ORGANIZACIN

ELIBERTO MORENO CORREDOR

JOS DAVID NIO SANZ
GUSTAVO ADOLFO PALACIO OTALORA
CARLOS ANDRS POCHES CORREDOR
DANIEL ALEXANDER RODRGUEZ LAITON

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

FACULTAD DE INGENIERAS FISICOMECNICAS
ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL
BUCARAMANGA
2014

ORGANIZACIN

ELIBERTO MORENO CORREDOR

JOS DAVID NIO SANZ
GUSTAVO ADOLFO PALACIO OTALORA
CARLOS ANDRS POCHES CORREDOR
DANIEL ALEXANDER RODRGUEZ LAITON

Trabajo Escrito

Profesor:
Guillermo Beltran Dulcey
Msc. Administracin de empresas

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

FACULTAD DE INGENIERAS FISICOMECNICAS
ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL
BUCARAMANGA
2014

CONTENIDO

pg.
INTRODUCCIN
2. OBJETIVOS

3
4

2.1 OBJETIVO GENERAL

2.1 OBJETIVOS ESPECFICOS 4

3. FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIN

3.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL6

3.1.1 Estructura Vertical

3.2 AUTORIDAD, RESPONSABILIDAD Y DELEGACIN

3.3 AMPLITUD ADMINISTRATIVA

10

3.4 CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN

4. TIPOS DE ORGANIZACIN

14

4.1 ORGANIZACIN INFORMAL

14

4.2 ORGANIZACIN FORMAL 15

4.2.1 Organizacin Lineal 15
4.2.1 Organizacin funcional

17

4.2.1 Organizacin lnea-staff

18
1

12

5. DISEO DEPARTAMENTAL

21

5.1 ENFOQUE FUNCIONAL

23

5.2 ENFOQUE DIVISIONAL

26

5.2.1 Estructura basada en productos o servicios

5.2.2. Estructura basada en clientes

27

28

5.2.3. Estructura basada en rea geogrfica 29

5.2.4 Estructura basada en procesos 29
5.3 ENFOQUE MATRICIAL

31

5.4 ENFOQUE DE EQUIPOS

33

5.4.1 Equipos multifuncionales 34

5.4.2 Equipos permanentes

34

5.5 ENFOQUE DE REDES

36

5.6 ORGANIZACIONES HBRIDAS

38

5.7 ORGANIZACIONES VIRTUALES

38

6. DISEO ORGANIZACIONAL 39
6.1 DIFERENCIACIN E INTEGRACIN
6.1.1 Diferenciacin

39

39

6.1.2 Integracin 40
6.2 ALTERNATIVAS DE DISEO ORGANIZACIONAL
6.2.1 Organizaciones burocrticas
6.2.2 Diseos mecanicistas

41

42
2

41

6.2.3 Diseos orgnicos y organizaciones adaptables

43

6.3 FACTORES QUE AFECTAN EL DISEO ORGANIZACIONAL 45

6.3.1 El ambiente 45
6.3.2 Estrategia

46

6.3.3 Tecnologa

48

6.3.4 Tamao y ciclo de vida

49

7. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN

53

7.1 PRINCIPIO DE ESPECIALIZACIN53

7.2 PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO

53

7.3 PRINCIPIO DEL EQUILIBRIO DE AUTORIDAD RESPONSABILIDAD53

7.4 PRINCIPIO DE EQUILIBRIO DE DIRECCIN CONTROL
7.5 PRINCIPIO DE DEFINICIN DE PUESTOS

8. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN

56

9. BIBLIOGRAFA 57

55

54

INTRODUCCIN
A lo largo de la historia, el hombre ha desarrollado mtodos que le permitan
realizar actividades adecuadas para obtener mejores resultados. Entre todas las
creaciones del hombre las ms destacadas son las empresas por ser las ms
complejas, las cuales no son autnomas ni autosuficientes y requieren ser
administradas. Las empresas necesitan por consiguiente un equipo humano que
las dirija, las supervise, las organice y las lleve en el mejor de los casos al xito
con el cumplimiento de unos objetivos claros que aparecen en el proceso de
planeacin.
Sin embargo, para alcanzar esos objetivos las empresas deben contar con un
proceso administrativo, entre cuyas actividades bsicas se encuentra la
organizacin, que no es otra cosa que el camino mediante el cual la empresa
rene e integra sus recursos, define la estructura de los rganos que debern
administrarlos, establece la divisin de trabajo apoyada en la diferenciacin, define
los niveles de autoridad y responsabilidad, entre muchas otras como la de
coordinar las diferentes actividades que se llevan a cabo dentro de la misma.
En el siguiente trabajo se exponen algunas caractersticas relacionadas con la
organizacin, en la primera parte se plantean algunos fundamentos entre los
cuales se incluyen la estructura organizacional y la autoridad, seguidamente se
presenta el

diseo departamental desde diferentes enfoques y finalmente el

diseo organizacional, incluyendo en este ltimo algunas alternativas y factores

que lo afectan.

2. OBJETIVOS
4

2.1 OBJETIVO GENERAL

Dar a conocer e identificar la importancia

de la organizacin, sus tipos, sus

caractersticas y dems factores que hacen parte de esta actividad administrativa.

2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Reconocer y comprender el concepto de organizacin.

Identificar algunos tipos de organizacin, sus ventajas y limitaciones
Definir y caracterizar las diferentes clases de departamentalizacin.
Enfatizar en la importancia de la organizacin para el logro de objetivos en

una empresa.
Presentar el concepto de diseo organizacional, sus alternativas y los
factores que lo afectan.

3. FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIN
En las organizaciones que se caracterizan por estar orientadas al xito, a la
eficiencia y al logro de los objetivos por sobre todo, es frecuente ver que
existen

personas

que son

capaces

de

realizar proactivamente cualquier

funcin, sin ningn tipo de gua, y slo con instrucciones bsicas.

Algunos autores piensan que para lograr eso en una organizacin, es bueno
desarrollar a estas personas desde sus comienzos. Segn estas ideas, incluso es
mejor dejar inconclusa una definicin clara de organizacin, porque as se
impondr el trabajo en equipo, por la conciencia generalizada de la necesidad de
cooperar al logro de las actividades
Pero

la

realidad

es

que

en la

mayora

de

las organizaciones, si los

individuos conocen la parte que les corresponde hacer en una actividad de equipo,
y conocen la relacin entre s y de sus funciones, el logro de los objetivos
planteados en la etapa de planificacin, es mucho ms efectivo y en muchos
casos, ms eficiente.
Y esto sucede en cualquier tipo de organizacin: En las empresas, orquestas, los
equipos deportivos, las reas de un hospital, etc.
Entonces, pareciera ser que es mucho mejor crear una estructura clara dentro de
la organizacin, para poder fijar claramente los roles de cada cargo. Esto es lo que
se denomina funciones organizacionales.
Una funcin organizacional requiere para su existencia:
1. Objetivos verificables
2. Idea clara de los principales deberes o actividades implicados
3. Una precisin del rea de autoridad (alcance) para realizar las tareas para
cumplir las metas.
6

Adems, idealmente se debe tener en cuenta:

El suministro de informacin necesaria y de otros instrumentos indispensables
para realizar la funcin.
Entonces, la organizacin (como funcin administrativa) consiste en:

Identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.

La agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los

objetivos.
La asignacin de cada grupo de actividades a un administrador

dotado de la autoridad (delegacin) necesaria para supervisarlo.

La estipulacin de coordinacin horizontal y vertical en la estructura
organizacional (entradas y salidas fsicas y de informacin).

La estructura organizacional se disea para determinar QUIN realizar CULES

tareas y QUIN ser responsable de QU resultado. todo esto ayuda a
eliminar los obstculos que surgen de la confusin o incertidumbre respecto de
la asignacin de actividades, y tambin ayuda a tender redes de toma de
decisiones y comunicacin que apoyan los objetivos empresariales.

3.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional de una empresa u otro tipo de organizacin, es un
concepto fundamentalmente jerrquico de subordinacin dentro de las entidades
que colaboran y contribuyen a servir a un objetivo comn.
Una organizacin puede estructurarse de diferentes maneras y estilos,
dependiendo de sus objetivos, el entorno y los medios disponibles. La estructura
de una organizacin determinar los modos en los que opera en el mercado y los
objetivos que podr alcanzar.

Es por tanto la estructura organizacional de la empresa u organizacin la que

permite la asignacin expresa de responsabilidades de las diferentes funciones y
procesos a diferentes personas, departamentos o filiales. En esta seccin
analizaremos el proceso que siguen las organizaciones para decidir cul debe ser
su estructura organizacional y posteriormente veremos los tipos ms habituales de
estructuras que podemos encontrarnos distinguiendo entre: formales e informales,
jerrquicas y planas y por ltimo veremos un resumen de los tipos de estructuras
segn han ido evolucionando con el tiempo.

3.1.1 Estructura Vertical

La estructura vertical se refiere al aparato que incluye tres factores principales:
jerarqua administrativa, amplitud de control y grado de centralizacin o
descentralizacin del proceso de toma de decisiones en la organizacin. Estos
tres factores estn estrechamente relacionados entre s.

Jerarqua administrativa
Para que los empleados puedan realizar con eficiencia sus tareas y deberes,
existe la jerarqua administrativa. La funcin principal de esta es garantizar que las
personas ejecuten sus tareas y deberes de manera eficiente y eficaz. La jerarqua
administrativa se refiere al nmero de niveles de administracin que adopta una
organizacin para garantizar la realizacin de las tareas y el alcance de sus
objetivos. Una estructura alargada exige muchos niveles jerrquicos, mientras que
una aplanada requiere pocos niveles jerrquicos. La jerarqua administrativa es
una consecuencia de la divisin del trabajo, es decir, existe para garantizar que el
trabajo asignado a los diversos componentes de la organizacin se ejecute
debidamente.es predominante un esquema de control.

Divisin del trabajo

8

Divisin del trabajo es la especializacin y cooperacin de las fuerzas laborales en

diferentes tareas y roles, con el objetivo de mejorar la eficiencia. Aunque es
consustancial a toda actividad humana desde la prehistoria, se intensific con la
revolucin neoltica que origin las sociedades agrarias y aceler de modo
extraordinario su contribucin al cambio tecnolgico y social con el desarrollo del
capitalismo y la revolucin industrial.
Estas son caractersticas de la divisin del trabajo:

Ahorro de capital: cada obrero no tiene que disponer de todas las

herramientas que necesitara para las distintas funciones.

Ahorro de tiempo: el operario no tiene que cambiar constantemente de

herramienta.

Los trabajos a realizar por cada operario son ms sencillos, con lo que el

error disminuye.

Simplicidad de las funciones a realizar, personal con menos experiencia

puede incorporarse al mercado laboral.

Invencin de nuevas mquinas.

Cuando el trabajador se centra en una tarea pequea y sencilla pondr ms

atencin que si realiza una donde deba estar rotando de trabajo constantemente
con sus compaeros; es decir, al realizar una tarea ms complicada perder la
concentracin en el momento de la rotacin. En el texto de Smith "Investigacin
sobre la naturaleza y causas de las riquezas de las Naciones" se habla tambin de
la importancia del aporte de las maquinarias (creadas por los artesanos con el
objeto de agilizar el trabajo). stas brindan a la tarea un plus de sencillez y su uso
se centra en crear mtodos rpidos y simples de ejecucin.

3.2

AUTORIDAD, RESPONSABILIDAD Y DELEGACIN

La Autoridad en la Empresa
Se puede definir la autoridad en una empresa como "la facultad de mandar y la
obligacin correlativa de ser obedecido por otros". Una definicin ms completa
sera "la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos".
Tipos de autoridad
Suelen distinguirse cuatro tipos diversos: los dos primeros, de ndole jurdica,
forman el poder o la autoridad propiamente dicha; los dos ltimos forman ms bien
la autoridad moral que dan el prestigio, los conocimientos, etc., y son
complementos que deben darse en cualquiera de los dos bsicos.
1. Jurdica (se impone por obligacin). Esta se clasifica en: Formal, que a su vez
se clasifica en a) Lineal y b) Funcional
2. Monal (se impone por convencimiento), la cual se clasifica en: Tcnica y
Personal.
Delegacin
La definicin de delegacin es dar de una persona a otra la jurisdiccin que tiene
por su oficio para que haga unas tareas o conferirle su representacin.
Otra posible direccin sera el proceso que nos permite conferir a un colaborador
el encargo de realizar una tarea, concedindole la autoridad y libertad necesarias,
pero conservando siempre la responsabilidad final por el resultado.
La delegacin implica al mismo tiempo la obligacin de rendicin de cuentas al
superior de las tareas que han sido delegadas.
Asignacin de responsabilidad:
10

La delegacin de autoridad lleva asignada la responsabilidad correspondiente a la

autoridad delegada. Los derechos tienen que ser acompaados de "obligaciones"
y "metas concretas". La autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda
organizacin y de abusos totalmente incontrolados.
Sin lugar a dudas la responsabilidad es delegada en base a la operatividad de la
misma, pero la que no puede ser delegada de ninguna forma en la responsabilidad
"final". La responsabilidad final siempre ser del Mando que tiene a su cargo al
subalterno en el cual deleg. Por lo tanto la delegacin de responsabilidad no nos
exime del cumplimiento de la misma ante los mandos que nos la delegaron a
nosotros. Este punto es de primordial importancia y no debe ser olvidado en
ningn caso " Somos responsables de la delegacin de responsabilidad y de los
resultados de esa delegacin ante nuestros superiores."

3.3

AMPLITUD ADMINISTRATIVA

Amplitud administrativa, tambin conocida como el alcance del control o la

amplitud comando se refiere al nmero de empleados que un administrador puede
conducir con eficiencia y eficacia. Esta amplitud est directamente relacionada con
el nmero de niveles jerrquicos de una organizacin y la configuracin general de
su estructura organizativa (centralizacin). Cuanto mayor sea la amplitud de
administracin, la ms pequea es la cantidad de niveles jerrquicos de una
empresa,

que

producir

una

estructura

organizativa

horizontalmente.
Organizacin con tramos amplios
Ventajas:

Los superiores estn obligados a delegar

Se deben establecer polticas claras
11

plana

dispersos

Se debe seleccionar con cuidado a los subordinados

Figura 1: Organizacin con tramos amplios

Desventajas:

Tendencia de que los superiores con exceso de trabajo se conviertan en

cuellos de botella para la toma de decisiones

Peligro de que los superiores pierdan control
Se requieren administradores de una calidad excepcional

Organizacin con tramos estrechos

Ventajas:

Supervisin estricta
Control estricto
Comunicacin rpida entre subordinados y superiores

12

Figura 2: Organizacin con tramos estrechos

Desventajas:

Los superiores tienden intervenir demasiado en el trabajo de los subordinados

Muchos niveles de administracin
Altos costos debido a numerosos niveles
Distancia excesiva entre el nivel inferior y el superior

La definicin de si una organizacin la estructuramos con muchos niveles o con un

amplio tramo de subordinados, depender del impacto de los factores
subyacentes.

3.4

CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN

La Centralizacin se da cuando una sola autoridad dentro de una organizacin es

la responsable de todos los sucesos dentro de estas es decir de los intereses
comunes, esto en ocasiones puede ser perjudicial debido a que una sola
administracin mal manejada puede en ocasiones llevar a la empresa a la quiebra.
La descentralizacin no solo rige con una sola autoridad si no con los aportes de
subordinados o empleados de la empresa los cuales aportan a la empresa no solo
13

con su conocimiento respecto al rea en que se desenvuelvan si no dando idea

para el rendimiento ptimo da tras da de la organizacin.

4. TIPOS DE ORGANIZACIN

14

En la planeacin se constituyen los objetivos y su estrategia para lograrlos

mientras que para su desarrollo se requiere establecer la estructura organizacional
que lo permita.

Figura 3: Objetivos, estrategia, organizacin.

En la estructura de la empresa conviven en armona o conflictivamente la
organizacin formal y la organizacin informal.
4.1 ORGANIZACIN INFORMAL
Se forma a partir de las relaciones de amistad, antagonismo o del surgimiento de
los grupos informales que no aparecen en el organigrama. Es la organizacin que
surge espontnea y naturalmente debido a las relaciones entre las personas que
ocupan diferentes cargos y que comprende aquellos aspectos del sistema que no
han sido formalmente planeados dentro de la organizacin formal.
Esta organizacin sirve para funciones innovativas no previstas pero tambin
pueden llegar a operar en detrimento de los fines. Las relaciones informales no
pueden ser constructivas sin una organizacin formal.
Caractersticas de la organizacin informal:

Relacin de cohesin o antagonismo: Se crean relaciones de simpata

(identificacin) o de antagonismo (antipata).

Estatus: Las personas adquieren cierta posicin social en funcin del papel

que desempean en cada grupo.

Colaboracin espontnea: La organizacin informal es un reflejo de la
colaboracin espontnea.

15

Posibilidad de oposicin a la organizacin formal: La organizacin informal

puede oponerse a la organizacin formal y estar en desacuerdo con los

objetivos de la empresa.
Patrones de relaciones y actitudes: Se desarrollan con espontaneidad
patrones de relaciones y actitudes aceptados y asimilados por sus

miembros.
Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales: Las personas
participan en grupos informales en virtud de las relaciones funcionales que
mantienen con otras en diversos niveles y sectores de la empresa. Los
grupos informales tienden a modificarse con los cambios de la organizacin
formal.

4.2 ORGANIZACIN FORMAL

Organizacin basada en la divisin del trabajo racional, es precisamente esta su
caracterstica ms importante el racionalismo. Es decir las personas funcionaran
segn un sistema racional de acuerdo a un conjunto de cargos funcionales y
jerrquicos con determinadas prescripciones y normas y que configuran la
organizacin.
Esta estructura es planeada e intenta establecer un patrn de relaciones entre sus
componentes, el que conducir al logro eficaz del objetivo.
4.2.1 Organizacin lineal: Existen lneas directas y nicas de autoridad y
responsabilidad entre superior y subordinados. Cada gerente recibe y transmite
todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son
estrictamente establecidas.

Caractersticas
16

Autoridad lineal o nica: La autoridad lineal se basa en nivel jerrquico y

se restringe a los subordinados. Cada subordinado se reporta nica y
exclusivamente a su superior, recibe rdenes slo de l y se reporta

nicamente a l.
Lneas formales de comunicacin: Las comunicaciones entre los rganos
o cargos en la organizacin se hace solamente a travs de las lneas
existentes en el organigrama. Todo rgano o cargo (con excepcin de los
ubicados en la cima y en la parte inferior del organigrama) poseen dos
terminales de comunicacin una orientada hacia arriba y que las une a un
cargo superior y otra orientada hacia abajo y que une a cargos
directamente subordinados.

Centralizacin de las decisiones: La autoridad lineal que comanda toda la

organizacin se centraliza en la cima del organigrama y los canales de
responsabilidad son conducidos por medio de los niveles jerrquicos de

forma convergente hasta este punto.

Aspecto piramidal: Presenta un formato piramidal, a medida que se sube
en la escala jerrquica, se reduce la cantidad de cargos u rganos.

Ventajas

Estructura simple y de fcil comprensin.

Clara delimitacin de las responsabilidades de los rganos y notable

precisin de jurisdiccin.
Facilidad de implantacin.
Estabilidad gracias a la centralizacin del control y de las decisiones, de un

lado, y la estricta disciplina garantizada por la unidad de mando, de otro.

Tipo de organizacin indicado para pequeas empresas.

Desventajas

17

Estabilidad y constancia en las relaciones formales: Pueden llevar a la

rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal, dificultando la
innovacin y la adaptacin de la organizacin a nuevas situaciones o

condiciones externas.
Autoridad lineal basada en el mando nico y directo, puede transformarse

en autocrtica provocando rigidez en la disciplina.

La organizacin lineal exagera la funcin de jefatura y de mando.
La unidad de mando hace al jefe multidisciplinario quien no puede

especializarse en nada.
A medida que la empresa crece la organizacin lineal provoca el

congestionamiento de las lneas frontales de comunicacin.

Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven lentas, sujetas a
intermediarios y a distorsiones.

4.2.2 Organizacin funcional: Aplica el principio de la especializacin de las

funciones. Este principio es usado para la diferenciacin de las actividades y de
las funciones con el fin de generar la especializacin en el trabajo. Es decir que el
trabajo se dividiera en especialistas, uno por cada actividad, y que tuvieran la
autoridad sobre el personal a cargo de aquel campo.
Caractersticas

Autoridad funcional dividida: Es una autoridad de conocimiento, nada

tiene de lineal, jerrquica o de mando. Cada subordinado se reporta a
muchos superiores simultneamente, aunque le reporta a cada uno de
ellos slo en los temas de sus especialidades. La autoridad parcial o

relativa deriva de su especialidad.

Lneas directas de comunicacin: Las comunicaciones entre los rganos

o cargos se efectan directamente, sin necesidad de intermediacin.

Descentralizacin en las decisiones: No es la jerarqua sino la
especialidad la que promueve las decisiones. Precisamente estas

18

decisiones se delegan a los rganos o cargos especializados que poseen

el conocimiento necesario para implementarlas mejor.

nfasis en la especializacin: Existe una separacin de las funciones de
acuerdo con las especialidades involucradas. Cada rgano o cargo
contribuye con su especialidad para la organizacin.

Ventajas

Proporciona el mximo de especializacin en los diversos rganos o cargos

de la organizacin. Eso permite a cada rgano o cargo concentrarse total y

nicamente sobre su trabajo y su funcin.

Permite la mejor supervisin tcnica posible pues cada rgano o cargo se

reporta a expertos en su campo de especializacin.

Desarrolla comunicaciones directas, ms rpidas permitiendo contactos

directos entre los rganos o cargos interesados.

Separa las funciones de la planeacin y de control de las funciones de
ejecucin permitiendo plena concentracin para cada actividad.

Desventajas

Dilucin y consecuente prdida de autoridad trayendo como consecuencia

dificultad de los rganos o cargos superiores en controlar el funcionamiento

de los rganos o cargos inferiores.

Subordinacin mltiple.
Tendencia a la competencia entre los especialistas, a la tensin y conflictos
dentro de la organizacin.

4.2.3 Organizacin lnea-staff: Es el resultado de la combinacin de los tipos de

organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos
tipos de organizacin y reducir sus desventajas.
En este tipo de organizacin coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin) y
de asesora, (rganos de apoyo y de consultora), manteniendo relaciones entre

19

s. Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio

escalar, mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados.
Caractersticas

Fusin de la estructura lineal con la estructura funcional: Cada rgano

se reporta a un rgano superior, es el principio de autoridad nica o unidad
de mando tpica de la organizacin lineal. Sin embargo cada rgano recibe

tambin asesora y servicios especializados de diversos rganos de staff.

Coexistencia entre las lneas formales de comunicacin con las lneas
directas de comunicacin: La red de comunicacin de la organizacin de
lnea y staff se forma de lneas formales de autoridad y responsabilidad

lineales y de lnea directas de asesora y prestacin de servicios.

Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos) y rganos de
apoyo y soporte (asesores): Los miembros de staff se dedican a
actividades que requieren estudio e investigacin y concentran su atencin
sobre temas de planeacin y solucin de problemas de la organizacin.
Con eso los jefes de lnea se quedan libres para concentrar su atencin en
la ejecucin del trabajo y en los reglamentos formulados por el staff. La
autoridad y la responsabilidad de los miembros de staff son de naturaleza
aconsejadora y no disminuyen la autoridad y la responsabilidad de los jefes

de lnea.
Jerarqua versus especializacin: Se mantiene el principio de la jerarqua
(cadena escalar), es decir, la nivelacin de los grados de autoridad lineal sin
echar mano de la especializacin. La jerarqua asegura el mando y la
disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los servicios de
consultora y de asesora.

Ventajas

20

Asegura asesora especializada e innovadora manteniendo el principio de

autoridad nica.
Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y de los rganos de
staff.

Desventajas

Existencia de conflictos entre rganos de lnea y de staff por la diferencia

entre los niveles de preparacin y de experiencia de los asesores y el jefe

de lnea.
Discordias entre el personal de lnea y los asesores en cuanto a la

autoridad.
Dificultad en la obtencin y mantenimiento del equilibrio entre lnea y staff

5. DISEO DEPARTAMENTAL

21

La administracin cientfica se preocupaba en la especializacin del trabajo en el

nivel del operario, con los mtodos y procesos de trabajo. Mientras que los autores
clsicos se dedicaban a la estructuracin de los rganos. La teora neoclsica
complementa esas dos contribuciones anteriores con nuevos enfoques sobre la
departamentalizacin.
El diseo departamental es el estudio de la organizacin desde el punto de vista
de la especializacin horizontal, es decir las transformaciones de las diferentes
reas de la organizacin. Corresponde a una especializacin de actividad

conocimientos, se hace a costa de una mayor cantidad de rganos cada uno en su

tarea y en el mismo nivel jerrquico. Ocurre cuando se observa la necesidad de
aumentar la pericia, la eficiencia y la mejor calidad del trabajo en s mismo.
Es decir, la departamentalizacin es la divisin de las funciones del trabajo en
diferentes rganos que cumplirn con sus tareas especficas en un determinado
nivel jerrquico.
Las unidades organizacionales constituyen los subsistemas del sistema mayor, y
generalmente se denominan departamentos, divisiones secciones o equipos.
Existen cinco enfoques de diseo departamental
Enfoques tradicionales donde la cadena jerrquica define agrupaciones
departamentales y relaciones de subordinacin a lo largo de la jerarqua.

Funcional

Divisional

Matricial

Enfoques contemporneos surgidos para atender las necesidades de las

organizaciones en un ambiente global muy competitivo.
22

Equipos

Redes

Enfoque funcional: Las personas se agrupan en departamentos por habilidades

semejantes y actividades comunes de trabajo. Ejemplo: departamento de
contabilidad, compras, ingeniera o finanzas.
Enfoque divisional: Los departamentos se agrupan en divisiones separadas y
autosuficientes basadas en un producto, proyecto, programa o regin geogrfica
comn. Se basa en diversas habilidades conjuntas y no semejantes como en el
funcional.
Enfoque matricial: Se implementan simultneamente las cadenas jerrquicas
funcional y divisional, y se superponen entre s en los mismos departamentos. Las
personas subordinan a dos jefes.
Enfoque de equipos: La organizacin crea equipos multifuncionales para cumplir
tareas especficas y coordinar grandes departamentos.
Enfoque de redes: La organizacin se convierte en un pequeo centro
intermediario

conectado

electrnicamente

otras

organizaciones

que

desempean funciones vitales para el negocio. Los departamentos son

independientes para contratar servicios en el intermediario, y pueden estar
situados en cualquier lugar del mundo.

5.1. ENFOQUE FUNCIONAL

23

Es la agrupacin de actividades basada en el uso de habilidades, conocimientos y

recursos semejantes. Es el tipo ms comn de departamentalizacin.

Figura 3: Estructura funcional de la departamentalizacin

En la estructura funcional las unidades organizacionales se forman de acuerdo
con la principal funcin especializada o tcnica. Esta funcin constituye un aspecto
importante para la organizacin.
Cada departamento tiene atribuciones funcionales a las cules se les hace nfasis
y constituyen la especialidad de la unidad. Es un enfoque orientado hacia la
empresa misma, es decir no se presta atencin a lo que sucede alrededor.
Las organizaciones que adoptan esta estructura est presente el famoso tro de:

Produccin

Comercializacin

Finanzas

Este tro por lo general est acompaado de otras reas como:

24

Administracin

Recursos humanos

Informtica

Ventajas

Excelente coordinacin intradepartamental: Se facilita el trabajo ya que las

personas de cada departamento comparten los mismos conocimientos tcnicos

relacionados con el trabajo.

Especialidad tcnica: Existe una ventaja competitiva debido a que cada

unidad incluye personas que comparten la misma especialidad funcional y por lo

tanto tienen mejor comunicacin.

Bajos costos administrativos: Costos operacionales ms bajos

que en

cualquier otra alternativa estructural por que las personas trabajan en el mismo
tipo de tarea y la carga de trabajo puede ser equilibrada cuando la demanda cae o
aumenta. Evita la duplicacin de recursos y esfuerzos que es la principal
desventaja de casi todos los dems tipos de departamentalizacin.
Limitaciones

Visin

de

especialistas:

Coordinacin

comunicacin

entre

los

departamentos son lentas y precarias como consecuencia de que cada

departamento ejecuta una parte especfica de la tarea organizacin y depende de
los dems. Por esta misma razn tiende a surgir conflictos entre los
departamentos.

Limitacin de administradores: Cada gerente de departamento tiene

autoridad limitada y circunscrita para tomar decisiones.

25

Objetivos especficos: Se crean barreras y conflictos ya que cada

departamento tiene sus propios objetivos tcticos y departamentales con

diferentes prioridades.

Objetivos especficos: Cada departamento

tiene sus propios objetivos

tcticos y departamentales con diferentes prioridades, aislndose de los dems, lo

que crea barreras y conflictos. En consecuencia, se produce un gasto de tiempo y
dinero y se puede provocar distanciamiento haca los clientes.

Visin especfica: Cada departamento se orienta haca s mismo, por lo cual

los objetivos de la organizacin permanecen relegados

Especializacin: Los gerentes son especialistas en un rea particular y

especfica y no son gerentes generalistas capaces de manejar la operacin entera.

Falta de coordinacin interdepartamental: Por lo general, no existe

cooperacin o comunicacin estrecha entre las fronteras funcionales.

5.2. ENFOQUE DIVISIONAL

Los departamentos se agrupan en divisiones basndose en los resultados
organizacionales. El papel de cada divisin es generar un determinado producto o
servicio como unidad autocontrolada y autosuficiente. Cada divisin est
compuesta por agrupaciones de departamentos con el fin de producir determinado
resultado (productos, proyectos o servicios) y se duplican en las diversas
divisiones.
Es la preferida para grandes organizaciones ya que estas utilizan distintas
tecnologas o atienden a diferentes clientes.
El enfoque divisional presenta algunas variaciones donde se agrupa por:
26

Productos o servicios

Clientes

rea geogrfica

Procesos

5.2.1 Estructura basada en productos o servicios: Se forman las divisiones en

torno de sus productos o servicios donde cada divisin desempea las funciones
necesarias para su propio producto o servicio especfico.
Ventajas

Focalizacin en el producto o servicio: Cada divisin se responsabiliza de

su respectivo producto o servicio.

Mejor calidad e innovacin: Al concentrarse en un solo producto o lnea de

productos cada divisin lo produce con mejor calidad o ms innovacin.

Espritu de equipo: Se desarrolla mejor las relaciones del equipo en torno a

cada lnea de produccin y la competencia entre divisiones puede impulsar los

negocios de la empresa.

Gestin ms amplia: Cada divisin aprende a gestionar varias funciones

con mayor independencia y amplitud para tomar decisiones.

Autonoma: Cada divisin tiene ms independencia en la toma de

decisiones y puede responder mejor a los requerimientos de los clientes.

Limitaciones

27

Duplicacin de recursos: De acuerdo a que cada divisin tiene sus propios

recursos propios e independientes se genera una duplicacin de recursos y

esfuerzos y genera costos operacionales ms elevados

Foco y limitacin: Se reducen las oportunidades de carrera ya que la

experiencia profesional se limita a una sola lnea de productos.

Especializacin en el producto: Los clientes que desean mltiples productos

deben recorrer las diversas divisiones de la organizacin.

Objetivos especficos: La empresa puede tardar en descubrir cuando debe

modificar, mejorar o eliminar un producto ya que cada divisin defender su

producto y sus propios objetivos divisionales.
5.2.2. Estructura basada en clientes: La importancia radica en el cliente.

La

organizacin se estructura en unidades alrededor de las caractersticas de sus

clientes o mercados, amoldndose a ellos.
Ventajas

Enfoque en el cliente: La organizacin est orientada al cliente por lo tanto

las necesidades especficas de cada tipo de cliente se atienden mejor.

Visin extravertida: La organizacin est ms atenta a los cambios de las

necesidades y preferencias de los clientes, lo que no ocurre en la introversin de

la estructura funcional.

Retroalimentacin rpida: Existe una retroalimentacin con el cliente por lo

cual las decisiones internas se toman con rapidez.

Limitaciones

Duplicacin de recursos: Existe duplicidad de esfuerzos y recursos para

evitar compartirlos entre unidades, lo cual genera costos ms elevados.

28

Complejidad organizacional: Los sistemas internos deben ser organizados

de diferentes maneras para atender los diversos segmentos de los clientes esto
vuelve ms compleja a la organizacin.
5.2.3. Estructura basada en rea geogrfica: La organizacin se estructura en
unidades alrededor de la localizacin de sus mercados o clientes es decir la
importancia radica en servir y defender el mercado a travs de la cobertura
geogrfica y se amolda a la dimensin del mercado que debe incurrir.
Ventajas

Enfoque en el mercado territorial: Cada rea geogrfica est bien atendida

ya que la organizacin se orienta hacia su mercado de actuacin.

Visin extravertida: El enfoque en el rea geogrfica vuelve ms atenta a la

organizacin a los cambios en las preferencias y necesidades del mercado.

Retroalimentacin rpido: La organizacin siente y percibe mejor la

reaccin del mercado territorial ante sus productos y servicios.

Limitaciones

Duplicacin de recursos: Sucede igual que en la estructura basada en

clientes.

Complejidad organizacional: Los sistemas internos se deben organizar de

diferentes maneras para servir los diversos problemas del mercado.

5.2.4. Estructura basada en procesos: La organizacin se estructura en unidades
que acompaan la secuencia de ejecucin de sus principales procesos. Lo
importante es desarrollar el proceso de la mejor manera para aumentar la
eficiencia y la calidad, y reducir los costos.

29

Definimos como proceso la transformacin de un conjunto de entradas (acciones,

mtodos y operaciones) en salidas que satisfagan las necesidades y expectativas
del cliente, en forma de resultados (productos, informacin o servicios).
Ventajas

Focalizacin en el proceso: La estructura por procesos sigue el flujo natural

del trabajo en la organizacin. La secuencia del proceso facilita el trabajo desde el

comienzo hasta la finalizacin. Cada unidad es una etapa en el desarrollo del
trabajo.

Cadena de valor: Como cada unidad tiene un proveedor y un cliente en

cada uno de sus extremos el intercambia es horizontal, adems si existe

coordinacin entre las unidades, se forma una cadena de valor a lo largo de la
organizacin.

Costos operacionales bajos: Como las personas trabajan en la marcha del

proceso los costos operacionales son ms bajos.

Limitaciones

Coordinacin interdepartamental: Aunque la interdependencia secuencial es

la base del presente sistema, la coordinacin y la comunicacin entre los

departamentos son precarias. Adems si hay presiones entre las divisiones se
puede llegar a crear conflictos.

Fragmentacin: Cada departamento ejecuta una fraccin del proceso y los

respectivos gerentes tienen autoridad limitada para tomar una decisin.

Aislamiento de las unidades: Existe poca comunicacin y cooperacin entre

las diversas unidades y se pueden presentar dificultades para desarrollar nuevas

formas integradas de gestionar el negocio. Por ejemplo un rea se puede oponer

30

al montaje de una nueva tecnologa en la organizacin y hacer perder

oportunidades al mercado.

Objetivos especficos: Como cada departamento tiene sus propios objetivos

y prioridades la solucin de conflictos entre los departamentos puede costar

tiempo y dinero y provocar distanciamiento de los intereses del cliente.

Indefinicin de la responsabilidad general: La fragmentacin dificulta la

responsabilidad en los resultados globales. Cada departamento puede culpar de

los errores a otro.

Especializacin: Los gerentes nos son capaces de abarcar el proceso

completo ya que se especializan en una parte del proceso.

5.3 ENFOQUE MATRICIAL

Se denomina tambin organizacin en rejilla o matriz e implica cadenas
jerrquicas funcionales y divisionales simultneas en la misma parte de la
organizacin. Bsicamente es la combinacin de la departamentalizacin funcional
y divisional en la misma estructura organizacional.
Se cuenta con dos filas de autoridad reportndose a dos superiores una para
atender la orientacin funcional y otro para atender la orientacin divisin. Por esta
razn en este enfoque es importante el entrenamiento en relaciones humanas
debido a que el subordinado debe saber resolver los conflictos de exigencias de
los jefes matriciales, cediendo lugar a una duplicidad de mando.
Es utilizada cuando la organizacin desea obtener beneficios divisionales y
mantener la especialidad tcnica de las unidades funcionales.

31

Ventajas

Maximizacin de ventajas y minimizacin de desventajas: La estructura

matriz permite obtener las ventajas del enfoque funcional y de producto, mientras
busca reducir las debilidades y limitaciones. La estructura funcional privilegia la
especializacin pero no hace nfasis en el negocio, mientras que la estructura de
producto hace nfasis en el negocio sin dejar la especializacin de las funciones.
El presente enfoque permite emplear los recursos de la organizacin (mano de
obra capital, equipos) con mayor eficiencia, presenta flexibilidad en cuanto a la
asignacin de los recursos, asignndolos conforme a los requisitos de cada
producto o los puede reasignar cuando tales productos presenten cambios o
modificaciones.

Innovacin y cambio: Las personas al subordinarse a ms de un gerente

pueden desarrollar mejor su trabajo y capacidades.

Mientras mantienen sus

especialidades en las funciones crticas, la organizacin dispone de un completo

uso de ellas y sus propias habilidades.

Coordinacin intensiva: En este enfoque debe existir informacin slida,

que refuerza la comunicacin entre los administradores da a las personas la

oportunidad de trabajar con otras diferentes habilidades y especialidades, mientras
mantienen sus propias habilidades tcnicas. La informacin es un recurso muy
importante en la sobrevivencia de estas organizaciones.

Cooperacin: Se debe compartir la autoridad entre los gerentes, es decir

deben ser capaces de cooperar entre s y moderar su poder entre los

subordinados.

Especializacin con coordinacin: Se presta a tencin a los productos, a las

regiones y a las funciones al mismo tiempo. El enfoque matricial se permite

satisfacer dos necesidades de la organizacin: especialidad y coordinacin.
Cuando la organizacin elabora varios productos o presta varios servicios, permite
32

sobreponer el gerente de producto, cuya responsabilidad son las utilidades, a los

gerentes funcionales, que administran los recursos de la empresa en sus
departamentos.
Limitaciones

Confusiones: Al presentarse una dualidad de mando, las personas pueden

confundir el acatar diferentes decisiones y reportar a dos jefes diferentes. Sin

embargo mejora la coordinacin lateral en perjuicio de la organizacin vertical.

Conflicto y tensin: Por la misma razn de tener dos jefes se recibe

exigencias y rdenes conflictivas al mismo tiempo. Esto puede conducir al estrs

personal y la reduccin de la calidad de trabajo.

Disputa de recursos: Los recursos de cada gerente aumentan o disminuyen

de acuerdo con el trabajo en marcha, consecuentemente pueden ocurrir disputas

por el poder entre los gerentes, perjudicando el trabajo y afecta la buena atencin
del cliente.

Antagonismo: Los subordinado pueden enfrentar a los jefes entre s.

Necesidad de decisiones claras: Para funcionar bien, la responsabilidad y la

autoridad de cada persona deben estar claramente definidas, de preferencia por

escrito. Son imprescindibles reglas muy claras.

5.4

ENFOQUE DE EQUIPOS

Desde la dcada de los 90 las organizaciones intentan encontrar medios de lograr

empowerment: Delegar autoridad y transferir la responsabilidad a los niveles ms
bajos mediante la creacin de equipos participativos capaces de obtener el
compromiso de los trabajadores. Este enfoque vuelve ms flexibles y giles a las
33

organizaciones en el ambiente global y competitivo. Esta estructura es

especialmente indicada cuando:
1.

Existe la necesidad intensa de flexibilidad o rapidez en la marcha de ciertos

proyectos o tareas para atender exigencias especiales de los clientes, desarrollar

nuevos productos o implementar campaas de marketing.
2.

Es importante tener insumos de diferentes partes de la organizacin para

completar una parte del trabajo.

Predomina una configuracin horizontal en que el trabajo se realiza a lo largo de
sus principales procesos de trabajo y no descansa sobre la jerarqua vertical
necesaria para coordinar las diferentes actividades. En este tipo de enfoques
existen dos tipos de equipos:
5.4.1. Equipos multifuncionales: Consta de empleados de varios departamentos
funcionales que se agrupan en equipos para resolver problemas mutuos Se
duplica el mando ya que los miembros se subordinan a sus departamentos
funcionales y tambin se reportan al lder escogido por el equipo. Por lo general
las organizaciones usan los equipos para cumplir tareas o realizar proyectos
especficos.
5.4.2. Equipos permanentes: Funcionan como un departamento formal dentro de
la organizacin, los empleados trabajan juntos en el mismo local y se subordinan
al mismo supervisor.
Caractersticas del enfoque de equipos:

Se adoptan equipos interdisciplinarios, en vez de las tradicionales unidades

organizacionales para: flexibilizar la organizacin y volverla maleable y para

asumir integralmente cada proceso organizacional de extremo a extremo sin
interrupciones ni transferencias.

34

Cada equipo es propietario del proceso como un todo y responde

ntegramente por l, puesto que sus miembros desempean todas las actividades
necesarias para ejecutar el proceso.

En el extremo inicial del proceso el equipo trata con un proveedor externo

(suministra los insumos necesarios para el desarrollo del proceso). En el extremo

final del proceso, el equipo trata con un cliente externo que recibe el resultado del
trabajo para utilizarlo en sus necesidades. En el interior de los dos extremos el
proceso se caracteriza por una secuencia de proveedores y clientes internos
(cada participante del equipo es cliente del participante que le procede y el
siguiente es el proveedor).
Ventajas de la estructura basada en equipos

Focalizacin externa: La focalizacin de la organizacin est dirigida hacia

afuera, es decir al cliente y no hacia adentro, hacia el jefe.

Comunicaciones directas: La organizacin ahorra tiempo y dinero debido a

la poca necesidad de enviar informacin hacia arriba y hacia debajo de la jerarqua

ni entre las unidades organizacionales.

Autogestin: Se promueve la autogestin de los propios empleados, se

involucran ms lo cual produce mayor satisfaccin en el trabajo.

Autosuficiencia: Cada grupo debe estar confirmado por personas con

diferentes conocimientos y habilidades para trabajar juntas y realizar el trabajo

complete, es decir los trabajadores pueden aprender tambin de las habilidades
de los dems y se capacitan para hablar con los clientes acerca de todos los
aspectos del trabajo.

Agilidad: Se reducen los tiempos de ciclos operacionales, lo cual

proporciona respuesta rpida a los clientes.

35

Menores costos administrativos: Con este enfoque se reducen el nmero de

niveles jerrquicos se exigen menos mecanismos de coordinacin e integracin

disminuyendo los costos administrativos.

Compromiso de las personas: Todas las personas involucradas en un

proceso de trabajo deben comprender el proceso total, cmo servir al cliente y

cmo contribuir personalmente al trabajo.
Limitaciones de la estructura basada en equipos

Necesidad de nueva mentalidad de las personas: La presente estructura

implica un rediseo por una gran transformacin en la organizacin, en la cultura y

la mentalidad de las personas involucradas. Este cambio requiere mucho tiempo y
dinero, exige nuevo entrenamiento, remuneracin y evaluacin de cargos, hasta
sistema de inventarios, contabilidad e informacin.

Necesidad de soporte de staff: El equipo funciona mejor cuando cada

equipo tiene todas las especializaciones y la interaccin de habilidades necesarias

para ejecutar el proceso.

Doble subordinacin: Se cuenta con dos jefes, el lder del equipo y el jefe

del departamento funcional.

5.5

ENFOQUE DE REDES

La estructura en red (network structure) indica que la organizacin separa sus

principales funciones en compaas distintas conectadas a travs de una pequea
organizacin central. Las funciones de produccin, marketing, finanzas y recursos
humanos en un mismo sitio, estos servicios son provistos por organizaciones
separadas que trabajan por contrato y estn conectadas electrnicamente a la
oficina central.
36

Con este enfoque es difcil saber con exactitud dnde est la organizacin en los
trminos tradicionales. Una empresa estadounidense puede tener un producto
diseado en Suecia, proyectado en Inglaterra, manufacturado en Corea y
distribuido en Canad por una empresa japonesa.
Ventajas

Competitividad global: Proporciona competitividad a escala global, ya que

permite utilizar recursos en cualquier lugar y alcanzar mejor calidad y precios, as

como distribuir y vender los productos y servicios en todo el mundo.

Flexibilidad de la fuerza laboral: Consiste en la capacidad de obtener y

contratar servicios cuando son necesarios, como diseo o mantenimiento, y

cambiarlos en poco tiempo. Cmo la organizacin no tiene activos fijos (fbricas,
instalaciones, equipos) se puede redefinir de continuo y buscar nuevos productos
y nuevas oportunidades de mercado. El desafo para los empleados est en la
mayor variedad del trabajo.

Estructura gil: Es un enfoque sencillo y plano. Tiene bajos costos

administrativos, no requiere jerarqua ni grandes equipos de especialistas de staff

ni de administradores. Puede tener tan slo dos o tres niveles de jerarqua.
Limitaciones

Falta de control local: La administracin no controla todas las operaciones,

pues depende de los contratos, coordinacin, negociacin y la comunicacin para

reunir todas las partes.

Riesgos de prdidas: Existe la oportunidad de perder negocios si una

organizacin subcontratada falla o deja de cumplir el trabajo planeado.

Incertidumbre: Es la incertidumbre generada en cuanto a los servicios

contratados a organizaciones fuera del control de la empresa.

37

Poca lealtad de los empleados: Se debe desarrollar una cultura corporativa

cohesionada y obtener el compromiso de las personas.

Necesidad de actualizacin y capacitacin del personal.

5.6 ORGANIZACIONES HBRIDAS

Las grandes organizaciones casi siempre presentan estructuras hbridas que
aplican uno o ms tipos de organizacin ya sea a diversos niveles, como a nivel
institucional, nivel intermedio y otros incluso a nivel operacional.

4.7 ORGANIZACIONES VIRTUALES

Es una organizacin que ha dejado a un lado las oficinas, los edificios y las
instalaciones fsicas. Es una organizacin sencilla en extremo, flexible y gil,
sustentada totalmente en la tecnologa de la informacin, no tiene fronteras
definidas y su campo de actuacin se puede modificar con rapidez y facilidad.

38

5. DISEO ORGANIZACIONAL
Las organizaciones conforman un conjunto de personas y actividades integradas
para alcanzar un objetivo o propsito especfico. Para funcionar, requieren una
estructura vertical y una horizontal. Las organizaciones interactan diariamente
con un mundo compuesto de otras organizaciones, estas organizaciones existen
dentro de otras organizaciones y todas en conjunto operan en una sociedad
organizada. El administrador debe saber implementar cambios y promover la
colaboracin entre las personas, para flexibilizar y agilizar la organizacin a su
cargo.
Pasos del diseo organizacional

Misin: Definicin del tipo de negocio de la organizacin.

Objetivos: Formulacin de objetivos y metas por alcanzar.
Estrategias: Determinacin del modo de conseguir los objetivos.
Diseo organizacional: Determinacin de la estructura organizacional, de

las actividades que se deben realizar y de las personas que las realizaran.
Personas: Adecuacin de capacidades, habilidades y conocimiento
necesarios.

6.1 DIFERENCIACIN E INTEGRACIN

Son dos caractersticas fundamentales que se encuentran en cualquier empresa,
encontradas por Lawrence y Lorsch en 1967, investigadores de la universidad de
Harvard.
6.1.1 Diferenciacin: Divisin de la organizacin en subsistemas o departamentos,
cada uno de los cuales desempea una tarea especializada para atender un
contexto ambiental tambin especializado.
Esta caracterstica indica el grado de diferencias que existen entre los
componentes internos de la organizacin. A medida que los ambientes especficos
39

difieren en sus exigencias, habr ms diferenciacin en su estructura

organizacional, est a la ves tiende a separar las personas en las organizaciones,
pues los trabajos son conjuntos separados de actividades.
Lawrence y Lorsch identificaron cuatro tipos de diferenciacin entre los
subsistemas:

Diferencias en los objetivos: Cada persona de las diferentes unidades

desarrollan su propia perspectiva de los objetivos organizacionales y del
modo de alcanzarlos, para algunos, ay objetivo con mayor prioridad que

otros, depende el departamento de trabajo.

Diferencias en la orientacin del tiempo: las personas difieren en cuanto a
la orientacin del tiempo, el personal de produccin tiende a resolver con
rapidez sus problemas, mientras el personal de investigacin duran meses

o aos.
Diferencias de orientacin interpersonal: en produccin, las personas
deben tomar decisiones rpidas y emitir comunicados repentinos con
respuestas cortas, el personal de investigacin prefieren ms profundidad e

informacin detallada en sus comunicados.

Diferencias en la estructura formal: afectan el comportamiento de los
subsistemas. Las personas acostumbradas a soluciones flexibles de
problemas, se sienten frustradas cuando trabajan con un gerente estricto.

6.1.2 Integracin: La integracin es el nivel de coordinacin alcanzado entre los

diversos componentes internos de la organizacin, la integracin intenta reunir,
ligar y converger los aspectos caractersticos de la diferenciacin.
Las organizaciones requieren coordinacin, o sea el proceso de integrar las
actividades de los departamentos separados para perseguir con eficacia los
objetivos organizacionales, la coordinacin asegura mejores relaciones entre las
personas que trabajan en diversas actividades y contribuyen a los objetivos

40

organizacionales. Entonces las organizaciones deben implementar mecanismos

de integracin, que son medios para garantizar la integridad del sistema total.
Los principales mecanismos de integracin son:

Normas y procedimientos
Jerarqua administrativa
Planeacin
Contactos directos
Papeles de enlace
Equipos
Fuerza de tarea
Organizaciones matriciales

6.2 ALTERNATIVAS DE DISEO ORGANIZACIONAL

6.2.1 Organizaciones burocrticas: La burocracia es una forma de organizar
basada en la lgica, en el orden y en el uso legtimo de la autoridad. La burocracia
es un extremo donde ocurren en exceso las seis dimensiones y que las
organizaciones se pueden situar en un continumm de diferentes grados de
burocratizacin.
La organizacin burocrtica constituye un tipo de organizacin en que todas las
dimensiones existen en grado elevado para asegurar estructura, estabilidad y
orden. En medida en que las dimensiones se presentan en bajo grado, la
organizacin es menos burocrtica.
Para esta organizacin se presentan unas disfunciones burocrticas, que la hacen
ineficiente, las principales disfunciones del modelo burocrtico son:

Visin estrecha y miope de las personas

Falta de iniciativa de las personas
Exceso de documentacin
41

Corporativismo e introversin administrativa

Despersonalizacin de la relacin entre las personas
Necesidad de unos concursos pblicos para ser candidato a cualquier
posicin en la organizacin.

Con tales disfunciones la burocracia se vuelve un sistema social inhumano, rgido

y mecanicista, cada disfuncin es el resultado de algn desvi o exageracin en
cada una de las dimensiones del modelo burocrtico.
6.2.2 Diseos mecanicistas:

El ejemplo clsico del diseo mecanicista es la

burocracia. Los diseos mecanicistas son formas burocrticas de organizacin

que opera con una autoridad centralizada en la cpula, muchas normas y
procedimientos, minuciosa divisin del trabajo. Los diseos mecanicistas
presentan configuracin alta y piramidal, mucha jerarqua, especializacin,
formalizacin y muchas normas y procedimientos. Se utilizan en condiciones de
absoluta certeza y regularidad donde las actividades son metdicas y establecidas
y no hay excepciones a las reglas.
La organizacin mecanicista es el ms antiguo formato organizacional. Mintzberg
identifica tres formas de organizacin mecanicista: burocracia de mquina,
burocracia profesional y burocracia divisional.

Burocracia de maquina: en comn en organizaciones de produccin en

masa y agencias gubernamentales cuyos miembros ejecutan tareas

especializadas y estndar para acompaar estrategias programadas.

Burocracia profesionalizada: se utiliza en organizaciones con grandes
rganos de staff dotados de profesionales bien entrenados, como ocurre en
hospitales y universidades. Los profesionales entrenados trabajan con
relativa autonoma de acuerdo con las normas y procedimientos impuestos,
y la estructura se vuelve descentralizada a medida que estos profesionales
toman decisiones en sus reas de competencia.

42

Burocracia divisional: utiliza una forma hibrida de departamentalizacin que

emplea unidad internas relativamente autnomas que operan dentro de un
paraguas organizacional comn, las divisiones se forman de acuerdo con el
producto, clientes o reas geogrficas, cada una de las cuales opera con
una burocracia de mquina, este tipo son comunes en las grandes
corporaciones ya que funcionan mejor en mercados diversificados y en los
ambiente estables de las divisiones.

6.2.3 Diseos orgnicos y organizaciones adaptables: Los diseos orgnicos son

configuraciones ms recientes en la teora administrativa y se derivan del enfoque
de sistema abierto.

Organizaciones adaptables
En un mundo globalizado, variable y competitivo, las organizaciones burocrticas
no tienen la menor posibilidad de sobrevivir. Para adaptar las organizaciones a un
ambiente inestable y dinmico, los administradores promueven cambios y
modificacin en la estructura organizacional. Para ello se apunta a las
organizaciones adaptables, es decir, las organizaciones que operan con un
mnimo posible de caractersticas burocrticas y con culturas que estimulan la
participacin de las personas, estas organizaciones se basan en el enfoque de
equipos o en el enfoque de redes.

Diseos orgnicos
Las organizaciones adaptables funcionan con diseos orgnicos que proporcionan
autoridad descentralizada, pocas normas y procedimientos, poca divisin de
trabajo, amplitudes administrativas grandes y ms medios personales de
coordinacin. Generalmente, se describen como organizaciones horizontales y
redes internas de contactos interpersonales. Los diseos orgnicos se estn
popularizando con los programas de calidad total y de ventaja competitiva,
basados en los equipos internos y en el enfoque del cliente.
43

Los diseos orgnicos pueden presentar formas distintas:

Estructuras sencillas: consta de uno o pocos gerentes de cpula, algunos

gerentes intermedios y personal no administrativo que ejecutan el trabajo.
Es la denominacin

estructura plana, comn en las pequeas

organizaciones emprendedoras. Debido a su sencillez y pequeo tamao,

los gerentes de cpula ejercen control central mientras conceden bastante
libertad a las personas para que ejecuten el trabajo, las tareas se reparten

sin mucha formalizacin.

Adhocracias: hace nfasis en las relaciones laterales entre las personas y
elimina el papel de la jerarqua, no existen distinciones de lnea ni de staff y
sus miembros trabajan estrechamente unidos por relaciones basadas en el
conocimiento y la competencia, y no en la autoridad, la adhocracia es el
opuesto a la burocracia, y es una forma organizacional libre, totalmente
descentralizada, que utilizan equipos y estructuras horizontales en los
cuales las personas trabajan juntas o en grupo, est indicada o es ms
utilizada por aquellas organizaciones que dependen de innovacin continua
para el xito, en ambientes complejos, dinmicos y muy variable. Un
ejemplo claro de adhocracia fue APPLE COMPUTER, que creo el famoso
micro Macintosh.

Una organizacin adaptable presenta las siguientes caractersticas:

Capacidad de aprender y adaptarse a los cambios.

Flexibilidad de la estructura organizacional y pocos niveles jerrquicos.
Valoracin de la innovacin y creacin.
nfasis en las personas y en la valorizacin de la capacitacin y el

conocimiento.
Estrategia orientada hacia el futuro y el destino.
Aceptacin de la diversidad, del ensayo y del error.
Incorporacin de nuevas ideas y sugerencias.
Capacidad de aumentar o disminuir el cuadro de empleados para ajustar
a las oscilaciones del mercado y mantener la competitividad.
44

6.3 FACTORES QUE AFECTAN EL DISEO ORGANIZACIONAL

El diseo organizacional debe satisfacer determinadas exigencias situacionales y
asignar todos los recursos utilizados para conseguir la mejor ventaja posible, son
los denominados factores contingentes. Entre ellos estn el ambiente, la
estrategia, la tecnologa, el tamao y el ciclo de vida y las personas.
6.3.1 El Ambiente: El ambiente tiene la propiedad de determinar la naturaleza del
diseo y el comportamiento organizacional. El ambiente externo a la organizacin
y el grado de incertidumbre y de heterogeneidad que ofrezca son de gran
importancia para el diseo organizacional. Los elementos de macro ambiente
(variables econmicas, tecnologas, sociales, culturales, polticos y demogrficas)
y los elementos microambiente o ambiente de tarea (proveedores, clientes,
competidores) deben ser tenidos en cuenta en el diseo organizacional.
El ambiente de certeza, est compuesto de elementos ambientales
relativamente estables y previsibles. Como los cambios no ocurren, u
ocurren de manera estable y previsible, la organizacin puedo adoptar un
diseo mecanicista y un enfoque burocrtico.
El ambiente de incertidumbre, presenta elementos ambientales ms
dinmicos y menos previsibles, los cambios ocurren con frecuencia e
intensidad, para tener xito las organizaciones deben ser flexibles y agiles.
La dinmica ambiental requiere organizaciones adaptables y diseos
orgnicos.
El ambiente homogneo, presenta elementos ambientales (principalmente
microambiente) con caractersticas semejantes, la homogeneidad ambiental
requiere

organizaciones

departamentalizacin sencilla.
El ambiente heterogneo,

poco

diferenciadas,

presenta

elementos

es

decir,

ambientales

con
de

microambiente con caractersticas diferenciadas, las exigencias del

45

ambiente son diversificadas. La heterogeneidad ambiental requieren

organizaciones con amplia departamentalizacin.
6.3.2 Estrategia: La estructura organizacional funciona en la medida en que se
apoya

soporta

la

estrategia

definida

para

alcanzar

los

resultados

organizacionales esperados (Chandler).

En la estrategia orientada hacia la estabilidad y permanencia del negocio se
supone que deben existir pequeos cambios en la trayectoria de la organizacin.
Las operaciones y los planes se programan e implementan rutinariamente. El
mejor soporte para este enfoque estratgico es la organizacin burocrtica, que
utiliza alternativas ms mecanicistas en el diseo organizacional.
En la estrategia orientada hacia el crecimiento o la expansin, la situacin como
un todo se hace ms compleja, fluida e incierta. Los objetivos operacionales
incluyen innovaciones y respuestas flexibles para la competencia en el ambiente.
La estructura ms apropiada requiere mayor descentralizacin y organizaciones
adaptables que utilicen alternativas de diseo orgnico.
6.3.3 Tecnologa: Las organizaciones utilizan alguna forma de tecnologa para
ejecutar sus operaciones y realizar sus tareas. La tecnologa adoptada podr ser
sofisticada o rudimentaria. Sin embargo es evidente que todas las organizaciones
dependen de un tipo de tecnologa o de una matriz de diferentes tecnologas para
operar y alcanzar sus objetivos.
La sociloga Joan Woodward, clasifico las empresas en tres grupos de tecnologa
de produccin:

Produccin en masa o mecanizada: la produccin se realiza en gran

cantidad. Para tener xito la produccin en masa adopta la organizacin
burocrtica con alternativas mecanicistas, cuanto mayor sea la

46

previsibilidad de los resultados, menores sern los niveles jerrquicos

utilizados en la estructura organizacional.

Produccin en proceso o automatizada: la estructura organizacional

generalmente es burocrtica y mecanicista.

Produccin unitaria o de taller: la produccin se realiza mediante
unidades o pequeas cantidades, de un producto a la vez, si la
tecnologa fuese variable requerira un sistema orgnico adaptable.

La influencia de la tecnologa en el diseo organizacional es ms notoria en los

servicios o en la manufactura. En estas reas Thompson distingue tres tipos de
tecnologa: secuencial, mediadora e intensiva.
Tecnologa secuencial
Se basa en la interdependencia seria de las tareas necesarias para completar el
producto. Es el caso de la lnea de montaje de produccin en masa estudiada
ampliamente por la administracin cientfica de Taylor.
Presenta las siguientes caractersticas:
-

Interdependencia serial entre las diferentes tareas

nfasis en el producto

Tecnologa fija y estable

Proceso productivo cclico, rutinario y repetitivo

Enfoque tpico de la administracin cientfica

Tecnologa mediadora
Se basa en la intermediacin entre las partes para buscar un beneficio mutuo de
intercambio de valores, generalmente un vendedor y un comprador.

47

Presenta las siguientes caractersticas:

Diferentes tareas estandarizadas se distribuyen extensivamente en

diferentes sitios
nfasis en clientes aislados, pero interdependientes que son mediados

por la organizacin
Tecnologa fija y estable, producto abstracto
Proceso productivo repetitivo, estandarizado y sujeto a normas y

procedimientos
Enfoque tpico de la teora burocrtica

Tecnologa Intensiva
Enfoca los esfuerzos conjuntos de muchas personas con competencias especiales
para atender la necesidad de cada cliente. Representa la focalizacin de una
amplia gama de habilidades y especialidades sobre un solo cliente
Presenta las siguientes caractersticas:

Diferentes tareas se enfocan y convergen en cada cliente especifico

nfasis en el cliente y en sus necesidades
Tecnologa flexible
Proceso productivo variable y heterogneo coyas tcnicas

determinadas por la retroalimentacin suministrada por el propio cliente

Enfoque tpico de la teora de contingencia

son

Tecnologa fija:
Es aquella cuyas mquinas y equipos, conocimientos tcnicos o materias primas
involucradas no permiten utilizarla en otro producto o servicio.
Tecnologa flexible:

48

Es aquella que permite que las mquinas y equipos, conocimientos tcnicos o

materias primas, se puedan emplear en otros productos, modificarlos e innovarlos
con extrema facilidad.
Adems Thompson propone dos tipos de productos: en concreto y el abstracto.
Producto concreto es aquel que se puede describir con gran precisin, identificar
con gran especificidad, y medir y evaluar fsicamente. El producto concreto tiene
caractersticas y cualidades perceptibles y mensurables con facilidad, como
tamao, peso, cumplimiento, etc.
Producto abstracto es aquel que no permite descripcin, identificacin ni
especificaciones precisas. La publicidad, la enseanza, la atencin hospitalaria, la
atencin al cliente, la consultora, las actividades de relaciones pblicas son
ejemplos de productos abstractos, cuyas caractersticas y cualidades no se
pueden definir con facilidad.
6.3.4 Tamao y ciclo de vida: El tamao es una de las variables que ms afectan
el diseo organizacional. el tamao organizacional representa el volumen de
personas, recursos, arquitectura y operaciones de una organizacin. En cuanto al
tamao las organizaciones se pueden clasificar en grandes, medianas, pequeas
y microorganizaciones.
El tamao organizacional se mide generalmente por el nmero de empleados de
la organizacin, las organizaciones se burocratizan ms a medida que crecen y
pasan a tener ms dificultad para adaptarse a los ambientes variables. Por esta
razn muchas organizaciones intentar revertir tal proceso dividindose en
pequeas unidades estratgicas de negocios, para beneficiarse de las
caractersticas emprendedoras del tamao pequeo.

49

El tamao generalmente depende de la evolucin de la organizacin. La evolucin

o ciclo de vida de las organizaciones representa las diferentes etapas de
crecimiento de la organizacin en el transcurso del tiempo.

Etapa de nacimiento: cuando la organizacin es fundada por un

empresario. La estructura es sencilla en un extremo.

Etapa de infancia: cuando la organizacin empieza a crecer con rapidez. La
estructura comienza a expandirse y las responsabilidades se distribuyen

entre las personas.

Etapa de juventud: cuando la organizacin crece debido al xito. La
organizacin se vuelve ms compleja y su estructura formal se fortalece
ms. Surgen varios niveles administrativos en la cadena jerrquica y el

fundador tiene dificultades para mantener el control total del negocio.

Etapa de madurez: cuando la organizacin se estabiliza en un tamao
grande, generalmente una estructura mecanicista, en esta etapa corre el
riesgo de volverse complaciente y lenta en los mercados competitivos;
requiere creatividad e innovacin.

6.3.5 Personas: Por ltimo, el factor contingente ms importante del diseo

organizacional son las personas, elemento fundamental que impulsa la
organizacin hacia la accin. El diseo organizacional debe dar el apoyo y soporte
que las personas necesiten para alcanzar los objetivos organizacionales y para
obtener satisfaccin en su trabajo.
La estructura organizacional debe servir como herramienta operacional para los
empleados y no como elemento dominador que los aprisione y los reprima a
travs de imposiciones y coacciones internas.
El grado de conocimiento que las personas agregan al negocio diferencia el
diseo organizacional. Cuanto menor sea el grado de conocimiento agregado,
como en el caso de operarios que trabajan exclusivamente con el esfuerzo

50

muscular, ms mecanicista ser el diseo de la organizacin. Cuanto mayor sea el

grado de conocimiento, ms orgnico ser el diseo resultante.
Quin determina el diseo organizacional?
Cuando se pretende crear o modificar el diseo organizacional, surge la pregunta
Quin deber estar involucrado en el tema?, la respuesta correcta es: todas las
personas de la organizacin, para involucrarse en este proceso, es esencial que
cada persona comprenda a la perfeccin cul es su papel en el diseo del
proyecto organizacional. Existen varios grados de involucramiento de las
personas:

Las personas proporcionan datos e informacin acerca de su trabajo

Las personas hacen recomendaciones a la alta administracin
Las personas comentan y analizan las propuestas de la

administracin
Las personas toman decisiones sobre asuntos de estructura

organizacional
En las organizaciones ms conservadoras, nicamente el director
trabaja para disear y decidir cul es la estructura organizacional que
se debe adoptar. Antes, la que decida el diseo organizacional era la
cpula de la organizacin. Ahora, cada vez ms las organizaciones
crean equipos, fuerzas de tarea y grupos de soluciones de
problemas para dar opiniones y ayudarles a encontrar caminos

alternativos para que sean ms competitivas.

En las organizaciones ms exitosas, todas las personas participan en

esta tarea. Se deben considerar algunos aspectos:

cuanto mayor sea el involucramiento de las personas en la creacin
de la estructura organizacional, mayor ser el apoyo ntimo de todos

en la realizacin del trabajo.

Para que las ideas tengan sentido y puedan ayudar a la
organizacin, las personas deben tener algn conocimiento respecto
51

de la situacin de los negocios de la organizacin y esta involucradas

con su xito.
El involucramiento necesita tiempo. Si la decisin de cambiar la
organizacin tiene que tomarse bajo presin, crisis o urgencia, se
debe escoger un proceso menos democrtico.

7. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN

7.1 PRINCIPIO DE LA ESPECIALIZACIN

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Este principio es consecuencia de la divisin del trabajo: cada rgano o cargo

tiene funciones y tareas especficas y especializadas.
La especializacin slo es til cuando se tiene un conocimiento general del campo
del que dicha especializacin es parte; de lo contrario, se desconocen las
relaciones de la actividad propia con las dems, lo cual puede menguar la
eficiencia.

7.2 PRINCIPIO DE LA UNIDAD DE MANDO

Para cada funcin debe existir un solo mando
Este principio establece la necesidad de que cada subordinado no reciba rdenes
sobre una misma materia de dos personas distintas. Esto es esencial para el
orden y la eficiencia que exige la organizacin: nadie puede servir a dos seores

7.3 PRINCIPIO DEL EQUILIBRIO DE AUTORIDAD-RESPONSABILIDAD

Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada
nivel jerrquico, establecindose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a
aqulla
La autoridad se ejerce de arriba hacia abajo; la responsabilidad va en la misma
lnea, pero de abajo hacia arriba.
Como elemento esencial en la jerarqua de una empresa cada nivel jerrquico
debe tener sealado de manera perfecta el grado de responsabilidad que en la
funcin de la lnea respectiva corresponde a cada jefe. Esta responsabilidad
constituye, a su vez, el fundamento de la autoridad que debe concedrsele. La
autoridad sin responsabilidad es no solo odiosa, sino que trastorna gravemente la
53

organizacin. Pero es quizs peor la responsabilidad conferida sin dar la autoridad

respectiva a los jefes de ese nivel; un jefe que recibe la responsabilidad de realizar
ciertas funciones debe estar dotado de la autoridad para poder decidir en aquello
que le ha sido encomendado como responsabilidad suya.

7.4 PRINCIPIO DEL EQUILIBRIO DE DIRECCIN CONTROL

A cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de los
controles adecuados para asegurar la unidad de mando
La administracin no puede existir sin alguna delegacin, ya que aqulla consiste
en hacer a travs de otros. Se delega la autoridad correlativamente a la
responsabilidad comunicada, segn el principio anterior.
Se ha dicho que la autoridad se delega, mientras que la responsabilidad se
comparte; esto es cierto en el sentido de que la autoridad delegada no debe
seguirse ejerciendo ms que en casos extraordinarios, en tanto que la
responsabilidad sealada se sigue teniendo, porque el delegante debe conocer, a
travs de los nuevos controles fijados, la forma en que est actuando el delegado
para corregir sus errores, orientar su accin y, en ltimo trmino, limitar la
responsabilidad comunicada, o remover a dicho jefe inferior.
Aun cuando el grado de delegacin depende de una serie de consideraciones
concretas, tales como capacidad de la persona en quien se delega, naturaleza de
la funcin delegada, etc., puede decirse, como principio bsico, que los planes
generales y el control final y concentrado de los resultados deben reservarse
siempre al delegante, en tanto que al delegado corresponde formular, dentro de
esos planes bsicos, los secundarios y operar los controles hasta su
concentracin. Las funciones de los elementos de la organizacin, integracin y
direccin, se delegan segn las circunstancias.
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7.5 PRINCIPIO DE DEFINICIN DE PUESTOS

Deben definirse por escrito las actividades y responsabilidades que corresponden
a cada puesto, entendiendo por ste la unidad de trabajo impersonal especfico
Mientras no se establezca en forma precisa y clara lo que cada quien debe hacer,
no existir una estructura adecuada.

8. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN
Descripcin de los objetivos bsicos de la organizacin:

Suplir las limitaciones: Dentro de las organizaciones es necesario la

coordinacin entre las personas para la satisfaccin de las necesidades de
sta.
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Permitir la comunicacin de los valores: Las organizaciones responden a la

comunicacin de las personas en cuanto a pensamientos, afectos, amistad,

etc., as como a sus debilidades y limitaciones.

Lograr la eficacia de la accin con la mayor eficiencia posible: Mientras
mejor se organice se logran las metas con mejores niveles y condiciones y
con menor esfuerzo.

Existen algunos objetivos secundarios tales como:

Aumento de las capacidades que cada uno posee.

Aprovechar los conocimientos acumulados en el pasado.
Debido a la coordinacin se hacen las cosas mucho ms rpidamente.
Cada quin se especialice mejor en cada tarea.

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Graw-Hill, 2002.
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