STRATEGI DIVERSIFIKASI DAN ANALISA NUCOR CORPORATION

PAPER MANAJEMEN STRATEJIK

Tujuan Penulisan :
Disusun Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Stratejik
Dosen Mata Kuliah :
Dr. Hj. Roebiandini Somantri S.E.,MS.,Ak.
Dr. Muhammad Dahlan S.E.,Ak.,M.Acc.,QIA.,CA
Disusun Oleh :
Siti Fatimatuzzahra (120110140013)
Rikky Adiwijaya (120110140017)

PRODI AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PADJADJARAN
2016
1

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT, yang telah memberikan rahmat dan hidayah-NYA ,
sehingga kami dapat menyelesaikan Paper Manajemen Stratejik ini dengan judul Strategi
Diversifikasi dan Analisa Nucor Corporation yang Alhamdulillah tepat pada waktunya.
Tidak lupa kami ucapkan terima kasih kepada Dosen Pembimbing mata kuliah ini yaitu Dr.
Hj.

Roebiandini

Somantri

S.E.,MS.,Ak.

Dan

Dr.

Muhammad

Dahlan

S.E.,Ak.,M.Acc.,QIA.,CA serta pihak-pihak lain yang telah mendukung dalam kelancaran

pembuatan paper ini.
Adapun maksud dan tujuan dari penulisan paper ini adalah untuk melengkapi dan
memenuhi persyaratan yang diwajibkan kepada kami untuk mengerjakan tugas Mata Kuliah
Manajemen Stratejik. Paper yang kami buat ini di dalamnya membahas mengenai Strategi
korporasi, strategi diversifikasi perusahaan , dan analisa kasus Nucor Corporation. Di dalam
penulisan ini, kami mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun untuk
menyusun paper ataupun tugas lain di masa yang akan datang.
Kami mengharapkan semoga paper ini dapat bermanfaat, tidak hanya bagi kami,
tetapi juga untuk rekan-rekan mahasiswa, masyarakat , dan pihak lainnya yang membaca
paper ini. Akhir kata kami mengucapkan terima kasih.

Bandung, 15 November 2016

Penyusun

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL................................................................................................................. i
KATA PENGANTAR............................................................................................................... ii
DAFTAR ISI......................................................................................................................... iii
BAB I PENDAHULUAN.......................................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang Masalah.................................................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah........................................................................................................... 3
1.3 Tujuan Penulisan............................................................................................................. 3
1.4 Batasan Penulisan........................................................................................................... 4
1.5 Manfaat Penulisan........................................................................................................... 4
1.6 Sistematika Penulisan....................................................................................................... 4
BAB II PEMBAHASAN........................................................................................................... 5
2.1 Strategi Korporasi........................................................................................................... 5
2.1.1 Strategi Direksional............................................................................................ 5
2.1.2 Analisis Portofolio............................................................................................... 8
2.1.3 Strategi Parenting.............................................................................................. 8
2.2 Strategi Diversifikasi Perusahaan......................................................................................... 9
2.3 Kondisi Kondisi dimana Perusahaan Mempertimbangkan Strategi Diversifikasi.............................9
2.4 Peningkatan Shareholder Value melalui Strategi Diversfikasi....................................................10
2.5 Pendekatan Pendekatan Diversifikasi Lineup Bisnis.............................................................11
2.6 Bentuk Bentuk Strategi Diversifikasi Perusahaan.................................................................15
2.6.1 Diversification into Related Businesses.........................................................................15
2.6.2 Diversification into Unrelated Businesses.......................................................................18
2.7 Evaluasi Strategi Diverisfikasi Perusahaan...........................................................................21
2.8 Analisa Studi Kasus Nucor Corporations.............................................................................22
2.8.1 Ringkasan Kasus..................................................................................................................................22
2.8.2 Pembahasan..........................................................................................................................................27
BAB III PENUTUP............................................................................................................... 30
3.1 Kesimpulan................................................................................................................. 30
3.2 Saran......................................................................................................................... 31
DAFTAR PUSTAKA............................................................................................................. 32

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Setiap perusahaan dituntut untuk selalu bertahan bahkan tumbuh dalam setiap kondisi
yang disertai persaingan pasar yang merupakan bagian dari dinamika bisnis. Persaingan
bisnis yang semakin ketat mengharuskan perusahaan menggunakan strategi yang tepat untuk
dapat menguasai pasar. Salah satu strategi yang dilakukan adalah melalui strategi
diversifikasi.
Strategi diversifikasi adalah sebuah strategi yang paling kompleks implikasinya,
karena bagi perusahaan akan menjadi pengalaman baru, baik dari segi pasarnya (new market),
maupun dari segi produknya (new products). Pada dasarnya keputusan untuk melakukan
diversifikasi akan mengandung resiko bisnis yang tinggi. Perusahaan harus melakukan studi
kelayakan (feasibility study) terlebih dahulu, misalnya saja apakah kapabilitas dan sumber
daya yang dimiliki oleh perusahaan induk cukup mampu dan mendukung untuk memasuki
new market dan new product tersebut.
Menurut matrix Ansoff, strategi diversifikasi merupakan salah satu strategi untuk
berkembang bagi perusahaan. Dalam matrix ini dirumuskan bagaimana agar perusahaan
dapat menciptakan produk atau jasa pada pasar yang baru. Perusahaan yang melakukan
diversifikasi diharapkan dapat membangun suatu strategi pada tingkat korporat yang akan
mampu untuk menciptakan nilai tambah bagi pemegang saham dari sekian banyak unit bisnis
yang dikelola.
Strategi korporat yang dikembangkan oleh sebuah perusahaan berdiversifikasi akan
memiliki kecenderungan tepat jika perusahaan induk memiliki tingkat kecocokan (fit) yang
tinggi dengan unit bisnisnya. Menurut Thompson, dkk. (2012) strategi diversifikasi dapat
dilakukan (justifiable) jika mampu menciptakan nilai bagi pemegang sahamnya, artinya unit
bisnis yang dipilih tersebut harus mempunyai kinerja yang lebih baik di bawah pengelolaan
manajemen korporat (under single corporate umbrella) daripada jika berdiri sendiri secara
independen (stand alone business). Penciptaan nilai tersebut dapat dilakukan jika perusahaan
memiliki wawasan penciptaan nilai (value creation insight) serta karakteristik khusus,
1

sehingga dapat membangun proses perencanaan strategi yang efektif. Porter (1985)
menyarankan bahwa dalam penyusunan strategi korporat, kita perlu mengetahui terlebih
dahulu keunggulan bersaing yang dimiliki, atau yang akan diciptakan, dan menempatkannya
pada masing-masing unit bisnis. Masalah yang cukup krusial dari strategi korporat ini adalah
bisnis apa yang dikembangkan, bisnis apa yang dipertahankan, dan bisnis apa yang ingin
dilepaskan.
Kebanyakan perusahaan perusahaan multibisnis merupakan hasil penjumlahan dari
seluruh perusahaan yang ada dalam kelompoknya, tidak lebih dan tidak kurang (Collis dan
Montgomery, 1998). Bahkan studi yang dilakukan Goold, dkk. (1994) menunjukkan bahwa
pada beberapa kasus, keberadaan perusahaan induk justru merugikan sinergi yang mungkin
terjadi di antara perusahaaan-perusahaan anak dalam satu kelompok bisnis. Sementara studi
dari Balaban dan Rotschild (2002) menunjukkan bahwa tugas perusahaan induk bukan hanya
menagih kontribusi dari perusahaan-perusahaan anak, melainkan merancang pertumbuhan
nilai kelompok bisnis sebagai satu kesatuan didasarkan oleh desain portofolio bisnis yang
kompleks.
Keberadaan perusahaan induk sejatinya harus memberikan manfaat bagi kelompok
bisnis secara keseluruhan. Perusahaan induk diharapkan dapat melakukan pengasuhan
(parenting) yang membuat kompetensi inti kelompok bisnis terus berkembang dan kelompok
bisnis dapat terus menciptakan nilai dan bertumbuh dengan basis kompetensi inti tersebut.
Namun nilai justru dapat dihancurkan (value-destruction) bila antara perusahaan induk dan
perusahaanperusahaan anak tidak ada kesesuaian pengasuhan. Ketidaksesuaian pengasuhan
terjadi karena tidak ada kesesuaian antara karakteristik perusahaan induk dengan karakteristik
perusahaan-perusahaan anak.
Ketidaksesuaian karakteristik antara perusahaan induk dan perusahaan anak membuat
perusahaan induk tidak dapat melakukan pengasuhan yang menguntungkan bagi
pertumbuhan perusahaan anak. Sebagai contoh, perusahaan anak tidak dapat memanfaatkan
keunggulan merek yang dimiliki oleh kelompok bisnis, perusahaan anak tidak memperoleh
manfaat dari keunggulan kompetensi yang dimiliki oleh perusahaan induk atau perusahaan
anak lainnya, perusahaan anak tidak dapat memanfaatkan sumber daya bersama yang dimiliki
oleh kelompok bisnis, dan lain sebagainya. Maka dalam Paper ini penulis akan membahas
mengenai Strategi Diversifikasi dan Analisa Nucor Corporation

1.2 Rumusan Masalah

Penulisan paper ini pada dasarnya dilakukan untuk menganalisis Strategi Diversifikasi
dan Analisa Nucor Corporation. Maka, permasalahan dalam penulisan ini dapat dirumuskan
sebagai berikut :
1. Jelaskan mengenai strategi korporasi ?
2. Jelaskan mengenai strategi diversifikasi perusahaan ?
3. Jelaksan mengenai kondisi kondisi dimana perusahaan mempertimbangkan strategi
diversifikasi ?
4. Jelaskan mengenai peningkatan shareholder value melalui strategi diversifikasi ?
5. Jelaskan mengenai pendekatan pendekatan diversifikasi lineup bisnis ?
6. Jelaskan mengenai bentuk bentuk strategi diversifikasi perusahaan ?
7. Jelaskan mengenai evaluasi strategi diversifikasi perusahaan ?
8. Jelaskan mengenai analisa studi kasus Nucor Corporation ?
1.3 Tujuan Penulisan
Sesuai rumusan masalah yang telah dijabarkan sebelumnya, maka tujuan dari
penulisan ini adalah :
1. Menjelaskan mengenai strategi korporasi
2. Menjelaskan mengenai strategi diversifikasi perusahaan ?
3. Menjelaksan mengenai kondisi kondisi dimana perusahaan mempertimbangkan strategi
diversifikasi
4. Menjelaskan mengenai peningkatan shareholder value melalui strategi diversifikasi
5. Menjelaskan mengenai pendekatan pendekatan diversifikasi lineup bisnis
6. Menjelaskan mengenai bentuk bentuk strategi diversifikasi perusahaan
7. Menjelaskan mengenai evaluasi strategi diversifikasi perusahaan
8. Menjelaskan mengenai analisa studi kasus Nucor Corporation
3

1.4 Batasan Penulisan

Penulisan ini hanya berfokus menganalisa mengenai pengenalan strategi korporasi,
strategi diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan, dan analisa kasus Nucor Corporation.
Sehingga penulisan paper ini tidak akan membahas mengenai secara rinci strategi straegi
korporasi.
1.5 Manfaat Penulisan
Hasil Penulisan ini diharapakan dapat memberikan manfaat dan kontribusi kepada :
1. Bagi ilmu pengetahuan
Penulisan ini diharapkan berguna untuk menambah wawasan dan pengetahuan kita
mengenai strategi diversifikasi perusahaan.
2. Bagi Perusahaan
Penulisan ini diharapkan dapat bisa menjadi evaluasi untuk perusahaan sebagai bahan
pertimbangan sebelum melakukan diversifikasi usahanya apakah akan memilih related
diversification atau unrelated diversification.
3. Bagi penulisan Selanjutnya
Hasil penulisan ini dapat dijadikan salah satu bahan referensi sebagai bahan penulisan
lebih lanjut mengenai strategi korporasi dan strategi diversifikasi perusahaan.
1.6 Sistematika Penulisan
Sistematika penulisan paper dibagi menjadi 4 bab yaitu sebagai berikut:
BAB I PENDAHULUAN
Bab ini membahas mengenai penjelasan latar belakang, rumusan masalah, tujuan
penulisan, batasan penulisan dan manfaat penulisan serta sistematika penulisan.
BAB II PEMBAHASAN
Bab ini membahas mengenai hasil dan pembahasan sesuai dengan yang terdapat
dalam rumusan masalah
BAB III PENUTUP
Bab terakhir dalam penulisan yang berisi kesimpulan dari hasil penelitian dan
penulisan, keterbatasan, saran serta rekomendasi bagi pihak-pihak yang berkepentingan untuk
referensi penulisan selanjutnya.

BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Strategi Korporasi
Strategi korporasi (corporate strategy) adalah strategi yang berkaitan dengan pilihan
arah perusahaan secara keseluruhan, serta pengelolaan portofolio bisnis dan produk.
3 fokus utama dalam strategi korporasi:
1. Strategi direksional
2. Analisis portofolio
3. Parenting strategy
2.1.1 Strategi Direksional
Strategi ini merupakan orientasi menyeluruh perusahaan terhadap pertumbuhan
(growth), stabilitas (stability), atau pengurangan (rethenchment). Ketiga orientasi tersebut
biasanya dikenal dengan pengertian grand strategy.
1. Strategi pertumbuhan (contoh: merger dan akuisisi)
Dua strategi pertumbuhan mendasar yaitu :
a. Strategi Konsentrasi (Concentration Strategy)
Pertumbuhan Vertikal (Vertical Growth)
Pertumbuhan ini dapat dicapai baik secara internal dengan cara memperluas operasi yang
ada, atau secara eksternal melalui akuisisi. (contoh: Indomie)
Pertumbuhan Horizontal (Horizontal Growth)
Pertumbuhan horizontal dapat dicapai dengan cara memperluas operasi perusahaan ke lokasi
geografis lainnya dan/atau meningkatkan jangkauan produk dan jasa yang ditawarkan pada
pasar saat ini. (contoh: brownies Amanda)
b. Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy)
Perusahaan mulai berpikir untuk melakukan diversifikasi ketika pertumbuhannya
tidak menunjukkan kemajuan dan tidak ada lagi peluang untuk tumbuh dalam bisnis aslinya.

Dua jenis strategi diversifikasi yaitu:

Diversifikasi Konsentrik (Concentric/Related Diversification)
Strategi yang dijalankan dengan menambah produk baru yang masih terkait dengan
produk yang ada saat ini baik keterkaitan dalam kesamaan teknologi, pemanfaatan fasilitas
bersama, ataupun jaringan pemasaran yang sama.
5

Contoh : Kelompok usaha Kompas Gramedia masuk ke bisnis penerbitan ( Elexmedia

Komputindo ), toko buku ( Gramedia ) dan penyiaran ( Radio Sonora dan TV7 ) dan
Perusahaan mobil seperti Suzuki dan Honda juga memproduksi sepeda motor)
Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate/Unrelated Diversification)
Strategi yang dijalankan dengan menambahkan produk baru dan dipasarkan pada
pasar baru yang tidak terkait dengan ada saat ini. Ide dasar utama startegi ini adalah
pertimbangan profit.
Contoh : PT. Bank Lippo, Tbk sebagai cikal bakal group Lippo memutuskan untuk bergerak
di sektor properti seperti Lippo Karawaci, Lippo Cikarang, dan Lippo Development
2. Strategi stabilitas
Strategi ini dapat dipilih perusahaan dibanding strategi pertumbuhan, apabila
perusahaan tetap melanjutkan aktivitas tanpa adanya perubahan arah yang signifikan.
Beberapa jenis strategi ini adalah:
a. Strategi Istirahat/Maju dengan Hati-hati (Pause/Proceed with Caution Strategy)
Strategi istirahat/maju dengan hati-hati adalah suatu timeout - kesempatan untuk istirahat
sebelum melanjutkan dengan strategi pertumbuhan atau strategi pengurangan.

(contoh:

perusahaan Dell yg mengalami kemajuan pertumbuhan 285% selama 2 tahun, saat itu
perusahaan Dell melakukan strategi istirahat)
b. Strategi Tidak Ada Perubahan (No-Change Strategy)
Strategi tidak ada perubahan adalah sebuah keputusan untuk tidak melakukan suatu hal yang
baru - suatu pilihan untuk melanjutkan operasi dan kebijakan saat ini sampai waktu tertentu
di masa yang akan datang. (contoh: warung kecil atau took kelontong di dalam perumahan)
c. Strategi Laba (Profit Strategy)
Strategi laba adalah suatu keputusan untuk tidak melakukan sesuatu yang baru dalam suatu
situasi yang buruk dan bertindak seolah-olah masalah perusahaan hanya bersifat sementara.
(contoh: perusahaan yg akan melakukan go-public)

3. Strategi Retrenchment (pengurangan)

Strategi ini digunakan perusahaan ketika perusahan memiliki posisi kompetisi yang
lemah pada beberapa

atau semua lini produknya, keadaan yang demikian yang

mengakibatkan performa yang rendah, turunnya penjualan, dan hilangnya laba.

a. Strategi Putar Haluan (Turnaround Strategy)
Strategi putar haluan menekankan perbaikan efisiensi operasional dan sangat tepat digunakan
ketika masalah yang dihadapi perusahaan sudah menjalar, tetapi belum kritis. (contoh:
melakukan konsolidasi)
b. Strategi Perusahaan Tawanan (Captive Company Strategy)
6

Strategi perusahaan tawanan, membuat perusahaan dapat mengurangi ruang lingkup aktivitas
fungsionalnya, seperti pemasaran, sehingga dapat mengurangi biaya secara signifikan.
(contoh: Simpson Industries, perusahaan pemasok suku cadang mobil dari BirminghamMichigan, mengizinkan sebuah tim khusus dari General Motors (GM) mengawasi fasilitas
produksi dan pembukuan serta mewawancarai karyawannya demi kontrak jangka panjang )
c. Strategi Menjual/Divestasi (Sell-Out/Divestment Strategy
Strategi menjual dapat dipahami jika manajemen masih dapat memperoleh harga yang baik
bagi para pemegang sahamnya dan karyawan dapat bertahan pada pekerjaannya, dengan cara
menjual seluruh perusahaan kepada perusahaan lain. (contoh: Ford melakukan strategi
divestasi dengan menjual unit bisnis Jaguar dan Land Rover kepada Tata Motors pada tahun
2008 untuk membantu meningkatkan laba perusahaan pada tahun 2009)
d. Strategi Kepailitan/Likuidasi (Bankruptcy/Liquidation Strategy)
Strategi kepailitan meliputi penyerahan manajemen perusahaan kepada pengadilan sebagai
usaha untuk menyelesaikan kewajiban perusahaan. (contoh: Perusahaan Riau Airlines pada
tahun 2008, yang sempat mengalami kesulitan financial yang menyebabkan terhentinya
kegiatan operasional perusahaan untuk sementara)
4. Strategi kombinasi
Strategi kombinasi adalah strategi yang dilakukan perusahaan apabila:
a. Keputusan strategi utamanya (grand strategy) difokuskan pada berbagai strategi besar
secara sadar (stabilitas, pertumbuhan, atau pengurangan) pada waktu yang sama (secara
simultan) dalam berbagai unit bisnis perusahaan.
b. Perusahaan merencanakan menggunakan beberapa strategi besar yang berbeda pada masa
yang akan datang (secara bertahap).
Penerapan strategi kombinasi ini memang tidak mudah tetapi strategi ini sangat tepat
bagi perusahaan yang menghadapi banyak lingkungan dan lingkungan mengalami perubahan
dengan kecepatan yang tidak sama, serta produk perusahaan itu berada dalam tingkatan daur
hidup produk (product life cycle) yang berbeda.
2.1.2 Analisis Portofolio
Analisis ini merupakan salah satu alat bantu untuk mengembangkan strategi korporasi
pada perusahaan dengan multi bisnis. Dalam analisis ini, manajemen puncak memandang lini
produk dan unit bisnisnya sebagai serangkaian investasi yang diharapkan akan memberikan
keuntungan.
Beberapa pendekatan yang dapat digunakan dalam analisis portofolio adalah:
1. Matriks BCG

Matriks BCG (Boston Consulting Group Matrix) menunjukkan hubungan antara

tingkat pertumbuhan industri (growth rate of industry) di mana perusahaan bersaing, dengan
pangsa pasar relatifnya (relative market share).
2. Matriks GE
Matriks ini terdiri atas sembilan sel yang ditetapkan berdasarkan daya tarik industri
jangka panjang (long-term industry attractiveness) dan posisi kekuatan bisnis dalam
persaingan. Sebagai contoh, daya tarik industri mencakup parameter tingkat pertumbuhan
pasar, profitabilitas industri, ukuran, praktek penetapan harga, yang merupakan kemungkinan
peluang dan ancaman. Posisi kekuatan bisnis dalam persaingan meliputi pangsa pasar, posisi
teknologi, profitabilitas, dan ukuran, yang merupakan kemungkinan kekuatan dan kelemahan.
3. Matriks Internal Eksternal (Matriks IE)
Matriks internal eksternal dikembangkan dari model matriks GE namun
menggunakan parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi.
Tujuan penggunaan matriks IE ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat
korporasi yang lebih detail.
2.1.3 Strategi Parenting
Strategi parenting merupakan strategi yang memandang perusahaan sebagai sumber
daya dan kapabilitas yang dapat digunakan untuk membangun nilai bagi unit bisnis sekaligus
menghasilkan sinergi di antara berbagai unit bisnis tersebut. Strategi ini focus pada
kompetensi inti (core competencies) perusahaan induk (parent corporation) dan pada nilai
yang diciptakan dari hubungan antara induk dan unit-unit bisnisnya.

2.2 Strategi Diversifikasi Perusahaan

Seperti dijelaskan dalam topik pembahasan sebelumnya bahwa strategi diversifikasi
ini merupakan bagian dari strategi pertumbuhan ( growth ) yang menjadi salah satu fokus
utama dalam strategi korporasi. Oleh karena itu, strategi diversifikasi ini menjadi salah satu
fokus pertimbangan bagi perusahaan dalam menjalankan usahanya. Perusahaan

mulai

berpikir untuk melakukan diversifikasi ketika pertumbuhannya tidak menunjukkan kemajuan

dan tidak ada lagi peluang untuk tumbuh dalam bisnis aslinya yang hanya menjual satu
produk. Diversifikasi usaha merupakan usaha memperluas pasar dengan mengembangkan
produk baru yang sesuai dengan pasar agar memiliki keunggulan bersaing. Menurut Hariadi
(2005:37) diversifikasi usaha dimaksudkan untuk mendapatkan keuntungan yang maksimum
dengan cara mengombinasikan beberapa porto folio investasi apakah dengan cara
8

memproduksi barang yang bermacam-macam, mendirikan sejumlah unit bisnis, atau

mendirikan anak-anak perusahaan yang baru atau bahkan membeli perusahaan yang sudah
berdiri. Berdasarkan definisi tersebut, maka disimpulkan perusahaan yang melakukan
diversifikasi usaha adalah perusahaan yang memiliki beberapa unit bisnis atau anak
perusahaan dan diversifikasi usaha dilakukan untuk meningkatkan nilai tambah pemilik
perusahaan.
2.3 Kondisi Kondisi dimana Perusahaan Mempertimbangkan Strategi Diversifikasi
Dalam menjalankan strategi korporasi, perusahaan harus senantiasa sensitif terhadap
segala perubahan kondisi eksternal maupun internal perusahaan itu sendiri. Selain itu
manajemen puncak sebagai penggerak perusahaan itu harus mampu melihat apakah strategi
yang dijalankan saat ini sudah berjalan dengan baik dan menghasilkan keuntungan yang
menjanjikan atau sebaliknya hal ini bisa dilihat dari tingkat penjualan dan pendapatan bersih
perusahaan. Jika dirasa strateginya kurang menguntungkan, maka manajemen puncak harus
mempertimbangkan strategi strategi lainnya. Salah satunya manajemen puncak dapat
mempertimbangkan penggunaan strategi diversifikasi. Ada beberapa kondisi dimana strategi
diversifikasi perlu dipertimbangkan oleh perusahaan untuk diterapkan sebagai strategi
korporasinya.

Berikut

ini

adalah

beberapa

kondisi

dimana

perusahaan

perlu

mempertimbangkan penggunaan strategi diversifikasi :

1. Ketika perusahaan melihat adanya peluang-peluang untuk mengembangkan bisnis ke
industri-industri yang produk maupun teknologinya dapat melengkapi bisnisnya yang ada
saat ini
2. Ketika perusahaan mampu mengoptimalkan semua sumber daya yang ada serta
kemampuannya, hingga keduanya dapat menjadi aset daya saing yang handal
3. Ketika dengan melakukan diversifikasi ke bisnis yang berbeda membuka jalan untuk
mengurangi biaya, misalnya melalui sharing biaya lintas-bisnis dengan mengoptimalkan
pemanfaatan semua sumber daya dan kemampuan perusahaan
4. Ketika perusahaan memiliki merek yang kuat yang dapat ditransfer kepada lini usahanya
yang lain.
2.4 Peningkatan Shareholder Value melalui Strategi Diversfikasi
Diversifikasi harus berbuat lebih banyak bagi perusahaan dari sekedar hanya
menyebarkan risiko di berbagai lini usaha perusahaan itu. Secara prinsip, diversifikasi tidak
9

dapat dianggap berhasil kecuali hal tersebut menghasilkan sebuah nilai tambah jangka
panjang bagi para pemegang saham (shareholder value) sebuah nilai tambah yang tidak
bisa diperoleh oleh pemegang saham dari membeli lembar-lembar saham industri lain atau
dengan berinvestasi di reksadana . Sebuah perusahaan harus melewati tiga tahapan tes dalam
memutuskan tindakan diversifikasi bisnis, yakni :
1. The Industry Attractiviness test
Tes ini menguji apakah industri (atau bisnis) baru ini memiliki daya tarik yang kuat
untuk secara konsisten menghasilkan pengembalian investasi yang sangat baik. Industri yang
akan masuk melalui diversifikasi ini harus memiliki struktural yang menarik ( dalam hal lima
kekuatan), memiliki persyaratan sumber daya yang sesuai dengan perusahaan induk, dan
menawarkan prospek yang baik dalam hal pertumbuhan, profitabilitas, dan laba atas
investasinya.
2. The Cost of Entry test
Tes ini menguji apakah biaya yang akan dikeluarkan tidak terlalu membebani potensi
keuntungan di masa depan. Tes ini juga berhubungan dengan biaya perolehan untuk
mendapatkan industri melalui akuisisi maupun biaya pembuatan untuk menciptakan industri
melalui pengembangan internal.

3. The Better off test

Tes ini menguji menguji potensi dapat diperoleh diversifikasi, apakah memberikan
potensi yang sangat besar bagi perusahaan untuk menjadi lebih baik dan lebih
menguntungkan. Diversifikasi ke bisnis baru harus menawarkan potensi untuk perusahaan
yang sudah ada dan bisnis yang baru untuk tampil lebih baik secara bersama sama dibawah
satu kontrol perusahaan induk daripada ketika perusahaan masih beroperasi secara
independen, outcomenya ini disebut dengan Sinergi. Misalnya : Perusahaan A mengakuisisi
perusahaan B, Kemudian jika laba konsolidasi perusahaan A dan B ini lebih besar dari laba
yang diperoleh masing masing perusahaan (1+1 = 3) maka outcomenya ini disebut Sinergi
dan akan memberikan pemegang saham nilai tambah. Namun jika laba konsolidasi
perusahaan A dan B ini lebih rendah dari laba yang diperoleh masing masing perusahaan
10

(1+1 = 2) maka outcomenya ini disebut Tidak Sinergi dan tidak akan memberikan pemegang
saham nilai tambah.
2.5 Pendekatan Pendekatan Diversifikasi Lineup Bisnis
Beberapa strategi yang lazim digunakan perusahaan dalam mengembangkan bisnis
melalui cara memasuki bisnis-bisnis yang baru yakni akuisisi atas bisnis yang sudah
berjalan, pengembangan internal, joint-venture, dan pemilihan cara memasuki bisnis
baru.
1. Akuisisi atas bisnis yang sudah berjalan
Akuisisi atas bisnis yang sudah berjalan cara paling populer untuk mendiversifikasi
lini usaha ke industri yang berbeda. Selain cara ini umumnya lebih cepat dibandingkan
membuat perusahaan baru dari nol, cara ini juga menghindarkan kesulitan dan kompleksitas
hambatan masuk (entry barriers) seperti sulitnya mendapatkan teknologi, menjalin hubungan
dengan pemasok, biaya-biaya awal yang mungkin akan sangat besar terutama untuk iklan dan
promosi. Dilema besar yang mungkin akan muncul adalah pada pilihan apakah akan membeli
perusahaan yang dalam kondisi sangat bagus tapi mahal atau perusahaan yang sedang goyah
sehingga murah. Membeli sebuah operasi yang sedang berlangsung memungkinkan
pengakuisisi untuk langsung bekerja membangun posisi pasar yang kuat dalam industri
sasaran, daripada mengalami keterhambatan dalam mencoba untuk mengembangkan
pengetahuan, pengalaman, skala operasi, dan reputasi pasar yang diperlukan untuk peserta
startup untuk menjadi pesaing yang efektif. Namun, mengakuisisi bisnis yang ada, biayanya
bisa jadi cukup mahal. Biaya untuk memperoleh bisnis lain tidak hanya mencakup harga
akuisisi tetapi juga biaya melakukan due diligence untuk memastikan nilai dari perusahaan
lain, biaya negosiasi transaksi pembelian, dan biaya mengintegrasikan bisnis ke portofolio
diversifikasi perusahaan . Jika perusahaan yang akan diakuisisi adalah perusahaan yang
sukses, harga akuisisi akan mencakup premi besar dan kuat atas nilai sebelum diakuisisinya
( preacquisition value) perusahaan .
Keuntungan
a. Lebih cepat masuk kedalam industri
b. Hambatan masuk dapat dihindari
c. Akses ke sumber daya dan kemampuan komplementer
11

Kerugian
a. Biaya Akuisisi apakah akan membayar premi untuk sebuah perusahaan yang sukses atau
mencari harga yang murah (bargain) dari perusahaan yang sedang struggling.
b. Underestimating cost untuk mengintegrasikan perusahaan yang diakuisisi
c. Potensi overestimating akuisisi untuk memberikan nilai tambah bagi pemegang saham.
2. Pengembangan Internal
Pengembangan internal untuk memulai bisnis baru dari waktu ke waktu menjadi salah
satu hal penting bagi perusahaan yang akan melakukan diversifikasi. Upaya ini melibatkan
pembuatan dan pengembangan bisnis baru mulai dari nol. pengembangan internal telah
menjadi cara yang semakin penting bagi perusahaan untuk diversifikasi dan sering disebut
venturing sebagai perusahaan atau pengembangan usaha baru. Meskipun membangun bisnis
baru dari bawah ke atas umumnya akan memakan waktu dan proses yang tidak pasti, ia
menghindari perangkap yang terkait dengan entri melalui akuisisi dan memungkinkan
perusahaan untuk merealisasikan keuntungan yang lebih besar pada akhirnya. Ini mungkin
menawarkan sarana yang layak memasuki industri yang baru muncul di mana tidak ada calon
akuisisi yang baik. Umumnya, pengembangan internal dari bisnis baru memiliki daya tarik
hanya jika
a. Perusahaan induk yang sudah memiliki sebagian besar sumber daya dan kemampuan yang
dibutuhkan untuk menyusun sebuah bisnis baru dan bersaing secara efektif
b. Adanya waktu yang cukup untuk memulai bisnis
c. Internal cost untuk masuk ke industri lebih rendah dari biaya masuk ke industri melalui
akuisisi
d. Menambah kapasitas produksi baru tidak akan berdampak buruk terhadap keseimbangan
supply-demand di industri
e. Perusahaan incumbent cenderung menjadi lambat atau tidak efektif dalam menanggapi
upaya pendatang baru untuk memecahkan pasar.
Keuntungan
a. Menghindari pitfalls dan ketidapastian biaya akuisisi
12

b. Memungkinkan masuk ke industri yang baru muncul di mana tidak ada kandidat akuisisi
yang tersedia.
Kerugian
a. Harus mengatasi hambatan masuk industri
b. Membutuhkan investasi yang luas dan mahal dalam mengembangkan kapasitas produksi
dan kemampuan kompetitif.
c. Bisa mengalami kegagalan karena resistensi internal organisasi dalam mengubah dan
berinovasi
3. Joint Venture
Joint-venture atau lebih populer sebagai kongsi atau kemitraan bisnis adalah upaya
sebuah perusahaan untuk memiliki secara bersama (co-ownership) serta mengoperasikan
bersama unit bisnis baru bersama perusahaan lain. Memasuki bisnis baru melalui joint
venture dapat dilakukan dalam setidaknya tiga jenis situasi, yaitu sebagai berikut :
a. Joint Venture adalah kendaraan yang baik untuk mengejar peluang bisnis yang terlalu
rumit, tidak ekonomis, atau terlalu berisiko untuk satu perusahaan jika mengejar sendiri.
b. Usaha bersama menjadi masuk akal ketika peluang dalam industri baru memerlukan
kompetensis dan pengetahuan yang lebih luas
c. Perusahaan kadang-kadang menggunakan joint venture untuk diversifikasi ke industri baru
ketika diversifikasi memiliki operasi di negara asing.
Joint ventures dianggap menguntungkan ketika peluang diversifikasi
a. Peluang bisnis yang terlalu rumit, tidak ekonomis, atau terlalu berisiko untuk satu
perusahaan jika mengejar sendiri
b. Peluang dalam industri baru memerlukan kompetensis dan pengetahuan yang lebih luas
c. Ketika industri baru terletak di negara asing, sehingga membutuhkan kemitraan
Joint ventures juga memiliki beberapa kelemahan yaitu :
a. Tujuan dan harapan dari mitra usaha yang bertentangan
13

b. Ketidaksepakatan antara mitra usaha mengenai cara dan strategi terbaik untuk
mengoperasikan

usaha.

c. Bentrokan Budaya di antara mitra

d. Pembubaran ventura ketika salah satu mitra memutuskan untuk pergi dan melakukan
usahanya dengan cara mereka sendiri
4. Pemilihan cara memasuki bisnis baru
Pemilihan cara terbaik untuk memasuki bisnis baru-baik melalui pengembangan
internal, akuisisi, atau joint venture tergantung pada jawaban atas empat pertanyaan penting
yaitu:
a. Apakah perusahaan memiliki semua sumber daya dan kemampuan yang diperlukan untuk
memasuki bisnis melalui pengembangan internal, atau beberapa sumber dayanya kritis?
b. Apakah ada hambatan masuk untuk diatasi ?
c. Apakah speed (kecepatan) merupakan faktor penting dalam peluang perusahaan untuk
sukses masuk ke industri ?
d. Cara masuk yang mana yang paling sedikit menyebabkan kerugian, dan

ingat serta

sesuaikan dengan tujuna perusahaan ?

2.6 Bentuk Bentuk Strategi Diversifikasi Perusahaan
Setelah perusahaan memutuskan untuk melakukan diversifikasi, perusahaan akan
menghadapi sebuah pilihan apakah akan memilih diversifikasi yang berkaitan dengan bisnis
yang sudah ada ( Related Businesses ) atau tidak ada kaitannya dengan bisnis yang sudah ada
( unrelated Businesses ).
2.6.1 Diversification into Related Businesses
Diversifikasi melalui bisnis yang masih ada kaitannya dengan bisnis yang sedang
dijalankan akan secara kompetitif memiliki ketersesuaian antara mata rantai nilai lintas bisnis
yang sangat berharga dan sumber daya-sumber dayanya. Strategi diversifikasi bisnis yang
berkaitan perlu menempatkan dan membangun perusahaan di suatu kondisi dimana ada
ketersesuaian stratejik (Strategic Fit) yang berkaitan dengan aktivitas-aktivitas mata rantai
nilai utama serta aset-aset kompetitifnya.

14

Ketersesuaian stratejik (Strategic Fit) akan muncul bila satu atau lebih aktivitas yang
membentuk mata rantai nilai lini-lini usaha yang berbeda dalam keadaan serupa atau sepadan
dengan peluang-peluang yang ada pada saat ini bagi perusahaan untuk mendistribusikan
sumber daya-sumber daya serta kemampuannya. Berikut peluang peluang strategic fit :
a. Mentransfer keahlian khusus, technological know-how, atau sumber daya dan kemampuan
lainnya dari value chain satu bisnis untuk yang lainnya.
b. Biaya sharing antar bisnis melalui penggabungan aktivitas value chain yang saling
berkaitan kedalam satu operasi.
c. Pemanfaatan penggunaan umum nama brand (merk) yang terkenal
d. Sharing (berbagi) sumber daya lainnya ( selain brand) yang mendukung aktivitas value
chain yang sesuai dalam bisnis
e. Melakukan kolaborasi lintas-bisnis dan berbagi pengetahuan untuk menciptakan sumber
daya kompetitif dan kemampuan baru yang berharga.

Specialized versus Generalized Resources and Capabilities

Dalam Related Diversification ini juga termasuk Specialized dan Generalized
Resources and Capabilities. Specialized Resources and Capabilities ini memilki aplikasi yang
sangat spesifik dan penggunaannya berkisar terbatas pada jenis industri dan bisnis tertentu
(leveraged in related diversification). Sedangkan Generalized Resources and Capabilities ini
dapat diterapkan dan digunakan di berbagai jenis industri dan bisnis (leveraged in unrelated
diversification).
Identifikasi Strategic Fit Lintas Bisnis sepanjang Value Chain
1. Strategic Fit dalam Aktivitas Supply Chain
Bisnis dengan strategic fit dalam aktivitas supply chain mereka dapat dilakukan
lebih baik dengan cara bersama sama karena

adanya potensi

untuk mentransfer
15

keterampilan dalam bahan pengadaan, berbagi sumber daya dan kemampuan dalam bidang
logistik, bekerja sama dengan mitra rantai suplai umum, dan / atau meningkatkan pengaruh
dengan shipper dalam mengamankan volume diskon pada bagian dan komponen yang
dimasukan.
2. Strategic Fit dalam Aktivitas Research and Development dan Teknologi
Strategic Fit dalam R and D atau pengembangan teknologi akan berperforma lebih
baik jika dikerjakan secara bersama sama dibandingkan jika secara terpisah karena adanya
potensi penghematan biaya dalam R&D, produk atau proses yang dilakukan lebih inovatif.
3. Strategic Fit dalam Aktivitas Manufacturing
Strategic Lintas bisnis dalam aktivitas manufacturing dapat dieksploitasi ketika
diversifiers expertise dalam kualitas manufaktur dan metode produksi efisiensi biaya bisa
ditransfer ke bisnis lain.
4. Strategic Fit dalam Aktivitas Penjualan dan Pemasaran
Berbagai peluang penghematan biaya muncul dari diversifikasi dalam bisnis yang
kaitannya dengan aktivitas penjualan dan pemasaran. Ketika produk yang dijual langsung ke
pelanggan yang sama, biaya penjualan ini dapat dikurangi dengan menggunakan tenaga
penjualan tunggal untuk melayani pelanggan yang sama. Produk-produk dari bisnis terkait
dapat dipromosikan di situs yang sama dan iklan media serta brosur penjualan yang sama.
Sehingga biaya penjualan dan pemasarannyapun dapat dikurangi.
5. Strategic Fit yang berkaitan dengan Distribusi
Strategic fit yang kaitannya dengan aktivitas distribusi yang saling berkaitan dapat
dilakukan lebih baik jika dilakukan bersama sama, karena dapat mengurangi biaya
distribusi ke dealer, ritel, dan lainnya, serta dapat mengurangi fasilitas distribusi.
6. Strategic Fit dalam Aktivitas Customer Service
Strategic fit yang berkaitan dengan aktivitas customer service sama halnya dalam
aktivitas value chain yang lain yang dapat dilakukan lebih baik jika dikerjakan bersama
sama, karena dapat mengurangi biaya pelayanan pelanggan, seperti dengan mengurangi
petugas atau fasilitas custimer service, maupun dengan cara lainnya.

16

Strategic Fit, Economic of Scope dan Competitive Advantages

Konsep Economic of Scope ini berbeda dengan Economic of Scale. Konsep
Economic of Scope ini adalah pengurangan biaya yang mengalir dari operasi di beberapa
bisnis ( a larger scope of operation). Sedangkan Economic of Scale adalah diakui ketika biaya
unit produk dapat dikurangi dengan meningkatkan output operasi perusahaan lebih besar ( a
larger sized of operation).
Economic of Scope ini dapat digunakan untuk mengkonversi Strategic Fit lintas
bisnis untuk menciptakan competitive advantages (keunggulan kompetitif) melalui :
a. Transfer keterampilan dan pengetahuan
b. Penggabungan aktivitas value chain yang terkait untuk mencapai biaya yang rendah
(penghematan biaya)
c. Memanfaatkan penggunaan nama brand yang terkenal dan dihormati di pasar
d. Berbagi sumber daya berharga lainnya
e. Menggunakan kolaborasi lintas-bisnis dan berbagi pengetahuan untuk menciptakan sumber
daya dan kemampuan baru serta mendorong investasi.
Hubungan Strategic Fit, Competitive Advantages, Profitablitas, dan Shareholder Value
Dengan tercapainya dan terkonversinya strategic fit lintas bisnis yang ada akan
menciptakan keunggulan kompetitif bagi perusahaa n dari diversifikasi yang dilakukan oleh
perusahaan. Dengan tercapainya keunggulan kompetitif tersebut, menunjukan bahwa
perusahaan menjalankan operasi secara baik, optimal, dan menguntungkan, sehingga akan
meningkatkan profitabiliitas perusahaan. Dengan meningkatnya profitabilitas perusahaan
otomatis akan meningkatkan shareholder value.
2.6.2 Diversification into Unrelated Businesses
Diversifikasi dikatakan kedalam bisnis yang tidak terkait ketika kebutuhan sumber
daya dan kegiatan kunci value chainnya begitu berbeda yang tidak ada kesamaan lintas bisnis
kompetitif yang penting. Dalam Diversifikasi unrelated businesses tidak adanya strategic fit,
selain itu juga risikonya menyebar di berbagai bisnis yang berbeda yang tidak ada kaitannya.

17

Perusahaan yang memilih diversifikasi unrelated businesses memandang bahwa akan

melakukan diversifikasi ke setiap industri yang menghasilkan keuntungan yang menjanjikan.
Perusahaan yang bergerak di diversifikasi yang tidak berhubungan (unrelated
business) hampir selalu masuk ke bisnis baru dengan mengakuisisi sebuah perusahaan yang
didirikan bukan dengan membentuk sebuah startup anak dalam struktur perusahaan mereka
sendiri atau berpartisipasi dalam joint venture.
Dengan strategi diversifikasi yang tidak berhubungan, akuisisi dianggap potensial jika
melewati industry attractiveness test dan cost of entry test dan jika memiliki
prospek yang baik untuk kinerja keuangan yang menarik. Dengan demikian, dengan strategi
diversifikasi yang tidak berhubungan, manajer perusahaan menghabiskan banyak waktu dan
usaha untuk memindai dan memilah kandidat kandidat akuisisi dan mengevaluasi pro dan
kontra dari kandidat akuisisi yang ada , menggunakan kriteria seperti:
a. Apakah bisnis dapat memenuhi target perusahaan dalam hal profitabilitas dan laba atas
investasi ?
b. Apakah bisnis tersebut dalam industrinya memiliki potensi pertumbuhan yang menarik ?
c. Apakah bisnis cukup memberikan kontribusi yang besar dan signifikan terhadap
perusahaan induk ?
Tapi kunci kesuksesan untuk diversifikasi yang tidak berhubungan adalah untuk
melampaui pertimbangan pertimbangan diatas dan memastikan bahwa strategi juga
melewati the better off test dengan baik.
Membangun Shareholder Value melalui Unrelated Businesses
Risiko dari strategi diversifikasi yang tak berkaitan dengan bisnis yang sedang
dijalankan, yakni berkurangnya manfaat ketersesuaian stratejik lintas lini usaha. Diversifikasi
jenis ini berfokus hanya pada hasil akhir, artinya hanya berpikir bagaimana memasuki bisnis
baru, mengoperasikannya dengan maksimal, sehingga pada akhirnya penghasilan dan labanya
akan naik. Pertimbangannya relatif dangkal dan pragmatis, sejauh hasil positif bisa didapat,
maka kompleksitasnya tidak terlalu dipermasalahkan. Dengan tidak adanya ketersesuaian
stratejik lintas lini usaha yang seyogyanya mampu menciptakan keunggulan kompetitif, maka
18

membangun nilai ekonomis pemegang saham melalui cara ini jelas memerlukan kemampuan
perusahaan induk untuk memperbaiki bisnis-bisnisnya melalui cara lain. Sehingga dalam
diversifikasi Unrelated Businesses penting diperlukannya peran perusahaan sebagai corporate
parenting. Corporate parenting merupakan peran sebuah perusahaan induk yang melakukan
diversifikasi untuk memainkan dan membina komponen bisnisnya melalui penyediaan:
a. Keahlian manajemen puncak
b. Kontrol disiplin
c. Sumber daya keuangan
d. Jenis lain dari sumber daya dan kemampuan umum (generalized resources and capabilities)
seperti sistem perencanaan jangka panjang, pengembangan keterampilan bisnis, proses
pengembangan manajemen, dan sistem insentif.
Ada tiga prinsip bagi perusahaan induk untuk meningkatkan prospek bisnis barunya dan
sekaligus meningkatkan nilai ekonomis pemegang saham untuk jangka panjang, yakni
a. Perusahaan induk harus cermat mengelola anak perusahaan,
Salah satu yang paling cara penting untuk meningkatkan prospek bisnis barunya dan
dalam rangka untuk memberikan nilai tambah bagi perusahaan adalah Induk korporasi harus
memberikan kontribusi bagi keberhasilan bisnis baru mereka dengan selalu memberikan
pengawasan dan bimbingan tingkat tinggi kepada lini bisnis baru dalam diversifikasi yang
dilakukannya. Dengan pengalaman dan pengetahuannya, perusahaan induk harus senantiasa
memberikan saran, bimbingan tingkat tinggi, pengaturan, dan pengawasan kepada perusahaan
anaknya dalam menjalankan bisnisnya, supaya dapat meningkatkan kinerja keuangan
perusahaan anak tersebut.
b. Mengalokasikan sumber daya finansial ke lini usaha yang lain dengan penuh perhitungan,
Dengan merealokasi surplus arus kas dari beberapa bisnis untuk mendanai kebutuhan
modal pada bisnis lainnya pada dasarnya, perusahaan induk mempunyai fungsi sebagai
modal pasar internal, selain itu perusahaan induk juga mungkin dapat menciptakan value bagi
perusahaan anaknya. Hal tersebut tentu saja sangat penting ketika kondisi krisis moneter,

19

maupun saat kredit macet. Dengan kondisi tersebut, dengan sumber daya keuangan
perusahaan induk yang kuat dapat menambah nilai dengan menggeser dana dari businesses
unit generating excess cash (Lebih dari yang mereka butuhkan untuk mendanai kebutuhan
operasi mereka sendiri dan peluang investasi modal baru) untuk lainnya, kas bisnis jangka
pendek lainnya dengan menarik prospek pertumbuhan.
Kemampuan perusahaan induk yang berfungsi sebagai pasar modal internal sendiri
untuk meningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan dan meningkatkan nilai
pemegang saham sejauh bahwa (1) manajer puncak memiliki akses yang lebih baik ke
informasi tentang peluang investasi internal untuk perusahaan daripada pemodal eksternal
atau (2) dapat memberikan dana tidak tersedia dari pihak eksternal karena kondisi pasar
keuangan yang buruk.
c. Mengakuisisi dan merestrukturisasi perusahaan-perusahaan di bawah nilai pasar.
Cara lain bagi perusahaan induk untuk menambah nilai bisnis yang tidak terkait
adalah dengan mengakuisisi perusahaan yang kinerjanya lemah atau loyo dengan harga yang
murah dan kemudian melakukan restrukturisasi dalam operasi perusahaan yang diakuisisi
tersebut

dengan

cara-cara

yang

dapat

menghasilkan

peningkatan

profitabilitas.

Restrukturisasi mengacu perombakan dan perampingkan operasi bisnis yang dirasa tidak
efektif dan tidak efisien, dengan menggabungkan plant yang memiliki kelebihan kapasitas,
menjual aset yang

kurang dimanfaatkan, mengurangi biaya yang tidak diperlukan,

pembenahan penawaran produk, konsolidasi fungsi administratif untuk mengurangi biaya

overhead, dan dengan dilakukannya restrukturisasi ini dapat meningkatkan efisiensi operasi
dan profitabilitas perusahaan. Restrukturisasi umumnya melibatkan transfer manajer yang
berpengalaman untuk bertugas ke bisnis baru diperoleh melalui akuisisi tadi, untuk
mengganti manajer terdahulu yang kinerjanya dianggap buruk, guna peningkatan
profitabilitas perusahaan itu sendiri.
Kerugian dari Diversification of Unrelated Businesses
1. Menuntut Persyaratan Manajerial
Strategi diversikasi pada bisnis yang tidak terkait ini membutuhkan corporate
parenting, hal ini berarti bisnis baru yang dihasilkan melalui diverisifikasi harus berada
dibawah kontrol dan bimbingan manajemen perusahaan induknya, baik dalam hal operasinya
20

maupun kebijakan yang diambilnya. Sehingga hal ini tentunya akan sulit terwujud, jika satu
set bisnis diversifikasi ini hanya dikelola oleh manajemen perusahaan induk, karena semakin
banyaknya bisnis baru yang terbentuk dan tidak selaras dengan bisnis yang dijalankan oleh
perusahaan induk tentunya akan membutuhkan pengetahuan yang luas dan beragam untuk
tiap bisnisnya tersebut, dan tidak mungkin bagi perusahaan induk dapat mengcover semua
bisnis perusahaan anak tersebut hanya dalam satu kendali manajemen.
2. Keterbatasan Potensi Keunggulan Kompetitif
Kedua adalah bahwa diversifikasi tidak berhubungan hanya menawarkan potensi terbatas
untuk keunggulan kompetitifnya. Tidak seperti strategi diversifikasi yang terkait, diversifikasi
yang tidak terkait memberikan manfaat adanya strategic fit lintas bisnis yang memungkinkan
setiap bisnis untuk melakukan kegiatan kunci value chain secara lebih efisien dan efektif.
2.7 Evaluasi Strategi Diverisfikasi Perusahaan
Berikut ini adalah beberapa langkah dalam mengevaluasi strategi diversifikasi
perusahaan :
1. Menilai daya tarik industri perusahaan yang melakukan diversifikasi, baik secara individu
maupun sebagai kelompok.
2. Menilai kekuatan kompetitif unit bisnis perusahaan dalam masing-masing industri.
3. Mengevaluasi sejauh mana strategic fit lintas bisnis di sepanjang value chain di berbagai
unit bisnis perusahaan.
4. Memeriksa apakah sumber daya perusahaan sesuai dengan persyaratan dari lineup
usahanya saat ini.
5. Meranking prospek kinerja bisnis dari terbaik sampai terburuk dan menentukan prioritas
untuk mengalokasikan sumber daya.
6. Crafting langkah strategis untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
2.8 Analisa Studi Kasus Nucor Corporations
2.8.1 Ringkasan Kasus
1. History

21

Nucor Corporation awal mulanya bernama auto manufacture Ransom E. Olds, yang
mendirikan adalah Oldsmobile dan kemudian Reo Motor Cars. Melalui berbagai transaksi
akhirnya Olds menjadi Nuclear Corporation of America, sebuah perusahaan yang terlibat
dalam instrumen nuklir dan bisnis elektronik di tahun 1950an, Setelah beberapa tahun
mengalami penderitaan dan kerugian dan menghadapi kebangkrutan, pada tahun 1964, Board
of Director Nuclear Corporation of America memilih dan menunjuk F. Kenneth Iverson
sebagai presiden dan CEO untuk memulai kepemimpinan baru. Tak lama kemudian, Iverson
memutuskan bahwa cara terbaik untuk menempatkan perusahaan pada pijakan industri yang
baik adalah dengan keluar dari instrumen nuklir dan bisnis elektronik dan kemudian
membangun kembali perusahaan disekitar Carolina Selatan melalui pendirian perusahaan
anak Vulcraft yang menggeluti bisnis baja balok -Iverson telah menjadi kepala Vulcraft
sebelum menjadi presiden. Iverson memindahkan kantor pusat perusahaan dari Phoenix,
Arizona, ke Charlotte, North Carolina, pada tahun 1966, dan ia melanjutkan untuk
memperluas bisnis baja balok dengan operasi baru di Texas dan Alabama. Kemudian, pada
tahun 1968, manajemen puncak memutuskan untuk mengintegrasikan sebagian bisnisnya ke
pembuatan baja dari besi tua dan daur mendaur ulangnya, karena selain bermanfaat untuk
memasok sendiri kebutuhan baja perusahaan untuk memproduksi baja balok, Iverson juga
melihat peluang untuk muncul dengan memanfaatkan teknologi baru untuk menghasilkan
baja lebih murah dari pesaingnya . Pada tahun 1972 perusahaan mengadopsi nama Nucor
Corporation, dan Iverson memulai strategi jangka panjang untuk

menumbuhkan Nucor

menjadi pemain utama dalam industri baja AS. Hingga tahun 2014, Nucor Corporation telah
menjadi produsen baja dan produk baja terbesar di Amerika Utara dengan kapasitas produksi
mendekati 27 juta ton dan berada pada peringkat 14 perusahaan baja terbesar di dunia
berdasarkan ton yang dikirim pada 2013.
2. Operasi
Nucor Corporation, terletak di berbagai daerah pedesaan di seluruh Amerika Serikat,
membangun ikatan yang kuat pada masyarakat lokal dan tenaga kerja, kondisi di daerah
kondusif dengan regulator yang memadai. Nucor termasuk perusahaan yang mampu
membayar upah tinggi dibandingkan perusahaan pesaing bisnisnya. Saat ini Perusahaan
Nucor Corporation memiliki 21 anak perusahaan yaitu :
1. Nucor Steel Tuscaloosa, Inc

11. Harris Steel Inc

2. Nucor Steel Connecticut (NSCT).Inc

12. Harris Steel Group ULC

22

3. Nucor Steel Marion Inc

13. Nucor Steel Kankakee Inc

4. Nucor Steel Decatur LLC

14. Ambassador Steel Corp

5. Nucor Steel Auburn Inc

15. David J. Joseph Co

6. Nucor Steel Birmingham Inc

16. Nucor Steel Jackson, Inc

7. Magnatrax Corp

17. Nustrip Arkansas LLC

8. Nucor Yamato Steel Co

18. Nucor Steel Memphis Inc

9. Holding (Barbados)

19. Harris U.S Holdings Inc

10. Nucor Overseas Holding LLC

20. Duferdofin Nucor S.r.l

21. Nucor Steel Seattle Inc

Nucor corporation ini beroperasi di Industri baja, Selain beroperasi dalam pembuatan
baja , Nucor Corporation ini juga memproduksi produk produk berbahan dasar dari baja.
Berikut ini adalah produk produk yang diproduksi Nucor Corporation sampai saat ini :
1. Carbon Steel : Bar & Structural, Sheet & Plate, Mesh, Engineered Bar, Cold Finish Steel,
Bars, SBQ Steel Bars, Wire Rod, Drawn Wire, Coiled Rebar, Grating
2. Steel Produk : Composite Floor Joist, Floor Deck, Joist Girders, Joists, Metal Building
Systems, Roof Deck, Signposts & Barrier Systems, Special Profile Steel Trusses, Rebar
Fabrication
3. Fasteners : Finished Hex Nuts, Hex Head Cap Screws, Hex Flange Bolts, Structural Bolts,
Structural Nuts
4. Raw Materials : Ferrous Scrap Brokerage, Non-Ferrous Scrap Brokerage, Ferro Alloy
Brokerage, Transportation & Logistics, Mill Services, Direct Reduced Iron
5. Alloy Steel : Cold Finish Steel Bars, Finished Hex Nuts, Hex Head Cap Screws, Structural
Bolts, Structural Nuts, SBQ Steel Bars
6. SDS by Product : Bar, Building Systems, Cold Finish, Deck, Fasteners, Joists, Plate, SBQ,
Sheet, Wire
23

3. Kebijakan Sumber Daya Manusia

Nucor sangat selektif dalam memlih karyawan. Nucor sangat menjaga hubungan dengan
karyawan. Ada 4 prinsip yang dijalankan oleh Nucor dalam menjaga hubungan baik dengan
karyawannya, yaitu:
a. Managemen wajib untuk mengelola Nucor sedemikian rupa sehingga karyawan akan
memiliki kesempatan untuk mendapatkan sesuai dengan produktivitas mereka.
b. Employees harus merasa yakin bahwa jika mereka melakukan jobsproperly

mereka,

mereka akan memiliki pekerjaan besok.

c. Employees memiliki hak untuk diperlakukan secara adil.
d. Employees harus memiliki jalan banding ketika mereka percaya bahwa mereka sedang
diperlakukan tidak adil.
Sebagai bagian dari komitmennya untuk keadilan, Nucor memiliki prosedur keluhan
yang memungkinkan setiap karyawan untuk meminta peninjauan keluhan jika ia merasa
supervisor tidak memberikan pemeriksaan yang adil. Keluhan bisa naik ke tingkat general
manager, dan, jika karyawan masih belum puas, bisa diserahkan kepada manajemen kantor
pusat untuk banding akhir. Manajer Umum diminta untuk mengadakan makan malam
tahunan dengan setiap karyawan, bertemu dengan kelompok-kelompok dari 25 sampai 100
pada suatu waktu. Pertemuan-pertemuan memberikan karyawan kesempatan untuk
mendiskusikan masalah-masalah yang berkaitan dengan penjadwalan, peralatan, organisasi,
dan produksi.
Hubungan ini dijaga dengan melakukan komunikasi yang baik misalnya ada acara
meet and greet dan dengan menjaga hak asasi karyawan misalnya dengan tidak melakukan
PHK.
4. Kompensasi
Ada 4 kompensasi yang diterapkan Nucor yaitu sebagai berikut:
a. Production incentive plan
Kompenasi ini diberikan kepada kelompok kerja yang memenuhi target operasi
dengan kualitas tertentu. Adanya kompensasi ini diharapkan kelompok kerja berdisiplin
untuk mencapai kompensasi. Displin ini bisa dilihat dari aturan yang diterapkan misalnya jika
termabat 5 menit maka kompensasi hari tersebut hilang, jika 30 menit/lebih atau tidak masuk
berarti kompensasi selama 1 minggu akan hilang, dan lain lain.
b. Departement manager incentive plan
Diberikan kepada manajer departemen plat yang dikuru dengan menggunakan ROI
yaitu perbandingan antara leba bersih dengan total aset. Kompensasi akan diberikan ketika
tingkat ROI > 25% . Bonus diberikat tahunan sebesar 82% dari gaji pokok.
c. Non-production & Non Departemnet Managers Incentif Plan

24

Diberikan kepada manajer selain plant manager, misalnya akuntansi, HRD, keuangan,
dll. Bonus yang diberikan juga berdasarkan ROI yang dicapai dengan besaran kompensasi
25% dari gaji pokok.
d. Senior Officer Incentive plan
Diberikan kepada corporate excecutive dan plant General Managers.

Pemberian

kompensasi berdasarkan Return On Equity (ROE) apabila ROE diatas laba minimal yaitu
laba seblum pajak sebesar 60% dari gaji pokok. Kompensasi yang diberikan kepada officers
ini dianggap kecil (termasuk dalam kategori 500 CEO yang mendapatkan kompensasi
rendah).
5. Teknologi
a. Nucor tidak mempunyai bagian RnD sendiri. RnD bergantung pada supplier atau
perusahaan lain.
b. Nucor mengadopsi kemajuan teknologi yang mereka kembangkan dengan membentuk tim
yang terdiri atas manager, engineering, dan operator mesin.
c. Mengembangkan mini-mill yang pertama berkembang di eropa dan jepang. Sistem ini
mengolah scrap dengan menggunakan tunggu pembakaran sederhana. Sistem ini belum bisa
menghasilkan

flat

steel

dimana

pasarnya

masih

dimonopoli.

Sehingga

Nucor

mengembangkan mini-millnya agar menghasilkan flat steel. Mini mill ini juga dikembangkan
lagi sehingga menghasikan thin s lab casting dan terus dikembangkan secara berkelanjutan
yang menghasilkan flat rolled sheet steel. (Filosofi pembangunan mini-mill berkelanjutan)
d. Sampai pertengahan tahun 1980-an, bagaimanapun, mini-pabrik tidak bisa menghasilkan
produk baja datar yang dibutuhkan oleh pelanggan otomotif dan alat, dan pasar ini
dimonopoli oleh produsen baja terpadu. Kemudian, pada tahun 1987, Nucor membuat sejarah
dengan membangun mini pertama-pabrik yang bisa membuat baja datar (di Crawfordsville,
IN) sehingga mendapatkan masuk ke segmen premium dari industri baja.
Pada fasilitas Crawfordsville nya, Nucor berspekulasi pada teknologi pengecoran slab
tipis yang dikembangkan oleh SMS Schloemann-Siemag, sebuah perusahaan WestGerman.
Staf insinyur lebih dari 100 perusahaan baja mengunjungi SMS untuk mengeksplorasi
teknologi ini, yang telah dibuktikan dalam sebuah percontohan kecil tetapi belum terbukti
secara komersial. Tapi Nucor mengadopsi proses yang pertama, memperoleh hak dari SMS
dengan menandatangani kontrak eksklusif dengan klausul aliran-kembali teknologi
tambahan. Investasi Nucor di pabrik Crawfordsville naiki sekitar lima kali pada tahun 1987
laba bersih perusahaan hampir menyamai total ekuitas pemegang saham di perusahaan pada
tahun tersebut.
Pada tahun 1997 Nucor telah membangun dua lebih mini-pabrik (di Hickman, AR,
dan Charleston, SC), baik menggunakan proses pengecoran slab tipis untuk menghasilkan
flat-rolled sheet steel. Fasilitas kompetitif pertama untuk membuat thin-slab-cor baja canai
25

lantaian tidak muncul sampai 1995-delapan tahun setelah merintis usaha Nucor itu. Pada
tahun 1987 mengejar Nucor tentang keunggulan teknis telah menyebabkan pembentukan
Nucor-Yamato Steel Company, sebuah fasilitas yang dimiliki bersama oleh Nucor dan
Yamato Kogyo dari Jepang, yang mengoperasikan pabrik baja struktural di Amerika Serikat
yang digunakan sendiri terus-casting teknologi.
Beberapa tahun kemudian, Nucor menjadi khawatir bahwa mini-pabrik start-up oleh
beberapaperusahaan secara signifikan akan meningkatkan harga baja scrap atau bahkan
menyebabkan memo untuk menjadi sepenuhnya tersedia. Untuk menjaga terhadap
kemungkinan itu, perusahaan mendirikan pabrik di Trinidad, West Indies, pada tahun 1994.
Thisplant berhasil mengadopsi teknologi komersial terbukti untuk membuat besi karbida,
pengganti baja scrap, yang dipasok ke pabrik flat-rolled di Crawfordsville. Namun, pada
tahun 1998 Nucor menyimpulkan bahwa karbida besi dipasok oleh Trinidadfacility itu tidak
ekonomis dan menutup fasilitas.
2.8.2 Pembahasan
1. Strategi Korporasi pada Nucor Corporation
Nucor Corporation ini memasuki bisnis baru dengan cara mengakuisisi perusahaan
lain dengan menggunakan strategi diversivikasi yang berkaitan (Diversification of Related
Businesses) dengan bisnis yang sudah ada sebelumnya. Hal ini disebabkan karena Nucor
Corporation ingin melakukan ekspansi dalam industri bajanya dengan memperkaya produk
produk yang berbahan dasar baja guna meningkatkan nama perusahaan di industri tersebut .
Strategi diversifikasi bisnis yang berkaitan perlu menempatkan dan membangun perusahaan
di suatu kondisi dimana ada ketersesuaian stratejik (Strategic Fit) yang berkaitan dengan
aktivitas-aktivitas mata rantai nilai utama serta aset-aset kompetitifnya. Dengan
menggunakan strategi Related Diversification, Nucor Corporation dapat melakukan :
a. Transfer keahlian khusus, technological know-how, atau sumber daya dan kemampuan
lainnya dari value chain satu bisnis untuk yang lainnya.
b. Biaya sharing antar bisnis melalui penggabungan aktivitas value chain yang saling
berkaitan kedalam satu operasi.
c. Pemanfaatan penggunaan umum nama brand (merk) yang terkenal
d. Sharing (berbagi) sumber daya lainnya ( selain brand) yang mendukung aktivitas value
chain yang sesuai dalam bisnis
26

e. Melakukan kolaborasi lintas-bisnis dan berbagi pengetahuan untuk menciptakan sumber

daya kompetitif dan kemampuan baru yang berharga.
2. Analisis Swot
Strength
Administrasi
-

hirarki datar
Pengetahuan untuk mendirikan pabrik baja yang ekonomis dan beroperasi secara

efisien
Hubungan Karyawan
- Kesetaraan
- Pemberdayaan
- kompensasi berbasis kinerja
tingkat erosi rendah
Operasi

Memiliki tenaga kerja yang terlatih

Memiliki teknologi yang canggih
Memiliki biaya pemesaan yang murah bagi pembeli
Keuangan

Memiliki kontrol terhadap biaya yang ketat

Weakness
-

Memiliki produk akhir yang rendah

Tidak adanya pemberian diskon yang sistematis untuk melindungi pelanggan setia
Isu yang berkaitan dengan lingkungan
Terlalu banyak ketergantungan pada Ekonomi AS
Tidak melakukan proses R&D dengan sendiri

Opportunity
-

Terdapat banyak pesaing dalam industri baja yang dapat meningkatkan pertumbuhan

perusahaan itu sendiri

Adopsi teknologi pengecoran kontinyu melalui price followers

menurunkan biaya sebesar 15%.

Mengurangi premium untuk bersaing dengan pabrik-pabrik mini dan impor.

yang dapat

Threats
-

Pertumbuhan impor yang cepat dan signifikan

Meningkatnya biaya buruh
Beberapa sektor yang bergantung pada baja memiliki tingkat pertumbuhan yang
lambat seperti baja

3. Keunggulan Kompetitif

27

Dalam operasinya, Nucor Corporation menjual baja dan produk berbahan dasar baja
lainnya dengan harga / cost yang lebih murah dari pesaingnya, karena menggunakan daur
ulang besi tua. Sehingga hal ini akan meningkatkan pangsa pasar perusahaan. Dengan cost
yang lebih murah ini juga, perusahaan akan mendapatkan margin profit yang tinggi.
Perusahaan juga dalam menjalankan operasinya menggunakan teknologi yang lebih maju dan
lebih baik dari pesaingnya sehingga operasinya akan lebih efesien. Selain itu perusahaan juga
melakukan akuisisi perusahaan lain yang sejenis dengan bisnis perusahaan induk, hal ini
dimaksudkan perusahaan untuk melakukan ekspansi guna memperoleh keuntungan dari
penguasaan dan perluasan pangsa pasar.
Berdasarkan indikator dan kebijakan Nucor Corporation diatas, maka akan
menciptakan keunggulan kompetitif bagi Nucor Corporation itu sendiri, dan akhirnya akan
memberikan nilai tambah (value added) bagi pemegang sahamnya.

28

BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Strategi korporasi (corporate strategy) adalah strategi yang berkaitan dengan pilihan
arah perusahaan secara keseluruhan, serta pengelolaan portofolio bisnis dan produk. 3 fokus
utama dalam strategi korporasi yaitu Strategi direksional, Analisis portofolio, dan Parenting
strategy. Salah satu bentuk strategi direksional ini adalah strategi diversifikasi. Strategi
Diversifikasi merupakan salah satu strategi korporasi yang dilakukan oleh perusahaan untuk
memperluas usaha dengan membuka atau mengakuisisi beberapa unit bisnis atau anak
perusahaan baik dalam lini bisnis yang sama dengan yang sudah ada maupun unit bisnis yang
berbeda dengan bisnis inti perusahaan. Perusahaan

mulai berpikir untuk melakukan

diversifikasi ketika pertumbuhannya tidak menunjukkan kemajuan dan tidak ada lagi peluang
untuk tumbuh dalam bisnis aslinya yang hanya menjual satu produk. Ada beberapa kondisi
dimana perusahaan perlu mempertimbangkan penggunaan strategi diversifikasi :
1. Ketika perusahaan melihat adanya peluang-peluang untuk mengembangkan bisnis ke
industri-industri yang produk maupun teknologinya dapat melengkapi bisnisnya yang ada
saat ini
2. Ketika perusahaan mampu mengoptimalkan semua sumber daya yang ada serta
kemampuannya, hingga keduanya dapat menjadi aset daya saing yang handal
3. Ketika dengan melakukan diversifikasi ke bisnis yang berbeda membuka jalan untuk
mengurangi biaya, misalnya melalui sharing biaya lintas-bisnis dengan mengoptimalkan
pemanfaatan semua sumber daya dan kemampuan perusahaan
4. Ketika perusahaan memiliki merek yang kuat yang dapat ditransfer kepada lini usahanya
yang lain.
Beberapa strategi yang lazim digunakan perusahaan dalam mengembangkan bisnis
dengan strategi diversifikasi melalui cara memasuki bisnis-bisnis yang baru yakni akuisisi
atas bisnis yang sudah berjalan, pengembangan internal, joint-venture, dan pemilihan
cara memasuki bisnis baru.

29

Secara umum ada dua bentuk strategi diversikasi yaitu Related Diversification dan
Unrelated Diversification. Diversifikasi melalui bisnis yang masih ada kaitannya dengan
bisnis yang sedang dijalankan (Relate Diversification) akan secara kompetitif memiliki
ketersesuaian antara mata rantai nilai lintas bisnis yang sangat berharga dan sumber dayasumber dayanya. Strategi diversifikasi bisnis yang berkaitan perlu menempatkan dan
membangun perusahaan di suatu kondisi dimana ada ketersesuaian stratejik (Strategic Fit)
yang berkaitan dengan aktivitas-aktivitas mata rantai nilai utama serta aset-aset
kompetitifnya. Sedangkan Diversifikasi dikatakan kedalam bisnis yang tidak terkait
(Unrelated Diversification) ketika kebutuhan sumber daya dan kegiatan kunci value chainnya
begitu berbeda yang tidak ada kesamaan lintas bisnis kompetitif yang penting.

Dalam

Diversifikasi unrelated businesses tidak adanya strategic fit, selain itu juga risikonya
menyebar di berbagai bisnis yang berbeda yang tidak ada kaitannya.
3.2 Saran
Sebaiknya Perusahaan sebelum memutuskan melakukan diversifikasi usaha apakah
akan

memilih

Related

Diversification

ataupun

Unrelated

Diversification

harus

mempertimbangkan terlebih dahulu peluang dan risiko yang ada di industri yang akan
dimasuki, serta juga harus menyesuaikan dengan visi, misi, dan tujuan perusahaan itu sendiri.
Sehingga diversifikasi yang dilakukan dapat berhasil dan sesuai dengan tujuan perusahaan,
yang akhirnya akan menciptakan keunggulan kompetitif bagi perusahaan dan pada akhirnya
akan memberikan value added bagi pemegang sahamnya.

30

DAFTAR PUSTAKA
Thompson, Arthur A., et al. 2014. Crafting and Executing Strategy, 19th Edition. New York :
Mc Graw- Hil Education
Thompson, Arthur A., et al. 2016. Crafting and Executing Strategy, 20th Edition. New York :
Mc Graw- Hill Education
Hunger, David J., and Wheelen, Thomas L. 2012. Strategic Management and
Business
Policy, 13th Edition. New Jersey : Pearson Prentice Hall

31