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TEMA 5:

I.

INTRODUCCION

Somos conscientes de que el verdadero valor de las empresas en la actualidad


est en el talento de quienes las forman y se han puesto en marcha para
gestionar, adems de los activos propios de la compaa, el capital humano y
el conocimiento. Es precisamente aqu donde todas las personas que engloban
la actividad comercial adquieren un gran protagonismo.

II.
a.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL:

Lograr que los oyentes comprendan lo importante que es dedicar un tiempo


para asesorar a los trabajadores as ellos puedan aprender y mejorar en cada
uno de sus puestos.

b. OBJETIVOS ESPECFICOS:

Conocer cmo crear un ambiente propicio para que la persona indicada

pueda asesorar
Conocer y evitar los posibles errores que el asesor puede cometer al

brindar la formacin respectiva.


Conocer las formas como se puede asesor y cul es la ms ptima.

III.

METODOLOGIA

Para la realizacin del siguiente trabajo: Llegar a ser un buen asesor, se


analizaron los temas claves como: Conservar el tiempo y la energa, crear un
ambiente propicio, y como evitar errores comunes, que propone el autor de
Harverd Busines Essentials.
Asimismo, una vez haber realizado el anlisis se plantearon preguntas para que
los oyentes reflexionen y brinden una opinin crtica del tema.

Finalmente se propone una dinmica: listones para afianzar la comunicacin


y la confianza.

IV.

TEORIA

LLEGAR A SER UN MEJOR ASESOR


Conocer el porqu y el qu del asesoramiento es suficiente para iniciarse, pero
es insuficiente para sobresalir como asesor. Asimismo, hay que resaltar que ser
un asesor excelente puede mejorar mucho una carrera profesional en el mbito
de la gestin.
Al igual que muchas otras actividades interpersonales un buen asesoramiento
suele ser producto de cualidades personales y habilidades interpersonales. Sin
embargo, puede aprender algunos aspectos que mejoren sus experiencias de
asesoramiento. Una leccin es conocer cundo no hay que asesorar, puesto
que algunas situaciones se resuelven mejor a travs de otros medios. Hay
veces en las que el asesoramiento tambin puede delegarse, ahorrndonos as
mucho tiempo y quizs obteniendo resultados incluso mejores. Delegar es una
de las herramientas ms importantes con las que cuenta un directivo y el
asesoramiento, como ocurre con otras tareas directivas puede quedar a veces
delegado en manos de subordinados competentes.
Tambin puede mejorar el asesoramiento creando un clima que favorezca el
xito. Un clima hostil conducir la participacin bidireccional requerida para un
asesoramiento efectivo.

CONSERVAR EL TIEMPO Y LA ENERGA

El asesoramiento consume el recurso ms valioso y limitado de un directivo: el


tiempo. Todo directivo tiene presiones de tiempo para establecer presupuestos,
para hacer planificaciones, para contratar, para despedir, para reunirse y para
otros innumerables aspectos que repletan sus calendarios cotidianos. Como

resultado, la mayora de los directivos invierten poco tiempo en asesoramiento


y, cuando lo hacen, sienten una gran presin de tiempo, as que deciden
realizar el asesoramiento por s mismos, al pensar que es la forma ms rpida
de solucionar el problema, o se decantan por la microgestin, indicndoles a
sus empleados exactamente lo que tienen que hacer y cmo. En otras
palabras, se limitan a mandar Ambas conductas resultan desmotivadoras para
los trabajadores Hay que saber determinar muy bien la cantidad de tiempo que
se destina al asesoramiento. Es una materia importante, pero tambin lo son
otros muchos aspectos

SABER CUNDO HAY QUE ASESORAR Y CUNDO NO

Puede aprovechar al mximo su tiempo al reconocer que algunas situaciones


se benefician ms del asesoramiento que otras.
Por ejemplo, Luis tena dificultades para escribir informes y los haca
incompletos, sin titulares, sin enumeracin de lo ms importante y sin un
resumen ejecutivo. Su superior, Carlos, estaba dispuesto a ayudarle por dos
buenas razones: en primer lugar l mismo tena que leer los informes y, en
segundo lugar, para que Luis pudiese prosperar en su carrera profesional y
mejorar. Sin embargo, Carlos saba que su subordinado ni siquiera era
consciente de que tena un problema. Por lo tanto, ofrecerle asesoramiento le
iba a resultar una prdida de tiempo, ya que prefera dedicarlo a algo con
mayor potencial de resultados. As que decidi informarle a Luis del problema y
darle la oportunidad de corregirlo por si mismo.

DELEGAR SIEMPRE QUE SEA POSIBLE

Delegar responsabilidades en muchas tareas libera un tiempo que se puede


dedicar a temas ms importantes. La delegacin tiene otro beneficio adicional:
le

otorga

las

personas

delegadas

la

responsabilidad y desarrollar sus capacidades.

oportunidad

de

asumir

ms

Algunas situaciones de asesoramiento pueden ser buenas candidatas para


delegar cuando hay otras personas que son capaces de realizar la tarea e
incluso mejor de lo que nosotros lo hacemos.
Cuntas oportunidades posee para delegar el asesoramiento a otras personas
cualificadas y con ganas de asumir la responsabilidad?
En algunos casos, el departamento de RRHH tambin podr ayudarle con
programas de tutora y de formacin para recin contratados. Recuerde
tambin que le est dando a la gente en quien delega la oportunidad que
necesita para dar forma a sus capacidades, unas capacidades que sin duda le
sern muy tiles para progresar en su carrera profesional. Por consiguiente, la
delegacin incluye tres beneficios:

Nos ahorra tiempo y energa


Ofrece desarrollo personal

subordinados
Ayuda a la persona que es asesorada a mejorar en su trabajo

para

personal

para

uno

de

los

Como nota final, no olvide nunca esta regla de delegacin efectiva: la persona
delegada debe asumir la responsabilidad de los resultados.

CREAR SU PROPIO ENTORNO:

Un buen asesor debe prestar atencin al entorno psicosocial es decir el entorno


fsico, social y psicolgico en el que se lleve a cabo el asesoramiento.
Para que esto se logre es necesario que tanto ejecutivos, directores y
supervisores creen un ambiente propicio para aprender.
Caractersticas:

Confianza mutua:

La confianza es la seguridad que alguien tiene en otra persona en algo.


Procede de varias fuentes:

Preocupacin: por el bienestar y el xito de la otra persona,


buenas intenciones; empata ; inters genuino en el avance
profesional

La experiencia: y el conocimiento sobre el tema


Cumplir su palabra: demostraciones repetidas de que se
cumple la palabra.
No revelar informacin que ha sido manifestada de forma confidencial; se debe
propiciar la oportunidad para la persona comparta e manera voluntaria en
forma voluntaria esta informacin.

Responsabilidad por los resultados

Motivacin para aprender, es decir que la persona que realiza asesoramiento


deber asumir la responsabilidad de los resultados. Tanto asesor como el
asesorado deben trabajar juntos para que se logren los objetivos propuestos,
asimismo el cumplimiento de estos objetivos debern ser evaluados por el
directivo, para determinar la calidad del asesoramiento.

Motivacin para aprender y mejorar

Los padres inteligentes saben que el mejor momento para ayudar a sus hijos a
dominar una nueva capacidad es cuando los nios estn motivados para
aprender. Ya sea por lo presin o motivacin natural que suelen mostrar los
nios ms mayores para dominar las cosas , llega un momento en el que el
nio est preparado tanto fsica como mentalmente para aprender unas
capacidades en concreto.
La situacin laboral es muy similar: el asesoramiento unido a una motivacin
por aprender en una combinacin poderosa. Si la motivacin est ausente, los
esfuerzos de asesoramiento sern mucho menos efectivos.
Seguramente ya esta familiarizado con las motivaciones laborales que animan
a los empleados a aprender y mejorar:

Dominar una capacidad importante abrira la puerta al progreso

Un empleado observa que una mayor productividad se refleja en un


aumento de sueldo

Una persona sabe que su trabajo est en peligro a menos que aprenda a
hacer mejor una determinada tarea

La presin de los compaeros anima a todos a esforzarse al mximo

Un empleado ha llegado al punto en el que est dispuesto y se muestra


entusiasta por aprender algo nuevo o pasar a realizar un trabajo que
suponga un mayor reto.

Todas estas son situaciones en las que el asesoramiento ser ms efectivo y


apreciado.

EVITAR ESTOS ERRORES COMUNES


Hay pocos directivos que sean buenos asesores, esta observacin no debera
sorprender a nadie, ya que hay muy pocos directivos que reciban una
instruccin, formacin u orientacin sobre mtodos de asesoramiento. Esa falta
de formacin conduce a una serie de errores muy comunes:
1. Hablar demasiado. Algunos directivos hablan y dirigen demasiado y
escuchan muy poco. Debido a que el asesoramiento es una actividad de
colaboracin los asesorados deben contar con la oportunidad de hablar
sobre los problemas que tienen, como se sienten respecto a sus
capacidades. Un asesor no puede captar esta informacion si no deja de
hablar
2. No escuchar. Dejar que el empleado hable tampoco servira de mucho si
ud no le escucha. Escuchar nos ayuda a comprender. Mucha gente
parece estar escuchando, ya que mantienen el contacto ocular y la boca
cerrada, pero no estn procesando lo que oyen o no estn indagando en
las emociones que se esconden tras las palabras de la otra persona. Por
el contrari, lo nico en lo que piensan es en como formularn sus
prximas frases.
3. Perder el control de las emociones. Las muestras de agresividad
como estas son muy negativas para el asesoramiento, puesto que
destruyen la confianza y crean miedo u hostilidad en el subordinado. Las
nicas emociones que importan en la formacin son las que refuerzan el

papel del asesorado y hacen que se muestre ms receptivo al


aprendizaje y a la mejora.
4. Dirigir al subordinado hacia algo que no esta preparado todavia
emocionalmente para hacer. Seguramente tendr que animar a un
subordinado a hacer una tarea nueva o a asumir un reto superior, como
dar una presentacin en frente de un grupo importante de clientes o
altos directivos. Animar a la gente a superarse es positivo, pero si la
persona no tiene la seguridad suficiente o no est preparada a nivel
emocional para dar ese paso entonces sus esfuerzos caern en saco
roto.

EL RETO DEL ASESORAMIENTO EN EQUIPO


En todas las empresas existen tareas que se realicen en equipo, algunos de
estos equipos estarn formados en torno a procesos empresariales. Como por
ejemplo en la universidad especficamente en el rea de la facultad de
Ingeniera, podra formar un equipo al dar respuesta a solicitudes de los
alumnos en relacin a las visita de empresas. El equipo estara formado por la
secretaria encargada de entregar formatos a los alumnos as como tambin
encargada de la recepcin de dichos formatos, la directora y el decano de la
facultad. En este equipo suele ser permanente y sus miembros pueden
planificar conjuntamente sus niveles de produccin as como tambin su
calendario laboral e incluso las responsabilidades a mantener o rechazar a
gente en el equipo.
Por otro lado encontramos equipos que se forman en torno a tareas temporales
o poco frecuentes como en el desarrollo de un nuevo producto o la
planificacin de una empresa para trasladarse a una nueva sede. Requiriendo
que el equipo tenga habilidades multifuncionales y asi mismo desvincularse
una vez realizado el trabajo
Ya sea que los equipos sean permanentes o temporales las normas
tradicionales entre superior-subordinado quedan en el aire cuando se trabaja
en equipo, ya que no se puede obtener beneficios si se sigue trabajando como
un director tradicional

Es por eso que decimos que un equipo tiene un lder y que este lder no es el
jefe, ya que no tiene autoridad sobre los dems e incluso puede tener un cargo
ms bajo que el resto de los miembros de los equipos; sin embargo el lder
asume responsabilidades de asesoramiento.
Tener un buen asesoramiento ayuda a los equipos de tres formas:
1. Mejorando el nivel de esfuerzo que los miembros individuales aplican a
su trabajo
2. Garantizando que el trabajo que se realice sea apropiado.
3. Ayudando a los miembros a aprovechar al mximo su talento.
Los buenos lderes encuentran oportunidades de asesoramiento durante el
transcurso de todas las actividades empresariales cotidianas, sus buenos
consejos contribuyen a ayudar a los miembros del equipo a realizar actividades
rutinarias de forma ms efectiva.
As mismo los lderes podrn ayudar a sus compaeros en distintas actividades
como:

Cuando existan problemas de desempeo el lder ser capaz de ayudar


a sus compaeros a retomar el camino del xito.

Potenciar las capacidades o puntos fuertes de los miembros del equipo.

Superar obstculos a nivel personal

Adquirir nuevas capacidades y competencias

Prepararse para nuevas responsabilidades

Ayuda a los miembros a realizar su trabajo de manera ms efectiva

El buen asesoramiento de los lderes mejora la satisfaccin laboral y la


motivacin dentro de la organizacin, as como mejorar las relaciones laborales
entre los miembros de la organizacin logrando mejores resultados sin olvidar
que estos resultados requieren de la colaboracin mutua entre el asesor y el
asesorado ya que el asesorado debe recibir ayuda y querer realizar un buen
trabajo.

V.

CONCLUSIONES:
Se debe valorar la cantidad de tiempo que se dedica a asesorar, ya que
en

algunos

casos

se

puede

delegar

tareas

de

formacin

asesoramiento.

Se debe prestar atencin al ambiente psicosocial en el que se desarrolla


el asesoramiento, ya que los resultados de un buen asesoramiento
mejoran cuando los ejecutivos, directores y supervisores crean un
entorno caracterizado por la confianza mutua.

Se debe de evitar errores comunes como hablar demasiado, no


escuchar, perder el control de las emociones y no saber preparar
emocionalmente al subordinado para la tarea que desea que realice.

Los lderes de los equipos no son jefes tradiciones, sin embargo tienen
responsabilidades de asesorar a sus compaeros.

VI.

DINAMICA
LISTONES:
o
o
o

Objetivo: Trabajo en equipo-Comunicarse, Confianza.


Duracin aproximada: 25 minutos
Material: 4 listones amarrados (2 metros aprox.)

Desarrollo: Hacer un circulo con varias personas, colocar la cinta


en la mano, subirla por todo el cuerpo sin usar las manos hasta
pasarla a otro compaero, todos deben pasar la cinta hasta llegar
donde inicio. Motivar para que todos logren el objetivo. Puede ser
sincronizado.