Chapter 1

INTRODUCTION
Strategy Map adalah sebuah diagram yang menunjukan visi, misi, strategi
organisasi diimplementasikan dalam aktivitas sehari-hari pada setiap unit bisnis
dengan menggunakan Kpi. Dengan menggunakan strategy map bisa di dilihat
dengan jelas keterkaitan antar visi, misi organisasi dengan Key Performance
Indicator (KPI). Strategy Map dibuat dengan menghubungkan strategic objectif
organisasi secara eksplisit dengan masing-masing KPI yang dikelompokan dalam
ke empat perspektif balance scorecard. Unsur-unsur penting dari kerangka BSC:
1. Kinerja keuangan (Financial performance)
2. Proposisi nilai pelanggan (Customer value proposition)
3. Proses internal (Internal processes)
4. Tujuan pembelajaran dan pertumbuhan (Learning and growth objectives)
Hubungan dari keempat elemen tersebut adalah rantai hubungan sebab-akibat
(chain of cause-and-effect relationship). Kerangka untuk penciptaan nilai dalam
organisasi sektor publik dan nirlaba mirip dengan kerangka sektor swasta.
Bagaimana Organisasi Menciptakan Nilai?
Keempat model perspektif tersebut menyediakan sebuah bahasa yang mana
dapat digunakan oleh tim eksekutif untuk membahas arah dan prioritas
perusahaan mereka sebagai rangkaian hubungan sebab-akibat antara tujuan
dalam empat perspektif Balanced Scorecard.
Manfaat dari Strategi Map:
1. Merupakan representasi visual dari hubungan sebab-akibat antara komponen
strategi suatu organisasi.
2. Menyediakan missing link antara formulasi strategi dan eksekusi strategi.
3. Menyediakan daftar normatif untuk komponen strategi dan keterkaitan.
Beberapa Prinsip Strategi Map:
1. Keseimbangan dari kekuatan strategi saling bertentangan.
2. Strategi ini didasarkan pada perbedaan nilai proposisi pelanggan.
3. Nilai diciptakan melalui proses bisnis internal (manajemen operasi,
manajemen pelanggan, innovasi, peraturan dan sosial).
4. Strategi terdiri dari simultaneous complementary themes.
5. Keselarasan strategis menentukan nilai aset-aset intangible (modal manusia,
modal informasi, modal organisasi).

Chapter 2
STRATEGY MAPS
Strategi adalah bagaimana organisasi bermaksud untuk menciptakan nilai yang
berkelanjutan bagi para pemegang saham. Menciptakan nilai dari aset tidak
berwujud berbeda dalam beberapa cara dari menciptakan nilai aset berwujud,
karena:
1. Value creation is indirect: aset tidak berwujud jarang memiliki dampak
langsung.
2. Value is contextual: tergantung pada keselarasan dengan strategi.
3. Value is potential: aset tidak berwujud memiliki nilai potensi tetapi tidak nilai
pasar.
4. Assets are bundled: aktiva tidak berwujud jarang menciptakan nilai sendiri.
Balanced Scorecard menyediakan kerangka kerja untuk menggambarkan
bagaimana strategi menghubungkan aktiva tidak berwujud dengan proses
penciptaan nilai.
Kerangka dari Balaced Scorecard adalah:
1. The Financial Perspective: hasil nyata dari strategi.
2. The Customer Perspective: proposisi nilai bagi pelanggan sasaran.
3. The Internal Process Perspective: mengidentifikasi beberapa proses penting
yang diharapkan memiliki dampak terbesar pada strategi.
4. The Learning and Growth Perspective: mengidentifikasi aset tidak berwujud
yang paling penting untuk strategi (mana yang diperlukan untuk mendukung
proses internal dalam penciptaan nilai).
Keempat perspektif memiliki tujuan yang dihubungkan oleh hubungan sebabakibat (cause-and-effect relationships) adalah struktur yang mana strategi map
dikembangkan.
Financial Perspektive
Dua dimensi strategi keuangan: Strategi Pertumbuhan dan Strategi Produktivitas.
Strategi Pertumbuhan: Perusahaan dapat menghasilkan pertumbuhan
pendapatan yang tergantung pada hubungan dengan pelanggan dan dengan
menjual produk yang baru.
Strategi Produktivitas: Perusahaan dapat mengurangi biaya dengan
menurunkan biaya langsung dan tidak langsung dan perusahaan dapat
memanfaatkan aset keuangan dan fisik mereka lebih efisien.
Tindakan untuk meningkatkan pertumbuhan pendapatan umumnya memakan
waktu lebih lama untuk menciptakan nilai daripada tindakan untuk
meningkatkan produktivitas. Jadi, strategi pertumbuhan adalah dimensi jangka
panjang dan strategi produktivitas dimensi pendek pendek.
Operations Management Processes
Ada empat cara organisasi untuk
meningkatkan proses manajemen operasi mereka untuk memberikan barang dan
jasa:
1. Mengembangkan dan mempertahankan hubungan pemasok.
2. Menghasilkan produk dan jasa.
3. Mendistribusikan dan memberikan produk dan layanan kepada pelanggan.
4. Mengelola risiko.
Customer Perspektive
Hasil dari strategi yang dirumuskan dan diimplementasikan dalam Customer
Perspektive adalah:

1. Kepuasan pelanggan
2. Retensi pelanggan
3. Akuisisi Pelanggan
4. Profitabilitas pelanggan
5. Pangsa Pasar
6. Akun yang dibagikan
Sebuah perusahaan yang dapat memahami siapa pelanggan yang ditargetkan
akan dapat mengidentifikasi tujuan dan ukuran nilai proporsi yang ditawarkan.
Proporsi nilai harus mengkomunikasikan apa yang perusahaan harapkan untuk
dilakukan kepada pelanggan yang lebih baik atau berbeda dibandingkan
pesaingnya.
Internal Perspective
Tujuan dalam perspektif internal serta pembelajaran dan pertumbuhan
menjelaskan bagaimana strategi yang akan dicapai.
Internal proses mencapai 2 komponen penting dari strategi organisasi:
1. Memproduksi dan memberikan proposisi nilai bagi pelanggan.
2. Memperbaiki proses dan mengurangi biaya untuk komponen produktivitas
dalam perspektif keuangan.
Proses internal Organisasi mempunyai 4 cluster:
1. Proses manajemen operasi
2. Proses manajemen pelanggan
3. Proses inovasi
4. Proses regulasi dan Sosial
Value-Creating Processes: Ada beberapa proses yang mana perusahaan
harus fokus pada memberikan proposisi nilai pembeda dan yang paling penting
untuk meningkatkan produktivitas dan mempertahankan waralaba organisasi
untuk beroperasi.
Proses Manajemen Pelanggan. Manajemen pelanggan harus: (1) Memilih
pelanggan, (2) Memperoleh pelanggan, (3) Mempertahankan pelanggan, (4)
Menumbuhkan hubungan dengan pelanggan.
Strategy Map dapat memberikan nilai yang signifikan bagi perusahaan yang
menggunakan program berkualitas lainnya dalam empat cara:
1. Mereka menyediakan eksplisit dan menguji hubungan kausal antara strategi
dan realitas.
2. Mereka menetapkan target melampaui praktik terbaik yang ada.
3. Mereka mengidentifikasi proses yang sama sekali baru yang sangat penting
untuk mencapai tujuan strategis.
4. Mereka menetapkan prioritas strategis untuk proses perangkat tambahan.
Proses inovasi. Mengelola inovasi harus mencakup empat proses penting: (1)
Mengidentifikasi peluang untuk produk dan layanan baru, (2) Mengelola
penelitian dan pengembangan portofolio, (3) Merancang dan mengembangkan
produk dan layanan baru, (4) Membawa produk dan layanan baru ke pasar.
Proses regulasi dan Sosial meliputi: (1) Lingkungan, (2) Keselamatan dan
kesehatan kerja, (3) Praktek kerja, (4) Investasi masyarakat.
Strategi adalah salah satu langkah dalam kontinum logis yang menggerakan
organisasi dari pernyataan misi tingkat tinggi untuk performance kerja oleh
karyawan garis depan atau backline.
Misi organisasi memberikan titik awal dengan mendefinisikan mengapa atau
bagaimana membuat organisasi yang ada. Sedangkan visi organisasi adalah
memberikan gambaran masa depan arah organisasi dan membantu setiap orang
untuk memahami mengapa dan bagaimana mereka harus mendukung

orgnization tersebut. Pernyataan misi dan visi menetapkan tujuan dan arah
organisasi yang dapat membantu stakeholder perusahaan seperti pemegang
saham, pelanggan dan karyawan memahami apa perusahaan dan apa yang
hendak dicapai.
Chapter 3
Operations Management Processes
Operations Management Processes merupakan proses operasi memproduksi dan
memberikan barang dan jasa kepada pelanggan. Keunggulan operasional saja
tidak dapat menjadi dasar untuk strategi yang berkelanjutan, mengelola
kegiatan operasi tetap menjadi prioritas bagi semua organisasi.
Manajemen operasi mencakup 4 proses penting yaitu:
1.
Mengembangkan dan mempertahankan hubungan dengan pemasok
Perusahaan-perusahaan menikmati keuntungan kompetitif yang signifikan
dari jaringan yang baik atas hubungannya dengan pemasok. Salah satu
tujuan dari hubungan dengan pemasok yang efektif adalah untuk
menurunkan cost of ownership" total. Selain biaya untuk harga pembelian,
perusahaan juga mengeluarkan biaya-biaya lainnya untuk aktivitas
pengadaan ketika memperoleh suatu barang
2.
Menghasilkan produk dan jasa
Tujuan
Proses
pengembangan
berkelanjutan

yang

Menurunkan biaya produksi

Mengembangkan efisiensi modal kerja

3.

Ukuran
Biaya Inspeksi
Jumlah proses non-value added
yang dieleminasi
Activity-based cost
Biaya per unit produk
Presentasi stockouts
Perputaran persediaan

Mendistribusikan dan memberikan produk dan jasa kepada pelanggan

Tujuan
Menurunkan cost to serve
Mengirimkan
pelanggan

secara

Meningkatkan kualitas

4.
-

responsif

ke

Ukuran

ABC cost gudang dan pengiriman

ke pelanggan

Kepemimpinan waktu mulai dari

pemesanan sampai pengiriman

Presentase
pengiriman
yang
tepat waktu

Presentase barang yang berhasil

dikirim tanpa kerusakan atau
kekurangan apapun

Mengelola resiko
Mengurangi biaya yang terkait dengan kesulitan keuangan
Mengurangi resiko yang dihadapi oleh investor non-diversified
Menurunkan pajak
Mengurangi biaya pemantauan
Meminimalkan biaya modal

Ada empat hubungan dengan tujuan perspektif pelanggan, yaitu: (1) Harga yang
kompetitif dan total biaya penawaran yang rendah, (2) Kualitas yang sempurna,
(3) Kecepatan dan ketepatan berbelanja, (4) Seleksi yang bermutu.
Ada tiga hal yang berperan dalam Learning And Growth, yaitu Human Capital,
Information Capital, dan Organization Capital (Teamwork and Learning, Culture).
Manajemen berbasis aktivitas menghasilkan operasional perbaikan melalui
proses lima langkah:
1. Mengembangkan kasus bisnis
2. Menetapkan Prioritas
3. Memberikan justifikasi biaya
4. Melacak manfaat
5. Mengukur kinerja untuk perbaikan berkelanjutan.
Measure Performance for Ongoing Improvement: Manajer dapat
menentukan proses penggerak yang membantu untuk menjelaskan kuantitas
sumber daya, dan karenanya biaya, diperlukan untuk melakukan suatu kegiatan.
Untuk perbaikan terus menerus terhadap karyawan bisa dilakukan dengan
motivasi dan evaluasi setiap hari atas aktivitas yang dilakukan.
Total Quality Management (TQM). Sebagian besar organisasi telah memiliki
program perbaikan berkelanjutan. Kondisi saling menguntungkan antara
implementasi strategi dengan program peningkatan kualitas:
1.
Quality measurement in strategy maps. Pengukuran kualitas sangat
penting bagi proses operasional manajemen seperti pembelian, pengaturan
hubungan dengan pemasok, memproduksi produk, dan distribusi pada
pelanggan.
2.
A strategy map enhance quality program. Ada empat cara dimana
strategy map membuat nilai yang signifikan bahkan untuk perusahaan yang
telah menerapkan TQM: (1) BSC menyediakan hubungan sebab akibat
eksplisit melalui strategy map dan tujuan mengalir, (2) BSC menetapkan
target untuk terobosan kinerja bukan hanya untuk mencocokan praktek
terbaik yang ada, (3) BSC sering mengidentifikasi sepenuhnya proses baru
yang sangat penting untuk mencapai tujuan strategis, (4) BSC menetapkan
strategi prioritas untuk proses perbaikan.
3.
Reengineering, discontinuous process improvement. Program kualitas
berhubungan dengan perbaikan terus-menerus, sedangkan kadang proses
yang telah ada sangat tidak efisien atau teknologi yang digunakan sudah
usang. Untuk masalah ini perusahaan perlu untuk melakukan reengineering
atau menghentikan proses tersebut.

Chapter 4
Customer Management Processes
Terdapat empat proses manajemen pelanggan:
1. Memilih pelanggan. Mengidentifikasi segmen pelanggan yang menarik bagi
perusahaan, kerajinan proposisi nilai, dan menciptakan citra merek.
2. Mengakuisisi pelanggan. Mengkomunikasikan pesan ke pasar, prospek aman,
dan mengkonversi prospek ke pelanggan.
3. Mempertahankan pelanggan. Memastikan kualitas, masalah yang benar, dan
mengubah pelanggan ke tingkat kepuasan lebih tinggi (loyalitas pelanggan).
4. Mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Mengenal pelanggan,
membangun hubungan, dan meningkatkan pangsa perusahaan aktivitas
pembelian pelanggan sasaran.
Memilihan pelanggan
Pelanggan dapat dibagi sesuai dengan manfaat atau hubungan mereka dengan
perusahaan: (1) intensitas penggunaan, (2) manfaat yang dicari, (3) loyalitas, (4)
sikap.
Segmentasi lebih mudah diamati dari karakteristiknya, untuk segmen misalnya
dengan jelas: faktor demografi, faktor geografis, dan faktor gaya hidup.
Tujuan dan ukuran untuk proses seleksi pelanggan adalah:
Customer Selecting Objectives
Understand customer segments

Measures
Profit contribution by segment.
Market share by target segment
Percent of unprofitable customers
Number of strategic account
Customer survey on brand

Screen unprofitable customers

Target high-value customers
Manage the brand
Mengakuisisi Pelanggan
Tujuan dan ukuran untuk proses akuisisi pelanggan adalah:
Customer Acquisition Objectives
Communicate value propotion
Customer mass marketing

Acquire new customers

Develop dealer/distributor relationship

Measures
Brand awareness (survey)
Customer response rate to campaign.
Number of customer using promotion
to sample the product.
Percent of lead converted.
Cost per new customer acquired.
Estimated of new customer acquired.
Dealer scorecard.
Dealer survey feedback.

Mempertahankan Pelanggan
Tujuan dan ukuran untuk proses mempertahankan pelanggan adalah:
Customer Selecting Objectives
Provide premium customer service

Create value-added partnership

Measures
Number of premium customers.
Quality
rating
from
premium
customers.
Percent of customer is not satisfied.
Dollar and percent revenue from sole
source contract.

Provide service excellence

Create highly royal cuatomers

Service level by channel

Account share of customers.
Number of reffrerals to new customers.
Number of new customers acquire from
refferals, by existing customer.
Mengembangkan Hubungan dengan Pelanggan
Tujuan dan ukuran untuk proses mengembangkan hubungan dengan pelanggan
adalah:
Customer Selecting Objectives
Cross-sell customers
Solution selling

Partner with customers

Measures
Number of product per customers.
Cross-market revenue.
Number of jointly developed services
agreement.
Revenue/margin
from
post
sale
services.
Number
of
value-added
services
available to customers.
Number of sole-source contract.
Number of gain-sharing agreements.
Money
earned
from
gain-sharing
agrements.
Number of hours spent with customers.

Chapter 5
Innovation Processes
Untuk mempertahankan keunggulan kompetitif, sebuah organisasi diharuskan
berinovasi secara kontinuitas dalam membuat produk, pelayanan dan proses. Hal
ini dikarenakan tanpa inovasi proposisi nilai perusahaan pada akhirnya dapat
ditiru. Persaingan mengarah hanya pada harga. Namun ketika ada inovasi,
perusahaan dapat bersaing melalui jenis produk dan pelayanan.
Proses Inovasi. Untuk mengelola inovasi terdapat 4 proses yang dibutuhkan :
1.
Mengidentifikasi peluang untuk produk baru dan layanan
2.
Mengelola portofolio penelitian dan pengembangan
3.
Membentuk dan membangun produk baru dan pelayanan
4.
Membawa pproduk baru dan pelayanan ke dalam pasar
Mengidentifikasi peluang untuk produk baru dan pelayanan. Dalam
mencari ide sebuah organisasi tidak harus fokus di dalam penelitian dan
pengembangan. Hal ini dapat di peroleh dari sumber daya eksternal, yakni
dengan menjadikan pemasok dan pelanggan sebagai partner dalam
menghasilkan ide produk baru itu sendiri. Contohnya: Pemasok dapat membantu
mencari bahan yang murah dengan kualitas yang sama bagusnya. Titik sasaran
dari proses berikut :
Mengantisipasi kebutuhan
Menemukan dan mengembangkan
pelanggan di masa yang akan
produk yang lebih efektif
datang
Waktu
yang
dihabiskan
dengan
Jumlah proyek dan konsep baru yang
pelanggan utama dalam perhitungan
muncul untuk dikembangkan
tentang peluang masa depan dan
kebutuhan mereka
Prosentase
proyek
baru
yang
Jumlah
penambahan
nilai
dari
diluncurkan berdasarkan masukan
pelayanan yang teridentifikasi
pelanggan
Mengelola portofolio penelitian dan pengembangan. Kategori dari
penelitian dan pengembangan :
1.

Dasar penelitian dan pengembangan lanjutan dari proyek yang telah

dibuat
2.
Terobosan pengembangan proyek
3.
Besarnya pengembangan proyek
4.
Derivatif pengembangan proyek
5.
Proyek aliansi
Titik Sasaran proses ini : Mengelola produk dengan aktif/ menawarkan portofolio
untuk inovasi superior serta posisi pelanggan, kinerja dan profitabilitas,
Memperluas besaran produk saat ini ke pasar baru dan pasar yang sudah ada,
Memperluas portofolio produk melalui kolaborasi.
Membentuk dan membangun produk
baru dan pelayanan. Proses
pengembangan produk adalah satu set kompleks kegiatan yang melintasi
multifungsi bisnis. Proses biasanya terdiri dari serangkaian tahapan : Konsep
pengembangan, Perencanaan produk, dan Detail dari produk dan proses mesin.

Titik Sasaran :
1. Mengelola Portofolio proyek, Jumlah hak paten, dan Prosentase proyek
lanjutan dari bagian ke bagian.
2. Mengurangi waktu pengembangan siklus, Jumlah proyek yang tepat waktu,
dan Rata rata waktu yang dihabiskan dalam pengembangan proyek.
3. Mengelola biaya pengembangan siklus.
Membawa produk baru dan pelayanan ke dalam pasar. Dalam fase
terakhir, perusahaan akan memproduksi pada volume terendah untuk
memastikan proses produksinya dan pemasok dapat dengan konsisten
memproduksi dan mengirim produk.
Titik sasaran : Kecepatan peluncuran produk, Keefektifan produksi dari produk
baru, dan Keefektifan pemasaran, distribusi, dan penjualan produk baru.
Hubungan Inovasi dengan Tujuan dari Segi Pandang Pelanggan
Komponen tujuan pelanggan:
1.
Memberikan peningkatan fungsi produk dan jasa kepada pelanggan.
Kinerja Atribut spesifik dari produk / jasa baru (misalnya ukuran, akurasi,
konsumsi daya, panas yang dihasilkan, kecepatan, kecerahan, daya simpan,
kejelasan, daya tahan, kemudahan penggunaan, waktu respon).
2.
Menjadi produk/jasa yang pertama di pasar. Lead time relatif terhadap
pesaing, jumlah produk /jasa baru,yang pertama di pasar, persen produk
yang diluncurkan tepat waktu.
3.
Perluasan produk/jasa kepada segmen baru. Jumlah aplikasi baru dari
platform products, Pendapatan dari pasar dan segmen baru.
Komponen terpenting dari tujuan keuangan (financial objectives):
1.
Pengembalian dari investasi pada R&D
2.
Pendapatan bertambah dari pelanggan yang telah ada
3.
Pendapatan bertambah dari pelanggan baru
4.
Mengelola biaya siklus hidup (Life Cycle costs)
Tujuan pembelajaran dan pertumbuhan (Learning and Growth):
1. Human capital : (a) mencapai keahlian fungsional yang mendalam, (b)
mengembangkan istilah yang efektif fungsional interdisipliner dan lintas.
2. Information: (a) Menggunakan teknologi komputer untuk simulasi dan virtual
prototyping, (b) Menggunakan teknologi untuk peluncuran produk yang
cepat, (c) Menangkap pengetahuan terkemuka dari komunitas ilmiah dan
teknologi.
3. Organization: Menumbuhkan budaya Inovasi.

Chapter 6
Regulatory and Social Processes
Perusahaan harus terus mendapatkan hak untuk beroperasi di masyarakat dan
negara dimana mereka memproduksi dan menjual. Peraturan nasional dan lokal pada lingkungan, kesehatan dan keselamatan karyawan, dan pengangkatan dan
praktek karyawan - memberlakukan standar pada perusahaan korporasi.
Perusahaan tanpa mempunyai reputasi umumnya meningkatkan citra mereka
melalui pelanggan dan sosial. Semua hubungan ini - untuk meningkatkan
sumber daya manusia, operasi, pelanggan, dan proses keuangan serta
menggambarkan seberapa efektif pengelolaan peraturan dan kinerja manajemen
untuk menciptakan nilai jangka panjang bagi pemegang sahamnya.
Mengelola proses regulasi dan sosial. Perusahaan mengelola dan
melaporkan kinerja peraturan dan sosial mereka dari beberapa dimensi:
1. Lingkungan
2. Keselamatan dan kesehatan
3. Praktek karyawan
4. Investasi komunitas
Environment Performance. Karena regulasi yang luas dalam mengembangkan
negara, kinerja lingkungan merupakan yang paling berkembang dari sistem
pengukuran peraturan dan sosial bagi pelaporan perusahaan. Secara umum,
perusahaan memiliki beberapa komponen laporan kinerja enviromental mereka:
1. Energy and resource concumption.
2. Water emissions.
3. Air emissions
4. Solid waste production and disposal
5. Product performance
6. Aggregate environmental measure
Linking Environmental Measures to Strategy. Terdapat lima cara di mana
perusahaan dapat memanfaatkan kemampuan lingkungan untuk menciptakan
nilai pemegang saham:
1. Reduce cost. Michael Porter mempopulerkan gagasan bahwa perusahaan
secara bersamaan bisa memotong biaya dan meningkatkan kinerja
lingkungan. Activity-based cost system dapat mengungkapkan jumlah siklus
biaya hidup dengan menetapkan biaya limbah dan pembuangan ke proses
individu dan produk.
2. Differentiate products. Perusahaan dapat berusaha untuk memulihkan biaya
lingkungan yang lebih tinggi dengan membedakan produk mereka. Kondisi
sukses diferensiasi produk lingkungan: (a) Pelanggan bersedia membayar
lebih untuk produk ramah lingkungan, (b) Perusahaan telah mampu
berkomunikasi dipercaya manfaat lingkungan produk ini, (c) Perusahaan
dapat melindungi keuntungan lingkungan dari pesaing.
3. Manage competitors. Strategi ini tersedia untuk perusahaan yang sudah
melebihi persyaratan peraturan yang ada dengan produk dan proses, yang
tidak dilakukan oleh pesaing (mereka hanya mematuhi persyaratan).
4. Redefine market. Beberapa perusahaan telah didefinisikan ulang model
bisnis mereka dengan cara menurunkan biaya, meningkatkan kemauan
pelanggan untuk membayar, dan mengurangi dampak lingkungan.
5. Manage Risk. Perusahaan perlu untuk mengelola risiko mereka dari insiden
lingkungan. Insiden lingkungan dapat mengakibatkan biaya pembersihan
berat, litigasi, boikot konsumen, dan hilangnya reputasi.

Safety and Health Performance. Keselamatan dan kesehatan pelaporan

sebagian besar dipicu oleh persyaratan peraturan. Beberapa perusahaan
mengembangkan definisi insiden yang berhubungan dengan keselamatan dan
melacak frekuensi insiden tersebut.
Emlpoyment Practices. Kebanyakan laporan kuantitatif tentang praktik kerja
berkaitan dengan meningkatkan keanekaragaman karyawan. Peningkatan
keragaman merupakan kontribusi untuk kesuksesan perusahaan.
Community Investment. Banyak perusahaan menyediakan: Deskripsi yang
lengkap tentang moneter, kontribusi dan ekstensif dilakukan oleh relawan,
karyawan perusahaan di komunitas (Coca cola), Informasi kuantitatif spesifik
(Bristol Myers Squibb-Heath care , IBM-Education,etc).
The Dark Side: Mengungkapkan hanya tentang masukan yang telah digunakan /
berkontribusi tapi kita belajar tidak sistemati tentang dampak perusahaan
`substansial investasi.
Perusahaan harus mencari peluang yang memanfaatkan kompetensi mereka dan
meningkatkan tujuan strategis mereka. Perusahaan harus rajin dan ketat dalam
menilai keuntungan mereka dari investasi masyarakat karena dalam
mengevaluasi efektivitas investasi mereka di aset berwujud & tidak berwujud.

Chapter 7
Aligning Intangible Assets to Enterprise Strategy
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan balanced scorecard menyoroti peran
untuk menyelaraskan aset tidak berwujud organisasi terhadap strategi.
Perspektif ini berisi tujuan dan mengukuran tiga komponen aktiva tidak berwujud
penting untuk penerapan strategi:
1. Human Capital
2. Information Capital
3. Organization Capital
I. Keselarasan (Alignment). Aktiva berwujud harus selaras dengan strategi, dan
dapat menciptakan nilai lain.
II. Integrasi (Integration). Peran strategis aset tak berwujud tidak dapat diatasi
sendiri. Program terpadu diperlukan untuk mendukung peningkatan semua
aset tidak berwujud dalam organisasi.
Aset tidak berwujud (Intangible assets) telah digambarkan sebagai
"pengetahuan yang ada dalam suatu organisasi untuk menciptakan keunggulan
diferensial atau kemampuan karyawan perusahaan untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan. Contohnya seperti paten, copyright, pengetahuan karyawan,
kepemimpinan, sistem informasi, dll.
Terdapat enam tujuan balanced scorecard: Human Capital (1) Kompetensi
strategis, Information capital (2) Informasi strategis, dan Organization capital (3)
Budaya, (4) Kepemimpinan, (5) Keselarasan, (6) Kerja sama.
Tujuan ini menggambarkan aset tak berwujud yang penting dan menyediakan
kerangka kerja yang kuat untuk menyelaraskan dan mengintegrasikan mereka
dengan strategi organisasi.
Menyelaraskan dan mengintegrasikan aset tidak berwujud
Aset tidak berwujud harus selaras terhadap proses penciptaan nilai internal. Ada
tiga teknik pelurusan untuk membangun jembatan antara strategy map dan aset
tidak berwujud:
1. Strategic job families. untuk setiap proses strategi, satu atau dua job families
akan memiliki dampak terbesar pada strategi.
2. Strategic IT portofolio. untuk setiap proses strategi, sistem TI yang spesifik
dan implementasi dukungan infrastruktur.
3. Organization change agenda. strategi membutuhkan perubahan dalam nilainilai budaya, baik secara internal maupun serta eksternal.
Mengukur aset tidak berwujud

Chapter 8
Human Capital Readiness
Bagaimana organisasi mengembangkan ukuran kesiapan modal manusia:
1. Identify Strategic Job Families adalah posisi di mana karyawan dengan
kompetensi dapat memiliki dampak terbesar pada peningkatan proses
internal.
2. Build The Competency Profile menjelaskan persyaratan kerja secara rinci.
3. Asses Human Capital Reading mendefinisikan kemampuan organisasi dalam
setiap dimensi pekerjaan pada profil kompetensi.
4. Competency gap, perbedaan antara kebutuhan dan kemampuan saat ini,
kesiapan sumber daya manusia.
STEP 1 : IDENTIFY STRATEGIC JOB FAMILIES
Strategi proses manajemen modal manusia harus mengidentifikasi dan fokus
pada beberapa pekerjaan penting yang memiliki dampak terbesar pada strategi.
Unicco: manajer proyek, direktur operasional, dan pengembangan bisnis
eksekutif.
Chemico innovation theme memiliki dua strategi:
1. Bermitra untuk meningkatkan keragaman dan kecepatan pengembangan
produk baru.
2. Penelitian terapan untuk memastikan aliran produk baru proprietary.
Chemicos Strategic Job Family:
- Pengembangan produk proses kemitraan: manajer program joint venture
- Proses penelitian terapan, ilmuwan senior
- Proses kemitraan pelanggan, solusi insinyur
- Proses pemenuhan pesanan, hubungi perwakilan pusat
- Proses perencanaan supply chain, supply-chain spesialis manajemen desain,
Expediters
- Mengadakan Program saham, pedagang saham
- Program kinerja lingkungan, insinyur lingkungan
STEP 2 : BUILD THE COMPETENCY PROFILE
Pada langkah kedua mendefinisikan persyaratan dari pekerjaan secara rinci,
tugas sering disebut sebagai profil pekerjaan atau kompetensi profiling. Tiga
Komponen dalam profil kompetensi chemico adalah: (1) Pengetahuan, (2)
Keterampilan, dan (3) Nilai.
Sebuah diagram sederhana untuk menggambarkan tiga komponen dalam profil
kompetensinya.
Departement Sumber Daya Manusia (SDM) memiliki berbagai metode untuk
membuat profil tersebut. Profil kompetensi menyediakan titik preferensi bahwa
departemen HR dapat digunakan saat: merekrut, mempekerjakan, pelatihan, dan
mengembangkan orang untuk posisi tersebut.
STEP 3 : ASSES HUMAN CAPITAL READINESS
Pada langkah ketiga, organisasi menilai kemampuan saat ini dan kompetensi
karyawan dalam job family strategis. Bagi banyak organisasi, jelas
mengartikulasikan strategi mereka melalui disiplin terstruktur peta strategi
adalah pengalaman baru.
STEP 4 : THE HUMAN CAPITAL DEVELOPMENT PROGRAM
Program Sumber Daya Manusia: Merekrut, Pelatihan, dan perencanaan karir yang
mengembangkan modal manusia organisasi. Model untuk Strategis Human
Capital Development:
1. Strategic Job Family Model. Organisasi berkonsentrasi program sumber daya
manusia pada beberapa pekerjaan penting yang penting untuk strategi.

2. Nilai-nilai Strategis Model. Dimulai dengan premis bahwa strategi adalah

tugas semua orang yang srategy melibatkan seperangkat nilai-nilai dan
prioritas yang harus dimasukkan ke dalam tujuan dan tindakan semua orang