Seleccin de Procesos

Los procesos para manufactura se determinan tomando en cuenta dos puntos de vista, uno
tcnico funcional y el otro econmico, en la mayora de las veces habr una discordancia
entre estos dos puntos de vista, pero se debe en lo posible llegar a un punto de equilibrio
para obtener un producto que satisfaga los requerimientos funcionales y no sea demasiado
caro.
Desde un Punto de Vista Tcnico Funcional
El ingeniero de diseo selecciona el material con base en los requerimientos funcionales.
Una vez seleccionado el material, la eleccin de los procesos posibles se delimita
considerablemente. El proceso seleccionado debe satisfacer las dimensiones, tolerancias,
acabado superficial ya establecidas. El proceso debe ser capaz de cumplir con el volumen y
la velocidad requerida de produccin. Es conveniente que el proceso use en forma eficiente
los materiales y reduzca el desperdicio. Deben elegirse proceso de manera que el producto
se realice el una mnima cantidad de pasos. Cuando sea posible el proceso debe ser lo
suficientemente flexible para absorber cambios en el diseo de ingeniara. Deben
considerase la seguridad de los trabajadores en la seleccin de un proceso. Esto tiene
sentido en el aspecto econmico y es una ley (acta de seguridad y salud ocupacional).
Desde un Punto de Vista Econmico
Los ingenieros de diseo, al analizar los mtodos alternos para fabricar una pieza o un
producto se enfrentan a costos variables en relacin con materiales, mano de obra directa e
indirecta, herramientas especiales, herramientas y suministros de corta duracin, servicios
generales y capital invertido. La interrelacin de estas variables puede ser considerable y,
por tanto, hay que hacer una comparacin detallada de las opciones para evaluar a fondo su
efecto en los costos unitarios totales.
Materiales, el costo unitario de los materiales es un factor importante cuando los mtodos
que se comparan incluyen el empleo de diferentes cantidades o diferentes formas de
diversos materiales. Por ejemplo, es probable que el costo de una pieza de aluminio fundida
en molde de presin sea mayor que una de hierro fundida en molde de arena para la misma
aplicacin.

Diseo y flujo de procesos

El anlisis y diseo del flujo del proceso es una actividad fundamental para la asegurar la
viabilidad de la organizacin, por consiguiente debe ser abordado desde una concepcin
estratgica en la organizacin. En el caso de los procesos productivos el anlisis y diseo
del flujo de proceso debe hacer parte integral de la estrategia de operaciones de la empresa,
para asegurar procesos de mejora continua que permitan optimizar en forma permanente los
procesos productivos.
El anlisis de procesos es una actividad esencial en el proceso de optimizacin de las
operaciones de una organizacin y esta soportada en la mejora continua. El anlisis de
procesos es la documentacin y comprensin detallada de cmo se realiza el trabajo y cmo
puede disearse. Comienza con la identificacin de las nuevas oportunidades para mejorar
y termina con la implementacin del proceso revisado. El ltimo paso conecta con el
primero, creando un ciclo de mejoramiento continuo. El ciclo de anlisis de los procesos
propuestos por Krajewski, Ritzman y Malhotra (2008) esta estructura alrededor de seis
pasos que corresponden a: 1) identificacin de oportunidades de mejora, 2) definir el
alcance de las mejoras, 3) documentar el proceso, 4) evaluar el desempeo del proceso, 5)

redisear el proceso y 6) implementar los cambios como se muestra en las siguiente grfica.
Cada uno de estos pasos se describe en los prrafos siguientes.
Identificacin de oportunidades de mejora. El anlisis de procesos se inicia con la
exploracin en el entorno empresarial para identificar las oportunidades de mejora del
proceso. El anlisis de procesos debe enfocar sus acciones en los procesos nucleares del
sistema productivo: relaciones con los proveedores, diseo y desarrollo de nuevos
productos y servicios, logstica de distribucin de productos y relaciones con el cliente, que
contribuyen a la creacin de valor para el cliente.
Entre las alternativas para la identificacin de oportunidades de mejora se pueden
mencionar: monitoreo permanente de la satisfaccin del cliente, estudiando las diferencias
entre el desempeo actual y el esperado del proceso, comparando el desempeo de la
empresa frente al del sector o industria, verificacin de las medidas de costo, calidad,
tiempos de entrega logrados versus los esperados y los sistemas de sugerencias donde los
empleados envan sus ideas de mejora a los procesos.
Definir el alcance de la mejora. En este paso se determinan los lmites del proceso que se
someter a estudio y anlisis. Es muy importante establecer los lmites, es decir, donde
comienza y donde termina el proceso que analiza para identificar a los involucrados y
conformar el equipo de estudio del proceso. Las personas que integren este equipo deben
conocer y comprender todos los aspectos del proceso, la tecnologa, los materiales, materias
primas y dems insumos utilizados, los procesos de transformacin y los resultados
obtenidos. El equipo debe enfocar su accin en el proceso estudiado y los alcances de la
mejora que se pretende emprender.
Documentar el proceso. Para lograr una buena comprensin del proceso y los diversos
aspectos que influyen en su desempeo es necesario que est debidamente documentado.
la documentacin incluye elabora una lista de los insumos, proveedores (internos y
externos), productos y clientes (internos y externos) del proceso. Para lograr una buena
documentacin del proceso, es conveniente utilizar los diversos diagramas, grficos, las
tcnicas y herramientas disponibles para ello. El proceso de documentacin debe enfatizar
en los aspectos y factores considerados crticos para el logro del propsito del proceso; esto
implica identificar y describir los diferentes tipos de contacto con el cliente, la complejidad
de las actividades que lo integran, la diversidad de los procedimientos involucrados y los
enlaces o vnculos con otros procesos.
Evaluar el desempeo del proceso. La evaluacin del proceso requiere de la construccin
de un adecuado sistema de medicin que permita mediante la utilizacin de indicadores
establecer la eficiencia en la aplicacin de los insumos y el rendimiento del proceso. Un
buen sistema de medicin debera estar fundamentado en las prioridades competitivas de la
organizacin basado en indicadores que permitan la determinacin y valoracin de las
diversas mediciones de calidad, satisfaccin del cliente, tiempo para realizar cada paso o
todo el proceso, costo, errores, seguridad, mediciones ambientales, entrega a tiempo,
flexibilidad y dems aspectos que sean relevantes y significativos para el cliente.
Redisear el proceso. Con base en los resultados de la evaluacin del desempeo del
proceso se identifican las diferencias entre el desempeo real del proceso frente al
esperado. Estas diferencias pueden tener su causa en acciones no planeadas o desviaciones
del proceso; las diferencias pueden tener su origen en actividades y procedimientos
ilgicos, faltantes, o superfluos, que puedan haber sido ocasionados por indicadores de
medicin que refuercen la mentalidad aislacionista de cada departamento cuando el proceso
abarca a varios de ellos. Una vez identificadas las diferencias en el desempeo se genera
una lista de las opciones de mejora, que son sometidas a valoracin para establecer las que
tienen un mayor potencial por su aplicabilidad, efecto significativo en la eficiencia del
proceso, la relacin beneficio costo, incremento en el nivel de satisfaccin del cliente, entre

otras. Con base en la decisiones se redisea el proceso y se documenta precisando la forma

cmo funcionar, el desempeo esperado, as como los indicadores crticos para asegurar
los resultados esperados.
Implementar los cambios. La implementacin del nuevo proceso trasciende el diseo y
ejecucin de un plan de accin para realizar la transformacin del proceso. El proceso de
implementacin de los cambios requiere del compromiso y la participacin de todos los
involucrados para asegurar el xito en la transformacin del proceso. Durante esta etapa se
debe mostrar a todos los afectados los efectos del cambio, resaltando los beneficios del
nuevo proceso tanto para el empleado como para viabilidad de la organizacin.

Diseo y seleccin de servicios

La seleccin y diseo de los bienes y servicios es una de las principales funciones dentro
de la direccin de operaciones que persigue la prosperidad y crecimiento de la
organizacin. Consiste en decidir qu tipo de producto le conviene comerciar a la empresa.
La alta direccin es la encargada de conseguir los recursos para conseguir una ventaja
competitiva a travs de decisiones, entre ellas las relacionadas con el diseo del producto o
servicios como son: la adecuacin a la cartera de productos y servicios de la empresa,
materiales, equipos, procesos, financiacin y el personal.
Las decisiones sobre el producto tendrn que tener en cuenta la competitividad de la
empresa y para ello es fundamental que nuestro producto supere al de nuestros
competidores. Para alcanzar una mayor competitividad habr que tener en cuenta factores
como el coste, la calidad o el nivel y tiempo de servicio. Resaltar tambin, que del diseo
del producto depende el diseo del proceso productivo.
Para seleccionar si un producto es viable, adems de los aspectos anteriores habr que tener
en cuenta su aceptacin en el mercado, su viabilidad financiera, etc.
Naturaleza de los Servicios
El creciente inters en el sector de los servicios se ha acompaado por un desacuerdo
considerable y una polmica de lo que constituye un servicio y si a la mercadotecnia de
servicios es un rea distintiva. Muchos autores han intentado interpretar descripciones
definitivas de un servicio y, sin embargo, no ha surgido una definicin adecuada en la que
todos coincidan.
Un servicio es la actividad con cierta intangibilidad asociada, lo cual implica alguna
interaccin con clientes o con propiedad de su posesin, y que no resulta en una
transferencia de propiedad. Puede ocurrir un cambio en las condiciones; la produccin de
un servicio puede estar o no ntimamente asociado con un producto fsico.
Consideramos producto a un paquete global de objetos o procesos que proporcionan cierto
valor a los clientes, mientras que bienes y servicios son subcategoras que describen dos
tipos de productos. Sin embargo, no hay un convencionalismo de uso amplio, e incluso
dentro de la misma industria de servicios, trminos como producto, servicio o
producto de servicios se usan como sinnimos. En vez de preocuparse demasiado por una
definicin de servicios, es mas til explorar lo que son y que oferta planten a los clientes.
Phillip Kotler identifico cuatro categoras de oferta, que varan desde un bien puro a un
servicio puro:

Un bien tangible puro como jabn, pasta de dientes o sal. Ningn servicio
acompaado al producto.
Un bien tangible con servicios anexos para mejorar su atractivo ante los clientes.
Las computadoras son un ejemplo.
Un servicio mayor con bienes y servicios menores anexos como un viaje areo de
primera clase.
Un servicio puro como ciudadano de nios y psicoterapia.

Clasificacin de los servicios

Los investigadores han puesto mucha atencin en el perfeccionamiento de sistemas de
clasificacin para servicios. Estos esquemas de clasificacin ayudan a que los
suministradores de servicios crucen los lmites de la industria y obtengan experiencia a
partir de otras industrias de servicios que comparten problemas comunes y contienen
caractersticas similares. Entonces pueden aplicarse soluciones a problemas de
innovaciones en industrias de servicios similares por administradores en sus propios
negocios de servicios.
En el nivel ms simple es posible categorizar servicios por exclusin: los servicios en lo
que resta de la economa una vez que se ha excluido la agricultura, la industria y la minera.
Otro medio para definirlo es un simple listado de la industria de servicios.
Se han empleado muchos otros enfoques para clasificar los servicios. Los esquemas de
clasificacin emplean un amplio rango de factores como:
Tipo de servicio.
Tipo de vendedor.
Tipo de comprador.
Caractersticas de la demanda.
Servicios rentados contra propiedad.
Grado de intangibilidad.
Motivos de compra.
nfasis en equipo contra nfasis en el personal.
Monto de contacto con el cliente.
Requerimientos de entrega de servicios.
Grado de personalizacin.
Grado de intensidad del trabajo.

Disear y Estructurar el Sistema

Estructura simple: no es una estructura elaborada, es baja en complejidad, con poca
formalizacin y con autoridad centralizada en una sola persona. Es una organizacin plana,
generalmente con dos o tres niveles verticales, amplitud de control, un cuerpo flexible de
empleados y donde casi todos se reportan a un individuo en el que recae la autoridad para la
toma de decisiones, el trabajo no tiene una divisin escrita y presenta poco comportamiento
formalizado.
Se la puede ver con frecuencia en los pequeos negocios en donde el dueo es el gerente.
Pero a medida que la organizacin crece, se vuelve compleja para ser dirigida por una sola
persona. El entorno en el cual se mueve generalmente esta estructura es simple y dinmico;
simple porque tienen que ser comprendido por una sola persona y dinmico porque aun est
buscando su nicho e mercado para adaptarse.

Estructura burocrtica: la organizacin crece, se desarrolla y la estructura simple deja de ser

til. Este crecimiento hace que las estructuras se vuelvan ms especializadas y aumente el
nmero de departamentos que acarrea un incremento de niveles jerrquicos. El espritu de
la burocracia es establecer un camino y permanecer en l, para asegurarse de que todo salga
segn lo planeado, significa que no haya sorpresas.
Cuando el tamao o algn otro factor favorece la estructura burocrtica puede darse alguna
de estas opciones: la estructura funcional en donde el inters esta puesto en la eficiencia de
la divisin de trabajo. La estructura funcional se basa en la departamentalizacin por
funciones, es decir que agrupa por especialidades similares o relacionadas. Los ncleos
operativos pueden estar formados por personas sin calificacin, conocidas como
"burocracias maquinales" o con calificacin, llamadas "burocracias profesionales".
Burocracias maquinales: tareas altamente especializadas, rutinarias, simples y repetitivas,
que requieren un mnimo de habilidad y preparacin. comunicaciones muy formalizadas y
el poder para tomar decisiones est muy formalizado. (Ej.: las producciones en seria,
organizaciones grandes).
Burocracia profesional: tiene un ncleo operativo de especialistas que realizan un trabajo
complejo que requiere de profesionales o de personas con una preparacin adecuada. Ej.:
Universidades u Hospitales. La estructura divisional est formada por unidades
semiautomticas acopladas por una estructura administrativa central. Las divisiones se
crean para atender a diferentes mercados y se les da el control de las funciones operativas
necesarias para ello. Cada una se halla relativamente libre de control directo de la central, y
simula ser un negocio independiente aunque no lo es.
Organizacin por proyecto: es una estructura ms avanzada que la anterior, ya que los
individuos estn asignados de forma permanente a proyectos, una vez finalizados estos, los
empleados pasan al proyecto siguiente. En cada proyecto se rene a especialistas en el
tema, cada uno aporta sus conocimientos, habilidades y especialidades para trabajar en
equipo. Son estructuras flexibles, adaptables a los cambios del entorno y la tecnologa; la
toma de decisiones es rpida; cada proyecto cuenta con un directivo a la cabeza,
responsable de que a su equipo no le falte nada, de guiarlo y de asegurar que los objetivos
sean alcanzados. Ej.: consultoras.
Holdings: se caracterizan por estar formados por unidades o divisiones de negocios
descentralizadas e independientes. Cada una de ellas posee sus propios productos, clientes,
competidores y metas de ganancias. La diferencia con la estructura divisional, radica en que
en sta las divisiones son semi-autnomas, mientras que en los Holdings (grupos), las
unidades son autnomas, no tienen un control centralizado desde la cima ni una asignacin
de recursos, vale decir que cada uno sobrevive por s misma en el mercado. Ej.: Grupo
Excel.
Organizaciones innovadoras: los tipos de organizaciones comentadas hasta ahora, son
capaces de realizar innovaciones, pero no de alta complejidad, por ejemplo, la estructura
simple realiza innovacin sencilla; las burocracias intentan perfeccionar los sistemas que
tienen, no desarrollan nuevos; la organizacin divisional tampoco efecta una alta
investigacin porque su enfoque se centra en los resultados finales; los Holdings son grupos
de empresas en donde cada uno se interesa por sus resultados, por lo tanto, tampoco hay
una gran preocupacin por la investigacin.
En este tipo de organizaciones se combinan expertos de distintas reas para formar equipos
de proyecto. Estos equipos deben estar integrados por individuos con diferentes intereses,
especialidades, culturas y talentos. Cuanto ms diverso sea el grupo, mejor.