombros. Sacdalos suavemente si es preciso.
3. Relaje el trax y la parte delantera del cuerpo. Sienta su respiracin natural.
4. Relaje la espalda. Sienta como se aflojan todos los msculos.
5. Relaje los brazos hasta la punta de los dedos. Mueva los dedos si lo desea.
6. Relaje las piernas hasta los dedos de los pies. Sienta cmo elimina la tensin
(que sale) por las plantas de los pies.
Despus de relajar todo el cuerpo, reljese mentalmente. Sienta que no tiene
ninguna preocupacin ni ningn pensamiento en la mente. Si estos vinieran
djelos pasar.

15. EL PENSAMIENTO MEDIANTE IMGENES: LA VISUALIZACIN

Complejidad: 3

La caracterstica bsica de esta tcnica es la preponderancia de su no

verbalidad. La utilizacin de este mtodo se basa en la idea de que el lenguaje
estructura el pensamiento de una forma lgica para que sea posible la
comunicacin. Esto produce una ralentizacin y un control del pensamiento por su
parte consciente. Pero si se da prioridad a la parte no verbal o visual sobre la
verbal, se consigue mayor rapidez y versatilidad de ste.
Otra de sus aplicaciones se puede utilizar para anticipar la vivencia de
sensaciones que se experimentarn en un futuro, ante una conferencia, la
presentacin de un proyecto o una competicin deportiva. De esta forma
conseguiremos reducir la ansiedad y el rendimiento ser mucho mayor, ya que
podremos controlar las variables ambientales que tanto influyen en estas
ocasiones. Tambin es til para anticipar espacios futuros, es decir, orientar la
imaginacin hacia la produccin de ideas.
Para que le sea ms fcil realizarlo por primera vez. Es muy importante que
intente visualizar, es decir, representar la imagen del objeto en la mente y

48
conservarla durante todo el tiempo de realizacin. Tambin es importante que slo
piense en imgenes y sensaciones. Djelas que fluyan, no utilice su lenguaje
interno.
Ejercicio bsico de visualizacin
Pngase cmodo, sintese en un lugar tranquilo en el que no le puedan
interrumpir. Por un momento, evdase de sus problemas y concntrese en usted
mismo. A continuacin vamos a percibir la naranja a travs de los cinco sentidos:
o

Vista. Piense en la apariencia externa de la naranja. Vea su color, su forma,

su tamao, detngase a mirar su piel. Fjese en detalles. Tambin fjese en
el aspecto de la naranja por dentro, cmo es el interior de la cscara y
cmo es la naranja en s.

Odo. Piense en el ruido al quitar la cscara de la naranja y luego en el de

la separacin de los gajos. Tambin detngase en el leve ruido que se
produce al morder los gajos.
Olfato. Traiga a su memoria el aroma sutil que desprende la fruta antes de
ser pelada, y despus el olor ms intenso cuando es partida. Trate de
captar el aroma de un zumo.
Gusto. Paladee su sabor, antes y despus de ser mordida. Tambin
recuerde el sabor del zumo y el de un caramelo. Percibe diferencias entre
los sabores?
Tacto. Palpe la cscara y note la diferencia entre el interior y el exterior.
Tambin repare en el tacto de los gajos, la delicada fina capa de la piel.
Sienta el contacto de los gajos con sus labios.

Practique con distintos objetos: conseguir que las sensaciones sean ms

intensas.

16. MITODOLOGA(R): EL APRENDIZAJE DEL PROCESO CREATIVO A

TRAVS DE LOS MITOS DE LA GRECIA Y ROMA ANTIGUAS
Complejidad: 2

49

Qu es y para qu sirve?

MITOdoLOGA (Mitologa + Metodologa) es una dramatizacin, desarrollada por

Paulo Benetti, con el uso de papeles de los mitos. Su objetivo es ensear el
proceso creativo de forma muy sencilla, en el cual los participantes tengan la
oportunidad de aprender trabajando en el propio proceso.
o

Cmo?

Los participantes del programa son invitados a desarrollar los papeles (roles) de
los mitos durante una dramatizacin.
Una de la personas es invitada para ser el Cliente, aquel que tiene un problema,
un deseo, un sueo para realizar. Durante la dramatizacin, hecha en un Orculo,
los Sacerdotes, Minerva y Circe, colaboran en el proceso de generacin de ideas,
en el que tambin participan las Sirenas. Despus, el Rei Midas y Minerva
contribuyen en la seleccin de la mejor idea. Finalmente, Hrcules ayuda al
Cliente a preparar un plan de aceptacin de la idea elegida.
Despus de la dramatizacin, los participantes, con la orientacin del Facilitador,
debaten las metforas empleadas: todos comprenden cmo es de fcil el proceso
creativo y cmo es posible aplicarlo en cualquier mbito de la organizacin o de la
vida personal.

17. TABLA COMPARATIVA ENTRE TCNICAS DE CREATIVIDAD

Esta tcnica se ha publicado en una tabla para poder estructurar de una manera
ms ptima su contenido:

50
CPS
Alex Osborn & Sid Parnes
Creador(es)
1953
Desarrollada
CPS es un proceso multinivel que genera, evala,
desarrolla, refina e implanta soluciones a oportunidades Foco de la Metodologa
y problemas.
Etapas
1.Identificar el Desafio de Objetivos Deseados
2.Reunir Datos
3.Clarificar el Problema
Estructura Metodolgica
4.Generar Ideas
(Componentes, etapas,
5.Selecionar & Mejorar Soluciones
pasos y/o fases)
6.Plan de AccinTodas las etapas del CPS son
equilibradas igualmente con una fase divergente y otra
convergente.
Etapas
1.Identificar el Desafio de Objetivos Deseados
2.Reunir Datos
3.Clarificar el Problema
4.Generar Ideas
5.Selecionar & Mejorar Soluciones
6.Plan de AccinTodas las etapas del CPS son
equilibradas igualmente con una fase divergente y otra
convergente. Divergente
-Brainstorming
Herramientas y Tcnicas
- Brainstorming con Post-its-Brainwriting-Conexiones para Pensar
Forzadas-Hoja de trabajo con 5W's y una H-Escalera
de Abstraccin -Caja de Ideas-SCAMPER-VIR
(Relaciones Identificables Visualmente)-Rastro de
Imgenes Convergente-Resaltar (Puntos
Sobresalientes, Agrupaciones, Replanteo)-Ordena las
Cartas-Obligatorio/Deseado-Matriz de Evaluacin-PCA
(Anlisis de Comparacin entre Pares)-Criterios- Tiro al
Blanco-Ayudas & Resistencias-CML (Corto, Medio,
Largo)-HEP - Herramientas de Evaluacin Positiva
CPS es un proceso completo de solucin de problemas
para todos los propsitos que puede usarse en
multiples disciplinas, situaciones y desafos complejos.
CPS genera, evala, desarrolla, refina e implanta
Aplicaciones
soluciones. Debido a su estructura flexible y multinivel,
puede actuar como anfitrin e incluir partes de otros
mtodos en su estructura, incuyendo los mencionados
en esta tabla.
La flexibilidad y estructura multinivel del CPS permite Consideraciones
que sirva como marco anfitrin para otras herramientas

51
y tcnicas. Pensamiento Lateral, DATT y muchas otras
herramientas y tcnicas se pueden introducir en las
fases divergentes y convergentes del CPS. El poder del
CPS surge de su "Equilibrio Dinmico" - CPS separa la
imaginacin del juicio y fomenta el empleo ms
apropiado y efectivo de cada mtodo de pensamiento.
CPS sirve tanto para el ms abstracto como para el
ms estructurado y analgico pensador, gracias a su
robusta coleccin de herramientas estructuradas e
intuitivas.

Creador(es)
Desarrollada
Foco de la
Metodologa
Estructura
Metodolgica
(Componentes,
etapas, pasos y/o
fases)

Herramientas y
Tcnicas para
Pensar

Aplicaciones

Consideraciones

PENSAMIENTO LATERAL
Edward de Bono
1967
Pensamiento Lateral es una coleccin de teoras del pensamiento
divergentes que se concentra en generar nuevas ideas y cambiar
conceptos y perspectivas.
El Pensamiento Lateral no es un mtodo creativo de resolucin
de problemas con pasos explcitos. Es una coleccin de tcnicas
de pensamiento divergentes.

Divergente
-Pausa Creativa
-Foco
-Desafio
-Alternativa
-Seguidor del Concepto y Concepto
-Provocacin
-Movimiento
- Entrada Aleatoria
-Los Estratos
-La Tcnica del Filamento
-Fraccionamiento
-La Tcnica del Porqu
-Tormenta de Ideas
Pensamiento Lateral permite a los individuos generar nuevas
ideas, alterar percepciones y cambiar conceptos mediante el
empleo de tcnicas divergentes provocativas. Para comprender el
proceso entero de resolucin de problemas, Pensamiento Lateral
debe unirse con los Seis Sombreros y DATT, a fin de evaluar
evaluar, desarrollar, refinar e implantar soluciones.
Pensamiento Lateral se interesa por el cambio de
comportamientos, conceptos y percepciones. Es una excelente

52
coleccin de tcnicas de pensamiento divergentes y fomenta la
alteracin de conducta y enfoque para la resolucin de problemas
y surgimiento de ideas. La combinacin de Pensamiento Lateral,
DATT y Seis Sombreros permite un recorrido por todo el proceso
de resolucin de problemas.
SEIS SOMBREROS PARA PENSAR
Creador(es)

Edward de Bono

Desarrollada

1985

Foco de la
Metodologa

Los Seis Sombreros Para Pensar son un mtodo de organizar

pensamientos y reuniones. Potencia el pensamiento paralelo y
permite que nos concentremos en un mtodo de pensar
exclusivamente en cada ocasin.

Estructura
Metodolgica
(Componentes,
etapas, pasos y/o
fases)

Cada uno de los "sombreros" representa una etapa de

pensamiento y no necesariamente necesitan seguir un orden
especfico o tienen que usarse todos en una misma sesin.
Tanto fases convergentes como divergentes estn presentes en
los seis sombreros.

Herramientas y
Tcnicas para
Pensar

Divergente
-Sombrero Blanco:genera informacin neutra/objetiva
-Sombrero Verde:genera ideas mediante Pensamiento Lateral
-Sombrero Rojo:genera/expresa emociones, sentimientos e
intuiciones
-Sombrero Amarillo:seala el valor de la idea y sus beneficios
Convergente
-Sombrero Amarillo:refuerza soluciones . strengthens DATT
puede usarse dentro de este sombrero-Sombrero
Negro:pensamiento crtico/lgico
- evaluacinDATT se puede usar para evaluar dentro de este
sombrero Control de Proceso
-Sombrero Azul:controla la organizacin del pensamiento de los
otros sombreros

Aplicaciones

Los Seis Sombreros Para Pensarse pueden usar tanto como un

proceso como una herramienta especfica. Como herramienta es
un organizador de pensamiento poderoso y muy eficaz en la
gestin de reuniones y en mantener a la gente en la senda y
pensar slo en un aspecto en cada momento. Como proceso, los
Seis Sombreros deben unirse al Pensamiento Lateral y DATT
para lograr un desafo de principio a fin.

Consideraciones

Seis Sombreros es un poderoso organizador de pensamientos y

reuniones, manteniendo a los individuos en la senda y
concentrados. Seis Sombreros anula a los egos poderosos al
forzar a los individuos a pensar en caminos paralelos. Los
sombreros se pueden disponer en una variedad de secuencias

53
dependiendo de la tarea a resolver. Tcnicas de Pensamiento
Lateral y DATT se pueden usar con la estructura de los Seis
Sombreros.
DATT (PENSAR CON ATENCIN DIRECTA)
Creador(es)

Edward de Bono

Desarrollada

1970s

Foco de la
Metodologa

DATT es la version adulta de las Clases de Pensar CoRT para

nios. DATT son un conjunto de diez estrategias que ayudan a
agudizar la percepcin individual y concentra el pensamiento de
la persona para potenciar la capacidad de definir situaciones.

Estructura
Metodolgica
(Componentes,
etapas, pasos y/o
fases)

DATT no es un mtodo creativo de resolucin de problemas con

pasos explcitos.DATT es una coleccin de herramientas
principalmente convergentes con algunas pocas de ellas con
responsabilidad divergente. Estas herramientas permiten
evaluar, explorar, descubrir valor en ideas y poner soluciones en
accin.

Herramientas y
Tcnicas para
Pensar

Divergente/Convergente-Consecuencias & Secuencias

-Pros, Contras interesantes
-Reconocer, Analizar, Dividir
-Considerar todos los Factores-Objetivos
-Puntos de vista de otras personas -Principales Valores
comprometidos
-Prioridades importantes -Diseo/Decisin, Resultado, Canales.
Accin

Aplicaciones

DATT est diseado para mejorar el pensamiento individual

mediante un marco para definir una situacin que mejora la
habilidad de la persona para considerar todas las consecuencias
antes de emprender una accin. DATT permite a las personas
ponderar riesgos, alcanzar soluciones ms rpido, evitar errores,
reforzar la habilidad de toma de decisions, observar ms all de
las limitacinoes actuales, eliminar obstculos y analizar todos los
ngulos de una situacin.

Consideraciones

DATT son herramientas poderosas de evaluacin, exploracin,

bsqueda de valor e implantacin.DATT son fundamentalmente
convergentes en naturaleza y equilibran las tcnicas divergentes
de Pensamiento Lateral.DATT son herramientas rpidas y fciles
de usar.
SINECTICOS

Creador(es)

William J. Gordon & George M. Prince

Desarrollada

1956

54

Foco de la
Metodologa

La Sinctica es un mtodo completo de resolucin de problemas

que potencia la exploracin y desarrollo de ideas/soluciones a
travs del pensamiento analgico. Opera imponiendo una
distancia entre la persona y el problema para crear altos niveles
de novedad.

Estructura
Metodolgica
(Componentes,
etapas, pasos y/o
fases)

Etapas de Desarrollo Sinctico:

1. Encuadrar el Problema
2. Dirigir el Esfuerzo hacia la Resolucin
3. Apartar el Problema
4. Establecer Conexiones
5. Pensamiento Desarrollista

Herramientas y
Tcnicas para
Pensar

Divergent e Fases/Tcnicas
-Purga (Tormenta de Ideas):generar soluciones inmediatas y
puntos de vista-Hacer a lo Familiar Extrao: -Analoga Personal
-Analoga Directa -Analoga Simblica -Conflicto ComprimidoDisparar Mecanismos: similar al SCAMPER in CPS -Encaje
forzado-Puntos de vistaLas ideas se generan basadas en
multiples puntos de vista y hechos situacionales
ConvergenteFases/Tcnicas
-Hacer lo Extrao Familiar
:-Examinar
-Respuesta detallada:similar al HEP en CPS
-Parafrasear
-Seleccin de Soluciones
-Prximos Pasos (quin, qu, dnde, cundo,porqu y cmo)

Aplicaciones

La Sinctica es una proceso completo de resolucin de

problemas que normalmente genera altos niveles de novedad y
atrae nuevas revelaciones sobre problemas complejos. La
Sinctica lleva las situaciones al extremo a travs de las
excursiones que las personas son forzadas a realizar a medida
que acometen los desafos. Este mtodo potencia la separacin
de problemas y el uso de pensamiento analgico para
conexiones poderosas, independientemente de la disciplina,
situacin o desafo.

Consideraciones

La Sinctica normalmente produce el triunfo ms rpido y

genera el mayor grado de novedad de todos los mtodos
descritos en esta tabla.Se recomienda para personas que tienen
alta tolerancia hacia la ambiguedad y se sienten cmodas con
contradicciones y el uso de pensamiento analgico. Su enfoque
irracional a la resolucin de problemas no es indicado para todo
el mundo, ya que se necesita paciencia y apertura de mente
para maximizar el xito de las sesiones y de hacer lo familiar
extrao y lo extrao familiar.

55
TRIZ Resolucin Inventiva de Problemas
Creador(es)

Genrich Altshuller

Desarrollada

1946

Foco de la
Metodologa

TRIZ es un mtodo basado en la ciencia y en el conocimiento

que se concentra en resolver contradicciones en sistemas
tericos. Lo hace mediante la prediccin de la evolucin de los
sistemas basada en una base de datos de comportamientos que
muestra contradicciones pasadas o similares.

Estructura
Metodolgica
(Componentes,
etapas, pasos y/o
fases)

Etapas
1. Definicin del Problema
2. Formulacin del Problema
3. Categorizar el Problema
4. Desarrollo de Conceptos de Solucin
5. Establecer Prioridades e Implantar Soluciones

Herramientas y
Tcnicas para
Pensar

Divergente
-Definicin del Problema (Resultado Final Ideal, Anlisis de
Contradiccin Analisis, Tcnica del Porqu
-40 Principios Inventivos & Tabla de Contradiccin
-Anlisis de Archivos de Substancias y Modelizacin de
Causa/Efecto
-ARIP Convergente
-ARIP-76 Soluciones Standard
-Sistema de Operadores

Aplicaciones

TRIZ se usa preferentemente para problemas tcnicos que se

solucionan mejor analizando datos histricos (Bases de datos de
comportamientos). TRIZ profesa que la mayora de los
problemas con que nos topamos en reas tcnicas o donde
puede haber contradicciones ya han sido resueltos, y TRIZ nos
permite analizar los datos pasados para simplificar el proceso de
resolucin lo ms posible.

Consideraciones

TRIZ se aplica mejor a problemas cuyo diseo o rendimiento son

de larga duracin y que aparentan mostrar contradicciones. TRIZ
se recomienda para personas lgicas y analticas, y es muy
efectivo en ayudar a ingenieros y personal administrativo a
pensar ms creativamente.TRIZ requiere conocimiento de fsica,
entrenamiento considerable y prctica para proporcionar la
eficiencia adecuada.
MIND MAPPING

Creador(es)

Tony Buzan

Desarrollada

1966

Foco de la

El Mapa Mental se concentra en representar pensamientos e

56

Metodologa

informacin no secuencial (mediante la asociacin) de una forma

espacial, usando colores, imgenes, palabras y dibujos.

Estructura
Metodolgica
(Componentes,
etapas, pasos y/o
fases)

Pasos
1. Primero Centrarse2
. Iluminarse
3. Liberarse
4. Pensar Rpido
5. Romper Fronteras
6. No juzgar
7. Continuar en Movimiento
8. Permitir la Organizacin

Herramientas y
Tcnicas para
Pensar

DivergenteEl Mapa Mental permite pensar a la vez de forma

divergente y convergente. Persigue la generacin de ideas y la
representacin de informacin mediante asociaciones. No hay
herramientas especficas divergentes o convergentes. El Mapa
Mental es una actividad para todo el cerebro, estimula la lgica y
la fantasia y dispara toda la capacidad de la memoria. Viajamos
atravs de un Mapa Mental siguiendo los 8 pasos mencionados
arriba.

Aplicaciones

El Mapa Mental se usa preferentemente para proporcionar una

vision general sobre un gran rea en cuestin y ayuda a reunir y
mantener gran cantidad de datos El Mapa de la Mente permite
ver a la vez el conjunto y los detalles. El Mapa Mental faculta la
eleccin y muestra por dnde se ha pasado. Lo hace de una
manera que atrae y mantiene la atencin del ojo/mente.

Consideraciones

El Mapa Mental es una tcnica poderosa que consigue extraer el

poder de la mente a travs del uso de la asociacin. Estimula
todo el rango de habilidades crticas y creativas. Su enfoque no
secuencial puede requerir algn tiempo para acostumbrarse y al
utilizarlo debe estarse cmodo generando ideas e informacin
mediante asociaciones

18. IDEART

57

Qu es?
Es una tcnica de generacin de ideas (dentro del mbito del pensamiento
provocativo) que utiliza estmulos visuales, habitualmente pinturas.
Fue creada en el ao 2000 por Franc Ponti, profesor de EADA.
Cmo funciona?
Ante un determinado foco creativo, se escoge de manera intuitiva una lmina que
pueda generar analogas y asociaciones. En primer lugar (tanto si la tcnica se
utiliza de forma individual como en equipo) se trata de describir la lmina y "jugar"
con los conceptos que de ella puedan derivarse (construir historias, detectar
aspectos ocultos, fabular, hacer comparaciones, etc.). Posteriormente, y como
paso fundamental en la tcnica, se tratar de "forzar" conexiones entre el foco
creativo y la lmina. En ese momento juega un papel muy importante la capacidad
analgica de los usuarios de la tcnica, quienes debern utilizar frases y
movimientos creativos del tipo:
Esto se parece a nuestro problema en que
Este aspecto de la lmina o dibujo est relacionado con
Y si hiciramos como?
Nuestro nuevo producto es comoporque
Un ejemplo
Un grupo de product managers se dispone a encontrar ideas para un nuevo
helado de verano, que consiga generar una fuerte demanda. El director de la
sesin utiliza la lmina "Le viol", del pintor belga Ren Magritte. Estas podran ser
algunas de las ideas generadas a travs de la visualizacin de la lmina. Hay que
tener en cuenta que seran ideas lanzadas al vuelo de forma rpida, y que faltara
pulirlas y concretarlas.
Ojos, nariz y boca se convierten
en el cuerpo de una mujer

Helado que simula el

cuerpo de una mujer

El cabello parece tener mucha

consistencia

Helado con algn tipo de

pelo comestible

El cuello es extremadamente

Helado-jirafa

58
largo, parece el de una jirafa
El cuerpo es cara y la cara es
cuerpo

Helado reversible, se come

por un lado o por otro

Inexpresividad

Helado transparente pero

con un fuerte sabor

19. TRIZ Complejidad: 3 NOVEDAD

"La lgica de la creatividad o la creatividad de la lgica"

Qu es?
Es la tcnica para generar ideas ingeniosas especialmente ante problemas
tecnolgicos. Fue desarrollada por Genrich S. Altshuller (cientfico, ingeniero y
analista de patentes) Es un mtodo heurstico nacido a partir de la identificacin
de unas pautas inventivas, en las patentes, utilizadas por igual en sectores de la
tcnica muy diversos. Las primeras publicaciones aparecieron en los aos 50,
siendo de los ltimos trabajos publicados por Altshuller, en el ao 1985, el
'Algoritmo para la Resolucin de Problemas Inventivos' o por su acrnimo ruso',
ARIZ 85.
TRIZ es ante todo un mtodo que sigue actualizndose mediante investigacin de
los avances en patentes aunque el enfoque de anlisis se ha extendido a otras
disciplinas de la actividad humana como las ciencias sociales e incluso el arte.
Una simplificacin de TRIZ se denomina S.I.T. o A.S.I.T.
Para qu?

59
TRIZ, recoge una serie de principios que 'la persona' debe aprender permitindole
que analizar un problema, modelarlo, aplicar soluciones estndar e identificar
ideas inventivas. No obstante, la fase de anlisis de problemas y la de sntesis de
ideas inventivas, se ven reforzadas si se realizan en grupo.
Cmo?
TRIZ aporta 5 principios fundamentales:
1-. Funcionalidad y sistmica: nuestro entorno est lleno de sistemas con
elementos o subsistemas interrelacionados entre s, que aportan una funcin a
algn otro sistema. Ej. El sistema bombilla est constituido por filamento, soporte,
base y bulbo, y su funcin principal es transformar la corriente en luz (energa
elctrica en energa lumnica). La ciencia y la tecnologa se pueden organizar
adems de por disciplinas, por funciones, de modo que cuando un bilogo
necesite realizar algo acceda tambin a conocimientos de la mecnica y/o la
ptica, y viceversa.
2-. Idealidad: lo importante de un sistema (en especial los artificiales o mquinas y
aparatos) no son sus partes sino la funcin que aporta. Es una pauta del progreso
que los sistemas tiendan a reducir sus partes e incluso a desaparecer,
permaneciendo la funcin. Ej. El puntero del profesor, hoy ha desaparecido y
hasta el puntero lser puede desaparecer ya que los caones de video, por
ejemplo, ya llevan un propio cursor (imagen) que hace de puntero.
3-. Uso de recursos: En la bsqueda de la idealidad, las invenciones y avances
ms ingeniosos son aquellos que en lugar de aadir, sustraen elementos; y
aprovechan, para resolver el problema, los recursos disponibles dentro del propio
sistema o en un entorno inmediato. Ej. para desulfurar los gases de una central
trmica, aprovechamos las propias cenizas resultantes de la combustin causante
de tales gases.
4-. Pautas acerca del origen y evolucin de los sistemas y de la tecnologa:
El anlisis de cientos de miles de documentos de patentes que dio lugar a TRIZ,
identific una serie de pautas que nos ayudan a predecir cmo puede evolucionar
un sistema, as como determinadas configuraciones tecnolgicas.
5-. Contradicciones: Algunos problemas difciles resueltos, tenan en comn la
resolucin de contradicciones. En ocasiones, mejorar un aspecto o problema
supone agravar otro, tenemos entonces un conflicto o contradiccin. La solucin
habitual es la de compromiso. TRIZ aporta una serie de sugerencias para tratar de
'salvar' la contradiccin. Ej. la pasteurizacin lctea preserva vitaminas pero no
elimina todas las bacterias. Si aumentamos la temperatura (esterilizacin)
eliminamos ms bacterias pero destruimos ms vitaminas. El principio inventivo
aplicado es el de 'hurrying' o 'darse prisa':. El sistema UHT calienta la leche a alta
temperatura pero slo durante un instante. Se eliminan las bacterias pero no da
tiempo a degradar las vitaminas. Contradiccin resuelta !

60
Como toda tcnica de creatividad, el resultado de aplicar TRIZ para resolver
problemas y generar soluciones ingeniosas, requiere cierta evaluacin. As pues,
toda solucin o idea debe observar los principios esenciales de TRIZ, por lo que
slo unas pocas consiguen sobrevivir, aunque suelen ser de gran calidad.

20. CRE-IN Complejidad: 2 NOVEDAD

Qu es?
Basado en que se necesita creer para crear y para crecer e investigar desde el
interior para innovar, CRE-IN es una metodologa que permite generar en cada
persona una fuerza creativa e innovadora que le ayuda a crear situaciones
positivas desde su interior hacia su realidad cotidiana.
Esta metodologa implica el uso de tcnicas que tienen que ver con la bsqueda
interna de la paz, la reflexin, el relax, la deshinibicin, la concentracin, la
prdida de la sensacin del ridculo, la risa como expresin de alegra y el
llanto como descarga necesaria frente a una situacin lgica, mediante el rescate
del juego (actividades ldicas) como vehculo de nuestros sentimientos, de
nuestro placer, de nuestra diversin.
Las tcnicas que componen esta metodologa provienen del psicodrama, la
musicoterapia, la expresin corporal, el yoga, la gimnasia Fedora y los juegos
teatrales.
Asimismo, se combinan con otras tcnicas tradicionales como el brainstorming,
las provocaciones al azar, o el collage creativo para lograr objetivos
determinados y admite la inclusin de otras tcnicas en parte o en un todo para
complementar las metas buscadas.
Para qu?
Lograr crecimiento interior de cada participante que ser otro despus de
experimentar este permanente escudriar en su interior.

61
Generar sentimientos nuevos, emociones distintas, estados de nimo diferentes
que cambiaran el modo de ver las cosas de cada grupo.
Alcanzar una ptica ms imaginativa y menos estructurada. Muchos creeran que
aprendieron a imaginar y a soar como nunca antes lo hicieron, sin darse cuenta
que todo lo que encontraron estaba dentro de ellos : oculto.
Permitirse la sorpresa, cuando crean que al ejercitar las rdenes o mandatos lo
que hacen no tiene nada que ver con la consigna buscada, y luego sta aparezca
ante ellos con un claridad impresionante.
Ejercitar el juego y la diversin vs. el trabajo y la rutina.
Cmo?
Las metas u objetivos prefijados (consignas) pueden ser individuales o grupales.
En los talleres o focos individuales se pueden conjugar el trabajo personal o el
trabajo en equipo o grupo. En el caso grupal se organizan talleres o focos (o
focus) creativos e innovadores para los miembros de una misma empresaorganizacin-institucin.
La diferencia radica en que este foco o taller est compuesto por personas de
distintas edades y diferentes o idnticas reas de una misma empresa, es decir,
tienen una misma identidad corporativa. Mientras que en el primer caso pueden
formar el taller personas de diversa procedencia y desconocidas entre s con
edades desparejas y objetivos, vidas, trayectorias y actitudes diametralmente
opuestas.
La innovacin de esta metodologa es que tambin pueden reunirse personas con
intereses opuestos o yuxtapuestos en donde sus objetivos puedan ser netamente
personales o dismiles del resto y su bsqueda absolutamente personal pero se
comienza a compartir a partir de este taller o foco. Es decir, si bien las primeras
experiencias fueron realizadas en empresas con grupos de vendedores y
promotores o personal de atencin al cliente y posteriormente con telemarketers,
esta metodologa ha dado buenos resultados en personas que individualmente
quieren mejorar profesional o personalmente independientemente de su crculo
familiar o de la empresa a la que pertenece.
CRE-IN parte de la premisa que si nos miramos hacia adentro y comparamos
nuestro interior con lo que nos pasa en nuestro exterior ; si podemos relajarnos y
"volar" o "jugar" , desestructurndonos y perdiendo el miedo a sentir y a gozar de
las pequeas cosas de la vida, seguramente nuevas ideas surgirn como un acto
creativo e innovador, tal vez no por ser excepcionales o poco comunes sino
porque nos renuevan o nos recrean.

62
Crear es Creer o podramos decir Creer para crear. Slo si creo en m mismo, slo
si tengo confianza en lo que siento y lo que espero puedo alcanzar el estado
ptimo para crear. La confianza y el conocimiento interior es la pieza fundamental
y base de todo acto creativo. Si no creo, no me relajo. Si no creo, no veo mi
interior y no dejo que lo mejor de m salga hacia mi exterior para que me "ilumine".
Innovar si no se mira desde el Interior es imposible. El inside diario otorga la
oportunidad de reveer las dificultades, de reencontrarnos con nuestros mejores
sentimientos. Jugar, o mejor dicho, permitirnos el juego es creer que podemos
crear e innovar.
Cuanto ms conflictivo es nuestro momento y cuanto ms difcil sea nuestra
situacin coyuntural, ms necesitamos recobrar nuestra fuerza interior, es mayor
la necesidad de recuperar nuestra autoestima, y ms tenemos que relajarnos para
crear soluciones "mgicas" frente a momentos duros (Mgicas no significa
ilgicas, irreales o imposibles. Mgicas es sinnimo de ideas que slo pueden
aparecer si "dejo que aparezcan"). Si sto no ocurre, nos deprimimos o nos
encerramos en nuestro propio problema, el cul empeora da a da y ninguna idea
aparece.
Divertirse mientras uno trabaja o estudia. Divertirse an frente a la tragedia. No es
una postura de "hacer como que no me importa", no es "fingir que me divierto",
eso no sirve. Divertirse en momentos difciles slo se logra desde el Interior. Si
logro encontrarme a m misma en mi interior y puedo encontrar all mi mejor parte,
mis mejores momentos, mis fuerzas ms poderosas, mi historia, mis deseos, mi
gloria y mi derrota, slo ah podr Crecer e Investigar.
CRE-IN es la metodologa que investiga en el interior para innovar pues mientras
ms creeemos, ms crecemos y tambin ms creamos.
Incentivar la imaginacin, incorporar nuevas tcnicas que me permitan ver la
realidad desde otro ngulo, incrementar mi capacidad de creacin, son parte del
CRE-IN.

bibliografa:

AZNAR, G.: "La creatividad en la empresa", Editorial

Oikos-Tau. Barcelona. 1974.

BUZAN, T.: "El libro de los Mapas Mentales", Ediciones

Urano. Barcelona. 1996.

63

MAJARO, S.: "Creatividad y marketing", Edic. Dez de

Santos. Madrid.

MARN, R. Y DE LA TORRE, S.: "Manual de la

Creatividad", Editorial Vicens Vives. Barcelona. 1991.

MIHALKO, MICHAEL: "Thinkertoys. Cmo desarrollar la

creatividad en la empresa." Editorial Gestin 2000.
Barcelona. 1999.

OSBORN, A.: "Imaginacin Aplicada", Creative Education

Foundation Press. Buffalo. 1993.
SIKORA, J.: "Manual de mtodos creativos". Editorial
Kapelusz. Buenos Aires. 1979. El Pensamient o
lateral: manual de creatividad EDWARD DE BONO
Barcelona Paids DL 1998
30 minutos... para hacer brainstorming y generar
ideas geniales ALAN BARKER Barcelona Granica
cop. 1999
La Crativit le trsor inconnu HUBERT JAQUI
PARIS Morisset cop. 1995
Dimensions of creativity MARGARET A. BODEN
Cambridge (Mass.) MIT Press cop. 1994

La Mente creativa mitos y mecanismos MARGARET

A. BODEN Madrid Gedisa 1994
Creatividad y publicidad MIGUEL BAOS Madrid
Laberinto cop. 2001
Creating ROBERT FRITZ Oxford Butterworth
Heinemann cop. 1994
Teora de la int eligencia creadora JOS ANTONIO
MARINA Barcelona Anagrama 1995
Publicidad creativa CAPLES, JOHN Prentice Hall
1998
101 mtodos para generar ideas
Cmo ayudar a estimular la creatividad
Foster, Timothy R.V. Rstica, Ed Deusto 1993

64

Ejemplo de un texto escrito

con un mtodo creativo:
Colombiano perro callejero
La analoga es mas sencilla de lo que pueda creerse, solo
abriendo los ojos pasa por frente al entendimiento: Los
Colombianos SOMOS los perros callejeros del planeta. Es
nuestra naturaleza.
Vale la pena repetir las versiones histricas de los libros de
texto elementales que narran, mas que explicar, la etimologa
del ciudadano? Creo que si es pertinente basarse en las
escrituras para interpretar, de hecho lo hacen las religiones , as
que es legtimo buscar en los textos los paradigmas que nos
hacen animales.
Hay una coincidencia en estas obras: Se afirma que los
espaoles al llegar a la tierra prometida, conocida como las
indias se mezclaron con cuanta india vieron desprovista de
taparrabo a fin de evangelizar este salvaje nuevo mundo. Lo
mismo le hicieron a las negras, princesas etopes venidas a
menos y con el agravante de que las tenan encadenadas, lo
cual facilit muchsimo la sumisin al espaol. Las muy
abundantes criaturas producidas por este apareamiento no
selectivo y encarnizado vinieron a su vez a procrear entre s,

65
dando a luz a tres clases de nuevos mutantes, que as les
llamaramos hoy a estos seres.
El mulato, hijo de la blanca y el negro; el zambo pariente de la
india y el negro, y el mas comn de los habitantes de la
Amrica hispana al que se le llam mestizo, enrazado con la
reina Isabel y el Indio ese. Que lindo, este pas viene siendo
algo como el jardn infantil de la torre de babel.
La historia no siempre muestra la versin de los derrotados, as
como tambin oculta los discursos de los marginados. Muchos
relatos no pasaron de la fase oral porque sus autores no
dominaban la escritura, y no estoy hablando de pocas fenicias
o del imperio Sumerio. Aun a la fecha, el analfabetismo en
varias regiones de Latinoamrica llega al 10 %. Quedan
tambin al margen los testigos y protagonistas de historias que
nunca se podrn poner en palabras dichas o escritas, ese es el
caso de los perros, partcipes fieles y maltratados por desarrollo
de nacin y de los cambios socioculturales. A donde va el
hombre, van los perros y las ratas. Por lo visto, la rata ha
logrado mezclarse con el hombre y ha creado alguna sub.especie de homnido; pero este es tema de otro ensayo. El
perro es quien ha vivido y cambiado paralelamente al hombre,
tanto que si se quiere conocer una sociedad debe empezarse
por sus canes. As como un buen indicador de gestin
econmica en una ciudad est dado por la cantidad de taxis
que circulan, un medidor de la cultura organizacional a mayor
escala se verifica a travs de la poblacin perruna. Un hombre
promedio se parecer demasiado a un perro promedio, porque
viven juntos y son afectados por su momento histrico de igual
manera.

66

As es, la pragmtica callejera indica en nuestro caso

especfico, una nocin de identidad que al fin logra determinar
rasgos comunes entre los colombianos: El perro callejero.
Razones que sustenten este precepto se hallan fcilmente para
quien es observador del pas, y de igual modo es fcil sentir
una plena identificacin respecto al mejor amigo del hombre.
Los habitantes de esta repblica tropical, como ya se ha
explicado en virtud a la tradicin histrica, provenimos de una
mixtura racial que no se dio en otros lugares, as que buscar
unidad racial o morfolgica es mas difcil que anotarle un gol de
chilena a Oliver Khan. As mismo pasa con los perritos
callejeros, si se les mira con detenimiento encontramos una
divertida combinacin no programada de rasgos que los hace
ser lo que son. Hocico de terrier irlands, pelos de pastor
alemn, patas cortas, orejas de chihuahua, un ojo verde y otro
caf. Es lo mismo que el mestizaje: Los albinos de Boyac y
Santander, ojos claros y cabello rubio con mechones marrones
en nios desnutridos del eje cafetero, morenos antioqueos con
la mandbula sobresaliente como la quijada de un vasco,
mujeres caderonas de sangre rabe en la costa atlntica con
senos propios de una inglesa triste, guajiros de piel oscura y
claros ojos grises.

La misma combinacin cantinflesca del ADN mestizo produce

hombres de baja estatura y que son unos berriondos para
subir colinas en bicicleta, gente con pulmones de raza negra y
piernas fornidas del indio minero. Vase al perro callejero
promedio, animal de corta alzada, pequen pero con las patas
suficientes para perseguir varias cuadras a un afanado gamin
que le ha tirado una piedra.

67
Da paso este comentario para citar la habilidad marrullera y
picaresca de los dos animales en comparacin. El can callejero
no se deja morir de inanicin, saquea canecas de basura y
rompe bolsas de plstico negro para extraer las cscaras de
algn tamal o los huesos rodos de un pollo asado que una
familia colombiana devor con hambre. La dieta de ambos es
muy similar entonces, y consta de una gran dosis de
carbohidratos , que suplan las deficiencias protenicas con las
que se tiene que luchar en virtud de la inestabilidad econmica
que impide la adquisicin de alimentacin balanceada. Un
insight refleja la nica diferencia entre estos dos mamferos,
hombre y perro: En Colombia, perro no come perro. Al menos,
haciendo referencia al animal, es cierto, jams se ha visto a un
chandoso aniquilar a un gran dans para devorrsele las
entraas y salir despus limpindose los espacios interdentales
con un palillo. Al contrario, creo haber visto a diario como un
hombre colombiano , cumpliendo otro insight mata y come del
muerto; esto es, claro, dndole su respectiva equivalencia
sociocultural, matar a otros humanos para quedarse con sus
posesiones.
Si un perro mata a otro, en justa pelea callejera, lo hace por el
dominio territorial , o en su defecto defensa propia, asentando
un status de reconocimiento como lder y mastn reproductor.
Un colombiano tambin puede hacer lo mismo: Mata a otros
colombianos sacndoles las tripas y hace pblica ostentacin
de ello para lograr dominio territorial, Si hace falta ilustrar este
tpico, lase cualquier obra acerca de la violencia en el pas y
en especial lo referente a las matanzas en el campo y los
famosos cortes de la corbata o el corte de la iguana o de
franela.

68
Recurdese que el icono de este pas es el Sagrado
Corazn , una imagen neo barroca en la que se representa a
un hombre que tiene un corazn humano sobre la mano
izquierda. Este es un pas simblico en si mismo.

Y tambin es un pas de distancias.

Sociales, econmicas y geogrficas. Y es un lugar en el que los
trechos de las carreteras construidas por humanos se miden
por un curioso sistema: Por la cantidad de perros muertos
sobre la va de asfalto. Curiosamente, jams se ha visto un
perro atropellado yaciendo sobre una carretera destapada o un
camino rural secundario, mientras que para distancias que en
los mapas figuran como los 468 kilmetros que median entre
Bucaramanga y Bogot, el numero de canes destripados por
autos particulares, buses y camiones es de 29 en promedio. As
que si usted es visitante y se interesa por la idea absurda de
recorrer por carretera un trayecto vial de este pas, no debe
preguntar por ejemplo Seora, a cuantos kilmetros est la
ciudad de Armenia ?, debe preguntar Seora, cuantos perros
atropellados hay de aqu hasta Armenia?. Probablemente le
contesten que no lo saben , pero que Armenia est a dos horas
de distancia.
Tanto Colombianos como perros desconocen la nocin de
distancia medida en unidades de longitud y prefieren darla en
unidades de tiempo. El pueblo queda a media hora de
distancia, a 15 minutos, a 2 horas a buen paso, pero nunca
queda a 14 kilmetros, 600 metros o 50 millas. Hasta le pueden
decir en algunas zonas rurales que la vereda que usted busca
est a 3 tabacos.

69
Y en cualquier calle, vereda o cuadra de Colombia, perro que
ladra muerde. Y humano que amenaza, hace dao. Haga caso
de sus instintos y desconfe de perros callejeros con espuma en
la jeta, y de borrachos de Cerveza guila que tambin echan
espuma por el hocico, los dos son igualmente peligrosos.
Un Colombiano se siente orgulloso de su pas, pero
solamente cuando est por fuera de l o cuando se halla en
presencia de extranjeros. Un perro callejero tambin hace lo
mismo, ladra amenazante cuando otros perros extraos se
quieren meter en su terreno. Pero, mrese bien, cuando estn
solos, no hacen ms que chillar y aullar, olindolo todo y
poniendo hocico rabioso y mirando hacia el cielo. Y brale la
puerta de su casa a un perro y a un colombiano dndoles la
oportunidad de salir: Lo hacen sin dudarlo y sin mirar atrs,
salen corriendo a la calle o a Miami segn el caso; pero
terminan por volver ms tarde a pedir alimento luego de
haberse revolcado en las calles con otros perros.

Volvamos al perro callejero promedio, de raza indefinida,

oportunista y agresivo. A este animal le gusta andar en grupos
detrs de una perra. Hace poco vi a Natalia Pars firmando
autgrafos en un centro comercial y al lograr salir por fin,
estaba llena de rasguos y saliva producto de los caballeros y
jvenes que se aglomeraron para verla y acosarla. Otra
casualidad entonces, pueden ser tan similares como naturales
las conductas de nuestros dos animales, perro y colombiano.
Pobre Natalia, no es culpable de soltar tantas feromonas

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delante de una jaura en celo. Y respecto al tema de la
naturaleza biolgica ,muchos colombianos y el mismo perrito
callejero no saben a ciencia cierta quien es su padre. Ni su
misma madre lo sabe con certeza. Cifras estadsticas dan luces
acerca de estas conductas animales y humanas: Un
aproximado 20% de las adolescentes estudiantes de colegios
pblicos est embarazada. Y hace poco, conoc cifras de un
hombre que hace labor social y sabe que el 79% de las
menores entre 13 y 18 aos de cierta localidad estn
engordando mientras esperan a la cigea, sin saber que las
cigeas no viajan desde Paris hasta los barrios pobres de
Colombia. No solo las hembras frtiles de la raza canina tienen
problemas de reproduccin entonces... esa es la deduccin.
El concepto de bien pblico es un problema que no logran
resolver perros y colombianos. Caso pintoresco, todo
monumento pblico expele hedor a orines y la culpa no es
exclusiva de los canes. En Bogot es ms fcil, y de nuevo cito
la frase ya expuesta, anotarle un gol de chilena al arquero
alemn Oliver Khan, que encontrar una dotacin pblica de
bateras sanitarias. Humanos y perros comparten por igual
estos hbitos uro-hdricos en paisajes urbanos.
Y en cuanto a lo poltico, el sistema colonialista aun vigente
hace que se presente con facilidad un fenmeno de comunin
entre perros y humanos. Para explicarlo mejor, me valdr de lo
prosaico: Todo loco, ero, reciclador o como se le llame a estos
enajenados, es seguido de cerca por una abundante cuadrilla
de perros callejeros, sucios y con todas las caractersticas ya
expuestas. Psese esta analoga a la poltica de los
colombianos y se ver entonces que no hay diferencia alguna,
son seguidores de cualquier charlatn que a cambio les

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promete un pedazo de pan o un refugio, un puesto para sus
hijos o el apadrinamiento de un ahijado. A donde vaya el
sucio loco, all va el colombiano perro callejero siguindolo
esperanzado de que le arrojarn un mendrugo de pan y lo
defendern de la polica. Obsrvese esto: Cuando se ha visto
a un pero callejero que no le ladre amenazante a la polica?. Es
otro principio comn: El desconocimiento y la desobediencia al
principio de autoridad. En el nico momento en que perro y
ciudadano de Colombia comparten juntos una ceremonia donde
se representa el poder (la misa catlica), hay un enfrentamiento
que termina con la salida del templo por parte del animal.,
generalmente a las patadas y los insultos sin mostrar
misericordia de la que se predica.

Con todo esto, parece que hay que fijarse en nuevos

indicadores sociales cuando se quiera entender la conducta del
pueblo colombiano. Este indicador nuevo est dado por la
calidad de vida de sus perros callejeros, que evidencian con
fidelidad y cercana representativa a la clase humana con la
que conviven. Un colombiano es ms animal de lo que se
piensa hasta ahora; pero en reciprocidad no puede decirse que
un perro tienda a ser ms humano de lo que se cree; porque no
puede hacerse humano un ente biolgico que como es el caso
del pero callejero, convive con animales ms animales que l.

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