Perilaku Organisasi Edisi UAS Bab 12-19

Lulus OB dengan Senyuman
Season Finale
EDISI UAS
BAB 9, 10, 11, 12, 13, 14,15, 16, 17, 18, 19 sampai mabok...
Diramu dengan bahan bahan herbal, tanpa bahan kimia, maupun bahan
berbahayaa seperti boraks dan formalin.
Dijamin Tok Cer!*
*Masa Jaminan habis manakala buku ini dilihat/digunakan. Gunakan dengan resiko ditanggung
penumpang.
DAFTAR ISI
1. Bab 9 : DASAR DASAR PERILAKU KELOMPOK

2. Bab 10 : MEMAHAMI KERJA SAMA TIM
3. Bab 11 : KOMUNIKASI
4. Bab 12 : PENDEKATAN-PENDEKATAN DASAR KEPEMIMPINAN
5. Bab 13 : ISU-ISU KONTEMPORER DALAM KEPEMIMPINAN
6. Bab 14 : KEKUASAAN DAN POLITIK
7. Bab 15 : KONFLIK DAN NEGOSIASI
8. Bab 16 : DASAR-DASAR STRUKTUR ORGANISASI
9. Bab 17 : KULTUR ORGANISASI
10. Bab 18 : KEBIJAKAN SUMBER DAYA MANUSIA DAN PRAKTIKNYA
11. Bab 19 : PERUBAHAN ORGANISASI DAN MANAJEMEN STRES
12. BONUS STAGE
halaman 1
halaman 8
halaman 13
halaman 17
halaman 21
halaman 22
halaman 26
halaman 32
halaman 34
halaman 38
halaman 40
halaman 46
LULUS OB DENGAN SENYUMAN - SEASON FINALE
BAB 9
Kata mama Hidup ini gak usah neko-neko, kalo memang Open Book, liat aja di lembar catatan
Lihat catatan di lembar jawab temen juga boleh ya, Ma. Kan mirip-mirip.
Page
1. Kelompok Dua atau lebih individu yang berinteraksi dan saling bergantung, bergabung
untuk mencapai tujuan tertentu.
2. Jenis-Jenis Kelompok
a. Kelompok Formal Kelompok kerja yang ditugaskan dan didefinisikan oleh struktur
organisasi.
b. Kelompok Informal Kelompok yang tidak berstruktur formal maupun secara
organisasional timbul sebagai respons terhadap kebutuhan akan kontak sosial.
c. Kelompok Komando Kelompok yang terdiri atas individu-individu yang melapor
secara langsung kepada seorang manajer.
d. Kelompok Tugas Kelompok yang bekerjasama untuk menyelesaikan suatu
pekerjaan.
e. Kelompok Kepentingan Kelompok yang bekerja bersama untuk mencapai suatu
tujuan dengan kepentingan masing-masing.
f. Kelompok Persahabatan Kelompok yang berkumpul bersama karena memiliki satu
atau lebih persamaan karakteristik.
3. Alasan Bergabung dengan Kelompok
a. Rasa Aman mengurangi rasa tidak aman karena berdiri sendiri.
b. Status memberikan pengakuan dan status bagi anggota kelompoknya.
c. Harga diri memberi peningkatan perasaan harga diri kepada para anggota
kelompok.
d. Afiliasi Interaksi dalam kelompok pada pekerjaan adalah sumber utama untuk
memenuhi kebutuhan akan afiliasi.
e. Kekuatan yang tidak dapat dicapai secara individu sering kali dapat dicapai melalui
tindakan kelompok.
f. Pencapaian Tujuan terdapat saat dimana membutuhkan lebih dari satu orang
untuk menyelesaikan suatu tugas.
4. Tahap Perkembangan Kelompok
a. Model Lima Tahap ( Five Stage Group Development)
i. Forming (Pembentukan) Karakteristik : Banyaknya Ketidakpastian atas
Struktur, Tujuan, dan Kepemimpinan Kelompok.
ii. Storming (Timbul Konflik) Karakteristik : Konflik Intrakelompok. Anggota
menerima keberadaan kelompok, menolak batasan-batasan yang diterapkan
kelompok.
iii. Norming (Normalisasi) Karakteristik : Hubungan yang dekat dan
kekohesifan. Terdapat rasa yang kuat akan identitas kelompok dan
persahabatan. Berkahir manakala struktur kelompok menjadi solid dan
kelompok telah mengasimilasi ekspektasi umum definisi yang benar atas
perilaku anggota.
iv. Performing (Berkinerja) Karakteristik: Struktur telah sepenuhnya
fungsional dan diterima. Energi kelompok berpindah dari saling mengenal dan
memahami menjadi mengerjakan tugas yang ada.
v. Adjourning (Pembubaran) Untuk kelompok sementara. Karakteristik :
Perhatian untuk menyelesaikan aktivitas-aktivitas dibandingkan penampilan
tugas. Kelompok mempersiapkan diri untuk pembubaran, sehingga kinerja
DASAR DASAR PERILAKU KELOMPOK

tugas yang tinggi tidak menjadi prioritas, perhatian diarahkan untuk
menyelesaikan aktivitas-aktivitas.
Diagram Model Lima Tahap
Page
b. Model Ekuilibrium Tersebar (Punctuated-Equilibrium Model)

i. Pertemuan pertama menetukan arah kelompok
Kerangka kerja dan pola asumsi perilaku kelompok untuk mengadakan
pendekatan terhadap proyeknya muncul dalam pertemuan pertama.
ii. Fase pertama dari aktivitas kelompok adalah inersia (ketidakaktifan)
Pola-pola yang telah ditentukan makan akan menjadi tertulis diatas batu
kemungkinan tidak akan diperiksa kembali sampai paruh pertama kehidupan
kelompok tersebut. Kelompok cenderung berdiam diri dan terkunci dalam
tindakan yang tetap, meskipun kelompok mendapatkan wawasan baru yang
menantang pola dan asumsi awal, kelompok tidak dapat bertindak atas
wawasan baru tersebut-inilah yang disebut inersia.
iii. Transisi terjadi manakala suatu kelompok menggunakan setengah dari
waktu yang dimilikinya
Transisi yang ada terjadi pada paruh pertama usia kelompok tersebut. Hal ini
bekerja seperti alarm yang meningkatkan kesadara anggotanya bahwa waktu
mereka terbatas dan mereka harus bergerak.
iv. Transisi yang mencetuskan perubahan besar
Transisi yang terjadi dikarakteristikan sebagai suatu ledakan yang
terkonsentrasi, meninggalkan pola-pola lama, dan mengadopsi perspektifperspektif baru untuk Fase 2.
v. Fase kedua inersia mengikuti transisi tersebut
Fase 2 adalah sebuah ekuilibrium atau periode inersia baru. Kelompok
mengeksekusi rencana-rencana yang diciptakan selama periode transisi.
vi. Pertemuan terakhir kelompok dikarakteristikan oleh akselerasi aktivitas
yang mencolok
Dikarakteristikan sebagai ledakan terakhir aktivitas untuk menyelesaikan
pekerjaannya.
Diagram Model Ekuilibrium Tersebar
Page
5. Peran Serangkaian pola perilaku yang diharapkan dikaitkan erat dengan seseorang yang
menempati posisi tertentu dalam sebuah unit sosial.
6. Identitas Peran Sikap-sikap dan perilaku tertentu yang konsisten dengan sebuah peran.
7. Persepsi Peran Pandangan seorang individu atas bagaimana ia harus bertindak dalam
situasi tertentu.
8. Ekspektasi Peran Apa yang diyakini orang lain mengenai bagaimana sesorang harus
bertindak dalam sebuah situasi tertentu.
9. Kontrak Psiklogis Sebuah perjanjian tidak tertulis yang menentukan apa yang diharapkan
oleh manajemen dari karywan dan sebaliknya.
10. Konflik Peran Sebuah situasi dimana seorang individu diharapkan dengan ekspektasiekspektasi peran yang berlainan.
11. Norma Standar-standar perilaku yang dapat diterima dalam sebuah kelompok yang dianut
oleh para anggota kelompok.
12. Penelitian Hawtrone Para pengamat mendapaatkan wawasan berharga mengenai
bagaimana periaku individu dipengaruhi oleh norma-norma kelompok. Kelompok pekerja
menentukan hasil yang pantas dan menentukan menetapkan norma-norma untuk tingkat
dasil yang pantas dan menetapkan norma-norma untuk tingkat kerja individu yang
menyesuaikan dengan hasil. Untuk menjalankan norma kelompok, para pekerja
menggunakan sarkasme, olok olok dan bahkan paksaan secara fisik untuk mempengaruhi
perilaku kelompok yang tidak dapat diterima dalam kelompok tersebut.
13. Norma Kelas Umum
a. Norma Kinerja
Kelompok kerja memberikan kepada anggotanya petunjuk eksplisit mengenai
seberapa keras mereka harus bekerja, bagaimana menyelesaikan pekerjaan, tingkat
hasil mereka, tingkat kelambanan yang pantas dan semacamnya. Hal ini sangat kuat
mempengaruhi kinerja karyawan.
b. Norma Penampilan
Meliputi hal-hal seperti pakaian yang pantas, loyalitas terhadap kelompok kerja atau
organisasi, kapan harus terlihat sibuk, kapan waktu yang pantas untuk bersantai.
c. Norma Pengaturan Sosial

Mengatur interaksi dalam kelompok.
d. Norma Alokasi Sumber Daya
Berasal dari dalam kelompok atau organisasi. Mencangkup hal-hal seperti bayaran,
penugasan pada pekerjaan sulit serta alokasi peralatan dan perlengkapan baru.
Page
18. Status Sebuah definisi atau pangkat yang didefinisikan secara sosial yang diberikan kepada
kelompok atau anggota kelompok orang lain.
19. Teori Karakteristik Status Teori yang menyatakan bahwa perbedaan dalam karakteristik
status menciptakan hierarki dalam kelompok.
20. Sumber Status
a. Pengaruh kekuasaan seseorang atas orang lain.
b. Kemampuan seseorang berkontribusi terhadap tujuan sebuah kelompok.
c. Karakteristik pribadi seorang individu.
21. Status dan Norma Biasanya anggota yang memiliki status lebih tinggi akan diberi
kebebasan lebih untuk menyipang dari norma dibandingkan anggota kelompok lain.
22. Status dan Interaksi Kelompok Biasanya anggota yang mempunyai status tinggi lebih tegas
dalam berbicara terbuka, mengkritik, menyatakan perintah dan menginterupsi orang lain.
14. Konformitas Menyesuaikan perilaku seseorang agar selaras dengan norma-norma

kelompok.
15. Kelompok Referensi Kelompok penting dimana individu menjadi anggota atau berharap
menjadi anggotanya dan dengan norma-norma yang kemungkinan akan disesuaikan oleh
individu tersebut.
16. Eksperimen tentang Konformitas (Solomon Asch) Hasil: Terdapat norma-norma kelompok
yang menekan kita menuju konformitas. Yaitu, kita menginginkan untuk menjadi salah satu
dari kelompok tersebut dan menghindari untuk terlihat berbeda.
17. Perilaku menyimpang di tempat kerja Perilaku disengaja yang melanggar norma-norma
organisasional signifikan dan dengan melakukannya mengancam kesejahteraan organisasi
atau anggota-anggotanya.
Tipologi Perilaku Menyimpang di Tempat Kerja
Page
29. Pengambilan Keputusan secara Kelompok

a. Keunggulan
i. Dapat menghasilkan informasi dan pengetahuan yang lebih lengkap.
ii. Dapat meningkatkan keragaman pandangan
iii. Meningkatkan penerimaan atas sebuah solusi
b. Kelemahan
i. Relatif memakan waktu lebih lama (kurang efisien)
Perbedaan status ini menyebabkan rendahnya keragaman ide kreativitas dalam kelompok
karena anggota yang berstatus lebih rendah cenderung kurang aktif dalam diskusi kelompok.
23. Ketidaksetaraan Status Ketidaksetaraan menyebabkan ketidakseimbangan yang
menghasilkan berbagai jenis perilaku korektif.
24. Status dan Kultur Masing-masing individu dengan beragam latar belakang kultur
memberikan perbedaan status.
25. Kemalasan Sosial (Social Loafing) Kecenderungan para individu untuk mengeluarkan usaha
yang lebih sedikit ketika bekerja secara kolektif daripada ketika bekerja secara individual.
26. Penyebab Kemalasan Sosial Keyakinan bahwa orang lain dalam kelompok tidak memikul
bagian mereka secara adil. Jika melihat orang lain malas, anda akan membuatnya seimbang
dengan mengurangi usaha anda. Pemikiran atas tidak adanya ukuran yang digunakan untuk
mengukur kinerja individu dalam berkontribusi dalam kelompok memacu adanya free rider
dalam kelompok.
27. Kekohesifan Tingkat dimana para anggota kelompok saling tertarik satu sama lain dan
termotivasi untuk tinggal dalam kelompok tersebut.
28. Hal yang mendorong kekohesifan
a. Membuat kelompok menjadi lebih kecil.
b. Mendorong untuk mengadakan perjanjian dengan tujuan kelompok.
c. Meningkatkan waktu yang dihabiskan anggota secara bersama-sama.
d. Meningkatkan status kelompok dan anggpan sulitnya menjadi anggota kelompok
tersebut.
e. Mendorong persaingan dengan kelompok lain.
f. Memberikan penghargaan kepada kelompok, tidak kepada anggota secara individual.
g. Secara fisik mengisolasi kelompok tersebut.
Hubungan Kekohesifan Kelompok, Norma-Norma Kinerja dan Produktifitas
30.
31.
32.
33.
Page
34.
ii. Terdapat tekanan-tekanan konformitas dalam kelompok

iii. Dapat didominasi oleh satu atau sedikit anggota
iv. Adanya tanggung jawab ambigu dalam pengambilan keputusan
Efektivitas dan Efisiensi pengambilan keputusan kelompok vs individu
a. Segi Akurasi
Lebih akurat kelompok dibanding rata-rata akurasi individu. Lebih rendah dibanding
individu anggota yang paling akurat.
b. Segi Kreatifitas
Kelompok lebih efektif dari individu.
c. Segi Kecepatan
Individu lebih efektif dari kelompok.
d. Segi Penerimaan atas Solusi
Kelompok lebih efektif dari individu.
Pemikiran Kelompok Fenomena yang menunjukan norma konsensus melampaui penilaian
atas sejumlah alternatif tindakan yang lebih realistis.
Tanda-tanda pemikiran kelompok
a. Para anggoata merasionalisasi semua penolakan terhadap asumsi-asumsi yang telah
mereka buat.
b. Para anggota memberikan tekanan tekanan langsung pada mereka yang untuk
sementara mengekspresikan keraguan tentang pandangan kelompok tersebut atau
yang mempertanyakan validitas argumen yang mendukung alternatif yang disukai
oleh mayoritas.
c. Para anggota memiliki keraguan atau sudut pandang berbeda enghindari perbedaaan
pendapat dengan apa yang tampak sebagai konsensus kelompok dengan tetap diam,
meminimalisasi kekhawatiran mereka.
d. Tampak adanya ilusi kebulatan suara.
Pergeseran Kelompok Perubahan risiko keputusan antara keputusan kelompok dan
keputusan individu yang dibuat oleh anggota dalam kelompok dapat menjadi risiko yang
konservatif atau lebih besar.
Teknik Pengambilan Keputusan Kelompok
a. Kelompok yang Berinteraksi (Interacting Group)
Anggota bertatap muka, mengandalkan interaksi verbal maupun non verbal untuk
berkomunikasi.
b. Tukar Pikiran (Brainstorming)
Dimaksudkan untuk mengatasi tekanan konformitas dalam kelompok yang
berinteraksi
c. Teknik Nominal Kelompok (Nominal Group Technique)
Bertemu secara tatap muka untuk menyatukan penilaian secara sistematis tetapi
independen.
Langkah-langkahnya:
i. Anggota bertemu, belum terjadi diskusi apa-apa, menuliskan ide-ide terhadap
permasalahan
ii. Masing masing anggota meberikan ide tunggal kepada kelompok. Tidak ada
diskusi sampai seluruh ide direakam.
iii. Kelompok mendiskusikan ide-ide terebut untuk kejelasan dalam melakukan
evaluasi
Page
iv. Setiap anggota dengan diam dan independen memasukan ide-ide terebut
dalam peringkat yang berurutan. Ide dengan peringkat tertinggi menentukan
keputusan final.
d. Pertemuan dengan Media Elektronik (Electronic Meeting)
Para anggota berinteraksi melalui komputer yang memungkinkan anonimitas
komentar dan agregasi suara. Keuntungan: anonimitas, kejujuran, kecepatan.
Evaluasi Efektifitas Kelompok
BAB 10
MEMAHAMI KERJA SAMA TIM
1. Kelompok Kerja Kelompok yang berinteraksi terutama untuk berbagi informasi dan
membuat berbagai keputusan untuk membantu setiap anggota bekerja di dalam area
tanggung jawabnya.
2. Tim Kerja Kelompok yang usaha-usaha individualnya menghasilkan kinerja lebih tinggi
daripada jumlah masukan individual.
3. Kelompok Kerja vs Tim Kerja
Page
5. Model Efektivitas Tim

a. Konteks
i. Sumber Yang Memadai Sumberdaya mempengaruhi kemampuan tim
untuk menyelesaikan pekerjaan.
ii. Kepemimpinan dan Struktur Terdapat pembagian tanggung jawab dan
memastikan setiap anggota memberikan kontribusi yang sama dalam
berbagai beban kerja.
iii. Suasana Kepercayaan Para anggota harus saling mempercayai.
4. Jenis-Jenis Tim
a. Tim Penyelesai Masalah Kelompok yang terdiri atas 5 s.d. 12 karyawan dari
departemen yang sama yang bertemu selama beberapa jam setiap minggu untuk
mendiskusikan berbagai cara peningkatan kualitas, efisiensi, dan lingkungan kerja.
b. Tim Kerja yang Mengelola Diri Sendiri Kelompok-kelompok yang terdiri atas 10-15
orang yang memikul tanggung jawab dari para pengawas mereka yang terdahulu.
c. Tim Lintas Fungsional Para Karyawan yang berasal dari tingkatan hierarkis yang
kurang lebih sama, tetapi berbagai bidang pekerjaan yang berbeda yang berkumpul
untuk menyelesaikan sebuah tugas.
d. Tim Virtual Tim yang menggunakan teknologi komputer untuk menyatukan
anggota yang terpisah secara fisik guna mencapai tujuan bersama.
Diagram Jenis Tim
Page
1. Demografi Kelompok Tingkat dimana anggota-anggota suatu

kelompok memiliki sifat demografi umum yang sama, seperti usia,
jenis kelamin, ras, tingkat pendidikan atau lamanya pelayanan dalam
organisasi dan pengaruh sifat-sifat ini terhadap perputaran anggota.
2. Pengikut (cohort) Individu-Individu yang merupakan bagian dari
sebuah kelompok dan memiliki sifat yang sama.
iv. Kergaman Tim yang heterogen akan memiliki kemampuan dan informasi
yang berbeda beda dan seharusnya lebih efektif.
v. Ukuran Tim Secara umum tim paling efektif adalah yang berisi 7-9 orang.
vi. Fleksibilitas Anggota Semakin fleksibel anggota, akan membuat suatu tim
mampu menyelesaikan tugas anggota lainnya.
iv. Evaluasi Kinerja dan Sistem Penghargaan Evaluasi dan sistem

penghargaan tradisional dan berorientasi secara individual harus diubah.
b. Komposisi
i. Kemampuan Para Anggota Kinerja tim bergantung pada pengetahuan,
keterampilan dan kemampuan para anggota individualnya.
ii. Kepribadian Kepribadian individual menentukan kinerja tim.
iii. Mengalokasikan Peran Orang-orang harus dipilih untuk memastikan
sebuah peran terisi.
Diagram Peran dalam Tim
Page
10
vii. Preferensi Anggota Tim yang beerkinerja tinggi cenderung terdiri atas
orang-orang yang suka berkerja sama dalam suatu bagian kelompok.
c. Rancangan Kerja Tim yang efektif harus bekerja sama dan menerima tanggung
jawab secara kolektif untuk menyelesaikan tugas-tugas yang signifikan.
d. Proses
i. Tujuan Umum Tim yang efektif harus memiliki tujuan umum dan berarti
memberikan pengarahan, momentum, dan komitmen para anggotanya.
ii. Tujuan Khusus Tim yang berhasil adalah yang mampu mengubah tujuan
umum menjadi tujuan kinerja yang realistis, bisa diukur dan khusus
iii. Efektivitas Tim Tim yang efektif memiliki rasa percaya diri dalam diri
mereka.
iv. Tingkat Konflik Konflik dapat memacu efektivitas tim.
v. Kemalasan Sosial Tingkat Kemalasan Sosial dapat menghambat efektivitas
tim.
Model Efektifitas Tim
Page
6. Membentuk Pemain Tim

a. Seleksi Harus bisa memlikih mana anggota yang memiliki keterampilan
antarpersonal untuk menjadi pemain tim.
11
Efek dari Proses Kelompok
Page
12
b. Pelatihan Berbagai Pelatihan memungkinkan karyawan memperoleh kepuasan

yang didapat dari kepuasan tim.
c. Penghargaan Sistem penghargaan harus diolah kembali untuk mendorong usahausaha kooperatif dibandingkan usaha-usaha kompetitif.
BAB 11
KOMUNIKASI
Page
4. Arah Komunikasi
a. Dimensi Vertikal
i. Ke Bawah Komunikasi yang mengalir dari satu tingkatan dalam kelompok
atau organisasi ke tingkatan yang lebih rendah.
ii. Ke Atas Komunikasi mengalir menuju tingkatan yang lebih tinggi dalam
suatu kelompok atau organisasi. Komunikasi ini digunakan untuk memberikan
umpan balik kepada pemegang kekuasaan, memberkan informasi kepada
pemegang keuaksaan mengenai proses pencapaian tujuan dan
menyampaikAn masalah-masalah terkini.
b. Dimensi Horizontal/Lateral Komunikasi yang terjadi antar anggota kelompok pada
tingkatan yang sama atau setara posisinya. Komunikasi horizontal seringkali
dibutuhkan untuk menghemat waktu dan membantu koordinasi.
5. Komunikasi Antarpersonal
Jenis
Kelebihan
Kekurangan
Lisan
kemungkinan penyimpangan setelah
Penyampaian cepat
dikomunikasikan
kebanyak
orang
Feedback cepat
sangat besar
Tertulis mudah di deversifikasi
memakan banyak waktu untuk
mendapatkan feedback
lebih cermat
dapat disimpan dalam waktu yang
lama
13
1. Komunikasi Transfer dan pemahaman makna.

2. Fungsi Komunikasi
a. Kontrol mengontrol perilaku anggota.
b. Motivasi menjaga motivasi anggota.
c. Ekspresi Emosional jalan keluar ekspresi emosional.
d. Informasi berperan memfasilitasi pengambilan keputusan.
3. Proses Komunikasi Langkah-langkah di antara seorang sumber dan penerimanya yang
menghasilkan transfer dan pemahaman makna.

Non
Verbal
dapat
memberikan
penegasan, mudah disalah artikan sehingga
penekanan, dan menyampaikan hal memperumit dalam komunikasi
yang penting.
6. Komunikasi Organisasi
a. Komunikasi Rantai (Chain)
Secara kaku mengikuti rantai komando formal. Jaringan ini
mewakili saluran-saluran komunikasi yang dapat anda temui
dalam suatu organisasi tiga tingkat yang kaku. Sangat efektif jika
akurasi komunikasi yang menjadi titik fokus
b. Komunikasi Roda (Wheel)
Komunikasi yang bergantung pada satu figur sentral yang
bertindak sebagai perantara komunikasi antara semua kelompok.
Jaringan roda memfasilitasi munculnya seorang pemimpin yang
kuat.
c. Komunikasi Jaringan Seluruh (All Channel)
Jaringan ini memungkinkan seluruh anggota kelompok untuk saling
berkomunikasi secara aktif. Semua anggota kelompok bebas untuk
berkontribusi dan tidak ada orang yang memegang peran
pemimpin. Sangat baik digunakan jika kepuasan anggota menjadi
tujuan utama
Jaringan Kelompok Kecil dan Kriteria Efektif
Page
14
7. Jaringan Komunikasi Informal Komunikasi antara orang-orang ya ada dalam suatu

organisasi, akan tetapi tidak direncanakan atau tidak ditentukan dalam struktur organisasi.
Contohnya desas-desus.
8. Desas-Desus
Terjadi karena tidak adanya kontrol dari manajemen. Seringkali dipandang lebih dapat
dipercaya dan dapat diandalkan dari komunikasi formal yang dikeluarkan manajemen puncak.
Digunakan untuk memuaskan kepentingan pribadi orang-orang didalamya.
Saran Minimalisasi Konsekuensi Negatif Desas-Desus
Page
12. Beberapa Saluran Kaya memiliki Kemampuan

a. Menangani lebih dari satu petunjuk pada waktu bersamaan
b. Memfasilitasi umpan balik yang cepat
c. Bersifat sangat pribadi
13. Hambatan Komunikasi Efektif
15
9. Komunikasi Berbantuan Komputer

a. Email
Mengubah komunikasi organisasi secara dramatis contohnya email yang dapat
mengurangi jumlah memo, surat dan panggilan telepon yang masa lalu digunakan
untuk berkomunikasi diantara mereka sendiri dengan para pemasok, pelanggan, atau
pihak-pihak yang berkepentingan lain. Menggunakan internet untuk menyampaikan
dan menerima teks serta dokumen yang diolah dan dihasilkan oleh komputer.
b. Pesan Instan/Instant Messaging
Cara yang cepat dan murah bagi para manager untuk tetap berhubungan dengan para
karyawan dan bagi karyawan untuk tetap berhubungan satu sama lain tanpa dibatasi
oleh jarak
c. Koneksi Internet dan Ekstranet
d. Video Conference
Sistem ini memungkinkan para karyawan dalam sebuah organisasi untuk mengadakan
pertemuan dengan orang yang berada dilokasi yang berlainan.
10. Manajemen Pengetahuan Proses untuk mengorganisasikan dan mendistribusikan
pengetahuan kolektif suatu organisasi sehingga informasi yang tepat disampaikan kepada
orang yang tepat pada saat yang tepat.
11. Kekayaan Saluran Jumlah informasi yang dapat disampaikan selama satu episode
komunikasi, artinya hal ini menawarkan lebih dari satu petunjuk informasi (kata-kata, postur,
mimik wajah, sikap, intonasi).
Page
16
a. Penyaringan Manipulasi informasi oleh pengirim sehingga akan lebih nyaman bagi
pihak penerima
b. Perspepsi Selektif Melhat dan Mendengar berdasarkan kebutuhan, motivasi,
pengalaman, latar belakang, dan karakteristik pribadi mereka yang lain.
c. Kelebihan Informasi Suatu kondisi dimana informasi yang masuk melebihi
kapasitas pemrosesan seorang individu.
d. Emosi Apa yang sedang dirasakan oleh penerima menentukan cara ia
menerjemahkannya.
e. Bahasa berbeda suku, ras, budaya, negara mempengaruhi cara berkomunikasi dan
pemahaman seseorang akan pesan yang disampaikan.
f. Kesulitan Komunikasi Ketegangan dan kegelisahan yang tidak semestinya terkait
komunikasi lisan, tertulis, atau keduanya.
14. Isu-isu Terkini dalam Komunikasi
a. Hambatan hambatan komunikasi antara laki-laki dan perempuan
b. Sikap diam sebagai Komunikasi
c. Komunikasi yang benar secara politik
d. Komunikasi lintas kultural
15. Konteks Kultural
ultur konteks tinggi adalah kultur yang sangat mengandalkan petunjuk-petunjuk non verbal
dan situasional yang halus ketika berkomunikasi dengan orang lain. Kultur konteks rendah
adalah kultur yang sangat mengandalkan kata-kata untuk menyampaikan makna dalam
komunikasi
16. Pandangan Kultural
a. Asumsikan perbedaan hingga kesamaan ditemukan
b. Tekankan diskripsi alih-alih interprestasi atau evaluasi
c. Praktikan empati
d. Perlakukan interprestasi anda sebagai hipotesis kerja
BAB 12
PENDEKATAN-PENDEKATAN DASAR KEPEMIMPINAN
Page
3. Teori Sifat Kepemimpinan (Trait Theories of Leadership)

Merupakan teori yang membedakan para pemimpin dari mereka yang bukan pemimpin,
dengan cara berfokus pada sifat dan karakteristik pribadi. Dengan kata lain, seorang
pemimpin tidak seperti orang-orang lain. Pemimpin itu dilahirkan, bukan diciptakan, sebab
individu yang lahir telah membawa ciri-ciri tertentu.
4. Teori Perilaku
Merupakan teori-teori yang mengemukakan bahwa beberapa perilaku tertentu membedakan
pemimpin dari mereka yang bukan pemimpin.
Teori sifat berasumsi bahwa pemimpin dilahirkan dan bukan diciptakan. Namun bila ada
perilaku-perilaku tertentu yang mengidentifikasikan pemimpin, kita bisa mangajarkan
kepemimpinan, kita bisa rancang program untuk menanamkan pola pola perilaku ini dalam
diri mereka yang ingin menjadi pemimpin yang efektif.
5. Kajian dari Ohio State University
Terdapat 2 kategori yang menjelaskan perilaku kepemimpinan, yaitu:
a. Struktur awal merujuk pada tingkat sampai mana seorang pemimpin akan
menetapkan dan menyusun perannya dan peran para bawahannya dalam usaha
mencapai tujuan.
17
1. Kepemimpinan (Leadership) Kemampuan untuk mempengaruhi sebuah kelompok untuk

mencapai suatu visi atau serangkaian tujuan yang ditetapkan.
2. Perbedaaan Manajemen dan Kepemimpinan
Page
Matriks 9-9 yang menggambarkan 81 gaya kepemimpinan yang berbeda.

Kepemimpinan (9,9) berkinerja sangat baik; (1,9) tipe otoritas; dan (9,1) tipe laissezfaire.
7. Teori Kemungkinan Meramalkan keberhasilan kepemimpinan itu sangat rumit dan
ditentukan oleh berbagai pengaruh situasional.
8. Model Fiedler
Teori bahwa kelompok yang efektif bergantung pada kesesuaian antara gaya interaksi seorang
pemimpin dengan bawahannya serta sejauh mana situasi tersebut menghasilkan kendali dan
pengaruh untuk pemimpin tersebut;
a. Mengidentifikasi Gaya Kepemimpinan Kuesioner rekan kerja yang paling tidak
disukai (least preferred coworker-LPC): instrumen yang digunakan untuk mengukur
apakah seorang berorientasi tugas atau hubungan.
b. Memahami Situasinya 3 dimensi kemungkinan yang menurutnya menentukan
faktor-faktor situasional kunci yang menentukan efektivitas kepemimpinan, sebagai
berikut:
i. Hubungan Pemimpin-anggota: Tingkat Kepatuhan, Kepercayaan, dan rasa
hormat para anggota terhadap pemimpin mereka.
ii. Struktur Tugas: Tingkat sejauh mana penentuan pekerjaan diproseduralkan
(yaitu, terstruktur dan tidak terstruktur);
18
b. Tenggang rasa Tingkat sampai mana seorang pemimpin akan memiliki hubungan
profesional yang ditandai oleh kesaling percayaan, rasa hormat terhadap ide-ide anak
buah, dan rasa hormat terhadap perasaan-perasaan mereka.
6. Kajian dari University of Michigan
Terdapat 2 kategori yang menjelaskan perilaku kepemimpinan, yaitu:
a. Berorientasi Karyawan Menekankan hubungan antarpersonal; mementingkan
kebutuhan para karyawan, dan menerima perbedaan-perbedaan individual di antara
para anggota.
b. Berorientasi Produksi Seorang pemimpin yang menekankan aspek-aspek teknis
atau tugas dari suatu pekerjaan tertentu. Perhatian utama adalah penyelesaian tugas.
Tabel Manajerial
Page
9. Teori Situasional Hersey dan Blanchard

Berfokus pada kesiapan para pengikut; Mampu dan Bersedia.
Perilaku mana yang paling efektif tergantung pada kemampuan dan kesiapan pengikut.
Pada dasarnya pendekatan kepemimpinan situasional dari Hersey dan Blanchard
mengidentifikasi empat perilaku kepemimpinan yang khusus: dari sangat direktif, partisipatif,
supportif, sampai laissez-faire.
Sedangkan kesiapan dalam konteks ini adalah merujuk pada sampai dimana pengikut memiliki
kemampuan dan kesediaan untuk menyelesaikan tugas tertentu.
10. Teori Pertukaran Pemimpin-Anggota
Penciptaan kelompok-kelompok kesayangan dan kelompok-kelompok bukan kesayangan oleh
para pemimpin, bawahan-bawahan dengan status kelompok kesayangan memperoleh
penilaian kinerja yang lebih tinggi, pengantian yang lebih rendah, dan kepuasan kerja yang
lebih baik.
19
iii. Kekuatan Posisi: Tingkat pengaruh yang dimiliki oleh seorang pemimpin atas
variabel2 kuasa seperti perekrutan, pemecatan, pendisiplinan, promosi dan
kenaikan gaji
c. Mencocokkan pemimpin dan situasi Dengan mengganti pemimpin agar sesuai
dengan situasi yang ada atau dengan mengubah situasi agar sesuai dengan sang
pemimpin.
d. Evaluasi Tidak selalu penilaian responden stabil. Pada prakteknya teori ini kadang
tidak sesuai, sehingga diperlukan evaluasi.
e. Teori Sumber Daya Kognitif Peran stress sebagai salah satu bentuk situasional yang
kurang menguntungkan serta bagaimana kecerdasan dan pengalaman seorang
pemimpin mempengaruhi reaksinya terhadap stress.
Temuan-temuan dari Model Fiedler

pemilihan pemimpin atas kelompok kesayangan adalah berdasarkan karakteristik kepribadian
dan sikap yang mirip dengan pemimpin tersebut atau tingkat kompetensi yang lebih tinggi
daripada anggota-anggota bukan kesayangan.
Diagram Teori Pertukaran Anggota-Pimpinan
Page
20
11. Teori Jalan Tujuan

Teori yang mengemukakan bahwa merupakan tugas pemimpin untuk membantu para
pengikut dalam mencapai tujuan-tujuan mereka dan untuk memberi pengarahan yang
dibutuhkan dan/ atau dukungan untuk memastikan bahwa tujuan-tujuan mereka selaras
dengan tujuan umum kelompok atau organisasi.
Ada 4 perilaku pemimpin, yaitu:
a. Pemimpin yang direktif,
b. Pemimpin yang supportif,
c. Pemimpin yang partisipatif, dan
d. Pemimpin yang berorientasi pada pencapaian
12. Model Pemimpin-Partisipasi Sebuah teori kepemimpinan yang menyediakan serangkaian
peraturan untuk menentukan bentuk dan jumlah pembuatan keputusan partisipatif dalam
berbagai situasi yang berbeda.
Variabel Kemungkinan dalam Model Pemimpin-Partisipasi yang telah direvisi
BAB 13
ISU-ISU KONTEMPORER DALAM KEPEMIMPINAN
1. Teori Kepemimpinan Kontemporer
a. Pemimpin Karismatik
Kharisma merupakan anugerah atau suatu sifat tertentu dari seseorang yang
membedakan mereka dari orang kebanyakan, biasanya dipandang memiliki
keistimewaaan.
Karakter Pemimpin Kharismatik
1. Visi dan Artikulasi
2. Risiko Pribadi
3. Sensitif dengan kebutuhan bawahan
4. Perilaku yang tidak konvensional (Unik dan Inovatif)
b. Pemimpin Transaksional dan Transformasional
- Pemimpinan transaksional adalah pemimpin yang membimbing atau memotivasi
para pengikut mereka pada arah tujuan yang telah ditetapkan dengan cara
memperjelas peran dan tugas mereka.
- Pemimpin transformasional adalah menginspirasi para pengikutnya untuk
mengeyampingkan kepentingan pribadi mereka demi kebaikan organisasi dan
mereka mampu memiliki pengaruh yang luar biasa pada diri para pengikutnya.
c. Pemimpin Autentik
- Mengenal betul diri mereka, sangat memahami keyakinan dan nilai-nilai yang
dianutnya serta bertindak berdasarkan niai dan keyakinan tersebut secara
terbuka dan jujur, Etis dan dipercaya oleh bawahannya.
- Kepercayaan merupakan ekspektasi bahwa orang lain tidak akan (melalui katakata atau tindakan dan kebijakan) bertindak secara opportunistik.
Page
3. Cara Menemukan Dan Menciptakan Pemimpin Yang Efektif

Ada 2 cara dalam menemukan dan menciptakan pemimpin yang efektif, yaitu:
- Seleksi, contohnya : ujian, tes kepribadian, wawancara
- Pelatihan, Pelatihan dapat mengajarkan keterampilan implementasi, dapat
mengajarkan keahlian seperti membangun kepercayaan dan mentoring,
pemimpin juga bisa diajari keahlian untuk menganalisis situasi.
21
2. Peran Kepemimpinan Kontemporer

a. Kepemimpinan Tim
Peran pemimpin tim : penghubung dengan pihak eksternal, orang yang
menyelesaikan masalah, manajer konflik dan pelatih.
b. Mentoring
Mentor adalah karyawan senior yang membantu dan mendukung karyawan yang
masih kurang berpengalaman
c. Kepemimpinan mandiri
Mentor adalah karyawan senior yang membantu dan mendukung karyawan yang
masih kurang berpengalaman
d. Kepemimpinan online
memimpin dengan mengandalkan kemajuan teknologi (digital/tertulis) dengan fisik
yang tidak harus berada di tempat
BAB 14
KEKUASAAN DAN POLITIK
Page
4. Kekuasaan Formal
a. Kekuasaan Koersif Landasan kekuasaan yang bergantung pada rasa takut.
Mengandalkan aplikasi, ancaman aplikasi, sanksi fisik yang menimbulkan rasa sakit,
menimbulkan frustasi melalui pembatasan gerak atau pengendalian paksa terhadap
kebutuhan dasar fisiologis atau keamanan.
b. Kekuasaan Imbalan Kepatuhan yang dicapai berdasarkan kemampuan
memberikan imbalan yang dipandang bernilai oleh orang lain. Berlawanan dengan
kekuasaan koersif.
c. Kekuasaan Legitimasi Kekuasaan yang diterima oleh seseorang karena posisinya
dalam hierarki formal sebuah organisasi. Perlambang kewenangan formal untuk
mengendalikan dan memanfaatkan sumber-sumber daya organisasi. Mencangkup
penerimaan wewenang suatu jabatan oleh anggota-anggota dalam sebuah organisasi.
5. Kekuasaan Pribadi
a. Kekuasaan Karena Keahlian Pengaruh berdasarkan keterampilan atau
pengetahuan khusus.
b. Kekuasaan Rujukan Pengaruh yang didasarkan pada kepemilikan sumber daya
atau sifat-sifat pribadi yang menyenangkan dari seseorang. Berkembang dari
kekaguman terhadap orang lain dan hasrat menjadi seperti orang tersebut.
6. Kekuasaan Formal vs Pribadi. Mana yang lebih efektif? Kekuasaan Pribadi lebih efektif.
Kekuasaan pribadi lebih berkaitan dengan kepuasan karyawan terhadap penyeliaan,
komitmen keorganisasian mereka, dan kinerja mereka.
7. Penyebab Ketergantungan
a. Nilai Penting Jika tak seorangpun menginginkan yang anda miliki, ketergantungan
kepada anda tidak akan tercipta.
22
1. Kekuasaan Kemampuan yang dimiliki seseorang (individu A) untuk mempengaruhi perilaku

orang lain (individu B) sehingga orang tersebut (B) bertingkah sesuai keinginan individu A.
2. Ketergantungan Hubungan Individu B dan A ketika A memiliki sesuatu yang dibutuhkan
oleh B.
3. Kepemimpinan vs Kekuasaaan
Indikator
Kepemimpinan
Kekuasaan
Kesesuaian Tujuan
Mensyaratkan keserasian
Tidak mensyaratkan
tujuan pemimpin dengan
kesesuaian tujuan, hanya
yang dipimpin.
ketergantungan.
Arah Pengaruh
Berfokus pada pengaruh ke
Tidak meminimalkan pola
bawah kepada para
pengaruh ke samping dan ke
pengikut. Meminimalkan
atas.
pola pengaruh kesamping
dan ke atas.
Penekanan Penelitian Penelitian tentang
Mencangkup bidang yang
kepemimpinan banyak
lebih luas dan terfokus pada
menekankan tentang
taktik-taktik untuk
gaya.
memperoleh kepatuhan
anak buah.
10.
11.
12. Kekuasaan dalam kelompok Koalisi

13. Koalisi Suatu kelompok informal yang diikat bersama dengan sebuah isu yang
diperjuangkan bersama pula.
14. Ketidak seimbangan kekuasaan ditempat kerja menimbulkan Pelecehan Seksual
15. Pelecehan Seksual Segala aktivitas yang bersifat seksual yang tidak diinginkan dan
mempengaruhi pekerjaan seorang individu serta menciptakan suasana kerja yang tidak
nyaman.
16. Cara agar terhindar dari pelecehan Seksual
a. Pastikan ada kebijakan yang tepat mendefinisikan hal-hal yang merupakan pelecehan
seksual, yang memberi tahu karyawan bahwa mereka dapat dipecat karena
23
9.
Page
8.
b. Kelangkaan Kepemilikan sumber daya yang langka-dalam hal ini pengetahuanmenjadikan pemimpin bergantung pada bawahan.
c. Keadaan Tidak Tergantikan Semakin sedikit penggati yang tersedia bagi suatu
sumberdaya, semakin besar kekuasaan yang diberikan oleh kontrol atas sumber daya
tersebut.
Taktik Kekuasaan Cara individu menerjemahkan landasan kekuasaan ke dalam tindakantindakan tertentu.
Sembilan Macam Taktik Pengaruh
a. Legitimasi Mengandalkan posisi kewenangan seseorang atau menekankan bahwa
sebuah permintaan selaras dengan kebijakan atau ketentuan dalam organisasi.
b. Persuasi Rasional Menyajikan argumen-argumen logis dari berbagai bukti faktual
untuk memperlihatkan bahwa sebuah permintaan itu masuk akal.
c. Seruan Inspirasional Mengembangkan komitmen emosional dengan cara
menyerukan nilai-nilai, kebutuhan, harapan dan aspirasi dari sebuah sasaran.
d. Konsultasi Meningkatkan motivasi dan dukungan dari pihak yang menjadi sasaran
dengan cara melibatkannya dalam memutuskan bagaimana rencana atau perubahan
akan dijalankan.
e. Tukar Pendapat Memberikan imbalan kepada target atau sasaran berupa uang
atau penghargaan lain sebagai ganti karena mau menaati suatu permintaan.
f. Seruan Pribadi Meminta kepatuhan berdasarkan persahabatan atau kesetiaan.
g. Menyenangkan Orang Lain Menggunakan rayuan, pujian, atau perilaku bersahabat
sebelum membuat permintaan.
h. Tekanan Menggunakan perigatan, tuntutan tegas, dan ancaman,
i. Koalisi Meminta bantuan orang lain untuk membujuk sasaran (target) atau
menggunakan dukungan orang lain sebagai alasan agar si sasaran setuju.
Efektifitas Taktik Pengaruh Konsultansi paling efektif, Tekanan paling tidak efektif dan
sering menjadi bumerang.
Taktik yang seharusnya dipilih menurut arah pengaruh
Pengaruh ke Atas
Pengaruh ke Bawah
Pengaruh ke Samping
Persuasi Rasional
Persuasi Rasional
Persuasi Rasional
Seruan Inspirasional
Konsultasi
Tekanan
Menyenangkan Orang Lain
Konsultasi
Tukar Pendapat
Menyenangkan Orang Lain
Legitimasi
Tukar Pendapat
Seruan Pribadi
Legitimasi
Koalisi
18.
19.
20.
Page
17.
melakukan pelecehan seksual semacam itu kepada karyawan lain, dan yang
menetapkan prosedur untuk menyampaikan keluhan.
b. Yaknkan karyawan bahwa mereka tidak akan menghadapi balasan jika mereka
menyampaikan keluhan mereka.
c. Selidiki setiap keluhan, ikut sertakan divisi legal dan sumber daya manusia
perusahaan.
d. Pastikan bahwa pelaku terkena sanksi atau diberhentikan.
e. Adakan seminar internal untuk membangkitkan kesadaran karyawan akan isu-isu
seputar pelecehan seksual.
Perilaku Politik Kegiatan yang tidak dipandang sebagai bagian dari peran formal seseorang
dalam organisasi, tetapi yang mempengaruhi, atau berusaha mempengaruhi, distribusi
keuntungan dan kerugian di dalam organisasi.
a. Perilaku Politik yang sah Politik sehari-hari yang normal.
b. Perilaku Politik yang tidak sah Perilaku politik berat yang menyimpang dari aturan
main yang telah ditentukan.
Faktor Perilaku Politik
a. Faktor Individu
i. Kemampuan merefleksi diri yang baik
ii. Pusat Kendali Internal
iii. Kepribadian High Mach (Lincah)
iv. Investasi Organisasi
v. Alternatif Pekerjaan yang diyakini ada
vi. Harapan akan kesuksesan
b. Faktor Organisasi
i. Realokasi Sumber Daya
ii. Peluang Promosi
iii. Tingkat kepercayaan rendah
iv. Ambiguitas Peran
v. Sistem evaluasi kinerja yang tidak jelas
vi. Praktik imbalan zero-sum (perolehan hangus karena kurang memuaskan,
memotivasi karyawan untuk menganggap bahwa tercapainya tujuan adalah
harga mati sehingga keuntungan apapun yang didapat satu orang atau
kelompok harus diperoleh dengan mengorbankan orang atau kelompok lain)
vii. Pengambilan keputusan yang demokratis
viii. Tekanan kinerja tinggi
ix. Manajer senior yang egois
Tanggapan Karyawan terhadap Politik Organisasi
a. Kepuasan Kerja Menurun
b. Kecemasan dan Stres Meningkat
c. Tingkat Perputaran Karyawan Meningkat
d. Kinerja Menurun
Perilaku Defensif Perilaku reaktif dan protektif unruk menghindari aksi disalahkan atau
perubahan.
a. Menghindari Aksi
i. Terlalu Tunduk pada AturanSecara ketat menafsirkan tanggung jawab
ii. Melempar Tanggung JawabMengalihkan tanggung jawab atas pelaksanaan
tugas atau pengambilan keputusan kepada orang lain.
iii. MembisuPura-Pura Tidak Tahu atau Pura-Pura tidak mampu.
24

iv. Mengulur-ulur WaktuMemperlama tugas sehingga terlihat sibuk.
v. MenipuBersikap mendukung di depanumum, padahal secara pribadi hanya
berbuat sedikit atau tidak berbuat sama sekali.
b. Menghindari Dipersalahkan
i. Memoles Upaya menutupi kelemahan. Secara cermat dan saksama
mendokumentasika aktivitas yang hanya memproyeksikan citra kompetensi
dan ketelitian.
ii. Bermain Aman Menghindari situasi yang menunjukan kelemahan.
Membatasi ungkapan penilaian. Mengambil posisi netral dalam konflik.
iii. Membenarkan Menyusun penjelasan-penjelasan yang mengurangi
tanggung jawab seseorang atas suatu hasil negatif dan/atau memaafkan
untuk menunjukan penyesalan.
iv. Mecari Kambing Hitam Menyalahkan hasil negatif pada faktor-faktor
eksternal yang tidak selayaknya dipersalahkan.
v. Misrepresentasi (tidak menampilkan yang sebenarnya) Manipulasi
informasi dengan distorsi, menambah-nambah biar bagus, penipuan,
presentasi selektif, atau pembingungan.
c. Menghindari Perubahan
i. Pencegahan Mencoba mencega terjadinya perubahan yang dirasa
mengancam.
ii. Perlindungan Diri Bertindak dengan berbagai cara untuk melindungi
kepentingan pribadi seseorang selama masa perubahan dengan menjaga
informasi atau sumberdaya-sumberdaya lainnya.
iii. Perilaku Defensif Perilaku reaktif dan protektif unruk menghindari aksi
disalahkan atau perubahan.
Page
25
iv. Pengaturan Kesan Proses yang dengannya individu-individu berupaya

mengendalikan kesan yang dibentuk orang lain terhadap mereka.
21. Teknik Pengelolaan Kesan
a. Keselarasan Sepakat dengan pendapat seseorang untuk mendapatkan
persetujuannya.
b. Alasan Penjelasan mengenai suatu kejadian yang menyebabkan situasi sulit dengan
maksud meminimalkan kerumitan situasi sulit tersebut.
c. Permintaan Maaf Mengakui tanggung jawab atas kejadian yang tidak diharapkan,
sekaligus minta maaf atas tindakan tersebut.
d. Promosi Diri Menyoroti sifat-sifat terbaik, meremehkan kekurangan, menonjolkan
prestasi diri sendiri.
e. Pujian Menyenangkan orang lain dengan menyebut kebaikan mereka agar diri
sendiri tampak perseptif dan disukai.
f. Sesuatu yang Menyenangkan Melakukan sesuatu yang menyenangkan seseorang
untuk mendapatkan persetujuan orang tersebut. (Apa bedanya dengan keselarasan?
Mirip sih tapi lihat contohnya di buku II hal 159)
g. Asosiasi Menaikan atau melindungi citra seseorang dengan mengatur informasi
tentang orang dan hal-hal yang dengannya orang diasosisikan.
BAB 15
KONFLIK DAN NEGOSIASI
Page
3. Jenis Konflik
a. Tugas berhubungan dengan muatan dan tujuan pekerjaan
b. Hubungan berfokus pada hubungan antarpersonal.
c. Proses berhubungan dengan bagaimana suatu pekerjaan dilaksanakan.
26
1. Definisi Konflik
a. Kreitner dan Kinicki, 2005 Konflik adalah suatu proses dimana satu pihak
menganggap bahwa pihak lain menentang atau menghalangi kepentingankepentingannya.
b. Greenberg and Baron, 2003 Konflik adalah sebuah proses dimana suatu kelompok
mempersepsikan kelompok lain akan mendapatkan atau menggunakan tindakan yang
bertentangan dengan kelompoknya.
c. Dari Buku Konflik adalah sebuah proses yang dimulai ketika suatu pihak memiliki
persepsi bahwa pihak lain telah mempengaruhi secara negatif atau akan
mempengaruhi secara negatif sesuatu yang menjadi perhatian dan kepentingan pihak
pertama.
2. Perkembangan Pemikiran tentang Konflik
Tradisional
Makhluk Hidup
Interaksionis
Pandangan terhadap Pandangan pada akhir Mendorong
perilaku kelompok pada
tahun 1940-an hingga
munculnya
konflik
tahun 1930-an dan
pertengahan 1970-an.
dengan
dasar
1940-an.
pemikiran
bahwa
Konflik adalah kejadian
kelompok
yang
Semua konflik adalah
alamiah dalam semua
harmonis
biasanya
buruk.
kelompok
dan
menjadi statis, apatis,
organisasi.
Konflik
dipandang
dan tidak tanggap
sebagai
akibat Konflik tidak dapat
terhadap
perlunya
disfungsional
dari
dihapuskan,
dan
perubahan
dan
komunkasi yang buruk,
bahkan ada saat-saat
inovasi.
tidak
adanya
ketika konflik justru
keterbukaan
dan
baik
dan Bepandangan
beberapa
konflik
kepercayaan
menguntungkan bagi
mendukung
antaranggota,
serta
kinerja kelompok.
pencapaian
tujuan
ketidakmampuan para
kelompok
dan
manajer untuk tanggap
memperbaiki
terhadap
kebutuhan
kinerjanya
(konflik
dan aspirasi karyawan
fungsional), beberapa
mereka.
bersifat destruktif dan
Konflik harus dihindari,
menghambat kinerja
dan
hanya
perlu
(konflik disfungsional).
mengarahkan perhatian
pada
sebab-sebab
konflik
serta
mengoreksi malfungsi
ini untuk memperbaiki
kinerja kelompok dan
organisasi.
Page
27
4. Tahapan Konflik
a. Potensi Pertentangan dan Ketidakselarasan
Munculnya kondisi-kondisi yang menciptakan peluang bagi pecahnya konflik.
Sumber-sumber konflik:
i. Komunikasi Terlalu banyak atau terlalu sedikit komunikasi dapat menjadi
penyebab konflik. Pemilihan saluran komunikasi dapat memengaruhi tingkat
potensi pertentangan.
ii. Struktur Ukuran dan spesialisasi bertindak sebagai daya yang merangsang
konflik. Semakin besar kelompok, semakin terspesialisasi kegiatannya,
semakin besar kemungkinan terjadinya konflik.
iii. Variabel-variabel pribadi Perbedaan jenis kepribadian, nilai-nilai yang
dianut dan emosi masing-masing individu dapat meningkatkan potensi
timbulnya konflik.
b. Kognisi dan Personalisasi
Terdapat potensi perbedaan dan ketidaksesuaian yang teraktualisasi.
Tahapan : Konflik yang dipersepsi Konflik yang dirasakan.
i. Konflik yang dipersepsi kesadaran oleh satu pihak atau lebih akan adanya
kondisi-kondisi yang yang menciptakan peluang munculnya konflik.
ii. Konflik yang dirasakan Keterlibatan emosional dalam sebuah konflik yang
menciptakan kecemasan, ketegangan, frustasi atau rasa bersalah.
c. Maksud
Maksud adalah keputusan untuk bertindak dengan cara tertentu.
Penanganan konflik:
i. Bersaing Mencapai tujuan dengan mengorbankan tujuan orang lain.
ii. Bekerjasama Menyelesaikan masalah dengan memperjelas perbedaan
daripada mengakomodasi berbagai sudut pandang.
iii. Menghindar Menarik diri dari atau menekan konflik.
iv. Akomodatif Kesediaan mengorbankan kepentingan lawannya diatas
kepentingan sendiri.
v. Kompromis Masing-masing pihak bersedia mengalah dalam satu atau
beberapa hal lain.
Dimensi Maksud Penanganan Konflik

d. Perilaku
Tahap dimana konflik terlihat jelas.
Tahapan Perilaku: Pernyataan - Aksi - Reaksi yang dibuat oleh pihak-pihak yang
berkonflik.
Semakin meningkatnya intensitas konflik semakin konflik tumbuh menjadi
disfungsional dan destruktif. Konflik yang terlalu rendah menyebabkan kelompok
menjadi stagnan.
Hubungan Konflik dengan Kinerja Kelompok/Organisasi (Ivanchevich, et. al., 2007)
Tingkat
Konflik atas
Kelompok
Rendah atau
tidak
ada
konflik
Sifat Konflik
Karakteristik
Kelompok/Organisasi
Kinerja
Disfungsional
Rendah
II
Optimal
Fungsional
III
Tinggi
Disfungsional
Adaptasi yang lambat

terhadap perubahan
Sedikit Perubahan
Apatis
Stagnansi
Gerakan positif ke arah
pencapaian tujuan
Inovasi dan perubahan
Kreativitas dan adaptasi
yang cepat terhadap
perubahan
Gangguan Berat
Mengganggu aktivitas
Sulit berkoordinasi
Kekacauan
Tinggi
Rendah
Tahap Penyelesaian Konflik

i. Pemecahan masalah Pertemuan masing-masing pihak untuk
mengidentifikasi masalah dan menyelesaikannya melalui diskusi terbuka.
ii. Tujuan superordinat Menetapkan tujuan bersama yang tidak dapat
dicapai tanpa kerja sama pihak-pihak yang berkonflik.
iii. Ekspansi sumber daya saat konflik terjadi karena kelangkaan sumberdaya,
pihak pihak yang berkonflik akan melakukan ekspansi sumber daya untuk
menciptakan solus yang saling menguntungkan.
iv. Penghindaran Penarikan diri atau penyembunyian dari konflik.
v. Memperhalus Meminimalkan perbedaan sembari menekankan
kepentingan bersama diantara pihak-pihak yang berkonflik.
vi. Berkompromi Pihak yang berkonflik menyerahkan sesuatu yang bernilai.
vii. Perintah otoritatif Manajemen menggunakan wewenang formalnyan
untuk menyelesaikan konflk kemudian menyampaikan keinginannnya kepada
pihak yang terlibat.
viii. Mengubah variabel manusia menggunakan teknik-teknik perubahan
perilaku untuk mengubah sikap dan perilaku yang menyebabkan konflik.
ix. Mengubah variabel struktural Mengubah rancangan struktur organisasi
formal dan pola-pola interaksi melalui rancang ulang pekerjaan, pemindahan,
penciptaan posisi kordinasi dan sebagainya.
Teknik Stimulasi Konflik
i.
Komunikasi Menggunakan pesan-pesan ambigu atau yang sifatnya
mengancam untuk menaikan tingkat konflik.
ii.
Memasukan orang luar Menambahkan karyawan ke suatu organisasi
yang memiliki karakter, latar belakang, nilai-nilai dan sikap yang berbeda
dari anggota yang ada.
28
Page
Situasi

iii.
iv.
7.
8.
Tujuan
Mendapatkan hasil semaksimal

mungkin
Mencapai kepuasan
belah pihak
Motivasi
Menang-Kalah
Menang-Menang
kedua
29
6.
e. Akibat
Akibat yang ditimbulkan dari sebuah konflik dapat memperbaiki kinerja (akibat
fungsional) atau malah menghambat kinerja yang ada (akibat disfungsional).
i. Akibat fungsional Akibat positif yang ditimbulkan oleh konflik fungsional.
ii. Akibat disfungsional Akibat negatif timbul akibat konflik disfungsional.
Perubahan Dalam Kelompok sebagai akibat konflik antar kelompok yang Disfungsional
(Ivanchevich, et. Al., 2007)
a. Meningatnya kohesivitas kelompok meningkatnya kohesivitas kelompok yang
menggerakan sumber daya kelompok untuk menghadapi ancaman dari luar.
b. Penekanan pada Loyalitas Saat terjadi konflik antar kelompok, kepuasan individu
menjadi tidak begitu penting dibanding dengan tujuan-tujuan kelompok.
c. Meningkatnya Kepemimpinan Autokratis ketika terjadi konflik, kelompok
cenderung mencari pemimpin yang kuat alih alih mencari pemimpin yang bersikap
demokratis.
d. Fokus pada Aktivitas saat terjadi konflik, para anggota kelompok cenderung lebih
fokus menjalankan tugas-ugas dan tidak memberikan toleransi anggota yang tidak
melaksanakan tugas dengan benar.
Perubahan Antar Kelompok sebagai akibat konflik antar kelompok yang Disfungsional
(Ivanchevich, et. Al., 2007)
a. Persepsi yang terdistorsi Saat terjadi konflik, persepsi anggota kelompok menjadi
terdistorsi, masing masing kelompok menganggap dirinya lebih penting dibanding
kelompok lain.
b. Stereotip negatif Stereotip negatif akan selalu muncul seiring dengan persepsi
yang terdistorsi. Anggota kelompok akan merasa semakin memiliki sedikit perbedaan
dalam kelompoknya sendiri dibandingkan dengan kelompok lain.
c. Menurunnya Komunikasi Menurunnya komunikasi akan berpotensi mengganggu
hubungan kerja antas kelompok yang berakibat pada menurunnya kinerja organisasi
secara keseluruhan.
Negosiasi sebuah proses dimana dua pihak atau lebih melakukan pertukaran barang atau
jasa dan berupaya untuk menyepakati nilai tukarnya.
Pendekatan Umum Negosiasi
a. Tawar menawar Distributif Negosiasi yang berusaha membagi sumberdaya yang
jumlahnya tetap. Situasi Menang-Kalah.
b. Tawar menawar Integratif Negosiasi yang mencari satu penyelesaian atau lebih
yang dapat menciptakan solusi Menang-Menang atau saling menguntungkan.
Distributif vs Integratif
Karakteristik
Distributif
Integratif
Page
5.
Restrukturisasi organisasi Menata ulang kelompok kerja, mengubah

aturan dan ketentuan, dan membuat perubahan struktural yang diperlukan
untuk menggoyang status quo.
Membuat kambing hitam menunjuk seorag pengkritik untuk secara
sengaja mendebat posisi mayoritas yang digenggam oleh kelompok.

Fokus
Posisi
Kepentingan
Kepentingan
Berlawanan
Selaras
Tingkat
berbagi
Informasi
Rendah
(Semakin
banyak
informasi diberikan, semakin
membuat kalah dalam negosiasi)
Tinggi
(Semakin
banyak
informasi diberikan, semakin
mudah mencapai kesepakatan
yang menguntungkan pihakpihak yang bernegosiasi)
Lama
Hubungan
Jangka pendek
Jangka panjang
9. Tahapan dalam Negosiasi

a. Persiapan dan Perencanaan berguna untuk memprediksi kekuatan lawan
negosiasi dan menentukan strategi terbaik dalam negosiasi guna mencapai hasil yang
diinginkan.
b. Penentuan Aturan Dasar menentukan dengan siapa kita bernegosiasi, waktu dan
tempat melakukan negosiasi, serta prosedur yang harus ditempuh saat negosiasi
menemui jalan buntu. Dalam fase ini para pihak bertukar proposal awal mereka.
c. Klarifikasi dan Justifikasi proses memaparkan, menguatkan, mengklarifikasi,
mempertahankan, dan menjustifikasi tuntutan awal.
d. Tawar menawar dan Penyelesaian masalah proses memberi dan menerima dalam
rangka mencari suatu keputusan.
e. Penutupan dan Implementasi proses memformalkan kesepakatan yang telah
dibuat serta menyusun prosedur yang diperlukan implementasi pengawasan
pelaksanaan.
10. Isu-isu dalam Negosiasi
a. Peran suasana hati dan Sifat kepribadian dalam Negosiasi Negosiasi yang
dilakukan dengan suasana hati yang positif akan menimbulkan hasil yang lebih baik
daripada yang dilakukan dengan suasana hati negatif.
b. Perbedaan gender dalam negosiasi Stereotip yang mengatakan kaum perempuan
lebih kooperatif dan menyenangkan dalam negosiasi daripada kaum laki-laki. Manajer
perempuan selalu terlihat kurang percaya diri dalam mengantisipasi negosiasi dan
lebih tidak puas dengan kinerja mereka.
c. Perbedaan kultur dalam negosiasi Konteks kultur secara signifkan mempengaruhi
jenis persiapan untuk negosiasi, penekanan relatif pada tugas dibanding hubungan
antarpersonal, taktik yang digunakan, serta jangka waktu negosiasi.
11. Peran Pokok Pihak Ketiga dalam Negosiasi
Pihak Ketiga
Sifat
Peran
Mediator
Netral
Memfasilitasi
negosiasi
dengan
menyarankan alternatif-alternatif.
Arbitrator
Netral
Memiliki Kewenangan
kesepakatan.
Page
30
menentukan

Tidak Netral
Membangun
komunikasi
perunding dengan lawannya.
antara
Konsultan
Netral
Memfasilitasi
pemecahan
masalah
melalui komunikasi dan analisis. Peran
utamanya memecahkan masalah bukan
dengan
menyelesaikan
persoalan,
melainkan memperbaiki hubunan para
pihak.
Page
31
Konsiliator
BAB 16
DASAR-DASAR STRUKTUR ORGANISASI
Page
3. Desain Organisasi
a. Struktur Sederhana
tingkat departementalisasinya rendah, rentang kendali lebar, wewenang terpusat
pada satu tangan, dan formalisasi kecil.
Kelebihan: Cepat, Fleksibel, Tidak mahal untuk dikelola, Akuntabilitas jelas
Kelemahan: Sulit dijalankan selain di organisasi kecil, Tidak memadai saat organisasi
berkembang, dapat mengakibatkan overload informasi di puncak, Sangat
berisiko (bergantung pada satu orang)
b. Birokrasi
tugas-tugas rutin dengan spesialisasi tinggi, formalisasi tinggi, departementalisasi
tinggi, wewenang terpusat, rentang kendali sempit, dan pengambilan keputusan
mengikuti rantai komando
Kelebihan:
Terstandar secara sangat efisien
Menyatukan beberapa kekhususan dalam departemen
Minim Duplikasi pada personel dan peralatan
Karyawan memiliki kesempatan bicara dengan bahasa yang sama
Berjalan cukup baik dengan manajer tingkat menengah dan bawah yang kuran
berbakat
Kelemahan:
32
1. Definisi Struktur Organisasi

Menentukan bagaimana pekerjaan dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan secara formal
2. Enam Elemen Kunci Struktur Organisasi
a. Spesialisasi Pekerjaan
mendeskripsikan sampai tingkat mana tugas dalam organisasi dipecah-pecah menjadi
pekerjaan yang terpisah-pisah
b. Departementalisasi
dasar yang dipakai dalam pengelompokkan pekerjaan sehingga tugas yang
sama/mirip dapat dikoordinasikan.
c. Rantai Komando
garis kewenangan yang tidak terputus dari puncak organisasi ke eselon terbawah dan
memperjelas siapa melapor ke siapa.
d. Rentang Kendali
jumlah bawahan yang dapat diatur oleh manajer secara efektif dan efisien.
e. Sentralisasi Dan Desentralisasi
Sentralisasi = manajer puncak yang membuat semua keputusan sedang manajer
dibawahnya hanya sekedar melaksanakan arahan manajer puncak
Desentralisasi = organisasi yang pengambilan keputusannya diberikan hingga kepada
manajer yang terdekat dengan tahap pelaksanaan
f. Formalisasi
Tingkat dimana pekerjaan dalam organisasi di standarisasi dan kadar dimana perilaku
di arahkan oleh peraturan dan prosedur.

Rentan terhadap konflik subunit
Berlebihan dalam mengikuti aturan (minim modifikasi)
c. Struktur Matriks
struktur yang menciptakan dua garis wewenang dengan menggabungkan
departementalisasi produk dan fungsional
Kelebihan:
Penyatuan para spesialis
Memfasilitasi koordinasi manakala organisasi tersebut memiliki banyak aktivitas
yang rumit dan saling tergantung
Memudahkan penempatan para spesialis secara efisien
Kelemahan:
Sulitnya mengoordinasikan tugas para spesialis fungsional yang beragam
Kebingungan yang diciptakannya
Kecenderungan untuk menumbuhkan perjuangan meraih kekuasaan
Stres yang dirasakan para individu
4. Pilihan-pilihan Desain Baru
a. Struktur Tim
Struktur ini meniadakan kendala-kendala departemental dan mendesentralisasi
pengambilan keputusan di tingkat tim kerja
b. Organisasi Virtual
Merupakan organisasi inti kecil yang menyubkontrakkan fungsi fungsi utama bisnis.
Organisasi virtual sangat sentralis dengan sedikit departementalisasi atau tidak sama
sekali
c. Organisasi Nirbatas
Organisasi nirbatas berusaha menghilangkan rantai komando, memiliki rentang
kendali tak terbatas, dan mengganti departemen dengan tim yang diberdayakan
5. Yang mempengaruhi Struktur Organisasi
Strategi
Ukuran Organisasi
Teknologi
Lingkungan
Page
33
untuk memaksimalkan kinerja dan kepuasan karyawan berbagai perbedaan

individual seperti pengalaman, kepribadian dan tugas kerja harus diperhitungkan.
Selain itu, kultur nasional mempengaruhi preferensi atas struktur
BAB 17
KULTUR ORGANISASI
Page
10. Fungsi Kultur dalam Organisasi:

a. pembatas tindakan dalam organisasi;
b. identitas organisasi;
c. penumbuh komitmen untuk mengutamakan kepentingan kelompok di atas
kepentingan pribadi;
d. penyatu organisasi/ peningkat stabilitas sistem sosial;
e. penumbuh rasa memiliki dan pengendali sikap dan perilaku karyawan.
11. Kultur sebagai Beban
a. Kultur hambatan bagi Perubahan
b. Kultur yang berhasil dan telah mengakar kuat dalam organisasi akan sulit berubah
mengikuti perubahan lingkungan.
c. Kultur hambatan bagi Keragaman
34
1. Definisi: Sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh para anggota yang membedakan
suatu organisasi dari organisasi lainnya.
2. Karakteristik Kultur Organisasi:
a. Inovasi dan keberanian mengambil resiko
b. Perhatian pada hal-hal rinci
c. Orientasi hasil
d. Orientasi orang
e. Orientasi tim
f. Keagresifan
g. Stabilitas
3. Kultur Organisasi bersifat deskriptif: Pandangan terhadap organisasi , Mendorong kerja?
Menghormati inovasi? Menekan inisiatif?
4. Kepuasan Kerja bersifat evaluatif: Respons afektif , Ekspektasi organisasi , Praktik imbalan
5. Kultur yang seragam?
a. Kultur Dominan: kultur yang mengungkapkan nilai-nilai inti yang dihayati bersama
oleh mayoritas anggota organisasi.
b. Subkultur: Kultur di dalam organisasi, biasanya didefinisikan dengan berdasarkan
departemen dan faktor geografis.
c. Nilai-nilai inti: Nilai-nilai utama atau dominan yang diterima diseluruh organisasi.
6. Ciri-ciri kultur kuat:
a. Nilai inti dipegang teguh
b. Nilai inti dijunjung tinggi secara bersama
7. Kadar kebersamaan dan intensitas yang tinggi menciptakan kendali periaku yang tinggi
8. Kultur VS Formalisasi
a. Kultur yang kuat sebagai pengganti formalisasi
b. Tujuan sama tetapi jalan yang berbeda
c. Kultur kuat tidak diperlukan formalisasi
9. Kultur Organisasi VS Kultur Nasional
Perbedaan negara Prediksi perilaku organisasi negara yang berbeda Kultur Nasional
Page
d. Kultur menuntut keseragaman, di sisi lain perlu adanya tindakan non diskriminasi
terhadap nilai-nilai kultural yang berbeda. Keragaman akan berkurang karena kultur
menuntut keseragaman.
e. Kultur hambatan bagi Akuisisi dan Merger
f. Akuisisi dan merger antara perusahaan yang memiliki kultur yang berbeda akan akan
menimbulkan permasalahan.
12. Asal Muasal sebuah Kultur
a. Pendiri merekrut dan mempertahankan karyawan yang sepikiran dan seperasaan
dengan dirinya.
b. Pendiri melakukan sosialisasi dan indokrinisasi cara pikir dan berperilaku mereka
kepada karyawan.
c. Perilaku pendiri sebagai model peran yang ditiru oleh karyawan.
13. Mempertahankan Kelangsungan Hidup Kultur
a. Seleksi
Kultur perusahaan diperkenalkan sebagai informasi awal pada tahap seleksi
karyawan, pelamar diberikan pilihan untuk menemukan kecocokan dengan nilai-nilai
kultur perusahaan. Calon Karyawan yang tidak menemukan kecocokan dengan kultur
perusahaan kemungkinan akan mundur atau tidak akan diterima oleh Perusahaan.
b. Manajemen Puncak
Tindakan Manajemen Puncak memantapkan norma-norma yang berlaku dalam
organisasi, segala perkataan, perilaku, cara berpakaian dan gaya hidup menjadi model
peran bagi karyawan. Contoh: CEO yang low profile, down to earth, sederhana namun
bersahaja akan menjadi role model bagi karyawan, hal ini menguatkan kultur
Perusahaan.
c. Sosialisasi
Organisasi membantu para karyawan baru untuk beradaptasi dengan kultur
perusahaan melalui Sosialisasi.
Proses Sosialisasi melalui tiga tahap, yakni:
1. Tahap Pra Kedatangan
Karyawan baru mempelajari semua informasi mengenai perusahaan.
2. Tahap Perjumpaan
Karyawan mengalami apa yang telah dia pelajari sebelumnya dan telah memiliki
sikap/ pemikiran mengenai harapan dan kenyataan.
3. Tahap Metamorfosis
Karyawan menguasai keterampilan-keterampilan yang dibutuhkan dalam
pekerjaan dan dapat menyesuaikan dengan nilai-nilai dan norma-norma
kelompok kerja.
14. Pilihan-pilihan Sosialisasi Karyawan Baru:
a. Formal vs Informal
Sosialisasi formal lebih disarankan pada karyawan yang tidak memiliki latar belakang
yang sama dengan pekerjaan yang akan diembannya.
b. Individual vs Kolektif
Sosialisasi sendiri-sendiri/ individual umumnya terjadi pada kantorprofesional,
namun pada Camp Militer dilakukan secara kolektif.
c. Tetap vs Variabel
Sosialisasi tetap diperlukan bila untuk kenaikan promosi terdapat serangkaian syarat
tertentu (misal: syarat waktu).
d. Berseri vs Acak
Sosialisasi berseri dilakukan dengan adanya model peran tertentu sebagai
penyemangat (contoh: proses magang dan mentoring)
35
15. Bagaimana karyawan mempelajari kultur?

a. Penceritaan Kisah
Para eksekutif senior/atasan menceritakan kisah-kisah kepada karyawan tentang
perjuangan para pendiri organisasi, pelanggaran terhadap aturan, kesuksesan yang
dimulai dari nol, pengurangan tenaga kerja, mutasi karyawan, reaksi terhadap
kesalahan masa silam, dll.
b. Ritual
Serangkaian aktivitas berulang yang memperkuat nilai-nilai dasar organisasi (sasaran
terpenting, orang penting, dan orang mana yang bisa dikeluarkan)
c. Simbol-simbol Material
Simbol material adalah pola-pola organisasi dalam membentuk karakternya yang khas
d. Bahasa
Istilah-istilah khas yang dipakai oleh organisasi tertentu untuk memberikan
penamaan(kode) terhadap suatu objek.
16. Menciptakan Kultur Organisasi yang Etis
a. Jadilah model peran yang visibel
b. Komunikasikan dengan harapan-harapan yang etis
c. Berikan pelatihan etis
d. Memberikan penghargaan atas tindakan etis dan beri hukuman terhadap tindakan
tidak etis
e. Berikan mekanisme perlindungan
17. Menciptakan Kultur Tanggap Pelanggan
Tingkat formalisasi yang
rendah
Keterampilan mendengarkan
dengan baik
18. Tindakan manajerial dalam membentuk karyawan yang memiliki kompetensi, kemampuan,
dan kemauan
a. Seleksi
b. Pelatihan dan Sosialisasi
c. Desain Struktur
d. Pemberdayaan
e. Kepemimpinan
- Evaluasi Kinerja
36
Kultur tanggap pelanggan

yang menampilkan
perilaku warga organisasi
Penguatan tingkat
formalisasi yang rendah
Page
Jenis karyawan itu

sendiri
Page
37
f. Sistem Imbalan
19. Spiritualitas Kesadaran bahwa orang memiliki kehidupan batin yang tumbuh dan
ditumbuhkan oleh pekerjaan yang bermakna yang berlangsung dalam konteks komunitas.
20. Karakteristik sebuah organisasi spiritual:
a. Kesadaran akan tujuan yang kuat
b. Fokus terhadap pengembangan individual
c. Kepecayaan dan Respek
d. Praktik kerja yang manusiawi
e. Toleransi bagi ekspresi karyawan
21. Kritik terhadap spiritualitas
a. Persoalan Ekonomi
b. Persoalan fondasi keilmuwan
c. Apakah organisasi spiritual itu valid?
BAB 18
Page
1. Tujuan dari seleksi yang efektif untuk mensesuaikan karakteristik individual (kemampuan,
pengalaman, dan semacamnya) dengan pesyaratan dalam suatu pekerjaan.
2. Cara Kerja Proses Seleksi
a. Seleksi Awal informasi pertama yang pelamar serahkan dan digunakan sebagai alat
penyaringan kasar awal untuk memutuskan apakah pelamar memenuhi kualifikasi
dasar dari pekerjaan yang ditawarkan. Formulir Aplikasi Pengecekan Latar
Belakang.
b. Seleksi Substantif merupakan inti dari proses seleksi dan didalamnya tercakup tes
tertulis, tes kinerja, dan wawancara.
i. Tes Tertulis tes kemampuan kognitif/intelegensi, tes kepribadian, tes
integritas, dan kumpulan minat.
ii. Tes Simulasi Kinerja
1. Tes percobaan kerja menciptakan tiruan miniatur dari pekerjaan
untuk mengevaluasi kemampuan kinerja dari kandidat.
2. Pusat penilaian suatu rangkaian tes simulasi kinerja yang dirancang
untuk mengevaluasi potensi manajerial dari kandidat.
iii. Wawancara
c. Seleksi Lanjutan: pemeriksaan terakhir, misal tes narkotika.
3. Program Pelatihan dan Pengembangan
a. Jenis Pelatihan
i. Kemampuan dasar membaca
ii. Keterampilan Teknis
iii. Keterampilan Antarpersonal
iv. Kemampuan Memecahkan Masalah
v. Bagaimana dengan Pelaihan Etika? -> masih diragukan apakah etika adalah
sesuatu yang dapat benar-benar diajarkan kepada orang lain.
b. Metode Pelatihan
i. Pelatihan Formal atau informal
ii. Pelatihan on-the job atau off-the job
c. Menyesuaikan pelatihan formal agar sesuai dengan gaya belajar karyawan
d. Mengevaluasi Efektivitas
4. Tujuan Evaluasi Kinerja
a. Membantu manajemen membuat keputusan sumber daya manusia secara umum.
b. Menyediakan masukan untuk berbagai keputusan penting. Mis: promosi, rotasi, dll
c. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan.
d. Menunjukkan kecakapan dan kompetensi dari karyawan yang bisa dikembangkan
melalui program pelatihan.
e. Bisa menjadi kriteria yang dengannya manajemen memvalidasi seleksi dan program
pengembangan.
f. Menyediakan umpan balik bagi karyawan tentang bagaimana organisasi melihat
kinerja mereka.
g. Dasar bagi alokasi imbalan.
5. Apa yang kita Evaluasi?
a. Hasil Pekerjaan Individual
38
KEBIJAKAN SUMBER DAYA MANUSIA DAN PRAKTIKNYA
6.
7.
8.
Page
39
9.
b. Perilaku
c. Sikap
Evaluasi Kinerja 360derajat mengumpulkan umpan balik dari semua pihak yang
berhubungan dengan karyawan.
Metode Evaluasi Kinerja
a. Esai Tertulis
b. Insiden Kritis mengevaluasi perilaku-perilaku kunci yang membedakan antara
melakukan pekerjaan secara efektif dan tiak efektif.
c. Skala Penilaia Grafis metode evaluasi di mana penilai akan menilai faktor-faktor
kinerja pada skala inkremental.
d. Skala Penilaian Perilaku Berjangkar mengombinasikan elemen utama dari
pendekatan insiden kritis dan sakala penilaian grafis.
e. Perbandingan yang dipaksakan mengevaluasi kinerja seseorang terhadap kinerja
seorang yang lain atau orang banyak.
i. Pemeringkatan Kelompok: menempatkan karyawan dalam klasifikasi khusus,
seperti kuartil.
ii. Pemeringkatan Indiviual: meranking penilaian karyawan dari yang terbaik
hingga terburuk.
Saran-saran untuk meningkatkan evaluasi kinerja
a. Gunakan beberapa penilai sekaligus
b. Evaluasi secara selektif
c. Penilaian Terlatih
d. Menyediakan Proses Bertenggat Waktu bagi Karyawan
Pelatihan Keberagaman dimaksudkan untuk menyediakan kendaraan guna meningkatkan
kesadaran dan mencermati stereotipe yang mungkin ada. Partisipan belajar untuk
menghargai perbedaan indiviual, meningkatkan pemahaman antarkultur, dan melawan
stereotipe.
BAB 19
Page
1. Kekuatan Pendorong Perubahan

a. Keadaan Angkatan Kerja
Contoh: Keragaman kultur yang lebih besar, populasi yang lebih tua, banyak karyawan
baru dengan keterampilan yang belum memadai.
b. Teknologi
Contoh: Komputer yang lebih cepat, lebih murah, dan lebih mudah dibawa
kemanapun; Pengunduhan musik secara online; Penerjemahan kode genetika
manusia.
c. Guncangan Ekonomi
Contoh: Kebangkitan dan Kejatuhan saham dot-com, Runtuhnya pasar saham 200002, Tingkat suku bunga yang sangat rendah.
d. Persaingan
Contoh: Pesaing Global, Merger dan Konsolidasi, Pertumbuhan e-commence.
e. Tren Sosial
Contoh: Ruang berbincang di Internet, Pensiunnya kaum Baby Boomers,
Meningkatnya diskon dan peritel big box.
f. Perpolitikan Dunia
Contoh: Perang Irak-AS, Pembukaan pasar di Cina, Perang melawan terorisme pasca
tragedi 11 September 2001.
2. Perubahan Membuat sesuatu berbeda.
3. Perubahan Terencana Aktivitas-aktivitas perubahan yang disengaja dan terarah pada
tujuan tertentu.
4. Agen Perubahan Orang yang bertindak selaku katalis dan memikul tanggung jawab untuk
memgelola dan mejalankan aktivitas perubahan.
5. Cara timbulnya Resistensi terhadap Perubahan
a. Terbuka Terlihat, relatif mudah ditanggulangi.
b. Implisit Tidak terlihat, sukar ditanggulangi.
c. Segera Reaksi resistan yang langsung terjadi, relatif mudah ditanggulangi.
d. Tertunda Reaksi resistan tidak langsung terjadi, sukar ditanggulangi.
6. Sumber-Sumber Resistensi
a. Individual
i. Kebiasaan Sebuah respon yang terprogram. Saat menghadapi perubahan
kecenderungan merespon sesuai cara yang biasa menjad sumber resistensi.
ii. Rasa Aman Orang yang memiliki kebutuhanakan rasa aman yang besar
cenderung menolak perubahan karena hal tersebut mengancam rasa aman
mereka.
iii. Faktor Ekonomi Berbagai perubahan dalam pekerjaan akan menyebaban
ketakutan ekonomis, merasa tidak mampu menunaikan rutinitas baru merka
seperti standar sebelumnya, khususnya jika upah yag diterima terkait dengan
produktivitas.
iv. Takut pada hal yang belum diketahui Perubahan seperti ambiguitas dan
ketidakpastian terhadap hal yang belu diketahui.
v. Pemrosesan informasi yang selektif Individu bersalah karena secara
selektif memproses informasi guna membuat persepsi mereka tetap utuh.
40
PERUBAHAN ORGANISASI DAN MANAJEMEN STRES
Page
Mendengar apa yang ingin di dengar, mengabaikan informasi yang mengubah

dunia yang sudah mereka ciptakan.
b. Organisasional
i. Inersia Struktural Ketika terdapat perubahan, mencoba mempertahankan
stabilitas (mekanisme, prosedur, regulasi formal) yang telah ada dalam
organisasi tersebut sebagai kekuatan penyeimbang dari perubahan.
ii. Fokus Perubahan yang Terbatas Organisasi terdiri dari berbagai subsistem
yang saling bergantung, ketika perubahan terbatas pada beberapa subsistem
saja, maka perubahan tersebut akan dinafikan oleh sistem yang lebih besar.
iii. Inersia Kelompok Bila individu ingin mengubah perilaku mereka, norma
kelompok sering kali bertindak sebagai penghambat.
iv. Ancaman terhadap Keahlian Perubahan dapat mengancam dalam
kedudukan istimewa suatu kelompok ahli tertentu.
v. Ancaman terhadap Relasi Kuasa yang Sudah Mapan Setiap redistribusi
wewenang pengambilan keputusan dapat mengancam relasi kuasa yang
sudah lama ada di dalam organisasi.
vi. Ancaman terhadap Pengalokasian Sumber Daya yang Sudah Mapan
Kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dalam porsi
besar sering kali menganggap perubahan sebagai suaru ancaman dan
cenderung merasa puas atas apa yang sudah berjalan.
7. Mengatasi Resistensi terhadap Perubahan
a. Pendidikan dan Komunikasi Dengan cara melihat logika (alasan) dari suatu
perubahan. Kounikasi dapat megurangi resistensi pada dua tingkat: 1. Menghilangkan
efek dari kesalahan informasi dan komunikasi yang buruk, 2. Membantu menjual
perubahan agar semakin cepat dan mudah diterima.
b. Partisipasi Sebelum melakukan perubahan, pihak yang resisten harus
diikutsertakan dalam pengambilan keputusan, dengan asumsi akan memberikan
kontribusi yang signifikan. Keterlibatan mereka akan mengurangi resistensi,
memenangkan komitmen, dan meningkatkan mutu keputusan perubahan. Hal
negatif: potensi lahirnya solusi yang buruk dan terbuangnya banyak waktu.
c. Membangun Dukungan dan Komitmen Memompa semangat karyawan dapat
membantu mereka berkomitmen secara emosional terhadap perubahan daripada
menerima status quo.
d. Negosiasi Menawarkan sesuatu yang bernilai demi mengurangi resistensi. Negatif:
resiko agen perubahan dalam melakukan negosiasi akan mendapat tekanan dari
individu yang memiliki kuasa atau posisi tawar lebih tinggi, biaya yang dikorbankan
untuk mengurangi resistensi akibat negosiasi bisa tinggi.
e. Manipulasi dan Kooptasi Manipulasi adalah upaya untuk mempengaruhi secara
tersembunyi. Contohnya jika pemilik pabrik mengancam menutup pabrik jika
karyawan tidak menerima pemotongan gaji, jika ancaman tersebut tidak benar,
pemilik pabrik sedang melakukan manipulasi. Kooptasi adalah manipulasi sekaligus
partisipasi. Contohnya menyogok para pemimpin kelompok yang resisten dengan
memberi merka peran kunci dalam keputusan perubahan, hanya untuk mendapatkan
dukungan mereka, bukan untuk mendapatkan keputusan yang lebih baik.
f. Memilih Orang yang Menerima Perubahan Untuk dapat mengurangi resisten
dapat dipilih orang yang memiliki keprbadian yang mudah menerima dan
menyesuaikan diri dengan perubahan serta menyaring mereka yang cenderung
bereaksi emosional atau kaku terhadap perubahan. Cirinya adalah terbuka terhadap
41
Page
pengalaman, memandang positif perubahan, bersedia menerima resiko, dan fleksibel

dalam perilaku.
g. Koersi Penerapan anaman atau paksaan lagsung kepada orang-orang yang
menentang.
8. Pendekatan Mengelola Perubahan Organisasi
a. Model Tiga Tahap (Kurt Lewin)
i. Tahapan
1. Tahap 1 : Pelepasan (Unfreezing) Upaya perubahan untuk
mengatasi tekanan yang berasal dari penolakan individu dan
kesesuaian kelompok.
2. Tahap 2 : Pergerakan (Movement) Proses perubahan yang
mengubah organisasi dari status quo menjadi kondisi akhir yang
diinginkan.
3. Tahap 3 : Pembekuan Kembali (Refreezing) Intervensi untuk
mestabilkan suatu perubahan dengan cara menyeimbangkan daya
dorong dan daya hambat. Hal ini dilakukan agar perubahan tersebut
dapat bertahan seiring berjalannnya waktu dan tidak menjadi
perubahan yang berumur pendek.
ii. Cara keluar dari Status Quo
1. Daya Dorong memperbesar daya yanag menggerakkan perilaku
menjauh dari status quo.
2. Daya Hambat memperkecil daya hambat yang menghalangi
gerakan dari status qup yang ada.
3. Campuran memperbesar daya dorong sekaligus memperkecil daya
hambat.
b. Rencana Delapan Tahap (John Kotter)
i. Membangun sense of urgency dengan cara menciptakan alasan kuat yang
mendukung perubahan.
ii. Membentuk suatu koalisi sehingga memiliki kekuatan untuk mendorong
perubahan.
iii. Menciptakan suatu visi baru untuk mengarahkan perubahan dan strategi
untuk mewujudkan visi tersebut.
iv. Mengomunikasikan visi tersebut ke semua anggota organisasi.
v. Mendayai oranag lain untuk bertindak seusai visi tersebut dengan cara
menghapuskan hambatan-hambatan untuk berubah serta mendorong
mereka untuk mau mengambil risiko dan mencari solusi terhadap persoalan
secara kreatif.
vi. Merencanakan, menciptakan dan merayakan kemenangan jangka pendek
yang mengaarahkan organisasi menuju visi yang baru.
vii. Mengonsolidasi perbaikan, meninjau kembali perubahan, dan membuat
berbagai penyesuaian yang dipandang perlu dalam program-programa baru,
viii. Menjalankan perubahan dengan cara menunjukan hubungan antara perilaku
baru dan keberhasilan organisasi.
c. Riset Tindakan Suatu Proses perubahan yang didasarkan pada pengumpulan data
secara sistematis dan selanjutnya pemilihan sebuah tindakan berdasarkan yang
diindikasikan oleh data yang sudah dianalisis.
i. Tahapan
42
Page
1. Tahap 1 : Diagnosis Agen perubahan mewawancarai, mengkaji

berbagai catatan dan mendengarkan argumen karyawan.
2. Tahap 2 : Analisis Agen perubahan menyintesis berbagai informasi
kedalam keprihatinan utama, bidang masalah dan tindakan-tindakan
yang mungkin.
3. Tahap 3 : Umpan Balik Orang-orang yang dilibatkan dalam
program perubahan harus terlibat secara aktif dalam penentuan
masalah dan ikut serta dalam pencarian solusi. Umpan balik
mengatur adanya sharing informasi antar karyawan.
4. Tahap 4 : Tindakan Agen perubahan bersama karyawan
mengambil tindakan-tindakan tertentu untuk membenahi masalah
yang telah diidentifikasi.
5. Tahap 5 : Evaluasi Dengan menggunakan data awal yang
dikumpulkan sebagai benchmark (tolok ukur), perubahan apapun
berikutnya diperbandingkan dan dievaluasi.
ii. Manfaat: Terfokus pada masalah dan Resistensi minimal (karena banyak
melibatkan karyawan)
d. Pengembangan Organisasi (Organizational Development) Sekumpulan Intervensi
perubahan terencana, dibangun di atas nilai-nilai humanistik-demokratis yang
berupaya memperbaiki keefektifan organisasi dan kesejahteraan karyawan.
i. Nilai yang Mendasari Upaya OD
1. Penghormatan terhadap Manusia Manusia dipandang sebagai
makhluk yang bertanggung jawab, sadar dan memiliki kepedulian
sehingga harus diperlakukan dengan penuh martabat dan
penghormatan.
2. Kepercayaan dan Dukungan Organisasi yang efektif dan sehat
ditandai dengan kepercayaan, autentisitas, keterbukaan, dan
suasana yang mendukung.
3. Penyeimbang Kekuasaan Organisasi yang tidak efektif memberi
tekanan yang besar pada wewenang dan kendali yang bersifat
hierarkis.
4. Konfontasi Masalah tidak semestinya disembunyikan, malah
sebaiknya dikonfrontasikan secara terbuka.
5. Partisipasi Semakin banya orang yang terkena dampak perubahan
dilibatkan dalam pengambilan keputusan terkait perubahan tersebut,
akan semakin berkomitmen untuk menerapkan keputusankeputusan itu.
ii. Teknik Intervensi OD
1. Pelatihan Kepekaan Kelompok-kelompok pelatihan yang berusaha
mengubah perilaku melalui interaksi kelompok tak terstruktur.
2. Umpan
Balik
Survey
Penggunaan
kuesioner
untuk
mengidentifikasi perbedaan persepsi antaranggota, diskusi
mengikutinya dan solusi-solusi ditawarkan.
3. Konsultasi Proses Seorang konsultan membantu klien memahami
proses peristiwa yang harus dihadapinya dan untuk mengidentifikasi
proses-proses yang perlu perbaikan.
4. Pembangunan Tim Interakis yang intens antara anggota-anggota
kelompok untuk meningkatkan kepercayaan dan keterbukaan.
43
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
Page
9.
5. Pengembangan AntarKelompok Upaya-upaya OD untuk

mengubah sikap, stereotip, dan persepsi yang dimiliki satu kelompok
terhadap kelompok lain.
6. Penyelidikan Apresiatif Upaya mencari kualitas unik dan kekuatan
khusus dari suatu organisasi yang dapat diolah ebih jauh untuk
memperbaiki kinerja.
Inovasi Sebuah gagasan baru yang dijalankan untuk memprakarsai atau memperbaiki suatu
produk, proses atau layanan.
Variabel Struktur sebagai Sumber Inovasi
a. Struktur organik berpengaruh positif terhadap inovasi.
b. Masa kerja yang lama dalam manajemen berhubungan dengan inovasi.
c. Inovasi dikembangkan manakala ada sumber daya berlebih.
d. Komunikasi antarunit yang intens ada di dalam organisasi yang inovatif.
Pejuang Ide (Idea Champions) Pribadi yang memperkenalkan inovasi dan secara aktif dan
antusias mempromosikannya, membangun basis dukungan, mengatasi resistensi, dan
memastikan bahwa gagasan tersebut dijalankan.
Organisasi Pembelajar Sebuah organisasiyang telah mengembangka kapasitas untuk terus
menerus beradaptasi dan berubah.
Metode Pembelajaran
a. Lingkar Tunggal (Single-loop learning) Memperbaiki kesalahan dengan
menggunakan prosedur masa lalu dan kebijakan masa kini.
b. Lingkar Ganda (Double-loop learning) Memperbaiki kesalahan dengan
memodifikasi tujuan, kebijakan, dan prosedur standar organisasi.
Masalah Fundamental pada Organisasi Tradisional
a. Fragmentasi Penciptaan dinding dalam organisasi
b. Penekanan berlebih pada Persaingan Sering kali malah melemahkan kolaborasi
c. Sikap Reaktif Membelokan perhatian manajemen lebih terhadap pemecahan
masalah alih-alih penciptaan.
Ciri Organisai Pembelajar
a. Ada satu visi bersama yanng diyakini dan disepakati semua orang.
b. Orang meninggalkan cara pikir lama dan prosedur standar yang mereka gunakan
untuk menyelesaikan persoalan atau menjalankan pekerjaan.
c. Para anggota memahami segenap proses, aktivitas, fungsi, dan interaksi organisasi
dengan lingkungan sebagai bagian dari suatu sistem interrelasi.
d. Orang secara terbuka saling berkomunikasi (lintas batas vertikal dan horizontal) tanpa
rasa takut pada kritik atau hukuman.
e. Orang meninggalkan kepentingan pribadi mereka dan kepentinga departemen yang
terfragmentasi untuk bekerja sama mewujudkan visi organisasi.
Mengelola Pembelajaran
a. Susun Strategi
b. Rancang kembali struktur organisasi
c. Bentuk kembali kultur organisasi
Stres Sebuah kondisi dinamis dimana seorang indivdu dihadapkan pada suatu peluang,
tuntutan, atau sumber daya yang terkait dengan apa yang dihasratkan individu tersebut dan
yang hasilnya dipandang tidak pasti dan penting.
Stres berkaitan dengan Tuntutan dan Sumberdaya
a. Tuntutan Tanggung jawab, tekanan, kewajiban, ketidak pastian yang dihadapi di
tempat kerja.
44
20.
21.
22.
23.
Page
19.
b. Sumber Daya Hal-hal yang ada dalam kontrol seorang individu yang dapat
digunakannya untuk menanggapi tuntutan.
Sumber Potensi Stres
a. Faktor Lingkungan
i. Ketidakpastian ekonomi
ii. Ketidakpastian politik
iii. Perubahan teknologi
b. Faktor Organisasional
i. Tuntutan tugas
ii. Tuntutan peran
iii. Tuntutan antarpersonal
c. Faktor Personal
i. Persoalan keluarga
ii. Persoalan ekonomi
iii. Kepribadian
Perbedaan Individual
a. Persepsi
b. Pengalaman Kerja
c. Dukungan Sosial
d. Keyakinan pada Locus of ControlOrang dengan LoC internal (diri mengendalikan
kehidupan) memandang pekerjaan lebih sedikit menimbulkan stres dibandingkan
dengan individu dengan LoC eksternal (mereka dikendalikan oleh lingkungan).
e. Keyakinan Diri
f. Permusuhan
Konsekuensi Stres
a. Gejala Fisiologis
i. Sakit Kepala
ii. Tekanan Darah Tinggi
iii. Penyakit Jantung
b. Gejala Psikologis
i. Kecemasan
ii. Depresi
iii. Menurunnya tingkat kepuasan kerja
c. Gejala Perilaku
i. Produktivitas
ii. Kemangkiran
iii. Perputaran karyawan
Mengelola Stres
a. Pendekatan Individual manajemen waktu, penambahan waktu lah raga, pelatihan
relaksasi, dan perluasan jaringam dukungan sosial.
b. Pendekatan Organisasional seleksi personel dan penempatan kerja yang lebih baik,
pelatihan, penetapan tujuan yang realistis, pendesainan ulang pekerjaan,
peningkatan keterlibatan karyawan, perbaikan dalam komunikasi organisasi,
penawaran cuti panjang atau masa sabatikal kepada karyawan, dan penyelenggaraan
program-program kesejahteraan perusahaan, serta program-program kesehatan.
Program-program kesehatan Program-program yang didukung oleh organisasi yang
berfokus pada kondisi fisik dan mental karyawan secara keseluruhan.
45
Halaman ini Kosong, Bab-nya udah abis.
Page
46
Silahkan buat coret-coret atau gambar-gambar.

Perilaku Organisasi Edisi UAS Bab 12-19

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Perilaku Organisasi Edisi UAS Bab 12-19

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Lulus OB dengan Senyuman

1. Bab 9 : DASAR DASAR PERILAKU KELOMPOK

LULUS OB DENGAN SENYUMAN - SEASON FINALE

DASAR DASAR PERILAKU KELOMPOK

LULUS OB DENGAN SENYUMAN - SEASON FINALE

b. Model Ekuilibrium Tersebar (Punctuated-Equilibrium Model)

LULUS OB DENGAN SENYUMAN - SEASON FINALE

LULUS OB DENGAN SENYUMAN - SEASON FINALE

14. Konformitas Menyesuaikan perilaku seseorang agar selaras dengan norma-norma

LULUS OB DENGAN SENYUMAN - SEASON FINALE

29. Pengambilan Keputusan secara Kelompok

ii. Terdapat tekanan-tekanan konformitas dalam kelompok

LULUS OB DENGAN SENYUMAN - SEASON FINALE

LULUS OB DENGAN SENYUMAN - SEASON FINALE

LULUS OB DENGAN SENYUMAN - SEASON FINALE

5. Model Efektivitas Tim

LULUS OB DENGAN SENYUMAN - SEASON FINALE

1. Demografi Kelompok Tingkat dimana anggota-anggota suatu

iv. Evaluasi Kinerja dan Sistem Penghargaan Evaluasi dan sistem

LULUS OB DENGAN SENYUMAN - SEASON FINALE

LULUS OB DENGAN SENYUMAN - SEASON FINALE

6. Membentuk Pemain Tim

Efek dari Proses Kelompok

LULUS OB DENGAN SENYUMAN - SEASON FINALE

b. Pelatihan Berbagai Pelatihan memungkinkan karyawan memperoleh kepuasan

LULUS OB DENGAN SENYUMAN - SEASON FINALE

1. Komunikasi Transfer dan pemahaman makna.

LULUS OB DENGAN SENYUMAN - SEASON FINALE

7. Jaringan Komunikasi Informal Komunikasi antara orang-orang ya ada dalam suatu

LULUS OB DENGAN SENYUMAN - SEASON FINALE

12. Beberapa Saluran Kaya memiliki Kemampuan

9. Komunikasi Berbantuan Komputer

LULUS OB DENGAN SENYUMAN - SEASON FINALE

LULUS OB DENGAN SENYUMAN - SEASON FINALE

3. Teori Sifat Kepemimpinan (Trait Theories of Leadership)

1. Kepemimpinan (Leadership) Kemampuan untuk mempengaruhi sebuah kelompok untuk

LULUS OB DENGAN SENYUMAN - SEASON FINALE

Matriks 9-9 yang menggambarkan 81 gaya kepemimpinan yang berbeda.

LULUS OB DENGAN SENYUMAN - SEASON FINALE

9. Teori Situasional Hersey dan Blanchard

LULUS OB DENGAN SENYUMAN - SEASON FINALE

11. Teori Jalan Tujuan

LULUS OB DENGAN SENYUMAN - SEASON FINALE

3. Cara Menemukan Dan Menciptakan Pemimpin Yang Efektif

2. Peran Kepemimpinan Kontemporer

LULUS OB DENGAN SENYUMAN - SEASON FINALE

1. Kekuasaan Kemampuan yang dimiliki seseorang (individu A) untuk mempengaruhi perilaku

LULUS OB DENGAN SENYUMAN - SEASON FINALE

12. Kekuasaan dalam kelompok Koalisi

LULUS OB DENGAN SENYUMAN - SEASON FINALE

LULUS OB DENGAN SENYUMAN - SEASON FINALE

iv. Pengaturan Kesan Proses yang dengannya individu-individu berupaya

LULUS OB DENGAN SENYUMAN - SEASON FINALE

LULUS OB DENGAN SENYUMAN - SEASON FINALE

LULUS OB DENGAN SENYUMAN - SEASON FINALE

Adaptasi yang lambat

Tahap Penyelesaian Konflik

LULUS OB DENGAN SENYUMAN - SEASON FINALE

Mendapatkan hasil semaksimal

Restrukturisasi organisasi Menata ulang kelompok kerja, mengubah

LULUS OB DENGAN SENYUMAN - SEASON FINALE

9. Tahapan dalam Negosiasi

LULUS OB DENGAN SENYUMAN - SEASON FINALE

LULUS OB DENGAN SENYUMAN - SEASON FINALE